Das Toyota-Prinzip begeistert seit über 50 Jahren das Management. Kundennähe, permanente Verbesserung mit schlanken, wirtschaftlichen, ressourcenschonenden Prozessen versprechen Flexibilität und Effizienz. Doch kaum ein Unternehmen hat damit nachhaltigen Erfolg. Regelmäßig tappen Unternehmen in die Lean-Falle. Die gut gemeinten Lean-Ansätze verlassen den produktionsnahen Bereich kaum und spätestens auf der Management-Ebene ist der Lean-Ansatz so verwässert, dass vom ursprünglichen Gedanken nur wenig übrig bleibt.
Denn die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens ist nicht alleine mit dem Einsatz von Methoden zu erreichen. Sie gelingt nur mit einem tief greifenden Einstellungs- und Verhaltenswandel. Das Neue zur Gewohnheit machen, die Verhaltensweisen konsequent umstellen – das ist der Schlüssel zum Erfolg.
Denkt und handelt endlich lean ! Denn Lean-Management kann man nicht einfach einführen. Lean-Management muss gelebt werden – vom Management bis in den letzten Winkel der Produktion und Administration.
Wie gelingt es aber, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu verankern? Wie schaffen es Unternehmen, in allen Abteilungen das Hamsterrad des „Trouble Shooting“ zu verlassen und Problemquellen systematisch zu identifizieren und zu eliminieren?
Antworten drauf liefern der Ingenieur Dr. Albert Hurtz und die Psychologin Daniela Best in ihrem neuen Buch. Sie zeigen, wie es gelingt, die Verhaltensweisen und Einstellungen von Führungskräften und Mitarbeitern zu verändern und Lean zu wahrem Leben zu erwecken.
4. Inhalt | 5
Inhalt
Die Autoren................................................................................................ 7
Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten................................ 9
1. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr
ausweichen .......................................................................................... 15
1.1 Der Anfangsbegeisterung folgt der Lean-Frust....................................... 16
1.2 Gründe für das Scheitern – und wie Sie es vermeiden............................. 17
2. Lean braucht den Kulturwandel – welche Kultur Sie als schlankes
Unternehmen benötigen ....................................................................... 29
2.1 Die Lean-Prinzipien im Überblick........................................................ 30
2.2 Leane Werte und Verhaltensweisen in der Unternehmenskultur
verankern........................................................................................ 35
2.3 Vom traditionellen Unternehmen zum Lean-Unternehmen....................... 38
2.4 Bestandteile einer Lean-Kultur........................................................... 40
3. Der neue Lean-Gedanke – Gewohnheiten und innere Einstellungen
nutzen................................................................................................. 45
3.1 Hintergrundwissen zum Thema ›Gewohnheiten aufbauen‹....................... 46
3.2 Merkmale von Gewohnheiten nutzen, um leane Verhaltensweisen
aufzubauen..................................................................................... 58
3.3 Acht Tipps, um Gewohnheiten aufzubauen........................................... 62
4. Lean-Leadership – Gutes will gelernt sein .............................................. 73
4.1 Was Lean-Leadership in der Praxis bedeutet.......................................... 74
4.2 Als Lean-Leader Vorbildfunktion wahrnehmen und Lean vorleben............. 83
4.3 Leane Ziele formulieren, umsetzen und die Mitarbeiter für diese
Ziele gewinnen................................................................................ 87
4.4 Mit Alltags-Coaching die Mitarbeiter jeden Tag ein Stückchen näher
an Lean heranführen......................................................................... 97
4.5 Lean als Change-Management: Veränderungen als alltägliche Aufgabe
begreifen...................................................................................... 111
4.6 Wie Führung helfen kann, Lean zur Gewohnheit zu machen................... 119
5. 5. Lean-Team – Einzelkämpfertum bekämpfen .......................................... 125
5.1 Warum Teamarbeit unerlässlich ist..................................................... 126
5.2 Lean und Teamarbeit – gemeinsam an Standards und Verbesserungen
arbeiten........................................................................................ 146
5.3 Wie Teamarbeit helfen kann, Lean zur Gewohnheit zu machen............... 165
6. Lean-Kommunikation – eine andere Kommunikation ist der beste Weg ..... 175
6.1 Den kommunikativen Blähbauch mit schlanken Gesprächsroutinen
abbauen ...................................................................................... 176
6.2 Das Visualisierungsboard: Kennzahlen und Ziele als Voraussetzung
für die Verschwendungsbeseitigung .................................................. 187
6.3 Best Practices glaubwürdig im Unternehmen kommunizieren................. 196
6.4 Mit Audits und Events Anreize für Lean schaffen ................................ 199
6.5 Mit guter Kommunikation Lean zur Gewohnheit machen ...................... 204
Statt eines Schlusswortes: Einfach mal machen! ........................................ 209
Literaturverzeichnis ................................................................................ 219
Stichwortverzeichnis ............................................................................... 221
6 | Inhalt
6. Die Autoren | 7
Die Autoren
Die Autoren arbeiten in der PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung
GmbH. Das Unternehmen besteht seit 1993 und arbeitet interdisziplinär an
vier Standorten mit dreißig Beratern und Mitarbeitern. Die PTA unterstützt
über zweihundert Unternehmen aus verschiedenen Branchen und hat sich
im Rahmen dieser über zwanzigjährigen Beratungs- und Trainingstätigkeit
als Experte für die Bereiche Lean, Leadership, Teamarbeit und Shop-Floor-
Management etabliert.
