El Gerente Efectivo

El Gt•reute EfectÍliO: Los
fuwlameutos de /tJ .
aclmiuistrncióu, el trnbn]O eu
equipo y d /itiern:go, ce; un
libro que contieneahoc;os
conceptos y herramientas para
mejorar la producllv1dad
organizacional y conocer a
fondo los de-;afíos que se
presentan al mtcrior de las
organizaciones y empresas.
I os contenidos que podrá
rcv1sar y aplicar son, entre
otros: el gerente efectivo o
director hábil y las ideas de
autoridad; así también se
analiLan a fondo los
fundamentos de la
administración, esa ciencia que
ha sido la generadora de la
gestión } dirección de
personal; también tendrá la
oportunidad de estudiar
conceptos sencillos, pero muy
aplicables en la práctica, acerca
de Las mejores formas de
trabajar en equipo y adoptar
una actitud de liderazgo
efectivo de trabajo, destinado a
lograr grandes crecimientos en
la productividad, en el
bienec.,tar y el bienser de los
colaboradores y en la mejoría
de las relaciones laborales entre
los actores del proceso
productivo.

EL GERENTE EFECTIVO:
Los fundamentos de la
administración, el trabajo en
equipo y el liderazgo
PoR LA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO Y SUS INSTITUCIONI!S

Jesús Carlos Reza Trosino
EL GERENTE
EFECTIVO:
Los fundamentos de
la administración,
el trabajo en equipo
y el liderazgo
$~
11§~ PANORAMA EDITORIAL

Para Gabriela Alexandra Ruiz Reza.
Una frescura para el alma

índice
Introducción ............................................................................................... 11
1
El gerente efectivo y el concepto de autoridad.................................... 15
El hombre como sistema biopsicosocial ........................................ 15
. . ' 16Empresas y orgamzac10n .................................................................
El concepto de autoridad ................................................................. 17
Evolución del concepto de autoridad ............................................ 20
2
El gerente efectivo y los fundamentos de la
d . . . ' 1 . . 27a mamstrac10n en as orgamzac10nes ...................................................
Concepto de administración ........................................................... 28
Evolución de la teoria administrativa ............................................ 33
Cuadro resumen de las teorías administrativas
básicas ................................................................................................. 35
Teoría científica ................................................................................. 36
Teoría humano-relacionista ............................................................. 40
Teoría estructuralista ........................................................................ 43
Teoría neohumano-rclacionista ...................................................... 44
Pragmatismo administrativo ........................................................... 48
Teorías modernas de la administración ......................................... 51
A) Calidad total ................................................................................. 52
A.l) Filosofías acerca de la calidad ............................................ 54
A.2) Coincidencias entre las distintas filosofías de
la calidad ............................................................................... 57
A.3) Control total de la calidad ................................................... 58
A.4) Principios de la calidad total .............................................. 58
A.5) Herramientas para el mejoramiento de la
cal1dad ................................................................................... 59
A.6) Círculos de calidad .............................................................. 61
A.7) Normas ISO 9000 .................................................................. 62
A.B) Proceso para la calidad ........................................................ 66
B) ~-9) Responsables de la calidad ................................................. 66
csarrollo organizacional, 0 .0.................................................. 69

8 Índice
8.1) Credo del desarrollo organizacional .................................. 72
8.2) Cambio organizacional ........................................................ 73
8.3) Cambios en sistemas orgánicos .......................................... 74
8.4) Cambio y campo de fuerzas ................................................ 74
8.5) El proceso de los cambios en las organizaciones ............. '75
8.6) Ciclo de cambio de sistemas abiertos ................................ 77
8.7) Cambios y comportamiento humano ................................ 78
8.8) Resistencia al cambio............................................................ 80
8.9) Movilización de fuentes de energía ................................... 81
8.1O) El cambio en las organizaciones, constante
permanente de nuestro tiempo .................................................. 81
Verdades del cambio y sus aplicaciones ........................................ 83
Expectativas ....................................................................................... 86
Cambio y crecimiento....................................................................... 86
Hoja de trabajo individual ............................................................... 87
Destrucción y construcción del mundo ......................................... 88
Manifestaciones de resistencia al cambio...................................... 89
Modelos para la implantación de cambios en las
organizaciones ................................................................................... 90
Intervenciones de DO para el cambio en las
organizaciones ................................................................................... 92
C) Innovaciones en el campo de la administración ..................... 93
C.1) Reingenicría .......................................................................... 94
C.2) Benchmarking ....................................................................... 95
C.3) Empowerment ...................................................................... 96
C.4) Outsoursing ........................................................................... 97
C.S) Downsizing ........................................................................... 97
C.6) La quinta disciplina .............................................................. 97
C.7) Teoría sistémica o de los sistemas .................................... 101
Puntos sobresalientes del enfoque de sistemas .......................... 102
Características del enfoque de sistemas ...................................... 103
Elementos de un sistema .............................................................. 103
Tipos de sistemas ............................................................................ 104
D) Proceso administrativo/antecedentes históricos................... 108
0.1) Concepto del proceso administrativo ............................. 109
0.2) Etapas del proceso administrativo .................................. 111
E) Teoría de la organización/fundamentos ................................. 117
E.l) tipos de organización ......................................................... 120
Resumen del capítulo .............................................................................. 122
Referencias b'bl' 'f' d 1 'tul 1261 1ogra 1cas e cap1 o .................................................
Bibliografía del capítulo.......................................................................... 130

Índice 9
3
El gerente efectivo, el trabajo en equipo y el liderazgo .................. 131
PRIMERA PARTE
Antecedentes del trabajo en equipo ............................................. 132
Definiciones de grupo y equipo ................................................... 133
Cuestionario para la verificación de la formación de
equipos de trabajo en las empresas, (Dyer) ................................ 134
Características de los equipos ....................................................... 138
Colaboración y competencia ......................................................... 144
Ejercicio de análisis de equipo de trabajo ................................... 147
El caso del riñón artificial (caso de competencia) ...................... 148
Gane tanto como pueda ................................................................. 153
El caso de la NASA ......................................................................... 155
FIVET ................................................................................................ 159
La técnica de los grupos focales .................................................... 160
Resumen del tema ........................................................................... 169
SEGUNDA PARTE
Definición de líder .......................................................................... 170
Teorías del Liderazgo ...................................................................... 174
A) Teoría de los rasgos ............................................................... 174
B) Teorías que analizan una dimensión del
comportamiento del líder .......................................................... 176
C) Teoría que considera dos dimensiones del liderazgo,
(Bidimensional) ........................................................................... 185
Teoría del Grid gerencial de Blake yMouton ............................. 185
D) Teoría que considera tres dimensiones del liderazgo,
(Tridimensional) ......................................................................... 189
E) Teoría que considera cuatro dimensiones del liderazgo,
(Tetradimensional) ..................................................................... 193
Liderazgo de servicio ..................................................................... 197
Lideraz tr d · · · 198gocen a o en pnnctptos .................................................
Administración de sí mismo ......................................................... 199
Resumen ........................................................................................... 207

Introducción
Conozco algunas empresas que tratan con la punta del pie a su perso-
nal aunque ensu carta de valores esté escrito:Creemos en las personas
y las anteponemos a cualquier circunstancia. ¡Qué triste observar si-
tuaciones así! Donde lo único observable es la incongruencia.
La rotación de personal, los cambios intempestivos de gente, la
salida de recursos humanos de las empresas, bueno... la misma migra-
ción a otros países, es provocada por una parte por los bajos salarios
que nuestros trabajadores perciben, por otra parte por los pésimos lí-
deres y dirigentes y la terceracuestión se presenta por la deficiencia en
el acompañamiento (coaching y mentoring) durante los procesos de
inducción o integración de personal a la empresa, alárea de trabajo y al
mismo puesto de trabajo o en procesos formativos de mediano y largo
plazos.
, Buena parte de las personas que dirigen nuestras empresas son
~•dercsde texto; de escuelas de"negocios"; de estudios de casos extran-
j('ros; formados en cursos simples omuy buenos pero mal diseñados.....
no son líderes de servicio, con enfoque en resultados, no son gente que
sepa tratar a otra gente.
~reci~amentc, alescribir este libro pensé en la necesidad de contar
co~ directJVos hábiles, racionales o creativos, más que grandes empre-
sanos experimentados. Personas con altos índices de emotividad, de
comprensión y ~acilidad de dirección de otros para elalcance de objeti-
vos comunes. L•deres conocedores de la gente, de los sentimientos del
personal, capaces de explorar lo más profundo de las personas que les
rodean.

