Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Agile in Marketing HR Business Teams

217 views

Published on

Wie kann es gelingen, Agiles Arbeiten auch in Business-Teams wie Marketing und HR zu etablieren? Wie vertikalisieren sich Unternehmen? Wie kann Kanban als Change Management Methodik hier helfen? Und welche Anti-Patterns gibt es im Agilen Marketing/HR?

Published in: Marketing
  • Be the first to comment

Agile in Marketing HR Business Teams

  1. 1. Agilität in Business-Teams und ihre Herausforderungen Björn Scho+e, MAYFLOWER GmbH V1.1
  2. 2. I’m Björn.
 Mayflower: Agile SoHwareentwicklung und Beratung. Agiles Arbeiten seit 2005. Wir lernen immer noch.
  3. 3. WIR FÜHREN UNTERNEHMEN IN DIE ZUKUNFT - MIT MODERNER TECHNOLOGIE UND AGILER ORGANISATION
  4. 4. AGENDA • AGILE & LEAN PRINZIPIEN (JA, MUSS SEIN …) • AGIL IN MARKETING • AGIL IN HR • VERTIKALISIERUNG VON ORGANISATION • CHANGE-MANAGEMENT & KANBAN • ANTI-PATTERNS
  5. 5. Disclaimer: Don’t call it Schnitzel.
  6. 6. AGILE WERTE & PRINZIPIEN
  7. 7. A fool with a tool is sFll a fool.
  8. 8. Individuen & InterakFonen Prozesse & Tools
  9. 9. KollaboraFon m. Kunden Vertragsverhandlung
  10. 10. FunkFonierende SoTware FunkFonierende Teilergebnisse Ausführliche DokumentaFon
  11. 11. Veränderung begrüßen Pläne verfolgen
  12. 12. PRINZIPIEN VON LEAN
  13. 13. Vermeidung von Verschwendung
  14. 14. KonFnuierliche Verbesserung
  15. 15. Standardisierung: Weg mit Nicht-Wertschöpfung, Erhöhung Prozess-Stabilität
  16. 16. 0-Fehler-Prinzip
  17. 17. Flow Schneller Arbeits-InformaFons-Fluss
  18. 18. Pull sta^ Push
  19. 19. MitarbeiterorienFerung
  20. 20. Visual Management
  21. 21. ERKENNTNISSE
  22. 22. Scrum, Scrumban, Kanban, Companyban: EGAL
  23. 23. Entscheidend: 1. Baue transparente, inkrementell-adapFve Systeme.
 2. Mit Fokus auf Kunden.
 3. Organisiert anhand von Wertströmen/Wertschöpfung.
  24. 24. WichFg: Es geht um die InterakFon im und zwischen Teams.
  25. 25. Visualisiert: OrganisaFons- und KommunikaFons-Struktur sowie Problemfelder. Zusammen mit Teilnehmern aus einem OrganisaFons-Querschni^
  26. 26. AGIL IN MARKETING
  27. 27. Wertströme in Marke]ng • Recrui<ng: RecruiFng-AkFonen, Employer-Branding, … • Kunden: A^ract / Nurture (evtl. auch Close), zB Konferenz-AuTri^e, Broschüren, Blogbeiträge, … • Empowerment der Rest-Organisa<on: Interne DokumentaFon, Kundenteam-Support (zB Slides aueübschen, Vorlagen erstellen und warten, …) • Wich<g: Die Wertströme bei dir sehen anders aus als bei mir oder deinem Sitznachbarn!
  28. 28. Bauen wir also das inkrementell- adapFve MarkeFng-Team. Unsere Zutaten sind …
  29. 29. Zielmanagement • Beantwortet: „Wo wollen wir eigentlich hin?“ • Global: OKR, Kanban Flight Levels, … Alignment gegenüber der OrganisaFon • Alignment im Team: IteraFons-Ziele, zB aus agiler IteraFonsplanung oder OKR-Teamziele • (Fast) egal, welches Zielsystem du verwendest: Achte auf Bo^om-Up-Top-Down-Prinzipien für besseres Alignment
  30. 30. Plan zur Zusammenarbeit • … „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“, „Ab wann können wir Aufgaben bearbeiten?“, „Wann ist eine Aufgabe auch wirklich ferFg?“ • Working Agreement • DefiniFon of Ready • DefiniFon of Done • Teile davon auch unter Feedback von Stakeholdern erarbeiten • … moderiertes Ritual, in größeren Abständen reviewen