Dr. Albert Hurtz ist einer der Gründer und geschäfts-führender
Gesellschafter der PTA sowie Partner und
Projektleiter in zahlreichen Kundenprojekten. Seine
Arbeitsschwerpunkte: Shop-Floor-Management, Lean,
KVP, Teamarbeit, Coaching und Training für Führungs-kräfte,
Begleitung von Unternehmenszusammenschlüs-sen,
Kultur- und Leitbildentwicklung, Begleitung beim
Aufbau von Produktionssystemen.
Daniela Best ist seit 1999 bei der PTA und heute Ge-schäftsführerin,
Partnerin und Leiterin des Standorts
Herford. Die Diplom-Psychologin und Kommunika-tionsberaterin
und -trainerin beschäftigt sich mit den
Arbeitsschwerpunkten Team- und Gruppenarbeit,
Lean, Shop-Floor-Management, KVP und Verbesse-rungsmanagementsysteme,
Coaching für Einzelperso-nen
und Teams sowie Entwicklung und Training von
Führungskräften.
Kontakt
PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH
E-Mail: koeln@pta-team.com • Internet: www.pta-team.com
7. Vorwort –
mit Lean-Kultur erfolgreich
Zukunft gestalten
8. Im Rahmen unserer Trainings- und Beratungstätigkeit haben wir seit vie-len
Jahren mit Unternehmen zu tun, die sich mit Lean beschäftigen. Zu-nächst
haben wir uns nur am Rande damit befasst, weil unser Schwerpunkt
auf der Umsetzung einer teamorientierten Arbeitsgestaltung und der Ent-wicklung
von Führungskräften lag. Lean war zunächst nur ein Thema für
Methodenexperten, nicht für Experten für die Organisation im Unterneh-men,
für das Alltagshandeln der Führungskräfte und für das Beteiligen der
Mitarbeiter an Gestaltungsprozessen – den Schwerpunkten unserer Trai-nings-
und Beratungstätigkeit.
Abbildung 1: Methodentraining reicht nicht aus
10 | Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten
9. Doch mit der Zeit änderte sich das. Unternehmen, die sich intensiver mit
Lean auseinandersetzten, erkannten mit der Zeit, dass eine Menge mehr
nötig ist, um Lean erfolgreich im Unternehmen einzuführen, als lediglich
Mitarbeiter in Methoden zu trainieren und Experten auszubilden, die in der
Lage sind, Workshops durchzuführen.
Die Unternehmen lernten, dass Lean
• ein eminentes Führungsthema ist,
• nur mit wirklicher Beteiligung der Mitarbeiter zum dauerhaften Erfolg
wird,
• wirklicher Teamarbeit bedarf, um es nachhaltig zu etablieren,
• und ein Thema der Unternehmenskultur ist.
Und so wurde Lean zu unserem Thema.
Gewohnheiten: Schlüsselrolle bei der erfolgreichen
Umsetzung von Lean
In einer Reihe von Unternehmen haben wir den Prozess der Etablierung
von Lean unterstützt. Wir haben mit unserem Ansatz dazu beigetragen,
Lean im Unternehmen nachhaltig zu machen. Dabei wurde schnell deut-lich,
dass Lean nur dann eine Erfolgsstory wird, wenn viele Faktoren erfüllt
sind und sich alle Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen sehr
ernsthaft und dauerhaft mit Lean beschäftigen.
Eines der wichtigsten Elemente für dauerhaften Erfolg mit Lean ist Shop-
Floor-Management – ein Thema, mit dem wir uns sehr intensiv beschäftigt
haben (siehe Hurtz/Stolz 2013). Wir stellten fest, dass die wirkungsvolls-ten
Elemente des Shop-Floor-Managements darin bestehen, Routinen auf-zubauen,
zum Beispiel mithilfe von Tagesgesprächen, Gesprächskaskaden
und dem täglichen Arbeiten mit Kennzahlen. Dahinter steht die Erkennt-nis,
dass Menschen andere Verhaltensweisen viel leichter annehmen, wenn
sie täglich damit arbeiten und diese neuen Verhaltensweisen in den täg-lichen
Arbeitsablauf eingebunden sind.
Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten | 11
10. Auf diese Weise erkannten wir, dass der Aufbau von Gewohnheiten bei der
erfolgreichen Umsetzung von Lean eine Schlüsselrolle einnimmt. Routinen
entlasten uns bei der Arbeit, für ihre Anwendung brauchen wir weniger Ener-gie,
als wenn wir immer wieder bewusst und intensiv bestimmte Vorgänge
erinnern und anwenden müssen. Wir überlegten uns daher Vorgehenswei-sen,
die Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützen, Gewohnheiten
für die Umsetzung des Lean-Management-Gedankens aufzubauen.
Wir erkannten zudem, dass eine Beschäftigung mit Gewohnheiten und
Arbeitsroutinen sehr wertvoll für Unternehmen sein kann. Gewohnhei-ten
sind für Führungskräfte ein wichtiges Mittel für ein funktionierendes
Selbstmanagement. Mit den richtigen Gewohnheiten lässt sich vergleichs-weise
gut die persönliche Selbstwirksamkeit erhöhen. Gewohnheiten und
Routinen sind aber auch ein bisher unterschätztes Gestaltungsmittel für
Mitarbeiter und Organisation. Konkret: Führungskräfte, die gelernt haben,
für sich und ihre Mitarbeiter wirksame Routinen für Lean aufzubauen, sind
viel erfolgreicher als Führungskräfte, denen das nicht gelingt.