12 Introducción
No sé cuando, ni donde, oí o leí que en éste y en otros países en
"vías de desarrollo" se necesitan líderes comprometidos con la socie-
dad, de ahí que noson necesarios los grillos corruptos de los sindicatos
y los políticos buitres cuyo afán es el poder y el enriquecimiento ilícito.
Tampoco son necesarios los empresarios aprovechados, ni prepotentes,
quienes todo lo pueden por el valor del dinero. Obviamente, no son
necesarios los agachones y sojuzgados. Necesitamos gente con princi-
pios éticos y morales, pensadores revolucionarios de vanguardia, seres
humanos inteligentes con la consigna de generar el bienestar yelbien-
ser de los demás.
Los líderes son los verdaderos agentes del cambio. Necesitamos
muchos, pero muchos, no unos cuantos privilegiados de sí mismos.
En este documento me he permüido exponer algunos asuntos de
interés para la formación de líderesefectivos, de directivos hábiles. Todo
ello ha sido producto de mi andar por el mundo de las empresas, ocu-
pando diversos puestos, que me han permitido visualizar el comporta-
miento de los líderes yproponerenconsecuencia mejoras para optimizar
su desempeño. También es el producto de casicuarenta años caminan-
do por el mundo de la capacitación, el desarrollo, la consultoría, la in-
vestigación, los libros, la participación en infinidad de foros nacionales
e internacionales.....
En el mercado hay una buena cantidad de textos acerca de este
tema. La verdad, la gran mayoría son muy buenos y útiles. La ventaja
de este texto es que ha surgido de las verdaderas necesidades detecta-
das en líderes y empresarios o directivos de empresas y, el contenido
que se presenta aquí, es la búsqueda en la satisfacción de necesidades
de las empresas y de quienes las dirigen.
En este primer volumen, ya que pensamos editar otros más con
diversos contenidos, se expondrán temas relacionados con elconcepto
de autoridad y sus repercusiones en el mundo de la Dirección de las
Personas y de las Organizaciones; se analizará con detalle la evolución
de la administración, como técnica que ha contribuido tremendamente
a la evolución de la Gestión de Recursos Humanos, así también se ana-
lizarán.con profundidad y detalle Jos asuntos de Liderazgo y Trabajo
en cqUJpo.

Introducción 13
Le puedo garantizar que todos los contenidos que se exponen en
este volumen son de gran utilidad, por una partecuentan con un sólido
soporte teórico y por otra con la experiencia vivida en cada una de las
circunstancias que se exponen en su interior.
El libro puede seraprovechable pordirigentes empresarialesysin-
dicales, directivos de diversos grupos de vanguardia, porestudiantes y
maestros, por padres de familia, por profesores y facilitadores de pro-
cesos educativos. En fin.. es un documento para todo aquel que esté
interesado en mejorar sus dotes como directivo en las organizaciones,
considerando a las grandes empresas y a las pequeñas, en el hogar, en
el aula, o en el laboratorio de investigación.
En síntesis, puedo decirle que el mejor consejo para ser un líder o
directivo de excelencia es escuchar asuscolaboradores y tratarlos como
a sí mismo, siempre y cuando no se sea masoquista.
Una vez más les deseo lo mejor de lo mejor.
Carlos Reza, 201O

1
El gerente efectivo
y el concepto de autoridad
Apenas hemos comenzado
Los Carpenters
El verdadero viaje del descubrimiento no es buscar
nuevns tierras, sino verlns con nuevns idens
PROUST
El hombre como sistema biopsicosocial
La persona que mantiene una relación de trabajo; el sujeto cuyos cono-
cimientos, habilidades y destrezas se ponen al servicio de unn organi-
zación, institución o empresa, es un ser biopsicosocial.
• Bio, porque está lleno de vida, por ser un organismo biológico,
regido por las leyes de la naturaleza.
• Psi.co, por contar con un aparato intelectual, espiritual... que lo
amma a sobrevivir e interactuar en el contexto natural.
• Social, por vivir en un conglomerado de personas, en una socie-
dad.que dicta normas de comportamiento que tienen que serobe-
decidas por todos los integrantes del grupo del cual se trate.
Velás9uc.'z Mastretta lo define como "ente total, que expresa su vida
matenal Yespiritual en forma individual o relacionado con cualquier
grupo humano".

16 Jesús Carlos Reza Trosino
Por otra parte, Davies opina que: "el Comportamiento Organizacional
trata del estudio y aplicación de conocimientos relativos a la manera en
que las personas actúan dentro de las organizaciones".
Por ende, los elementos clave del comportamiento organizacional son,
según el autor mencionado en el párrafo anterior:
• ESTRUCTURA. Se refiere a las relaciones oficiales de las perso-
nas en términ9s de poder y deber.
• TECNOLOGIA. La cual proporciona los recursos con los que tra-
bajan las personas e influye en las tareas que desempeñan.
• PERSONAS. Son los componentes delsistema social interno de la
organización, evidentemente, se integra por individuos y grupos
La macroenvolvente y los factores internos, denominados ambiente,
contribuyen al desarrollo o muerte del sistema organizacional de que
se trate.
Empresas y organización
La empresa es un organismo social, donde interactúan estructuras,
métodos, personas, tecnología y otros elementos que obligan al hom-
bre a integrarse a ella para poder comprenderla mejor.
La empresa es un sistema y como tal contiene elementos importantes
que la integran. Dentro de éstos y como subsistema principal está el
hombre. Evidentemente, para comprender al individuo en su entomo
laboral, es preciso estudiar los tipos de liderazgo, dinámica grupal, pro-
ceso de la comunicación, sistemas de relaciones laborales, etc. Cuyos
tópicos serán tratados en los capítulos posteriores.
Según José Antonio Fernández Arena, "empresa es la unidad producti-
va o de servicio, que constituida según aspectos prácticos y legales, se
integra con recursos y se vale de la administración para el logro de sus
objetivos". Rodríguez Valencia agrega: "Por ende es un sistema com-
puesto de elementos o subsistemas tan relacionados entre sí e integra-
dos que forman un todo que presenta atributos únicos"
Un organismo social es un sistema definido que posee las característi-
cas de organización y totalidad.
La O rgan ización es la fase administrativa que se ocupa de la integra-
ción de los distintos recursos con que se cuente y que son indispensa-

El gerente efectivo y el concepto de autoridad 17
bies para el funcionamiento eficaz y eficiente (efectiva) de un área o de
una empresa en su totalidad, de un conjunto de ellas (corporación); o,
de un sistema. Contempla la estructuración técnica y administrativa de
las interrelaciones jerárquicas y las funciones necesarias.
Podemos pensar que la Organización es un proceso, e incluso una acti-
tud de disposición, orden y preparación
Según la AMA (American Managment Asociation), Organizar es "el
acto o proceso de definir lineas de autoridad y responsabilidad de las
personas y coordinar sus esfuerzos individuales para alcanzar, en for-
ma armoniosa, los objetivos predeterminados", asimismo "es la agru-
pación de actividades necesarias para elcumplimiento de metas y pla-
nes, la asignación de estas actividades a los departamentos apropiados
y la previsión adecuada de delegación y coordinación de la autoridad"
Por su parte Gómez Ceja la define como: "la estructuración técnica de
las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y activida-
des de los elementos humanos y materiales de un organismo social,
con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y ob-
jetivos
El concepto de autoridad
Cuando intentamos hablar de autoridad vienen a nuestra mente infini-
d~d de ideas relacionadas con este concepto y en ocasiones lo confun-
dimos con otros términos tales como poder, liderazgo, facultad...
Enseguida mencionaremos algunas definiciones relevantes.
AUTORIDAD, según MÜNCI 1: es la facultad de que eslá investida
una persona, dentro de una organización, para dar ordenes y exigir
~ue sea.n cumplidas por sus subordinados, para la realización de ague-
: as ac~1~nes que, quien las dicta, considera apropiadas para ellogro de
os obJetivos del grupo.
KOONTZ considera que: "en una organización, es el derecho en un
puest~ (y a tra~és de él, elderecho de la persona que ocupa ese puesto)
&:ra CJcrcer.d•screcionalidad al tomar decisiones que afecten a otros.
u~a ~amfcstación de poder. Este mismo autor también nos define
:e;.Itu~o asunto con un concepto que es más amplio que autoridad;
' Ice. Poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de

inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o gru-
pos. En esencia, el poder permite al individuo lograr que los demás
hagan lo que él quiere.
El diccionario siempre nos aporta buenas ideas y en este caso la defini-
ción que ahí encontramos nos dice que Autoridad es crédito o fe que se
da a una persona o cosa. Ser investido de poder.
Si esta definición nos convence, entonces será necesario revisar la pala-
bra fe, que según la Biblia es: "LA CERTEZA DE LO QUE SE ESPERA,
LA CONVICCIÓN DE LO QUE NO SE VE" Hcb. ll: 1
Otro concepto afín es el de mando.Münch opina que es un ejercicio de
la autoridad, por lo tanto, simplemente es un elemento más de esta
amplia idea que a su vez se subordina a la idea de poder.
La delegación es laconcesión de autoridad y rcsponsabilidad por parte
de un superior hacia un subordinado.
El mando es el ejercicio de la autoridad, se materializa en: ORDENES e
INSTRUCCIONES. Las órdenes se acatan sin mayor discusión ya que
emanan de una naturaleza superior. Las instrucciones, aunque muchas
veces surgen de un ente mayor, también pueden nacer de un colega,
lateral o par. Incluso, los colaboradores pueden también proporcionar
instrucciones para ejecutar determinada tarea o actividad.
Hay un concepto que, en lo personal no me agrada; sin embargo, la
costumbre lo sigue empleando como idea de superioridad en las orga-
nizaciones, me refiero al supervisor, el cualse encarga de vigilar yguiar
a los subordinados
Encontramos distintos tipos de autoridad, a saber:
• FORMAL. Esta es conferida u otorgada por la Organización a un
individuo ogrupo de individuos. Emana o surge de una jerarquía
superior y es ejercida sobre otras personas. En la Empresa se ob-
serva en los puestos de mayor jerarquía o posición superior en el
organigrama. Este tipo de autoridad puede ser LINEAL, cuando
es ejercida por un líder sobre una persona o grupo. Ejemplo de
esto último son los puestos de gerente, supervisores, subjefes, di-
rectores, cte. FUNCIONAL. Es ejercida por uno o varios jefes, so-
bre funciones distintas.
• T~CNICA O STAF. Es aquella que se ejerce con base en los conoci-
mientos especializados de quien Jos posee.

