Este documento discute os principais conceitos da gestão da qualidade, como foco no cliente, visão sistêmica de processos, melhoria contínua versus melhoria radical, e modelos de gestão da qualidade como PDCA, Kaizen, 5W2H entre outros. Além disso, aborda temas como liderança, prêmios da qualidade e atividade de caso sobre a aplicação destes conceitos em diferentes empresas.

1. TRABALHO DE GESTÃO DA QUALIDADE
Elton Luís Morato (8966916)
Gabrielle Terra Souza (8966840)
Gustavo Bressan (8967087)
Isabela Padilha (9075532)
Juliana Campos (8967024)
Leandro Lopes Matiello (8966902)
Maria Gabriela Zuttion (8561939)
Mario Campion (8967045)
Disciplina: LES0778 - Gestão da Qualidade
Docente: Hermes Moretti da Silva
Cap. 2 - Princípios da Qualidade e Modelos de Gestão

2. FOCO NO CLIENTE
 Este conceito está atrelado com dois fatores:
 Market in (entender quais são os desejos do cliente)- serviço ou produto
 Fazer com que toda a organização preocupe-se em suprir os requisitos do mercado

3. FOCO NO CLIENTE
 Quem são seus clientes?
 Como identificar requisitos dos clientes?
Aumento de
Desempenho
Acionistas
(Valor Econômico)
Agências
Reguladoras
(Responsabilidade
Social)
Clientes
(Requisitos atendidos)
Funcionários
(Recompensa Financeira)
C. De Suprimentos
(Acordos de longo
prazo)
Stakeholders
 Como avaliar o grau de atendimento dos requisitos?
 Como focar a organização para atender os requisitos?

4. FOCO NO CLIENTE
 Após responder as questões anteriores:
 Avaliar o grau de satisfação dos clientes;
 Avaliar a percepção dos clientes quanto aos serviços oferecidos;
 Procurar atender às expectativas de todos eles;
 Como focar a organização para atender os requisitos?
 Triplo papel das funções (Juran):
 Cliente interno – recebedor do fornecedor interno – informações ou materiais à serem processados;
 Processador – execução de atividades previstas;
 Fornecedores – entrega as informações ou produtos processados ao próximo cliente.
Atendem
requisitos do
cliente externo

5. VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS
 A abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados,
entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo;
Materiais
Entradas
Produto
Saídas
Agregação de valor
Recursos organizacionais
 As atividades de uma empresa podem ser
aglutinadas em processos;
 Atividades necessárias para atender o mercado são
agrupadas em processos;
 Os processos por sua vez são agrupados em uma
cadeia interna de valor, sendo uma sequência de
processos necessários para atender algo.

6. VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS
 Existe a hierarquia de processos, formando assim um conjunto de atividades, e assim por diante, formando sub-
processos;
 A cadeia interna de valor agrega diversos setores empresariais, para o desenvolvimento de um produto, a sua produção
e a entrega ao cliente externo;
 Diferentes áreas de conhecimento auxiliam para que a cadeia interna de valor chegue ao seu objetivo;
 Tal visão auxilia: diminuição de barreiras entre setores, promove integração, visão do todo e evita silos organizacionais.
Conceito Desenvolvimento Lançamento
Atividades envolvidas como: pesquisa, projeto, engenharia e liberação para fabricação.

7. VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS
 A visão sistêmica então trabalha:
 Como um conjunto de elementos interdependentes que buscam um mesmo
objetivo;
 As partes envolvidas se somam;
 A visão como conjunto realizando o produto (material ou informação) da cadeia
interna de valor.
 Gerenciando os processos vencendo as barreiras setoriais.