Und so ist dieses Buch entstanden, in dem wir unsere Erkenntnisse und
Erfahrungen mit Lean beschreiben.
Was Sie von diesem Buch erwarten dürfen
Sie erfahren, wie es gelingen kann, Lean zur Gewohnheit zu machen. Da-mit
zeigen wir einen Weg auf, mit dem Sie es vermeiden, in die Lean-Falle
zu geraten. Und wenn Sie leider schon in die Lean-Falle getappt sind,
erfahren Sie, wie Sie wieder herausfinden. Zunächst aber erfahren Sie im
ersten Kapitel, was konkret wir mit ›Lean-Falle‹ meinen und welche Stol-persteine
es zu umgehen gilt.
Im zweiten Kapitel beschäftigen wir uns mit den wichtigsten Lean-Prinzi-pien.
Um mit Lean die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, ist es
notwendig, dass Sie eine Lean-Kultur aufbauen und die leanen Prinzipien
in der Unternehmenskultur verankern. Das ist eine wichtige Vorausset-
12 | Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten
11. zung, um die Menschen auf dem Weg zu Lean mitzunehmen. Dabei ist es
wichtiger, sich Neues anzugewöhnen statt sich Altes abzugewöhnen – das
zeigt unser drittes Kapitel. Ihre Aufgabe als Lean-Leader besteht darin,
Ihren Mitarbeitern zu helfen, die Lean-Prinzipien zu verinnerlichen und in
ihrem Einstellungs- und Verhaltensrepertoire zu verankern. Alle Mitarbei-ter
und Führungskräfte müssen Lean zur Gewohnheit entwickeln – darum
nimmt das dritte Kapitel eine Schlüsselstellung in unserem Gedankengang
ein – und damit in diesem Buch.
Wer also Lean verwirklichen will, muss gleichermaßen ran an die Einstel-lungen
und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern. Da-rum
geht es in den Kapiteln 4 bis 6:
In Kapitel 4 geht es um die Führungsphilosophie des Lean-Managements:
In einem inspirierenden und Sinn stiftenden Umfeld unterstützen Sie Ihre
Mitarbeiter durch eine wertschätzende Führung, Lean als Gewohnheit zu
etablieren. Ein elementarer Lean-Treiber ist das Alltags-Coaching.
In Kapitel 5 befassen wir uns mit der Teamarbeit, denn diese ist nach der
Führung der zweite wichtige Erfolgsfaktor, um Lean in Ihrem Unternehmen
zu verankern. Da effektive Teamarbeit eine notwendige Bedingung für die
Umsetzung von Lean ist, beschreiben wir im fünften Kapitel deren Erfolgs-faktoren.
Und im sechsten Kapitel geht es um ein Kommunikationskonzept, mit
dem – auch die lean-relevanten – Informationen mitarbeitergerecht trans-portiert
werden können. Im Mittelpunkt stehen zum Beispiel das Tages-gespräch.
Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten | 13
12. Vielen Dank!
Bevor es losgeht, möchten wir uns noch bei den Menschen bedanken, ohne
die dieses Buch nicht hätte entstehen können. Der größte Dank gilt an
dieser Stelle unseren Kollegen in der PTA, die uns ihr Wissen und ihre Er-fahrungen
zur Verfügung gestellt haben – allen voran Ina Bruckmann und
Dr. Berthold Schwark.
Danken möchten wir an dieser Stelle auch unserer Kollegin Anuschka Hart-mann,
die in Zusammenarbeit mit Holger Nils Pohl dieses Buch mit wert-vollen
Abbildungen so abwechslungsreich gestaltet hat. Ein Dank gilt auch
Dr. Michael Madel, der uns bei den Texten unterstützt hat.
Zu danken haben wir aber auch unseren Partnern in den Unternehmen, die
wir unterstützen durften und die es uns ermöglicht haben, ständig neue
Erkenntnisse zu gewinnen und dazuzulernen.
Und schließlich danken wir unseren Familien – Oliver, Paula und Timo Best
sowie Sibille Gödde-Hurtz und Johanna Hurtz, die wieder einmal viel Ge-duld
mit uns haben mussten.
Wenn Sie Fragen, Einwände, Kommentare oder Verbesserungsvorschläge zu
unserem Buch haben, freuen wir uns über Ihr Feedback.
Der besseren Lesbarkeit wegen haben wir uns entschieden, von Kunden,
Führungskräften und Mitarbeitern zu schreiben. Aber ebenso wie bei uns,
den Autoren, in diesem Begriff natürlich auch die Autorin mitgemeint ist,
sind bei den genannten Anreden auch Kundinnen, Managerinnen und Mit-arbeiterinnen
gemeint.
Jetzt aber viel Spaß beim Lesen und Umsetzen!
Ihre Daniela Best und Ihr Albert Hurtz
14 | Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten
14. Was Sie in diesem Kapitel erfahren
• Sie erhalten einen Überblick über Stolpersteine, die Unternehmen in die
Lean-Falle geraten lassen.
• Wir zeigen Ihnen (auch in den weiteren Kapiteln dieses Buches), wie Sie es
vermeiden, in die Lean-Falle zu geraten.