El gerente efectivo y el concepto de autondad 19
• PERSONAL. Se genera por la personalidad de un individuo
Alvin Toffler dice respecto al asunto que estamos tratando: "este de-
rrumbamiento de la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el
mundo laboral como en la vida cotidiana, se está acelerando, precisa-
mente, en los momentos en Jos que las estructuras del poder en el ám-
bito mundial se desintegran también. El poder está cambiando a una
velocidad tan asombrosa que los dirigentes mundiales se ven barridos
por los acontecimientos, en vez de imponer orden sobre ellos. Ejem-
plos de esto son Hitler, en la primera mitad de siglo XX y Bush y
Gorbachov, en los últimos años..
Otro ejemplo de cambio en el poder puede observarse en empresas tan
grandes como la General Motors. Esta Organización hace algunos años
era la número uno, aunque hoy sigue siendo muy importante, está ce-
diendo su lugar al embale japonés y a empresas comerciales como
Toyota, Mitsubishi oWall Marl. Deming predijo esto en EUA al jactarse
del supuesto éxito de la GM. Elmismo asunto pasó en México durante
la etapa del proteccionismo empresarial y ahora mismo con la apertura
comercial, donde los "grandes empresarios" no saben qué hacer para
soportar la invasión japonesa, china, hindú, coreana, etc.
El acontecimiento económico más importante, dice Tofler, ha sido el
nadmicnto de un nuevo sistema para crear riqueza que no se basa ya
en In fuerza sino en la mente. El trabajo en la economía avanzada no
consiste en tr¿¡bajar en cosas..... sino en hombres y mujeres que actúan
sobr~.otros hombres y m,ujeres, o... personas que actúan sobre la infor-
mac¡on 9ue a ~u ve~ actua sobre las personas. El poder ha evoluciona-
do de v1olcncta a nqueza y a conocimiento. En otras palabras, se ha
P.as~dode la fuerza bruta, a la fuerza del dinero, a la potencia del cono-
cmuento.
Por lo tanto ellí~er o director debe ser la persona que actúa como un
agente de cam~1o de otra~ voluntades. Su labor consiste en impulsar,
coordinaryreviSar las acCionesde cnda miembro ygrupo. En otro capí-
tulo se detallará este asunto del liderazgo.
Tambiénencontr~os al auto~t~rismo, el cualpuedeentendersecomo
abusode la autondad. Sus prmc1palcs características son:
• Se funda sólo en el poder.
• No se dan razones para fundame~tar las ordenes a ejecutar.
• Nose toma encuenta a los subordmados en J¿¡ toma de d · ·
• No se escuchan quejas CCISIOnes.

• No se admite la presencia de sugerencias.
81 remedio para este comportamiento nefasto es:
• Oír a los colaboradores.
• Dar razones de peso.
• Tener disposición a oír y a aceptar lo razonable.
• Mejorar constantemente la comunicación
• Establecer un buen sistema de diálogo
• Eliminar el paternalismo y sustituirlo por un esquema más
participativo
Evolución del concepto de autoridad
En la época primitiva, caracterizada por la caza, la pesca y la recolec-
ción, los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar decisiones de
importancia y sobreviv·encia. Es una época en la cual se observa una
división del trabajo, provocada básicamente por diferencia en Jos sexos
y en las edades de las personas de la comunidad. Al trabajar en grupo
surge, de manera incipiente, la Administración como una asociación de
esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participación
de varias personas.
Durante el período agrícola, aparece la agricultura, lo que transforma a
los grupos sociales en sedentarios, en lugar de nómadas. Prevalece la
división del trabajo por edades ysexo, básicamente. Se acentúa la orga-
nización social patriarcal. El crecimiento demográfico obligó a los hom-
bres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social.
En la antigüedad grecolatina la administración se caracterizó por su
orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo cor-
poral como disciplina. Nace el esclavismo cuya crueldad por parte de
los tiranos sobre los vencidos es sorprendente. A través de distintas
etapas de la historia surgen rebeldes inconformes con ese estado de
cosas que provocó la caida del imperio romano.
Durante el feudalismo la relación entre los poderosos y los débiles era
de servidumbre. Elúnico criterio "racional" emanaba del Señor Feudal
quie~ ejercía un control total sobre la producción del siervo; este últi-
mo, mtenta por todos los medios ser independiente, liberarse del yugo
de su señor.

Con el advenimiento de la revolución industrial desaparecen los talle-
res artesanales, única forma de producción en la época feudal. Se cen-
traliza la producción en unas cuantas manos. Nace el capitalismo, La
explotación del hombre por el hombre es inhumana.
El desarrollo que se observa en el Siglo XX y hasta nuestros días podrá
consultarse en el capítulo Il de este mismo reporte.
Es importante considerar que antes de la revolución industrial surgie-
ron algunos pensadores cuya colaboración al tema de la autoridad es
relevante, veamos algunos ejemplos.
Tomás Moro, conocido también como el hombre de dos reinos, por su
fidelidad al papado yal mismo tiempo a la monarquía de Inglaterra, lo
que le costó el disgusto de Enrique Vlll, quien lo mando decapitar.
Moro, en 1516 publica su obra "Utopía", donde describe un lugar ideal
inexistente, pero factibleensu materialización. Exponeun estado ideal, de
características socialistas, muy parecido al propuesto por Platón en la
República.Ahí los abogadosnoson necesarios, alobservarse acabalidad
todas las leyes, las cuales, por cierto, son pocas y muy comprensibles.
F.n ese paradisíaco lugar nadie es flojo y todos los frutos del trabajo se
comparten. La jornada laboral es corta y se destina tiempo para el des-
canso y el recreo. La riqueza no se mide en oro y plata sino en los pro-
ductos de la mente y el espíritu.

22 jesús Carlos Reza Trosino
Cómo perciben los trabajadores lo que
reciben como remuneración
(Elcaso de la gallinita colorada)
Habíauna vez una gallinitacolorada queescarbó enel patio de la granja hasta que
descubrió algunos granos de trigo. Se volvió hacia los otros trabajadores de la
chacray les dijo: "Si plantamos este trigo, tendremos pan para comer"."¿Quién me
ayudará a plantarlo?".
"Nosotros nunca hicimos eso antes", dijo el caballo, quien era el supervisor.
"Estoy muy ocupado", dijo el pato.
"Necesitarla un entrenamiento completo", dijo el conejo.
"No está en la descripción de mi puesto", dijo el ganso.
"Bueno lo haré yo misma", dijo la gallinita y así lo hizo. El trigo creció y maduró.
"¿Quién me ayudará acosechar el trigo?" Preguntó la gallinita.
"Déjame checar los reglamentos primero, dijo el caballo.
"Perderla mi jerarquía", dijo el pato.
"Estoy en mi hora de almuerzo", dijo el ganso.
"No son mis funciones", dijo el conejo.
"Entonces yo lo haré", dijo la gallinita y lo hizo. Finalmente, llegó el momento de
hornear el pan.
"¿Quién me ayudará a preparar el pan?". Preguntó la gallinita.
"Eso significada horas extras para mf'. Dijo el caballo.
'Tengo que repartir unos documentos", dijo el pato.
"Nunca aprendí como hacerlo", dijo el conejo.
"Si voy a ser el único que ayuda, es injusto". dijo el ganso.
"Entonces yo lo haré", dijo la gallinita.
Ella preparó y horneó cinco hogazas de pan y estaba lista para llevárselas al ha-
cendado cuando los otros trabajadores le salieron al paso. Ellos querían estar se·
guros que el hacendado supiera que fue un proyecto del grupo.
"Esto necesita ser aclarado por alguien más", dijo el caballo.
"Estoy llamando al administrador'', dijo el pato.
"Demando igualdad de derechos", grito el ganso.
"Mejor guardamos una copia", dijo el conejo.