8. MELHORIA DE DESEMPENHO DE PRODUTOS E PROCESSOS
 Pode ser obtido através de duas abordagens:
 Melhoria radical
 Melhoria contínua

9. MELHORIA RADICAL
 É caracterizada pela ruptura com o processo atual e sua substituição por um novo processo
completamente distinto do anterior;
 Normalmente implicam em grandes investimentos e uma mudança drástica no modo de operação;
 Em geral, essas decisões são tomadas pela alta gerência, já que provoca grandes investimento e mudanças;
 Exemplos:
 BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia dos processos de negócios.
 Foi introduzido em 1990 por Michael Hameer e o seu conceito é basicamente o seguinte: “reconsideração radical de um
processo de negócios para atingir”
 ERP(Enterprise Resource Planning)
 Softwares que auxiliam na gestão dos processos organizacionais

10. MELHORIA CONTÍNUA
 É o esforço contínuo de aperfeiçoamento da qualidade, realizado no decorrer do tempo.
 Características:
 Evolução de processos, produtos e serviços com o objetivo de garantir melhores desempenhos.
 O uso da abordagem cientifica, ou seja se faz um estudo para se tomar a melhor decisão;
 É um método continuo e cíclico, depois de melhorar um processo deve-se continuar a analisá-lo e
estudá-lo, buscando melhorá-lo novamente.
 Exemplos de melhoria continua: PDCA, Kaizen, MASP, 5W2H.

11. PDCA – PLAN, DO, CHECK, ACT
 Definição: Ferramenta de qualidade usada como um processo de
melhoria contínua de processos e produtos.
 Criado por Walter Andrew Shewart e depois foi popularizado e
modificado por William Edwards Deming.
 Plan: planejar o trabalho a ser realizado através de um plano de
ação, após a identificação do problema, criar métodos para
solucionar;
 Do: o que será realizado de acordo com o plano de ação;
 Check: checagem do que foi feito, identificando a diferença entre o
realizado e o que foi planejado no plano de ação;
 Act: agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas

12. KAIZEN
 Kaizen é uma palavra em japonês que significa “mudança para melhor”
 Surgiu após a segunda Guerra Mundial, com o intuito de aumentar a produtividade e reduzir os custos, através do
melhoramento continuo no desenvolvimento das atividades.
 Alguns mandamentos do Kaizen:
 Desperdício deve ser eliminado;
 Todos os colaboradores devem estar envolvidos;
 Pode ser aplicado em qualquer lugar;
 A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante.

13. PDCA – MASP
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de melhoria que apresenta 8 etapas,
sendo que cada uma delas contribui para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e
preventivas para eliminá-los ou minimizá-los.
Identificação Observação Análise Plano de ação Ação Verificação Padronização Conclusão
Definir
claramente o
problema
Investigar
características
do problema
Descobrir causas Conceber um
plano para
bloqueio das
causas
Bloquear as
causas
Verificar se o
bloqueio foi
efetivo
Prevenção
contra o
reaparecimento
do problema
Documentação do
processo

14. 5W2H
 Surgiu no Japão, com o intuito de auxiliar a gestão da qualidade na
indústria automobilística.
 Hoje em dia atua como um mapa de atividades que auxilia na
elaboração de um plano de ação estabelecendo:
 O que vai ser feito (what);
 Porque será feito (why);
 Onde será realizado (where);
 Quando vai acontecer (when);
 Quem vai fazer (who);
 Como vai ser realizado (how);
 Quanto vai ser feito ou vai custar (how much).

15. LIDERANÇA
 Liderança é a capacidade de influencias pessoas e
empregar talento para buscar resultados;
 O líder motiva, compartilha sua visão, delega autoridade,
desenvolve pessoas e administra.
 As melhorias e foco no cliente, só irão ocorrer caso
aconteça uma liderança voltada para qualidade, em que o
líder motive os seus liderados e influencie essas pessoas a
fazerem as coisas por vontade própria e não por imposição
hierárquica.
 Funcionários motivados, permitem que se extraia o melhor
de cada um, obtendo o comprometimento de todos e
maior engajamento na organização.

16. PRÊMIOS DA QUALIDADE
 Prêmios surgem para reconhecer a qualidade e excelência:
 Geridos por órgãos governamentais – EUA
 Geridos por órgãos não governamentais – Brasil, Japão e Europa;
 Estabelecem critérios de gestão, construindo um modelo de gestão da qualidade;
 Empresas vencedoras: estão de acordo com os critérios de excelência.