1.1 Der Anfangsbegeisterung folgt der Lean-Frust
Lean ist das Erfolgsgeheimnis für Unternehmen. Toyota hat es vorgemacht.
Und so hat sich in den Köpfen eingebrannt: „Wir (über)nehmen die Me-thoden
von Toyota – und schon stellt sich der Erfolg in der Produktion
ein!“ Gegen den Erfolg gibt es schließlich keine Argumente, der Erfolg gibt
Recht. So einfach ist es natürlich nicht. Viele Unternehmen beginnen, sich
mit Lean zu beschäftigen – und sind nicht erfolgreich. Woran liegt das?
Die meisten Unternehmen beginnen damit, die sogenannten Lean-Metho-den
einzuführen. Besonders beliebt ist die Methode 5 S, eine Methode zur
besseren Arbeitsplatzgestaltung. Hierbei werden die Arbeitsplätze aufge-räumt
und neue Standards für Ordnung und Sauberkeit geschaffen. Gleich
danach führt das Unternehmen das Kanban-Prinzip ein – die Führungs-kräfte
und Mitarbeiter sind nun fleißig damit beschäftigt, Prozesse zu ana-lysieren
und zu optimieren.
Schließlich wird das Rüsten – gemeint ist die Zeit für Einstellungen und
Vorbereitungen einer Maschine, damit sie dann einen bestimmten Werkstoff
produzieren oder bearbeiten kann – optimiert und mit den Lean-Werkzeu-gen
›Total Productive Maintenance‹ oder ›Total Productive Management‹
daran gearbeitet, die Maschinenverfügbarkeit zu verbessern. Die kontinu-ierliche
Verbesserung ist ein Ansatz, der besonders viele Anhänger findet.
16 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
15. So weit, so gut. Fast immer haben diese Methoden zu Beginn Erfolg. Das
Unternehmen freut sich über messbare Verbesserungen – und so wähnt
sich die Unternehmensführung auf einem guten Weg zum leanen oder
schlanken Unternehmen. Aber die Freude währt in der Regel nicht lange.
Oft wird es schon bald mühsam, Lean stagniert und es geht nicht mehr vo-ran.
Das Engagement der Mitarbeiter lässt nach und die Ergebnisse bleiben
aus. Das Unternehmen ist in die Lean-Falle getappt.
1.2 Gründe für das Scheitern – und wie Sie
es vermeiden
Lean-Falle bedeutet, dass es trotz aller guten Absichten nicht gelungen ist,
die Ziele zu erreichen, die sich das Unternehmen bei der Einführung von
Lean gesetzt hat. Das kann ganz unterschiedliche Ursachen haben.
Lean-Falle 1: Lean geht nicht nebenher
Wer sich lediglich einige Aspekte aus dem Gesamtkonzept heraussucht und
umzusetzen versucht, wird scheitern. Lean geht nur ganz oder gar nicht.
Die Konsequenz ist, dass sich die Unternehmensleitung sehr genau über-legen
muss, was sie mit Lean erreichen will und wie es gelingen kann, im
Laufe der Zeit alle Mitarbeiter im Unternehmen in die Arbeit an der Ver-schwendungsbeseitigung
zu integrieren. Der Methodeneinsatz allein ge-nügt
nicht und wer mit dem Methodeneinsatz beginnt, zäumt das Pferd
von hinten auf.
Die Folge: Es geht nach der Einführungsphase nicht mehr weiter voran mit
Lean, die Dynamik geht verloren, der versuchte Wandel zum Lean schläft
allmählich ein.
Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 17
16. Merke
Lean ist eine Philosophie, die als Ganzes umgesetzt werden muss.
Lean-Falle 2: Übermäßige Ausweitung der Führungsspannen
und ausgedünnte Hierarchien
Als Lean in den 1990er-Jahren in Deutschland bekannt wurde, verstanden
die Unternehmensführungen vor allem, dass ›schlanke Führung‹ umgesetzt
sein müsste, um lean zu sein. In der Folge dünnten viele ihre Hierarchien
aus. In der Produktion verschwand entweder die Vorarbeiterebene oder es
wurden die Meister abgeschafft.
Die fatale Folge war, dass die Führungsspanne der verbleibenden Füh-rungskräfte
drastisch stieg und kaum noch Zeit für die Betreuung der Mit-arbeiter
blieb. Die Führungskräfte hatten also immer weniger Zeit für ihre
eigentliche Aufgabe: das Führen von Menschen.
Heute versteht man Lean auch in Deutschland besser:
• Es zeigt sich, dass eine wirkungsvolle Beseitigung von Verschwendung
im Unternehmen nur möglich ist, wenn es Führungskräfte gibt, die
sich um die Mitarbeiter kümmern und vor Ort mit ihren Mitarbeitern
gemeinsam die Prozesse verbessern.
• Auf der Ebene der Teamleiter wird die Führungsspanne in vielen Unter-nehmen
deutlich reduziert, damit wirkungsvolle Mitarbeiterführung
wieder möglich wird.
Lean-Falle 3: Lean als Insellösung der Produktion
Wenn Lean lediglich in der Produktion realisiert wird, bleibt es eine Insel im
Unternehmen. Die administrativen Bereiche bleiben außen vor und damit
können die Prinzipien von Lean nicht im Unternehmen insgesamt greifen.
18 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
17. ›Ganz oder gar nicht‹ – dieses Motto gilt auch für die Reichweite von Lean.