Pero la galhmla llevó las hogazas de pan por sí m1sma. Cuando llegó el momento
en que el hacendado recompensara el esfuerzo, les dio una hogaza de pan acada
trabajador.
"Pero yo gané todo el pan por mi misma", dijo la gallinita.
"Ya lo sé" d1jo el hacendado, "pero significaría mucho papeleo justificar que te dé
todoel pan ah. Es mucho más fác1l distnbwrlo entre todos y de ese modo los otros
no se queJarán".
Asf la gallinita colorada, companió el pan pero sus compañeros de trabajo y el
hacendado se preguntaron por qué ella no hizo pan nunca más.
(Extraído del Federal News Clip Sheet)
En Utopía los problemas de relaciones humanas y la complejidad que
estos traen consigo se resuelven con inteligencia y comprensión.
Enseguida mostramos un breve fragmento de esta importante obra:
"llay en la isla cincuenta y cuatro grandes y hermosas ciudades, uni-
das por una lengua común, costumbres, instituciones y leyes iguales.
S<.' han diseñado en forma semejante y lucen similares desde cualquier
ángulo, tanto como el paisaje lo permite. Estas ciudades están equidis-
tantes en veinte kilómetros. Insistiendo, no hay una distancia mayor de
una jomada a pie, Anualmente se reúnen en Amaurote, tres sabios an-
cianos de cada ciudad, quienes debaten los problemas comunes".
Nicolás Maquiavelo. Italiano del siglo XVI, escribe "El Príncipe", obra
en la cual impregna su pensamiento, cuya síntesis se manifiesta en el
pensamiento "El fin justifica los medios".
Co~sidera que la motivación debe aplicarse, pero con un enfoque nc-
§ahvo. Veamos el siguiente fragmento que constata esta aseveración:
De.donde, surge la pregunta de sí es mejor ser amado que temido, o
tem1do en lugar de amado. La respuesta es, ser ambos, pero es difícil
que.Ias dos vayan juntas, por lo qu<! en caso de escoger. es mejor ser
termd? que amado. Concluyo por lo tanto, en el punto de ser amado
0
te!l'Jdo, que los hombres aman según su propio gusto, pero temen
segun (.'1 deseo del príncipe, y que un príncipe sabio debe descansar en
su P~er }' no en aquel que está en manos de otros; y sólo debe evitar
serodiado, como ya se explicó".

Este autor propone dos tipos de motivación: La persuasión o la i~posi
ción. Dar órdenes requiere de una mente vigorosa; y aquel que t1ene la
fuerza mental y el comando no puede ordenar acciones por medios
gentiles. Porotra parte, aquel que carece deese vigor debe sercuidado-
so de no ordenarnada extraordinario; en asuntos comunes debe actUar
con gentileza, ya que los castigos no son imputables al príncipe, sino a
las leyes y a la necesidad de preservar el orden.
El lobo dentro del hombre
Un viejo cacique de una tribu estaba teniendo una charla con sus nietos acerca de
la vida.
Él les dijo:
"¡Una gran pelea está ocurriendo dentro de mf... es entre dos lobos!"
"Uno de los lobos es maldad, temor, ira,envidia, dolor, rencor, avaricia, arrogancia,
culpa, resentimiento, inferioridad, mentiras, orgullo, egolatría, competencia, supe-
rioridad"
"El otro es Bondad, Alegria, Paz, Amor, Esperanza, Serenidad, Humildad, Dulzura,
Generosidad, BenevolenCia, Amistad, Empatía, Verdad, Compasión y Fe"
Esta mismapelea está ocurriendo dentro de ustedes ydentro de todos los seres de
la tierra.
Lo pensaron por un minuto y uno de los niños le preguntó a su abuelo:
"¿Y cuál de los lobos crees que ganará?"
El viejo cacique respondió, simplemente...
"El que alimentes."
Carlos de Secondat, Barón de Montesquieu, se basó en el pensamiento
deJohn Locke, quien en el sigloXVIl, propusoen su obra "Elespíritu de
las leyes" la división de los poderes gubernamentales en Ejecutivo, Le-
gislativo y Judicial. La obra, por cierto, es un relevante antecedente de
las constituciones Norteamericana y Mexicana.
En sus "Carta Persas", despotrica contra el despotismo que se observa-
b~ en su época; fustigó el abuso que la aristocracia hacia de sus privil~
g¡os, la ambición de los cortesanos y lacharlatanería y afán de dominiO
por parte del clero.

Paradigma "Una P y ocho S.
People (gente) Eficacia de la gente
Self (sí mismo) Confiabllidad
Style (estilo) Innovador,con iniciativa, compromiso pero con impredecibilidad.
Skills (técnicas) formación de grupos, negociación-delegación, autogestión.
Shared VISión and principies (visión y principios compartidos) Formulación de
misión
Structure (estructura) Ahneam1ento con la misión clara. Sistemas comunes:
información, compensación, capacitación y desarrollo, reclutamiento y selec-
ción de personal, d1seño del trabajo y comunicación.
Systems (sistemas)
Strategy (estrategias)
Streams (corrientes)
Los 10 mandamientos de la buena organización según M.C.
Rorty, ex vicepresidente de ITI y presidente de AMA (1941)
1 Cada líder o colaborador debe recibir responsabilidades claras y precisas.
2. La responsabilidad debe 1r acompañada de la correspondiente autoridad.
3. No cambiar ninguna función sin que los que la ejecutan hayan comprendidO
sus efectos.
4. Ningún lidero colaborador debe recibir órdenes de más de una fuente.
5. Jamás dar órdenes a los colaboradores pasando por encima del líder. Es pre·
fenble sustituir al líder Intermedio cuando no funcione.
6. Las llamadas de atención o críticas a los colaboradores deben hacerse en
privado.
7. Ninguna disputa entre líderes y colaboradores sobre cuestiones de autoridad
debe considerarse tribial, Debe tomarse de inmediato una decisión.
8. Las promociones, las modificaciones de salarios y las sanciones disciplinarlas
deben ser decididas por el líder inmediato superior.
9. Ningún Hder o colaborador puede ser asesor y crítico de una misma persona
"juez y parte".
10. Todo líder debe recibir facilidades y asesorfa de quienes le esténauditando el
trabaJo.
-

Errores más comunes del líder ineficiente
La actitud Impositiva.
Enfrascarse en el papel y no en la gente.
Falta de aprobación y toma de decisiones.
Estorbar a los líderes en potencia.
Tomar decisiones en forma dictatorial.
No saber delegar.
Caos en la comunicación.
No reconocer las señales de la cultura colaboratlva.
Tener éxito, sin tener sucesor.
No prever el futuro.
Resumen del tema
En este apartado se revisaron los conceptos de hombre como sistema
biopsicosocial. Es decir, el hombre forma parte de un conglomerado
social y se inserta en las organizaciones donde tiene que descmpeí1ar
un rol individual, pero también uno social, donde interactúa con otros
para el logro de objetivos de bien común.
Se revisó elconcepto de autoridad y los principales tipos (formal, técni-
ca y personal). Por último se observan los aportes que en este sentido
han hecho personajes de la talla de Tomas Moro, Maquiavelo y
Montcsquieu.
Bibliografía del tema
REZA Trosmo, jesús Carlos.
Como ti¡Jlicnr co11 efectiuidnd In pln11eació11 estrntegicn w In cnptrcilncióll. Panorama
Editoriill. México.
Cómo diag11o~ticar las llect•sidades de ca¡mcitnció11 eulns orgamzacio11es P.)nOrilma Edl-
tonill. Mcx•co.
Como /miar co11 cortes111 alos die111es. Panommil I·.ditorial. Méx1co
U Cn¡mcrlndor Hábil. Panurilma Fditorial. Mex1co.
El empresario !Jábi/1. FCASA. México.
[/empresario luíbil 2. ECAFSA. México.

2
El gerente efectivo
y los fundamentos de la
administración en las
• •
organ1zac1ones
Por y para Gabriela Reza Borja
Una planta bien administrada es un lugar tranquilo.
U11a jál1rica que es dramática,
donde se expone la epopeya de la industria ante los ojos
de los visitantes, está rnal administrada.
Lnfábrica bien administrada es un lugar aburrido;
donde no pasa nada emocionante porque las crisis
está11 previstas y sehan convertido en rutina.
Pelcr F. Druckcr, teórico contemporáneo de
la administración, norteamericano.
La administración, esa tan sonada ciencia, técnica o arte, es fundamen-
tal para el desempeño efectivo del director-líder hábil. Parece ser que
ante-la avalancha de nuevas teorías y enfoques, la ciencia administrati-
va ha perdido vigor e incluso vigencia. Desde nuestro punto de vista
esto~s una gran mentiraya que laadministración siguegenerando gran
can~dad de la teoría científica y de la práctica cotidiana que se aplica y
leVJve todos los días en las Organizaciones.

concepto de administración
A lo largo de la historia de la compleja ciencia administrativa, un sin
número de autores han tratado de conceptualizarla de distintas mane-
ras. Las definiciones que han construido no son precisamente contra-
dictorias, aunque si consideran diferentes elementos. Esto se entiende
perfectamente, ya que depende de Jos factores primordiales que cada
uno de ellos haya tomado en cuenta.
Existen tantas definiciones de Administración, como tratadistas en la
materia.
En este sentido, Münch Galindo afirma que la Administración es "El
esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la ma-
yor eficiencia y el menor esfuerzo posibles."1
José Galván la define en términos organizacionales, ya que señala que
''La Administración se refiere al establecimiento y operación de orga-
nizaciones para llevar a cabo un trabajo."2
Francisco Larroyo dice: "la Administración proviene del latín ad que
significa "a", "hacia", y ministrare, que quiere decir 'servir', 'cuidar',
'gobernar', 'atender un empleo', lo cual implica en suma, dar un servi-
cio a alguien o encargarse de algún asunto".3
Joseph L. Massie la conceptualiza como cl "Método por el cual un gru-
po en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes."4
George R. Terry propone que la Administración "Consiste en lograr un
objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno"5
WilburgJirnénez Castro define a la Administración como "Una ciencia
compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación aconjun-
tos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo coope-
rativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes
que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales"6
Fremont E. Kast: "La administración es la coordinación de hombres Y
recursos materiales para la consecución de objetivos organizacionales,
lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1) dirección hacia tos
objetivos, 2) a través de la gente, 3) mediante técnicas y 4) dentro de
una organización.7