17. PRÊMIOS DA QUALIDADE
 Prêmio Malcolm Baldrige:
 Objetivo: incentivar a melhoria da qualidade e competitividade da
indústria americana.
 Instituído nos EUA, em 1987
 Possui seis categorias de premiação: manufatura, serviços, pequenos
negócios, educação, serviço de saúde e sem fins lucrativos.
 Possui três conjuntos de critérios: negócio, educação ou serviço de
saúde.
 Responder as questões: liderança, planejamento estratégico, foco no
cliente, medição, analise e gestão de conhecimento, pessoas, gestão
de processos e resultados.

18. PRÊMIOS DA QUALIDADE
 Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM)
 Fundado em 1989
 Possui quatro categorias de premiação: grandes empresas, setor privado e
público ou sem fins lucrativos, e pequenas e médias empresas, também no
setor privado e público ou sem fins lucrativos.
 9 critérios chave :
 A liderança;
 A gestão do pessoal;
 A política e a estratégia;
 As parcerias e os recursos;
 Os processos;
 A satisfação do pessoal;
 A satisfação do cliente;
 A integração na colectividade;
 Os resultados operacionais.

19. PRÊMIOS DA QUALIDADE
 Prêmio Nacional da Qualidade
 Criado em 1991
 Contempla os mesmos critérios que o prêmio Malcolm Baldrige, porém, além
desses também considera o critério sociedade.
 Vencedoras de 2016
 Categoria Premiada:
 Elektro (SP) Sabesp Unidade de Negócio Sul (SP) e o Senac RS.
 Quatro organizações receberam o Destaque por Critério:
 Cemar (MA), no Critério Clientes;
 Copel Telecom (PR), EDP Bandeirante (SP) e Turbo Brasil (MG), no Critério
Processos.
 Em 2016, uma organização foi contemplada na categoria Summa cum
laude: a Eletrobrás Eletronorte - Superintendência de Geração
Hidráulica (OGH) – Unidade Tucuruí (PA) e duas foram reconhecidas na
categoria Magna cum laude: a Brasal Refrigerantes (DF) e a Volvo
Caminhões (PR).

20. PRÊMIOS DA QUALIDADE
 Prêmio Deming
 Instituído em 1951 pela JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)
 Além de empresas, também contempla indivíduos
 MEDALLA JAPONESA A LA CALIDAD.
 Toyota Motor Co., Ltd.
 Nippon Electric Co., Ltd.
 Nippon Steel Corporation.
 Aisin Seiki, Co., Ltd.
 Toyota Auto Body Co., Ltd.
 Aisin-Warner Ltd.
 The Takoaka Industrial Co., Ltd.
 Aisin Seiki, Co., Ltd.
 Aisin AW Co., Ltd.
 Aisin Chemical Co., Ltd.

21. GANHADORES DOS PRÊMIOS DE QUALIDADE

22. COMPARATIVO DOS PRÊMIOS DE QUALIDADE

23. ATIVIDADE COM O CASE
Identifique os Fundamentos da Qualidade e os Modelos de
Gestão adotados na empresa A e na empresa B.

24. ARTIGO
 Developing strategic continuous improvement capability
 John Bessant and David Francis
 Centre for Research in Innovation Management, University of Brighton, UK