Selbst wenn das Unternehmen versucht, das Lean-Konzept in der Fertigung
nahezu vollständig zu verwirklichen, droht letzten Endes das Scheitern,
wenn Lean nicht konsequent im gesamten Unternehmen verwirklicht wird.
Richtig ist zwar, dass es in den Angestelltenbereichen in der Regel sehr viel
schwerer fällt, Lean einzuführen. Hier sind die Widerstände größer und die
Veränderungen, die eingeführt werden müssen, oft gravierender. Dennoch
sollte ein Unternehmen sein Lean-Vorhaben grundsätzlich überdenken,
wenn es nicht den festen Willen hat, Lean im ganzen Unternehmen zu
verankern. Das braucht viel Zeit, das kostet Geld. Aber wenn man nicht
dazu bereit ist, beides zu investieren, werden sich keine Erfolge einstellen.
Lean-Falle 4: Lean wird halbherzig begonnen
Lean erfordert den ganzen Einsatz der Geschäftsführung und der Führungs-kräfte.
Ohne deren Überzeugung wird es nicht gelingen, eine Lean-Kultur
zu etablieren.
Merke
Es ist kein Zufall, dass Lean in den Unternehmen gelingt, in denen die Füh-rungskräfte
bereits die Erfahrung gemacht haben, dass Lean funktioniert und
wie Lean funktioniert. Führungskräften, die diese Erfahrungen nicht gemacht
haben, fällt es sehr schwer, zu verstehen, worauf es wirklich ankommt.
Das bedeutet natürlich nicht, dass ein Geschäftsführer, der Lean noch
nicht kennt, von Anfang an chancenlos ist, wenn er Lean in seinem Unter-nehmen
realisieren möchte. Es bedeutet aber, dass er sich sehr genau er-kundigen
muss, was Lean bedeutet und wie Lean funktioniert.
Dazu müssen Sie heutzutage nicht mehr nach Japan fliegen und Toyota be-suchen.
Viel mehr erfahren Sie, wenn Sie in hiesige Unternehmen fahren,
die seit Jahren erfolgreich Lean praktizieren. Dort finden sich garantiert
Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 19
18. Abbildung 2: Lean muss mit voller Überzeugung aller Führungskräfte eingeführt werden
Überzeugungstäter, die auch Anfängern gerne mit Rat und Tat zur Seite
stehen und dabei beraten, wie Lean als Gesamtkonzept passend gestaltet
und eingeführt wird.
Es reicht auch nicht, (nur) Methodenexperten ins Haus zu holen, denn
Lean ist eine Philosophie und kein Methodenwerkzeugkasten. Und dar-um
benötigen Unternehmen auch Unterstützung dabei, die Lean-Kultur
in Ihrem Unternehmen heimisch zu machen und die Strategie und den
gesamten Zielprozess nach den Prinzipien von Lean zu gestalten.
20 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
19. Lean-Falle 5: Lean-Schmalspur-Führungskräfte statt echter
und überzeugter Lean-Leader
Der Absturz in die Lean-Falle ist unvermeidlich, wenn die Führungskräfte
Lean nicht vorleben. Lean umzusetzen setzt voraus, dass sich das gesamte
Management begeistert mit Lean beschäftigt und die Lean-Kultur vorlebt.
Dazu gehört auch, das coachende Führen von der Geschäftsführung bis
zum Teamleiter zu etablieren und konsequent umzusetzen. Lean findet vor
Ort statt, am Ort der Wertschöpfung. Zu Lean passen keine Führungskräfte,
die den ganzen Tag in ihrem Büro sitzen und sich mit Zahlen beschäftigen.
Zu Lean gehören zwingend Leader, die verstehen, was in den Prozessen
passiert, die täglich mit ihren Mitarbeitern sprechen und verstehen, wo
sich die Probleme verbergen. Und die sich persönlich davon überzeugen
wollen, ob die getroffenen Maßnahmen wirklich greifen, und die ihre Mit-arbeiter
aktiv dabei unterstützen, Ideen zu finden und zu verwirklichen.
Zu Lean passen auch keine Führungskräfte, die unnahbar sind. Lean erfor-dert
Leader, die klare Ziele haben und ihre Mitarbeiter für diese Ziele ge-winnen.
Lean braucht keine Führungskräfte, die nur nach Zahlen führen,
sondern Leader, die sich im Gespräch mit ihren Mitarbeitern überzeugen,
ob eine geplante Lösung wirklich funktioniert und die ihren Mitarbeitern
ein deutliches Feedback geben, ob sie zufrieden sind oder nicht. Und die
ihre Mitarbeiter ermutigen, weiter an den Problemthemen zu arbeiten und
Hilfestellung dabei geben, eine gute Lösung, ja die beste Lösung zu finden
und zu etablieren.
Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 21
20. Merke
Lean verträgt keine Führungskräfte, die mit Vorliebe die Erfolge ihrer Mit-arbeiter
als ihre eigenen deklarieren. Lean braucht Leader, die ihre Mitarbeiter
erfolgreich machen und sich darüber freuen, wenn diese Erfolg haben. Denn
Erfolg motiviert und beflügelt die Mitarbeiter zu weiteren Leistungen, die Lean
vorantreiben.