El gerente efectivo y los fundamentos de la ... 29
Por su parte, Koontz y Weihrich pronuncian que la administración es
"El proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas".8
El connotado maestro José Antonio Fernández Arenas habla de la ad-
m(nistración como la "Ciencia social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por medio de una estructura formal y a través
del esfuerzo humano"9
Agustín Reyes Ponce nos habla de que "la palabra Administración, se
forma del prefijo 'ad', hacia y de ministratio, que a su vez proviene de
minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y
del sufijo 'ter', que sirve como término de comparación".10, podemos
observar que es casi idéntica a la propuesta, renglones antes, por Fran-
cisco Larroyo.
Asimismo, describe a la administración como "El conjunto sistemático
de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar
y manejar un organismo social. Es la técnica de la coordinación."11
Por último Hcnry Fayol, considerado para muchos como el verdadero
padrede la Administración Moderna, dice que "Administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar"12
EJERCICIO 1
En el presente recuadro, considerando los principales elementos contenidos en las
definiciones antes expuestas, escriba su propia definición de administración. Re-
cuerde que será imprescmdible pensar en racionalización de recursos, canaliza-
dos hac1a un fm común.
!~racompare su idea con la definición que continúa en los siguientes renglones.
rovregue o ehmme 1deas, según crea pertinente.

Desde nuestro particular punto de vista, la administración es la disci-
pliua de la optimización de los recursos que soportau fa misión de tw
orga11ismo social, dirigidos al alcance de una visión de exceleucia.
La anterior definición contempla los siguientes elementos constituti-
vos:
A) Es una Disciplina, ya que se conforma por un conjunto de leyes o
reglamentos que rigen el comportamiento de los sistemas; es el apego a
Jos valores, políticas y reglas que rigen a la organización.
B) Busca la Optimización. Es decir, persigue el máximo aprovecha-
miento de elementos contenidos en un sistema, para la consecución de
un fin.
C) Utiliza recursos. Entendidos éstos como los medios o infraestructu-
ra técnico-material, asícomo las personas, para el funcionamiento efec-
tivo del organismo del que se trate.
D) Pretende una Misión. "Enunciado quesintetiza los principales pro-
pósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser compren-
didos y compartidos por todas las personas que integran un organismo
social"11
E) Organismo social. Para los fines de esta definición, también pode-
mos entenderlo como sistema, siendo éste un "Conjunto de partes o
elementos integrantes de un todo ordenado y coherente. Estas partes
y elementos, si bien es cierto, pueden estudiarse por separado para lo-
grar la comprensión total de fenómeno en estudio, es necesaria la e>..is-
tencia de una interacción mutua que los conlleve a alcanzar objetivos
comunes."14
Evidentemente que esta unidad de partes deberá darse en
un contexto social. La Administración es por y para la sociedad.
F) Visión. Es la imagen futura que un organismo desarrolla sobre sí
mismo, tomando en cuenta la realidad que lo rodea. Dicha realidad
debe ser planteada en forma positiva. Su finalidad es ser la guía en un
mundo de cambio y disminuir la posibilidad de que se pierda el rum-
bo.
G) Excelencia. Grado elevado de perfección.

Diez máximas acerca de la administración
Sostengo que el ímpetu creciente hacia la desmolivación en las orgamzactones, es pro·
dueto de la filosofía de la zanahoria yel garrote, yde la estructura jerárquica de la orga·
nlzactón, ya que ambas af:l!"tStonan pstcológicamente a las personas y presuponen que
son asnos a los que puede manipularse
Harry Levlnson, consultor norteamericano, contemporáneo.
2. Nosotros los dispuestos. gUtados por los tgnorantes, estamos haciendo lo tmposible por
los desagradecidos.
Hemos hecho tanto, por tanto tiempo, con tan poco, que ahora estamos capacitados
para hacer cualquter cosa con nada
lchac Adlzes, consultor lsraeli, autor de "Mas allá del principio de Peter".
3. Se dice que durantela Revolución Francesa estaba Robespierre sentado en un café una
tarde,cuando un grupo dejacobiros pasó corriendo deprisa. Terminó apresuradamente
su vino,dtctendo ·AIIi va mt gente.Tengo que seguirla y ver a donde va, porque soy su
lider".
Anónimo.
4 Como admtntstrador, usted neceSita dar dtez palmadttas en la espalda porcada patada
en el trasero Esta es la razón para tener ba¡o sus órdenes un número defin ttvamente
pequeño de gente. De otro modo, se le acabarán las manos pero aún tendrá una
supercapacldad en los pies
Thomas L. Martln, Jr.
5 Si no contribuyes a la solución de problema, entonces tú mtsmo eres parte de él.
Proverbio chino.
6. Una palmadita en la espalda dtsta unas pocas vértebras de una patada en el trasero,
pero se halla a muchas millas de dtstancia de resultados.
Wilcox.
7 Vale más encargar de cualquierempresa a un hombre sólo de medianaprudencia,que a
dos grandes méritos con igual autoridad.
Maqulavelo, politlco e historiador Italiano, siglo XVI.
8 Un comitées ungrupodepersonas carentes de preparación,nombradas porotrascarentes
de disposición para hacer algo carente ce utilidad
D. Allen, aparecida en el "Principio de Peter".
9 Uno do los principios fundamentales de la CALIDAD TOTAL,concepto muy de moda en
la administración de empresas, establece la reducción de las gigantescas estructuras
¡erárquicas de las organizactones,es dectr, reducirintermediarios en el poder, provocan·
do acercamiento entre supervisores y supervtsados. En este sentido, DIOS, ct.enta des·
demuchos milenios atrás con el ()(ganlgrama perfecto, Él en la cabeza, como dirigente
unico y los seres humanos en un segundo nivel, con el mismo ntvel jerárqutco.
Carlos Reza, autor de este y otros Intentos literarios.
lO. La especie humana ha experimentado hasta ahora dos grandes olas de cambio, cada
una delas cuales ha sepultado culturas o civilizaciones anteriores y las ha sustituido por
lormas de vida Inconcebibles hasta entonces La pnmera ola de cambio, la revolución
agrtcola, tardó mtles de años en desplegarse. La segunda ola, el nactmtento de la civtll·
zactón tndustrial, necesitó sólo trescientos años. La historia avanza ahora con mayor
aceleraciónaún, y es probableque latercera ola Inunde la historia y secomplete en unas
pocas décadas Nosotros, los que compartimos el Planeta en estos explosivos mamen·
tos, sentiremos, por tanto, todo el impacto de la tercera ola en el curso de nuestra vtda
Alvln ToHier, periodista y futurólogo clentlflco norteamericano.
-

1
-
7 Aspectos relevantes de la administración de empresas
1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y MANEJO CUANTITATIVO DE DATOS. In.
cluye el manejo de los registros contables, el origen y la aplicación de los
recursos, la programación y presupuestación de fondos para el logro de
los objetivos, sistemas manuales y computarizados de información y datos
útiles para la correcta toma de decisiones.
2. SISTEMAS FINANCIEROS. Estudio profundo de la func1ón y situación finan.
ciara de la empresa, análisis einterpretación de los estados financieros, renta·
bihdad en las inversiones, obtención de fondos...
3. RECURSOS HUMANOS. Métodos de motivación, eslílos de liderazgo, grupos
de poder, equipos de trabajo, relaciones laborales, polfticas yprocedimientos de
personal, manejo de conflictos y estilos de comunicación.
4. PLANES ESTRATÉGICOS. Cultura organizacional, metas, obJetivos y misión,
análisis de problemas y toma de decisiones, estilos de gerenc1a, compromiso
de la dirección, calidad total ybúsqueda de excelencia.
5. PROCESOS PRODUCTIVOS. Involucra la actividad de abastecimientos, ma·
nejo de almacenes y tráfico interno, materiales, transportes, polfticas del pro·
dueto, investigación y desarrollo de nuevos productos, transferencia de tecno·
logia, polftica y robótica industrial.
6. COMERCIALIZACIÓN. Estrategia comercial, el producto en función del clien·
te (calidad total),excelencia, investigación de mercados,conducta delos cllen·
tes, promociones y estrateg1as modernas de venta.
7. MACROENVOLVENTE DE LA ORGANIZACIÓN. Se relaciona con los lacto·
res externos que influyen en el comportamiento de la empresa tales como po·
lltica gubernamental, fnd1ces de inflación,el sindicato,la cogestión,el desarro-
llo económico, el comportamiento político y soc1al, entre otros aspectos.
EJERCICIO
Desde su punto de v1sta, ¿cómo describirla la evolución de la administración a
través de los tiempos? Es importante tener en cuenta que la administración ha
caminado paralela a la evolución humana y evidentemente a la relación de traba1o
entre los propietarios de los bienes de producción y las personas que prestan su
trabajo para producir un bien y/o servicio.
En cuanto concluya su idea, proceda a revisar los contenidos que se muestran en
los párrafos que aparecen enseguida.
-