25. PONTOS CHAVE
 Melhoria contínua: processo que envolve toda a organização a fim de promover inovações incrementais
 Capacidade dinâmica: caminhos, posições e processos
 Caminhos e posições como o leque de competências que a organização acumula e sua posição em particular que
é capaz de ser adotada no ambiente do seu produto/mercado
 Processos - “como as coisas são feitas nas organizações" - rotinas comportamentais específicas da firma
 CIRCA - Pesquisa em Melhoria Contínua para Vantagem Competitiva - entender os principais comportamentos que
precisam ser adquiridos pelas empresas para permitir a capacidade de realizar melhoria contínua. Inclui:
 Treinamento em processos básicos de encontrar e resolver problemas
 Treinamento em ferramentas e técnicas básicas de melhoria contínua
 Determinar veículos relevantes para permitir a melhoria contínua
 Desenvolver uma ideia de gerenciamento de sistema para receber e responder a ideias
 Desenvolver uma recompensa apropriada e sistema de reconhecimento
 Dois tipos de aprendizado:
 Ciclo único ou aprendizado adaptativo: aprender para executar comportamentos específicos de uma maneira
melhor
 Volta dupla ou aprendizado gerador: necessidade de reformular os problemas e colocar novos alvos

26. Nível Performance Prática
0 = Sem atividade de melhoria Contínua Sem impacto da melhoria contínua -resolução de problemas de modo aleatório
-sem esforços formais ou estruturados
-quebras ocasionais pontuadas por falta de participação
-resolução de problemas realizada principalmente por especialistas
-benefícios de curto prazo
-ausência de impacto estratégico
1 = Testando as ideias -Esforços mínimos e locais
-Algumas melhorias em moral e motivação
-melhoria contínua acontece como resultado dos efeitos da cura de
aprendizado associados a um novo produto ou processo - e depois é
esquecida
-ou resulta de uma intervenção de curto prazo, como um treinamento,
e leva a pequenos impactos ao redor daqueles imediatamente
ligados. Os efeitos são de curto prazo e locais
2 = Melhoria contínua estruturada e sistematizada -Efeitos a nível local
-Atividades de melhoria contínua são medidas. Ex. número de
participantes, ideias produzidas, etc.
-Efeitos da performance medida restritos aos projetos
-Impacto pequeno ou não significativo
-tentativas formais de criar e sustentar a melhoria contínua
-uso da participação
-treinamentos em ferramentas básicas de melhoria contínua
-sistema de gestão de ideias estruturado
-sistema de reconhecimento
-sempre em paralelo a um sistema de operações
-pode se estender a um trabalho entre funções mas em uma base
anterior
3 = Melhoria contínua estratégica -Desenvolvimento de política ligado localmente e no nível do projeto a
objetivos estratégicos mais amplos
-Monitoramento e medidas levam a melhorias nesses aspectos que
podem ser medidos em termos de impacto ex. redução de custos
-todos os pontos acima somados a um desdobramento formal dos
objetivos estratégicos
-monitoramento e medida da melhoria contínua contra os objetivos
-sistema 'in-line'
4 = Inovação autônoma -Benefícios estratégicos -todos os pontos acima somados à responsabilidade por mecanismos,
tempo, etc
-altos níveis de experimentação em melhoria contínua
5 = A organização que aprende -Inovação estratégica
-Habilidade para desdobrar competencias base para vantagem
competitiva
-melhoria contínua como parte da rotina
-compartilhamento do aprendizado realizado de forma automática
-todos ativamente envolvidos no processo de inovação
-inovação incremental e radical

27. EXEMPLO: INDÚSTRIA AB
 Veículos automotivos e de aeronaves
 900 veículos por dia, 2200 funcionários - 1700 diretos e 100 temporários
 Dois turnos de produção - dois modelos nas linhas de produção
 80% doas vendas no setor automotivo - primeira fonte de crescimento da empresa
 Perdas devido a alta do yen
 Estratégias
 Desenvolvimento de produtos novos, atraentes, Manter os níveis de produtividade, Reconstruir a empresa por dentro
 O que foi realizado:
 Trabalho de longo prazo em melhoria de qualidade, redução de custos, motivação dos funcionários e aumento de educação e
treinamento; Foram separadas forças tarefas para lidar com cada área; Envolvimento dos funcionários fez toda a diferença; Programa
de longo prazo incluiu o ataque simultâneo na melhora da qualidade, redução de preço, motivação de pessoal e aumento de
educação e treinamento - “zero defeitos”, “zero acidentes”, “zero paradas” e um aumento de 20% em produtividade do trabalho
 Resultados:
 Diminuição de 96% das paradas, 50% dos acionamentos da garantia, 60% de melhora na eficiência da fábrica, queda de 50% na
produtividade dos funcionários
 Metas
 Ciclo de revisão e melhoria diária; Eventos motivacionais; Atividades individuais de kaisen teian (sobre desperdícios); Kaisen em
pequenos grupos; Atividades de 5S para assegurar limpeza e ordem do local de trabalho; Análise de manutenção preventiva; Design
para manutenção; “Orientação para o zero” - intolerância ao lixo, defeitos, paradas; Abordagem passo a passoe Participação