Lean-Falle 6: Die Motivation geht verloren
Häufig beobachten wir in unserer Beraterpraxis, dass Mitarbeiter nach an-fänglicher
Euphorie die Motivation verlieren, weil sie nicht erleben, dass
die erarbeiteten Maßnahmen umgesetzt werden. Zu Beginn haben viele
Mitarbeiter Berührungsängste: Lean ist anders, ganz anders. Lean bedeutet
für viele Mitarbeiter eine massive Veränderung ihres Denkens und Han-delns.
Und viele Menschen mögen Veränderungen nicht so gerne. Das Gute
an Lean ist allerdings, dass die meisten Lean-Methoden ziemlich einfach
sind und gut funktionieren. Haben die Mitarbeiter möglichst am konkre-ten
Thema gelernt, wie es funktioniert, dann wollen sie mehr davon. Sie
erleben Erfolg, der sie motiviert. Umso heftiger fällt dann die negative Re-aktion
aus, wenn sie erleben müssen, dass ihre Lösungen nicht umgesetzt
werden oder die Umsetzung elend lange dauert.
Merke
Lean verträgt keine langatmigen Prozeduren. Denn Langatmigkeit und Zähigkeit
vernichten den Elan, der Lean nach vorne treibt. Wer Menschen dazu bringen
möchte, sich auf Veränderungen einzulassen, braucht Schwung und Begeiste-rung
– und erlebbare Umsetzungserfolge.
22 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
21. Das Gute an Lean ist, dass sich Erfolge oft relativ schnell einstellen, häu-fig
in Pilotprojekten. Aber viele Unternehmen schaffen es nicht, diesen
Schwung aufrechtzuerhalten. Es wird unterschätzt, wie viele Ressourcen
erforderlich sind, um die Maßnahmen schnell umzusetzen. Und wenn die
Erfolge ausbleiben oder sie sich erst nach längerer Zeit einstellen, kriechen
die Mitarbeiter wieder in ihr Schneckenhäuschen zurück. Haben sie sich
aber wieder zurückgezogen, fällt es doppelt schwer, sie wieder herauszu-locken.
Dann wird es sehr zäh, Lean umzusetzen und es erfordert sehr viel
Energie seitens der Führungskräfte, den Prozess wieder neu anzustoßen
und mit Elan zu versehen. Was übrig bleibt, ist eine traurige Lean-Ruine.
Lean-Falle 7: Übermaß an Troubleshooting
Viele Unternehmen schaffen es nicht, das tägliche Troubleshooting zu re-duzieren
und stattdessen die systematische Verbesserung von Produktions-prozessen
voranzutreiben. Damit wird das Troubleshooting sogar zu einem
der größten Lean-Killer. Der Übergang von einer Organisation, die ganz
auf das kurzfristige Abstellen von Fehlern und Problemen konzentriert ist,
zu einem Unternehmen, in dem Probleme systematisch analysiert und die
Ursachen der Probleme nachhaltig abgestellt werden, ist sehr schwierig. Es
ist wie ein Teufelskreis, aus dem die Mitarbeiter nur sehr schwer heraus-kommen,
zumal sehr oft die langjährigen Mitarbeiter tief sitzende Automa-tismen
im Umgang mit den Fehlern entwickelt haben und sich deshalb sehr
schwer damit tun, Probleme gründlich zu analysieren und an die Wurzeln
heranzugehen.
Das wiegt umso schwerer, wenn auch die Führungskräfte solche tief sit-zenden
Automatismen im Umgang mit Fehlern ausgebildet haben. Eine gut
funktionierende Lean-Kultur braucht aber saubere Prozesse und Standards,
die von allen Führungskräften und Mitarbeitern eingehalten werden.
Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 23
22. Abbildung 3:
Raus aus dem Teufelskreis
›Troubleshooting‹
Lean-Falle 8: Lean bleibt Stückwerk und Spielwiese von
Lean-Coaches
Die Lean-Falle droht auch dann, wenn Lean nur ein Projekt bleibt und
nicht zum durchgängigen Programm für das gesamte Unternehmen erho-ben
wird. Die meisten Unternehmen starten den Weg in Lean mit einem
Projekt. Das ist zunächst einmal sinnvoll, weil im Projekt die vielfältigen
Anforderungen der Einführung von Lean am ehesten zu bewältigen sind.
Aber das Unternehmen muss rechtzeitig dafür sorgen, dass der Übergang
vom Projekt zum Programm gelingt. Lean muss zum Normalfall werden,
zum gelebten Alltag für alle Mitarbeiter und Führungskräfte. Gelingt dies
nicht, werden die Lean-Prinzipien nicht durchgängig gelebt. Der Kraftauf-wand
nimmt zu, ist zu hoch – Lean schläft irgendwann ein.
24 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
23. In vielen Unternehmen ist Lean das Aufgabenfeld von hauptamtlichen
Lean-Coaches oder Lean-Experten. Sie kümmern sich darum, Verschwen-dungsbereiche
zu erkennen und auszumerzen. Sie sind die Methodenex-perten
und unterstützen die Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, die
Prozesse zu optimieren. Diese Kollegen sind oft sehr engagierte Mitarbeiter
und erwerben im Laufe der Zeit viel Erfahrung dabei, Verschwendung zu
reduzieren – aber:
Merke
Auf Dauer lebt Lean nur, wenn die Führungskräfte die Verantwortung für die
Optimierungsarbeit übernehmen und die Mitarbeiter mit der Zeit lernen, selbst
die Methoden anzuwenden. Bleibt dies aus, fehlen der Antrieb von innen und
die Verankerung von Lean im Verhalten aller Beteiligten.