Evolución de la teoría administrativa
La Administración surge con el hombre mismo hace 3,500 millones de
años.
Existen vestigios de administración desde que el hombre se organizó
socialmente (Paleolítico). Su aplicación, en un principio, fue intuitiva y
a partir de entonces ha tenido un desarrollo impresionante. Podemos
observarsu usoen múltiples sociedades. Hay referenciashistóricas que
hablan del aprovechamiento de la administración por parte de los
sumerios, de los egipcios, de los babilonios, de los judíos, de los chinos,
de los griegos, de los hindúes, de los romanos, en la edad media, en la
época moderna...
Algunas personalidades como Tomás Moro y Nicolás Maquiavelo, y la
misma iglesia católica, abordaron el tema de la administración emitien-
do sus propios preceptos y haciendo críticas a los modelos administra-
tivos anteriores.
Fuehasta finales del siglo XIXy principios del siglo XX cuandose inició
formalmente la sistematización de la administración moderna,
engendrándose de esta manera distintas teorías que han tratado de ex-
plicarla. Existe una amplia clasificación en este sentido:
• Adalberto Ríos S. y Andrés Paniagua15
plantean la existencia de
cuatro teorías, estas son:
• T. Científica (Taylor y Fayol)
• T. IIumano- rclacionista (E. Mayo)
• T. Estructuralista (Max Weber)
' T. Neohumano- relacionista (Douglas Me. Gregor)
' Sergio Hernández y Rodríguez nos habla de diez escuelas o enfo-
ques administrativos16:
' Administración Científica
' Administración General y de Procesos
' Humano relacionista
' Estructuralista
' Cuantitativa
' Sistemas
' Ncohumano relacionista
' Contingencias
: Dc~arrollo Organizacional
Calidad total y Mejora continua.

34 jesús Carlos Reza Tro!!ino
• Koonlzy Wcihrich considerancinco et"pasdentro delpcn5amientc
administrativo17
:
• Administración Científica (F.Taylor, 1903; Jl. Ganll, 1901 y lo
Gilberth, l900).
• T. Moderna de la Administración Operacional (H. Fayol, 1916)
• Ciencias de la Conducta (H. Münsterberg, 1912; W. Dill Scott
1911; Max Weber, 1946- 47; Wilfredo Pareto, 1896 - 1947; Elto~
Mayo y F. J.Roethlisberger, 1933).
• T. deSistemas (Chester Barnard, 1938).
• Recientes teóricos de la Administración (Peter Orucker, 1974
W. Edwards Deming, después de la 2da. Guerra Mundial
Laurence Pcter, 1974; William Ouchi, 1981y Thomas Petcrs ~
Robert Waterman, 1982, Senge 1990).
• Martina MengunaloyJuanJosé Renau reconocen la existencia dE
nueve etapas1$:
• Escuela Clásica
• Escuelade Relaciones Humanas y laTeoría delComportamiento
• La Burocracia de Weber y sus posteriores reformulaciones
• Escuela Matemática
• Escuela de los Sistemas Sociales
• Enfoque de Sistemas
• Enfoque Socio técnico
• Enfoque Contingente o Situacional
• Escuela Neoclásica.
Después de haber revisado algunas apreciaciones de las distintas teo-
rías administrativas, resumiremos en el siguiente cuadro, las princi
pales tendencias en este campo.

Indicador
PtrfOdo
Razones
que la
originaron
Objetivos
dll
Admlnls·
trldor
Forma de
Autoridad
¡~_lo
IObreel
IUbordl·
nido
...
Rizones
l*lel
lrlba¡o
-llouvación
-
cuadro resumen de las teorías
administrativas básicas
CLÁSICA O HUMANO ESTRUCTU-
CIENTIFICA RELACIONISTA RALISTA
1900 -1940 1925- 1950 1950- 1970
Revolución Respuesta a la Conflictos,
Industrial teoría cientffica, problemas del
grupos numero- uso y abuso de la
sos yproblemas autoridad y
de competencia cambios en el
entorno
Mayorproducción La felicidad del Manejo de
grupo como múltiples
medio para lograr interrelaciones
los resultados sociales como
único medio para
la obtención de
resultados
Autócrata Demócrata, de Demócrata de
conciliación Dejar Hacer,
Dejar Pasar.
Torpe, sin Es un ser Integrante de
iniciativa humano grupos múltiples
Hacerlo por la Hacerlo por Hacerlo por sí
fuerza convencimiento mismo, con
personal ayuda mínima
La fuerza, la La felicidad, la Logro de metas y
coerción reducción de objetivos
conflictos
humanos
NEOHUMANO
RELACIONISTA
1960- 1980 En
los años 2000 se
siguen desarro-
liando enfoques
basados en esta
escuela.
Autoridad
demasiado rígida
y control estricto
del trabajador
Integración,
adecuación y
enriquecimiento
del trabajo
A través de la
participación del
personal en los
procesos,
Identificación de
problemas y toma
de decisiones
Es un ser maduro
que puede auto-
d rigirse
Hacerlo entre
todos, en un
pensamiento de
nosotros
El trabajo mismo,
por su riqueza de
contenido, el logro
hacia resultados
evidentes y
compartidos

r~
Trato al Como si fuera un Paternalista Con base en los Con base en los
trabajador ob¡eto o una cosa logros prtnCipiOS
"S1tuac1onal" franceses de
libertad, 1gualdacl
y fraternidad
Principios Obligar a la gente La gente Jeliz La gente que es La gente feliz
aproducir produce más feliz, produce puede produc1r
más más y con me¡01
calidad
11
Relación Se busca al Se busca el Integración Integración
entre hombre para puesto para el hombre · hombre, organiza
puesto y desarrollar la hombre organlzac1ón clón, medio
trabajo función necesaria ambiente.
Considerado
comosistema
b1opslcosocial
1,1 Resultados Automatización o Mlnimos, Productividad Productividad
robotizac16n del mferiores a los compart1da
1•
trabajador esperados
Autores Escuela Elton Mayo, Renate Mayntz, H. Leavltt,
Cienllf1ca: Abraham Mastow:
Frederic Taylor Mary Parker Am1ta1 Etz1oni. Chns Argyris.
Follet. Fredenck
Proceso Dahrendorf. Herzberg,
adm1n1stralivo; Dav1d Me.
Henry Fayol MaxWeber, Clelland,
M1cro mov1m1en· Chester Barnard
Douglas Me.
Gregor,
tos Edgar Sche1n,
Los Gilbreth Richard BeckhM
Rensis L1kert
Gráficas de Petar Senge
Control: Ken Blanchard JH Gantt.
:
Teoría científica
La última década del siglo XIX vio el comienzo de la administraciÓI
científica. Dentro de este movimiento pueden apreciarse dos tenden
cias. La primera encabezada por Frederick Taylor (1856 - 1915) y deno
minada "Organización Científica del ~rabajo" y la segu~da 1~puls~t
por l lenry Fayol (1900 -1940), denommada como "Teona Clastcn de
Administración". F. Taylor, ingeniero norteamericano (considc~adc
como el padre de la Organización Científica del Trabajo), mostro Uf

ial interés en la mejora de los procesos de fabricación, en térmi-
espe~c productividad, al interior de las fábricas. La aplicación de sus
~: 5 debía reflejarse en un incremento de los beneficios de los empre-
~~~05 y por ende en los salarios de los trabajadores.
Para maximizar el~i~el de producti~,idad, Taylor cr.eía que debía apli-
ar el método cient1hco en la selecc10n de los trabaJadores, en la elcc-
~óndelos puestos, e incluso, en la creación de un ambiente apropiado,
para así poder determinar el trabajo que a cada hombre le correspon-
día.
La teoría deTaylor se desarrolló con base en la observación minuciosa
para determinar la mejor manera de realizar y concluir una labor o una
tarea encomendada. Según él, después de encontrar la manera óptima
de hacl'f las cosas, las personas podrían seguir el parámeh·o prescrito.
Él pensó que el trabajo era susceptible de analizarse científicamente, lo
que condujo a la estandarización; generalmente a través del estudio de
tiempos y movimientos.
El taylorismo estaba basado en la idea de que sólo existía una mejor
manera de llevar a cabo una tarea específica y que era cuestión de enla-
zar al personal con el trabajo, para supervisar su desempeño y recom-
pensarlo o castigarlo de acuerdo a su gestión; lo que nos lleva a pensar
quehabía una plena aplicación de la planeación y del control, ejercidos
sobre los trabajadores.
Taylor tenía un enfoque fundamentado en la Ingeniería, así que veía a
los trabajadores como máquinasy creía quesi los incentivaba económi-
camente responderían incrementando la productividad.Asimjsmo, afir-
maba que sólo por medio de la estandarización, la implantación del
n:tétodo ci~ntífico, la división y especialización en el trabajo, la medí-
CIÓ~ del m1smo, la cooperación de los trabajadores y 1a adaptación de
me)o~cs,h~rramientas y condiciones de trabajo, podría garantizarse el
trabaJoagll.
::lhan.tcrior se.d~duc.~que la administración científica estaba orien-
ad ac1a, la optLm1zac1on de los recursos, evitando las mermas y lo-
~a~ odas¡ un n:ayor grado de prosperidad. También se pretendía, a
avts e. una d1rección inteligente, un incremento en la producción
CU
por r~baJador, sin necesidad de que los costos aumentarán en consc-
encla.
~~~~cJrTaylor al.trabajador como un apéndice de la máquina, le res-
asu capactdad de iniciativa y creatividad. Además, crél válido

