Marianne DELETANG, Senior Consultant, ATOS Fouad RWAYANE, Senior Consultant, Changepoint

1. Changepoint PPM
Retour d’expérience sur une implémentation
Marianne DELETANG, Senior Consultant, ATOS
Fouad RWAYANE, Senior Consultant, Changepoint

2. Quand le PPM entre dans la dimension décisionnelle
• Le décisionnel au service du
pilotage des activités :
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o
o
Arbitrer les projets en lien avec la
stratégie
Gérer les budget
Allouer les ressources
• Illustration au travers :
o
o
d’un Cas concret client
de la solution Changepoint avec :



son moteur de workflow intégré
son BI intégré
le support de la mobilité

3. Atos Worldwide
Un acteur international
•
Chiffre d’affaires en 2012 de 8,8 milliards d’euros
•
76.400 collaborateurs répartis dans 47 pays
•
Groupe coté sur le marché Eurolist de Paris
•
Exerce ses activités sous les noms d’Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos
Worldline et Atos Worldgrid
•
Partenaire informatique international des Jeux Olympiques depuis 1992 et des Jeux
Paralympiques depuis 2002

4. Le contexte Client
Un premier besoin est identifié .... Comment anticiper tous les
faits générateurs de coûts ? et ...
• impact sur la capacité à faire
• impact sur les ressources matérielles
• impact sur la roadmap globale

5. Oui mais …
Comment anticiper tous les faits générateurs de coûts si on n’a pas :
• Un reporting en temps réel sur l’ensemble des activités en
cours (projets/hors projets)
• La possibilité de simuler l’impact sur la capacité à faire
• La possibilité d’étudier les arbitrages possibles avant de les
mettre en place effectivement
• La possibilité de maintenir une roadmap au fil de l’eau tenant
compte des priorisations

6. En bref …

7. La synthèse de l’étude
•
Besoin de gérer les demandes et les projets de manière
centralisée pour :



anticiper correctement les besoins
mieux contrôler, piloter et réguler l’activité
améliorer la productivité
– mieux gérer la prise en compte des demandes
– avoir une vision réelle et consolidée de toutes les demandes
– assurer la qualité des livrables

•
optimiser les coûts
La solution intermédiaire Excel mise en place ne permet pas
de répondre aux besoins/manques exprimés ci-dessus.

8. Les bénéfices attendus
à court
• Partager un référentiel unique et commun avec une solution transverse
• Eliminer les multiples canaux pour la capture des besoins
terme
à moyen
• Réduire le nombre de projets redondants
• Accroitre la visibilité et améliorer la priorisation
• Améliorer la productivité des portefeuilles de projets
terme
à long
terme
• Anticiper les coûts projets
• Améliorer :
• l’alignement des portefeuilles avec les besoins métier et avec la stratégie d’investissement
• la gestion financière
• la gestion des ressources et des compétences

9. Le choix de la solution
Constat :
Première option :
développements
internes vs solution sur
étagère
Seconde option :
choix de la solution sur
étagère
Estimations des coûts
et délais faites à partir
de l’analyse de projets
similaires
A fonctionnalités
égales, même avec
paramétrages, une
solution sur étagère
revient moins cher
Les tests ont permis
d’écarter les solutions
qui ne répondaient pas
du tout aux besoins
Constat :
Choix de l’outil qui
couvre le plus de
besoins exprimés

10. Le choix de la solution
Une démarche par benchmark des outils du marché :
• Classés leaders dans les rapports analystes sur les outils PPM (CxP, Forrester,
Gartner)
• Déjà utilisés chez le client dans d’autres organisations
Un benchmark effectué avec des tests poussés :
• Sur des environnements mis à disposition par les éditeurs
• Avec des utilisateurs clés identifiés dans l’organisation
• En procédant par élimination à partir d’une short list

11. Implémentation de la solution
Un découpage fonctionnel en deux phases pour :
• Séquencer les « réflexions » fonctionnelles
• Permettre une mise en place plus rapide
• Donner plus de souplesse dans les ajustements de l’organisation
• Alléger l’implémentation globale
Une stratégie de déploiement incrémentale pour :
• Faciliter l’adoption utilisateurs
• S’assurer de l’adéquation besoins exprimés/fonctionnalités livrées
• Obtenir des résultats rapides et probants pour les utilisateurs

12. Implémentation de la solution : Retour d’expérience
Les facteurs clés de succès :
• avoir une organisation projet définie en amont avec rôles et
responsabilités (sponsor, limites des responsabilités du CdP….)
• sponsoring +++ : ne pas hésiter à COMMUNIQUER avec son sponsor
et à multiplier ses actions de sponsoring
• évangéliser, expliquer, former, animer …..
• s’assurer de la réelle adéquation entre les besoins explicites ou
implicites ET la solution proposée
• communiquer régulièrement sur l’avancement, montrer les
progrès, les acquis …
• ne pas sous-estimer le conduite du changement => le facteur
humain

13. Implémentation de la solution : les acquis
Pour répondre à la question “Qu’est ce que nous allons faire ?” nous avons mis en
place :
•
•
•
Un repository central des demandes
Une liste des projets centralisée
Un suivi de roadmap
Pour répondre à la question “Pouvons nous le faire ? ” nous avons mis à disposition :
•
•
Une solution qui fournit une visibilité de l’activité de l’organisation
Des possibilités d’outillage pour une aide à la prise de décision et l’arbitrage
Pour répondre à la question “Comment est ce que nous faisons ce que nous avons
décidé de faire? ” , la situation actuelle est la suivante:
•
•
•
Chaque entité de l’organisation a une bonne vision de ce qu’elle fait
Il y a une vision en silos mais la vision transverse cohérente reste à affiner
Le reporting concernant la vision réelle de l’activité des projets, la priorisation, l’anticipation des
dérapages projets ou de la marge restante pour absorber de nouveaux besoins, est en cours de
finalisation

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24. Questions / Réponses

25. Merci

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