Lean-Falle 9: Einzelkämpfertum statt Teamarbeit
Wenn Lean die Angelegenheit Einzelner bleibt, gelingt die Verankerung im
Unternehmen nicht. Ohne Teamarbeit gibt es kein auf Dauer erfolgreiches
Lean. Das beginnt bei den Führungskräften: Lean braucht Führungsteams,
die gelernt haben, vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, die ihre Konflikte
austragen und zu gemeinsamen Lösungen kommen und gemeinsame Ziele
erarbeiten, die das gesamte Unternehmen nach vorne bringen – und nicht
nur ihren eigenen Verantwortungsbereich.
Lean braucht funktionierende Teamarbeit bei den Mitarbeitern. Der Ein-zelne
kann sich noch so sehr bemühen, auf Dauer wird er mit seinen Be-mühungen
scheitern, Verschwendung zu reduzieren, wenn die anderen in
seinem Umfeld nicht mitziehen. Lean braucht daher Mitarbeiter, die ge-meinsam
an ihren Zielen arbeiten sowie gemeinsam Standards entwickeln
und einhalten wollen und können.
Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 25
24. Abbildung 4: Mit Einzelkämpfertum wird Lean nicht erfolgreich
Merke
Kontinuierliche Verbesserung gelingt nur, wenn Teams nach dem Motto ›Stärken
stärken – Schwächen schwächen‹ arbeiten und lernen, die jeweiligen Stärken
des Einzelnen im Team zu nutzen und gemeinsam dafür Sorge tragen, dass die
Schwäche des Einzelnen von anderen im Team aufgefangen wird.
26 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
25. Lean-Falle 10: Keine Automatismen und keine wirkliche
Verinnerlichung des Lean-Gedankens
Ganz entscheidend für den Absturz in die Lean-Falle ist: Lean wird nicht
zur Gewohnheit im Unternehmen, sondern bleibt ein Fremdkörper in einer
Umgebung, in der die alten Gewohnheiten weiter bestehen. Die Folge ist,
dass es nicht gelingt, die Lean-Prinzipien im Unternehmen und in den
Köpfen der Menschen zu verwurzeln.
Lean zur Gewohnheit zu machen – das ist die wichtigste Aufgabe, wenn ein
Unternehmen durch Lean auf Dauer Erfolg haben möchte.
Wir sind davon überzeugt, erst wenn Sie die Lean-Verhaltensweisen zu
Automatismen weiterentwickelt haben, lebt Lean richtig und dauerhaft.
Erst dann ist Lean Grundlage allen Denkens und Handelns im Unterneh-men.
Und erst dann stellt sich der Erfolg ein – und bleibt.
Fazit: Die Kernbotschaften des ersten Kapitels
• Es gibt viele Stolpersteine, die Sie in die Lean-Falle tappen lassen.
• Es gibt aber zugleich zahlreiche Möglichkeiten, wie es gelingen kann, diesen
Fallen zu entkommen. Erst ein durchgängiges Konzept hilft Ihnen dabei, den
Lean-Fallstricken auszuweichen.
Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 27
33. Shop-Floor-Management
Albert Hurtz, Martina Stolz
Shop-Floor-Management
Wirksam führen vor Ort
280 Seiten; 2013; 34,80 Euro
ISBN 978-3-86980-209-1; Art.-Nr.: 902
Die Führungskräfte blicken auf Zahlenwüsten und Diagramme, die Produktions-anlagen
und Prozesse kennen sie oftmals nur noch oberflächlich – Alltag in
vielen Unternehmen. Eine Folge der immer schlankeren und effizienteren Pro-duktion
und eines ausgedünnten Managements.
Lean-Produktion galt lange Jahre als das Erfolgsrezept. Doch um gerade am
Wirtschaftsstandort Deutschland auch zukünftig zu bestehen, wird es nicht
ausreichen, nur kostengünstig zu produzieren. Erfolgreich werden nur die Unter-nehmen
sein, die es langfristig schaffen, die Wertschöpfung verschwendungsfrei
und reibungslos zu gestalten.
Das kann jedoch nur gelingen, wenn das Management den Elfenbeinturm der
Führungsetage verlässt und sich dem Geschehen vor Ort annähert. Führung vor
Ort – Shop-Floor-Management – heißt die zukünftige Herausforderung. Das er-fordert
ein teils radikales Umdenken in den Führungsetagen: wirkliche Präsenz,
ein offenes Ohr für Mitarbeiter, ein Blick für Prozesse und Probleme. Erst dann
kann Führung Entscheidungen beschleunigen, Mitarbeiter zu aktiven Verbesse-rungsmanagern
machen und eine nachhaltige und strukturierte Problemlösungs-fähigkeit
etablieren.
»[...] Die Autoren dieses Buches beschwören die Anpacker-Mentalität führungs-starker
Produktionsmitarbeiter, die leider häufig wegrationalisiert wurden. [...]
Das Plädoyer für diese Shop-Floor-Manager ist durch und durch überzeugend. [...]
getAbstract empfiehlt dieses Buch innovationsfreudigen Entscheidern in Produk-tionsbetrieben.
« getAbstract (10.06.2013)
www.BusinessVillage.de
34. Gelassen gewinnen
Marting Christian Morgenstern
Gelassen gewinnen
Ab jetzt reitest du den Affen!