  31. 31. Projekt-Por^olio • Fluglevel-Sicht: Wo stehen wir mit unseren Projekten/ IniFaFven? • Projekt-Porlolio-Board: EPICs zB OpFonen für Projekte, MVPisierung, Projekt Ready, Projekt WIP, Projekt „deployed“, Projekt in Lernschleife, Done • IteraFves (Regelmäßiges) Besprechungs-Ritual mit Team, Projektverantwortlichen, Stakeholdern: Stand & Abgleich gegenüber Team-/Org-Zielen; ReflekFon aus der Lernschleife • Kümmern um Impediments, die im Projekt-Team nicht gelöst werden können (Scrum@Scale EAT-Ansatz)
  32. 32. Refinement • Regelmäßige Vorausplanung von Aufgaben in den einzelnen Projekten; Sweet spot zwischen Zuviel/Zuwenig :-) • Alle anwesend, die Wissen haben und die Aufgaben später realisieren werden/können • Erzeugen eines gemeinsamen mentalen Modells über die anstehenden Aufgaben in einem Projekt • Vorsicht: bei vielen Projekten und/oder großem Team evtl. auch Bildung von „Subteams“ mit eigenen entkoppelten Refinement-Ritualen sinnvoll (beachten: Wissensverteilung)
  33. 33. Daily / Checkin • Tägliche KoordinaFon: Wo stehen wir? Was wollen wir heute erreichen? Was behindert uns? • Ideal: Mit „walk the board“-Prinzip • AlternaFv: „Checkin“ / „Daily Huddle“, Gefahr jedoch von Verwesung im Board (-> Visual Management Prinzip gefährdet, Dark Ma^er Etablierung) • Impediments, die nicht im Team gelöst werden können, in Richtung „Porlolio-Ebene“ spielen und/oder anderweiFg eskalieren
  34. 34. Retrospek]ve / KVP • Regelmäßig besser werden • Analog wie in Scrum alle x Tage, oder zB täglich kleine Verbesserungen besprechen • Tipp: Moderator nützlich • Tipp: retromat.org für Ideen zur RetrospekFven- ModeraFon
  35. 35. (Interne) Kundenabfrage • „Liefern wir das, was du wirklich brauchst?“ • Fit for Purpose oder NPS Score • QualitaFve Fragen: • „Wie gut verstehen wir Eure Bedürfnisse?“ • „Wie gut kooperieren wir mit Euch aus Eurer Sicht?“ • „Welche Leistungen braucht Ihr von uns zukünTig?“ • regelmäßig, zB alle 6-8 Wochen
  36. 36. Weitere Tipps (I) • Pair / Mob Doing (re Pair / Mob Programming) • „Honk der Woche“: Ticketeingang beobachten • „PO-Rolle“ roFerend verteilen im 2er-Tupel • Monitoring zB mit Grafana (Website-Aufrufe, Conversions, Mailinglisten-Subscriber, …) • Spikes (aus eXtreme Programming), um Wissen zu erzeugen
  37. 37. Weitere Tipps (II) • Klassifizierung der Arbeitsaufgaben (Bug, Chore, Spike, User Story, Content, …) • Wait States sichtbar machen (zB „WaiFng for Stakeholder“-Spalte) und in RetrospekFven und Porlolio-MeeFng besprechen • Fluss-basiertes Prinzip mit Kalender- Rückwärtsrechnung kombinieren (Abgabetermine!) • Value Stream Mapping: Visualisierung des Wertstroms
  38. 38. KumulaFven Fluss beachten
  39. 39. AGIL IN HR
  40. 40. Wertströme in HR • On-/Ouoarding • Urlaubnahme/Krankheits-Management • Support bei Personalentwicklung
  41. 41. Bauen wir also das inkrementell-adapFve HR- Team. Unsere Zutaten sind …
  42. 42. … siehe MarkeFng-Beispiele. :-) Kern: Inkrementell-adapFves System bauen.
  43. 43. VERTIKALISIERUNG VON ORGANISATION