38 Jesús Carlos Rc7a Trosino
que los subordinados recibieran instrucciones de más de un superior,
provocando en muchas ocasiones problemas para el cumplimiento de
las instrucciones. El taylorismo también sostenía que las personas se
movían esencialmente por motivaciones económicas y que las condi-
ciones de trabajo influían en su rendimiento.
La administración científica básicamente se interesó en la planeación,
la estandarización y el mejoramiento de la eficiencia del trabajo hu-
mano.
La otra rama de la Escuela Clásica o Científica, estaba encabezada por
IIenry Fayol, ilustre ingeniero francés (considerado como el precursor
de la teoría mod~rna de la administración o como padre de la teoría
administrativa). El argumentaba que la solidaridad era un elemento
indispensable en cualquier organización.
Fayol dio los pr,imeros pasos hacia la identificación de lo que represen-
ta la gerencia. El creía que la función gerencial consistía en prever, or-
ganizar, coordinar, controlary mandar o dirigir, dando origen alproce-
so administrativo con sus etapas de planeación, organización, direc-
ción, coordinación y control.
Asimismo, clasificó las operaciones de la empresa en seis grandes fun-
ciones: la técnica, la comercial, la de seguridad, la financiera, la admi-
nistrativa y la contable.
Desarrolló 14 principios, a saber19
:
l . División del Trabajo: Los trabajadores deben especializarse por
medio de la división de las tareas. De esta manera serán desarro-
lladas con rapidez yse elevará la productividad y la eficiencia.
2. Autoridad y Responsabilidad:"La autoridad es el derecho de dar
órdenes y el poder de exigir la exacta obediencia"20.
3. Disciplina: Es indispensable para el buen funcionamiento de cual-
quier organización. Los factores que la determinan dependen de
un buen liderazgo y de la aplicación justa de castigos con argu-
mentos concisos y bien definidos.
4.Unidad de Mando: Para cualquier tarea, un trabajador debe rcc~
bir órdenes de un solo superior, ya que de otra manera la auton·
dad no estaría bien definida y podría manifestarse la inestabilidad,
la indisciplina y el desorden.

5. Unidad de Dirección:Las actividades a desarrollar con relación a
un mismo objetivo deben sercoordinadas a través de un sólo plan
y bajo la responsabilidad de una sola persona.
6. Subordinación del interés individual al general: Este principio
pretende que las metas de cada individuo, no deben estar por en-
cima de las metas que la empresa se haya propuesto.
7. Remuneración del personal:Debe ser justa, sin llegar a la retribu-
ción excesiva; también debe fomentar el esfuerzo, de modo que el
trabajador y la empresa estén complacidos.
8. Centralización: Este principio se manifiesta en la mayoría de las
organizaciones y se presenta cuando las directrices a seguir y el
controlse marcan desde la cúspide.
9. Línea de Autoridad: Conocida también como cadena escalar; se
refiere a las maneras como fluye la comunicación de manera verti-
cal, desde los altos mandos, hasta los niveles más bajos de la orga-
nización.
10. Orden: Cada cual y cada cosa deben tener un lugar específico y
apropiado. "Cada cosa o cada cual debe estar en su lugar".
11 . Equidad: El personal debe ser tratado de manera equitativa y la
igualdad y la justicia deben prevalecer en las instituciones.
12. Estabilidad del personal: Es necesario que transcurra un periodo
para que un empleado se adapte al trabajo que va a desarrollar,
adquiera experiencia y lo realice con eficiencia.
13. Iniciativa: Es preciso hacerles sentir a los en1pleados que desarro-
llen su iniciativa, siemprey cuando no sesalgan de los lineamientos
previamente establecidos por la Empresa.
14. Espíritu de Grupo: Este principio destaca la importancia de la in-
tegración y la armonía entre los miembros de una organización,
p_ara así evitar la división y las disensiones, fortaleciendo las rela-
ctones personales.
~d~ferencia deTaylor, Fayol reconoció la importancia que tenía la sofi-
.artda~ y elespíritu de equipo. Por su parte, Taylor creía quecualquier
tipo de Identificación entre los empleados era una distracción y de nin-
guna manera un aspecto motivante.

EJERCICIO
¿Cuáles son las principales características de la teoría científ1ca de la administra-
Ción?
Descnba los aportes de Federick Ta}•lory Henry Fayol, considerados los padres de
la c1enc1a administrativa.
Teoría humano-relacionista
Elorigen de esta teoría se debe a los trabajos que realizaron Mary Parkcr
Follct y, evidentemente, Elton Mayo.
Mary Parker Follet nació en el año de 1868. Fue una mujer que siempre
criticó la corriente científica de F. Taylor ya que a éste sólo le importa-
ban los aspectos mecanicislas dejando de lado el factor humano y
psicosocial.
Parker fue la primera persona en la historia que insistió en la aplicación
del método científico y de la psicología en la administración.
Fue pionera en proponer la participación de los empleados en todos los
niveles de toma de decisiones de la empresa; con lo cual manifiesta un
pensamiento demasiado evolucionado para su tiempo.
Por su parle, el sociólogo Elton Mayo realizó una serie de trabajos en la
Western Flcctric, ubicada en Hawthorne, Chicago. En esta empresa, los
investigadores que se dedicaban a evaluar la eficacia de los empleados,
no obtenían los resultados esperados, pese a que alteraban las condi·
ciones de trabajo, modificaban constantemente los lapsos de descanso,
los horarios de labores, la intensidad de la luz artificialy otra serie d~
condiciones ambientales. 1ayo al observar estos fenómenos, realizo
varios experimentos que le permitieron esclarecer la situación.
El primer experimento, consistió en revisar a dos grupos de personas
baJO :ondiciones diferentes. Tomó a un grupo (testigo) y lo mantuVO
traba¡ando con la misma constante en intensidad de luz. Por otro lado,

tomó al segundo grupo (prueba) y fue subiendo la intensidad de la luz
gradualmente. En los dos casos el nivel de la producción aumentó, in-
dependientemente de los cambios de intensidad de la luz. Al ver esta
situación, los expertos, junto con ~ayo, se sorprendieron. Al grupo de
prueba le disminuyeron la iluminación e inesperadamente la produc-
ción volvió a subir.
En esta prueba Mayo y sus colaboradores se percataron que los miem-
bros del grupo testigo, se sintieron importantes desde el momento en
que participaron en el experimento, independientemente del grado de
iluminación con el cual trabajaban, así dedujo que lo que le importaba a
la gente era el hecho de ser tomada en cuenta.
Posteriormente efectuó un segundo experimento, en donde un grupo
de entrevistadores, previamente entrenados, interrogaron a 22,000obre-
ros dándoles plena libertad para contestar y oyendo con atención y sin
interrupciones sus inquietudes, sin involucrarse en ningún aspecto y
guardando el secreto profesional.
Con este experimento, Mayo determinó que la entrevista era una he-
rramienta valiosísima para la administración, obteniendo cinco venta-
jas principales21:
"El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo
a desembarazarse de complicaciones emocionales inútiles y a ex-
poner claramentesu problema. Se hana así en condiciones de dar-
se un buen consejo a sí mismo, un proceder mucho más eficaz que
recibir consejo de otro".
2. "La entrevista ha demostrado su efectividad para ayudar al indivi-
duo acolaborar más fácilmente y con mayor satisfacción con otras
personas, compañeros de trabajo o supervisores, con las que está
en contacto diario".
3. "La entrevista no sólo ayuda al individuo a colaborar con su pro-
pio grupo de trabajadores, sino también desarrolla su deseo y ca-
pacidad de trabajar mejor con la administración".
4.Más allá de todo esto, la entrevista tiene una importancia inmensa
para el adiestramiento de administradores".
5. "l a entrevista ha demostrado ser una fuente de información de
gran valor objetivo para la administración".

El último y tercer experimento que Elton Mayo realizó en 1931, consis-
tió en observar de manera detenida la relación "existente" entre la pro-
ductividad y los incentivos de tipo económico. Se percató de que estos
dos factores no están vinculados del todo, ya que la productividad no
presentaba variacionesconsiderables a pesar del incrementode incenti-
vos económicos. Según él, existen elementos que repercuten con mayor
fuerza en la productividad de los trabajadores, tales como las relacio-
nes informales que se suscitan dentro de un grupo o una organización.
También advirtió la existencia de los grupos informales, definidos como
aquellas "agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amis-
tad, la comunidad de interesesy rasgoscomunes de carácter. Estos gru-
pos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligacionesy
hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesión que, entre sí,
guarden los integrantes del grupo"22
En contraparte, los grupos formales "incluyen al personal y sus relacio-
nes reglamentariamente establecidas en cualquier organización indus-
trial, comercial. estatal, militar, etc."23 Con base en este orden de ideas,
los principios primordiales propuestos por la Teoría Humano- relacio-
nista pueden resumirse en los siguientes2
·
1
:
1. El trabajo es fundamentalmente una actividad grupal.
2. Las necesidades de seguridad psicológica, reconocimiento, perte-
nencia al grupo laboral, son más importantes para el estado de
ánimo y la producción de los trabajadores que las condiciones físi-
cas de la organización.
3. La conduela del trabajador está determinada en buena medida por
sus sentimientos, emociones y actitudes.
4. La cooperación de los grupos debe desarrollarse de manera siste-
mática.
5. El liderazgo que toma en cuenta las necesidades psicológicas indi-
viduales y de grupo es el de tipo democrático.
6. La productividad del trabajador depende, en buena medida, de la
satisfacción y la moral.
7. Para que se dé la participación de los trabajadores, es necesario
utilizar canales efectivos de comunicación a lo largo de toda la
organización.