28. EXEMPLO: INDÚSTRIA AB
Importância do visual - quadros na fábrica com datas e prazos
Treinamentos periódicos e tempo diário para melhoria de processos
Dificuldade: como processar 40 mil sugestões recebidas por mês
AB como exemplo de nível 3 de capacidade de melhoria continua
Características dessa nova abordagem incluem:
 Melhoria continua para sobrevivência, não apenas como atividade
 Lideranças estratégica e envolvimento
 Desdobramento de políticas de alvos estratégicos
 Ênfase em monitorar e medir comportamentos direcionados a melhorias
 Alinhamento de atividades de melhoria continua individuais e em grupo
 Vários programas dentro do framework estratégico
 Ajuste continuo e comunicação de alvos estratégicos

29. HABILITANDO TRANSIÇÃO DE NÍVEL 3
 Desdobramento de políticas:
 Dar possibilidades de todos se comprometerem com a resolução de problemas focados nos objetivos estratégicos
 Requer uma estratégia clara e coerente além do seu desdobramento em processos em cascata que construa o entendimento e
pertencimento dos objetivos e sub-objetivos.
 Característico de vários sistemas japoneses - quebra-se os planos trimestralmente, pilares estratégicos e projetos com metas bem
definidas e mensurareis
 Hoshin planning, how-wha charts, bowling charts and briefing groups (Shiba, Graham et al, 1993)
 Medida:
 Monitoramento e medida como chave para a melhoria
 Quebrar os objetivos em metas menores. ex. reduzir o uso de material em determinado departamento em 5%
 Gerenciamento de ideias:
 Muitas ideias e sugestões são recebidas
 Divide-se em 4 grupos:
 São levadas em consideração mas não são diretamente implementáveis
 Podem ser implementadas diretamente pelo grupo ou indivíduo que fez a sugestão
 Aquelas que requerem apoio adicional de especialistas
 Aquelas que representam projetos maiores que podem ser levados a frente por um grupo maior ou mais especializado
 Sistemas de recompensas e reconhecimento:
 Motiva os funcionários e reforça o comportamento que a organização quer implementar
 Recompensas financeiras não são a melhor opção pois fazem com que as pessoas só enviem ideias grandes
 Foco em recompensar mais o comportamento do que a ideia
 Para as ideias implementadas é realizada uma recompensa baseada no tamanho do impacto

30. HABILITANDO TRANSIÇÃO DE NÍVEL 3
Exemplo:
 Industrias Daikin - fabricante de ar condicionado
 Grupos se encontram formalmente 30 minutos duas vezes por mês, além disso há várias
atividades informais e encontros diários do grupo por 10 minutos antes de cada dia ou turno
de trabalho
 1.000 sugestões recebidas por mês são avaliadas primeiramente pelo grupo
 Ideias maiores, cerca de 3.300 por ano, ou 10 por funcionário, são avaliadas por um comitê e
recompensadas de maneira diferente
 Essas grandes ideias são incorporadas aos procedimentos padrão de modo a não
comprometer o ISO 9001, e documentadas para assegurar isso

31. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
• Consultoria em mais de 100 empresas em 10 anos;
• Mudanças fundamentais para se adequar a
mercados mais competitivos;
• Diversos portes;
• É indispensável o tempo;
• Erros críticos em qualquer uma das fases causa
impactos devastadores;
• A falta de casos em re-organizar empresas, faz
com que até especialistas cometam esses grandes
erros.

32. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#1: Não estabelecer
um Senso de Urgência
alto o suficiente
• 50% das empresas falham;
• 75% da instituição é o
ótimo;
Estabelecer um Senso
de Urgência
• Examinar o mercado;
• Identificar e discutir crises,
potenciais crises ou
oportunidades.

33. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#2: Não criar uma
Coalizão Guia
poderosa
• Deve funcionar fora da
hierarquia estabelecida;
• Não inclui todos os
executivos Seniôr;
Formar uma Coalizão
Guia poderosa
• Poder suficiente para
realizar mudança;
• Encorajar o grupo a
trabalhar como uma
equipe.

34. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#3: Falta de Visão
• Sem visão temos uma
lista de projetos confusos
e projetos incompatíveis;
• Extrapola os números
presentes em planos de
5 anos;
Criar uma Visão
• Direciona o esforço de
mudança;
• Ajuda a desenvolver
estratégias.

35. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#4: Sub-comunicando a
visão
• Transformação é impossível
até que os colaboradores
estejam dispostos a fazer
sacrifícios;
• Ação e palavras devem estar
em sinergia.
Comunicar a Visão
• Usar todos os canais
possíveis;
• Especialmente os menos
utilizados.

36. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#5: Não remover
obstáculos para a nova
Visão
• Comunicar não basta;
• Se o problema for uma pessoa,
ela deve ser trata desde o
começo de maneira justa e de
acordo com a nova Visão.
Empoderar pessoas para
agir em nome da Visão
• Se livrar de obstáculos;
• Mudar sistemas e estruturaras
antiquadas.
• Encorajar a tomada de risco e
ideias ousadas.

37. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#6: Não criar vitórias de
curto-prazo
• As pessoas desistem ou mudam de
lado;
• Após as vitórias ocorrerem, os
resultados não são ambíguos, mas
sim incontestáveis;
• Impede a queda do Senso de
Urgência.
Planejar e Criar vitórias de
curto-prazo
• Aumentos de performance visíveis;
• Recompensa e reconhecimento
individuais.

38. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#7: Cantar vitória antes do
tempo
• Tudo pode se perder se as mudanças
não estiverem profundamente
enraizadas na cultura;
• A vitória prematura abra margem para a
volta da tradição;
Consolidar mudanças e mudar
mais ainda
• Usar a credibilidade adquirida para
mudar paradigmas até então não
considerados;
• Promover demissões, contratações e
promoções;
• Revigorar o processo com novos
projetos, temas e agente de mudança;

39. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
#8: Não ancorar as
mudanças na Cultura
Organizacional
• Mostrar que as novas praticas
realmente surtiram efeito;
• Preparar a nova geração;
Institucionalizar novas
abordagens
• Articular a conexão do plano
de sucessão corporativo;
• Desenvolver os meios que
assegure a liderança de acordo
com a Visão estabelecida;

40. ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts
Fail BY JONH P. KOTTER (1995)
• Outros erros podem ocorrer, mas são estes realmente os
maiores;
• Mesmo os casos de sucesso são confusos e cheio de
surpresas;
• Essa pequena lista pode reduzir significativamente a
diferença entre sucesso e falha.

41. REFERENCIAS
 MAZZOCHI, G. SILVESTRO, C. Comparativo dos prêmios de excelência em gestão da qualidade. II
Congresso de Pesquisa e Extensão da FSG. Caxias do Sul, 2014.
 REZENDE, J. Prêmios da qualidade, uma análise comparativa entre diversas propostas de avaliação. 2010.
Disponível em
<http://www.mcampos.br/u/edicaos/joseflaviobomtemporesendepremiosdaqualidadeumaanalisecompa
rativa.pdf> Acesso em 12 de mar de 2017.
 GONZALEZ, R. V. D. MANOEL, F. M. Melhoria contínua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em
duas empresas do setor automobilístico. Produção, v. 17, n° 3, pag. 592 - 603, Set. / Dez. 2007.