  44. 44. Was meint Ver]kalisierung? • Antwort: „BizDevSecOps“ • Wertströme idenFfizieren und sich danach ausrichten (KundenorienFerung!) • „echte“ x-funcFonal Aufstellung: MarkeFng-Leute im Produktentwicklungs-Team • Experimente definieren, global betrachten und auswerten (PDCA-Cycle) • Team-Strukturen veränderlich gestalten
  45. 45. KANBAN-DENKE ALS CHANGE- MANAGEMENT-RAHMEN
  46. 46. Was kann ich hier tun? • „Change-Team“ definieren • Ziele für den Change vornehmen • Inkrementell-adapFves System für dieses Team bauen • Regelmäßiger Review • Change „Porlolio“ Board • Abgleich mit den Zielen / Kurskorrektur • RetrospekFve/KVP im Change-Team • „Inhalieren“ agiler Prinzipien: „Kunden“-Fokus, Reduce Waste, KVP, gemeinsame Zielerreichung mit den Betroffenen
  47. 47. ANTI-PATTERNS
  48. 48. (Re)Ak]onismus • Symptom • Keine Übersicht über die laufenden und abgeschlossenen Projekte • Keine Verankerung mit den Produkt- oder Abteilungs-/Unternehmenszielen
  49. 49. (Re)Ak]onismus • Abhilfe • Porlolio-Kanban erstellen und regelmäßig darüber sprechen / es managen (auf Pull-Prinzip achten) • Ziel-Systeme etablieren (OKRs, Product Vision, IteraFons-Ziele)
  50. 50. Marke]ngOps-Abteilung • Symptom • MarkeFng agiert als Abteilung wie eine DevOps- Abteilung, völlig losgelöst von den eigentlichen (Produkt-)Teams • Es gibt keinerlei Feedback-Schleifen untereinander
  51. 51. Marke]ngOps-Abteilung • Abhilfe • Umbau „truly X-funcFonal“: Jedes Produkt-Team bekommt einen Marketer, Cross-Cuxng-Concerns werden als CoP/Gilde besprochen • MarkeFng-Leute besuchen regelmäßig die Teams und verbringen dort ihre Zeit, nehmen sich Feedback und Backlog-Ideen mit • Zu den Projekt-Porlolio-Ritualen auch Vertreter aus den (Produkt-)Teams einladen • Regelmäßiges Feedback (NPS o.ä.) zur Zusammenarbeit zwischen Business-Team und Produkt-Teams etablieren und davon lernen
  52. 52. Lonesome Marke]ng Heros • Symptom • BesFmmte Aufgaben-/Projekt-Typen (zB Design, Veranstaltung) werden immer von den gleichen Personen gemacht • Bei Ausfällen (Urlaub, Krankheit) kommt es zu Verzögerungen
  53. 53. Lonesome Marke]ng Heros • Abhilfe • Pair Doings zur Verteilung von Wissen / Auyau von Skills auch bei anderen Personen im Team • Regelmäßige Lightning-Talks / Brownbag Sessions (Wissensverteilung) • RoFerende Verantwortlichkeiten (zB wöchentlich/ monatlich) zu besFmmten Themen-/Aufgaben-Bereichen • RoFerende ModeraFon von Ritualen
  54. 54. Headless Project Mode • Symptom • Es ist unklar, was das Ziel einer IniFaFve / Projekt ist (zB Konferenz-AuTri^, RecruiFng-Maßnahme, …) • Es gibt keinen Sync mit den Bedürfnissen / Anforderungen aus den (Produkt-Teams)
  55. 55. Headless Project Mode • Abhilfe • Agile Product Vision zu Beginn eines Projekts/ IniFaFve/… gemeinsam erstellen • & regelmäßig reviewen / anpassen • Lern-Schleife nach Ende einer IniFaFve (Inspect & Adapt, auf Porlolio-Ebene)
  56. 56. Silo-Ziele • Symptom • Es gibt einen Head of „Abteilung“, der Zielvorgaben hat, die denen anderer „Abteilungen“ widersprechen • KommunikaFon zwischen Teams wird über die Abteilungsleiter geroutet
  57. 57. Silo-Ziele • Abhilfe • Abschaffen von Individual-Zielen • Etablierung gemeinsamer Ziel-Systeme (zB OKR oder andere) • Direkte KommunikaFon zwischen den Teams fördern
  58. 58. DANKE! Q&A Björn Scho^e bjoern.scho^e@mayflower.de twi^er @BjoernScho^e Xing/LinkedIn Telefon: +49-931-466216-15

×