248 Seiten; 2014; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-238-1; Art.-Nr.: 929
Das Leben ist seit jeher stets ein Gewinnen und Verlieren: Besitz, Menschen,
Gesundheit, Leben, Zeit, Nerven, Geld … Bedingt durch die zunehmende
Schnelligkeit der heutigen Welt wird dieses Spiel mit Gewinn und Verlust immer
schneller und unberechenbarer. Das führt unser – immer noch steinzeitliches –
Gehirn an seine Grenzen. Wir fühlen uns getrieben, unzufrieden und ein nicht
enden wollendes Gefühl des »Ich muss noch etwas machen«.
Zeit, Gelassenheit als neue Überschrift für Ihr Leben zu wählen und im Kopf für
angenehme Ruhe zu sorgen. Denn mit dem gezielten Verändern des Körperzu-stands
ändert sich auch das mentale Empfinden und Ihr Gehirn beginnt, immer
weniger auf ehemalige Stressreize zu reagieren. Ab jetzt reiten Sie den inneren
Affen!
Wie das gelingt, zeigt Top-Trainer Dr. Martin Christian Morgenstern. Die Zutaten
dafür heißen gesunder Körper, gekonnte Stresssteuerung und das Loslassen von
Ängsten. Dafür müssen Sie Ihr Leben keineswegs auf den Kopf stellen, denn
Gelassenheit lässt sich handfest über ganz einfache Techniken entwickeln. So
werden Sie in wenigen Wochen zu einem gelassenen Gewinner Ihres Lebens!
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35. Digitale Innovation
Michael Wolan
Digitale Innovation
Schneller. Wirtschaftlicher. Nachhaltiger.
280 Seiten; 2013; 39,80 Euro
ISBN 978-3-86980-203-9; Art.-Nr.: 912
Unsere Wirtschaft befindet sich im radikalen Umbruch: Produkte, Serviceange-bote
und Geschäftsmodelle werden von einer massiven Welle der Digitalisierung
erfasst. Ob Energie, Gesundheit, Handel, Medien, Telekommunikation oder Fi-nanzen
– traditionelle Branchen werden sich in den nächsten zehn Jahren durch
digitale Innovation von Grund auf verändern. Gleichzeitig bietet die Digitalisie-rung
ungeahnte Chancen: Neue Milliardenmärkte entstehen.
Unternehmen können die Chancen der neuen Milliardenmärkte bestmöglich nut-zen
und gleichzeitig ihre Investitionsrisiken senken. Denn digitale Innovatio-nen
folgen eigenen Gesetzen: Mehr als 90 Prozent aller Innovationen scheitern.
Michael Wolan beschreibt über achtzig typische Innovationsbarrieren, die den
Erfolg digitaler Innovationsprojekte eindämmen. Er zeigt, warum Unternehmen
in digitalen, hoch dynamischen Märkten ein enormes Maß an Adaptivität und
Orchestrierungskompetenz brauchen.
Neben organisationalen Leitplanken und Weichenstellungen stellt Michael
Wolan seine langjährig erfolgreich in Unternehmen angewandte Methode
Pareto-Prototyping vor, mit der sich digitale Innovationen in Organisationen
schneller, wirtschaftlicher und erfolgreicher umsetzen lassen. Er gibt zudem
einen Ausblick auf zwanzig beachtenswerte Innovationsfelder der digitalen Welt
von morgen und übermorgen.
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36. Gesundes Kommunizieren
Angela Dietz
Gesundes Kommunizieren
Für ein erfolgreiches, wertschätzendes
und menschliches Miteinander
288 Seiten; 2013; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-211-4; Art.-Nr.: 910
Die Art, wie wir miteinander reden, hat großen Einfluss auf unsere
Lebensqualität. Leider verkehren wir diese Chance täglich unbewusst in ihr
Gegenteil: Kommunikation ist zu einem Krankmacher geworden. Im Job wie
zu Hause, in der Schule wie in den Medien verwenden wir unsere Kraft auf
Missverständnisse, Rechtfertigungen und kräftezehrende Monologe, anstatt
einander zuzuhören und klare, aufrichtige Botschaften auszusenden, die zu
Verständigung und Unterstützung führen. Die Wurzeln des Übels reichen bis in
unsere Erziehung und in unser Bildungssystem: Die Wenigsten haben gelernt,
wie wir aufrichtige Gespräche führen, Verantwortung für unsere Bedürfnisse
übernehmen und Wertschätzung transportieren können. Insbesondere im
Geschäftsleben ergeben wir uns in unserem Drang nach Selbstbehauptung
einem System von Unachtsamkeit, Vorwürfen und Verletzungen, das jedem
gesunden Selbstwert widerspricht.
Die gute Nachricht: Anstatt uns weiter krankzureden, können wir uns auch
gesundkommunizieren. In diesem Buch zeigt Angela Dietz, wie wir unsere
Bedürfnisse und Gefühle in die Kommunikation zurückholen und einander
wieder verantwortungsvoll begegnen können.
Ihr Konzept des gesunden Kommunizierens ergänzt das Rosenberg-Modell
der gewaltfreien Kommunikation um eine biologisch fundierte Lebenslogik,
die unser Denken und Handeln in Einklang bringt: Selbstverantwortung und
Menschlichkeit machen den Einzelnen stark, Führung effektiv und Unternehmen
erfolgreich.
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