El gerente efectivo y los fundamentos de la... 43
Sin duda, esta teoría beneficia y reconoce al factor humano como un
elemento fundamental en eldesarrollo organizacional, el cualen la Teo-
ría Científica fue subestimado.
EJERCICIO
¿En qué consiste la teoría humano-relacionista y cuáles son los principales apor-
tes de Elton Mayo?
¿Cómo observamos los aportes de esta escuela administrativa en lasOrganizacio-
nes actuales?
Teoría estructuralista
El aspecto central de esta teoría consiste en el análisis de las relaciones
de la organización con el sistema social de su entorno y las que se pre-
sentan al interior de ésta. Elenfoqu,e en esta escuela es meramente so-
ciológico, ya que no presta atención a los aspectos atomísticos de la
organización, sino a los asuntos de interés total y a las relaciones que
guarda con su entorno; es decir, la influencia que el medio ambiente y
lasociedad pueden tener sobre una organización ysus propósitos.
Este enfoque involucra a todo tipo de organizaciones, sea cual sea su
giro, actividad o, sector económico al que pertenezcan. Los autores más
representativos son Max Weber, Chester Barnard, Renate Mayntz,
Amitai Etzioni y Ralf Dahrendorf.
Esta teoría se originó debido a los conflictos que se observan entre las
personas al interior de una organización, así como a los cambios exter-
nos y a los problemas relacionados con la autoridad, el poder y la res-
ponsabilidad. Sostiene que una organización forma parte de la estruc-
tura social como macro envolvente de la cual recibe influencias y a la
que recíprocamente afecta. Para llevar a cabo una administración efec-
tiva, es necesario conocer el entorno social, político y económico que
las rodea, para así comprender mejor las situaciones y los conflictos
que se desarrollan en el interior de las organizaciones, como reflejo de
las contradicciones que se dan en la estructura social.

44 Jesus Carlos Reza Trosmo
Lo ideal, sería resolver los antagonismos sociales, políticos y cconómi
cos para evitar conflictos dentro de la empresa; sin embargo, esta situa,
ción no es posible prácticamente y, por consiguiente, la tarea de lo~
administradores es crear técnica~ que reduzcan la aparición o exprc1
sión de problemas.
Las técnicas a emplear deberán formularse en función de las variada
interrelaciones que se dan entre los individuos como medio para obt
ner resultados favorables. También se tendrán que contemplar ciernen·
tos tales como las formas de autoridad, el liderazgo, la motivación, 1~
productividad, la ética y el uso de la retroalimentación.
Si bien es cierto, el entorno c;ocial afecta o interviene dentro de las orga.
nizaciones, no es el único elemento valioso para definir el comporta<
miento de éstas. El ser humano es una entidad única y debe ser consi•
derado como tal.
Grosso modo, los fundamentos del estructuralismo son:
• Análisis de los elementos formales e informales de la organiza-
ción y la relación entre ambos.
• Los estructuralistas enfocan su análisis hacia todos los niveles de
la organización, estudiando las relaciones, intercambios e influen-
cias entre la organización y su medio ambiente.
• Impacto de los grupos informales dentro y fuera de la organi.ta-
ción.
• Estudio de todo tipo de organizaciones.
EJERCICIO
¿Cómo descnb1ría usted el comportamiento de las organizaciones del sector públi·
co (gobierno) a la luz de la teoría estructuralista?
Teoría neo-humano-relacionista
Esta escuela actualiza las diversas teorías de las relaciones hurnanns
queseobservan dentro de las organizaciones. Retorna algunos elemen-
tos del estructuralismo, tales como la relación entre la organización
productiva y el medio ambiente social, político y económico; usí como

la importancia de la vida social y el movimiento que ésta produce al
interior de las entidades productivas en lo referente a motivaciones fí-
sica~, materiales y sociales. El énfasis de esta teoría no se encuentra,
como en el caso de la estructuralista, en el desarrollo de conceptos teó-
ricos que expliquen la dinámica que se origina dentro de la organiza-
ción. Lo que esta escuela Neohumano relacionista propone es: el mejo-
ramiento de las relaciones humanas al interior de las organizaciones,
involucrando a los trabajadores en la toma de decisiones.
El grado que se le otorga a la participación de los empleados, como
m~d io a través de cual se logran los objetivos de la organización, se
obtiene por medio de la administración por objetivos, en donde los tra-
bajadores fijan sus objetivos laborales, mismos que deberán ser con-
gruentes con los de la organización.
La importancia de esta escuela estriba en el desarrollo de técnicas y
procedimientos más sofisticados que en las escuelas anteriores, de tal
manera que permitan la coordinación de los procesos de relaciones
humanas que se producen en las organizaciones.
La teoría Neohumano rclacionista, sostiene que el hombre es bueno
por naturaleza, capaz de auto dirigirse, creativo... sin embargo, hace
falla que la administración cree las suficientes condiciones para que,
éste, se desenvuelva adecuadamente y manifieste su existir.
Los principales proponentes de esta escuela son: H. Leavilt y Douglas
McGregor; también figuran: Abraham Maslow, ChrisArgyris, Frederick
Herzberg, David MeClelland, EdgarSchein, Richard Beckhard yRensis
Likert.
Douglas McGregor, psicólogo industrial de origen estadounidense, es
un gran personaje en la historia de la administración. Su planteamiento
teórico está basado en dos puntos de partida: la teoría de Max Weber
(Valores y acciones) y la tesis de Abraham Maslow (Jerarquía de las
motivaciones)
Apartir de estas dos teorías, formul,ó su propia tesis, enunciando que
existen dos tipos de supervisores: los pesimistas (tradicionales) y los
optimistas.
En este sentido, habló de dos teorías, cada una basada en cada tipo de
supervisor. La Teoría X(Supervisor pesimista) y la Teoría Y(Supervisor
0 pli.mista). Ambos enfoques se desarrollarán con mayor detalle en el
cap1tulo destinado al liderazgo.

Otros autores como Abraham Maslow, hablan de la importancia que
tienen las necesidades en la vida del ser humano. Estas necesidades se
jerarquizan en orden de importancia. Elautor esquematiza su enfoque
con una pirámide que consta de cinco niveles, se observan desde la
base, hacia arriba las Necesidades Fisiológicas, de Seguridad, Sociales
o de pertenencia, de Autoestima y de Autorrealización.
Las necesidades Fisiológicas son "la primera causa o motivo por las
que un hombre actúa"25
; es decir, son aquellas que un ser humano ne-
cesitasatisfacer para poder subsistir, un ejemplo claro de ellas son: dor-
mir, comer...
Las necesidades de Seguridad se refieren a los márgenes que eJ ser
humano requiere cubrir en cuanto asu alimento y protección física (vi-
vienda, vestido...).
Después que el hombre ha cubierto los dos tipos de necesidades men-
cionados, requiere relacionarse con sus semejantes para sentirse ama-
do y ser parte de un grupo social, satisfaciendo así sus necesidades
sociales.
Necesidades de estima. Una vez que las necesidades sociales están ra-
zonablemente gratificadas, las llamadas necesidades del YO empiezan
a influir la conducta del hombre. Estas se relacionan con elauto respe-
to, deseo de pericia y de logro personal así como autodeterminación y
aceptación de los demás.
La quinta y última necesidad del hombre es la autorrealización, pelda-
ño difícil de cubrir, puesto que el hombre es insaciable y como bien lo
decía Maslow: "Una necesidad deja de ser motivantc cuando está cu-
bierta". El hombre requiere dejar huella y trascender en su vida y para
ello debe autorrealizarse.
Otros autores como Herzberg y McCielland, enunciaron sus propias
teorías acerca de la motivación.El primero de ellos habló de la existen-
cia de dos factores que intervienen en la motivación, mismos que son:
1. Factores Motivadores .- "Los factores motivadores dan satisfac-
ción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando de-
saparecen"26.
2. Factores Higiénicos.-" los factores higiénicos no dan satisfacción al
presentarse, pero producen insatisfacción cuando desaparecen".27

McCJelland, en cambio, afirma que los motivadores del ser humano
5011 grupales y culturales. La clasificación que hace de estos factores es
la siguiente:
J. Realización o Logro
2. Afiliación
3. Poder
Según McCielland, todo ser humano desea conseguir las metas que se
ha propuesto, satisfaciendo con esto su necesidad de logro. Paralela-
mente necesita establecer relaciones cálidas, sentirse perteneciente a
un grupo o a varios grupos sociales (afiliación) y, en tercer Jugar, sentir
que tiene la capacidad de influir en los demás.
Por lo anterior, puede advertirse que el neohumano-relacionismo se
desarrolló bajo la influencia de las tendencias conductistas dentro de la
psicología sociale industriat teniendo como principios básicos:
• El trabajo necesita delcapital y recíprocamente elcapital requiere
del trabajo.
• No sólo los trabajadores encuentran la satisfacción en un aumento
del nivel en su vida (incentivos económicos, prestaciones, mejor
ambiente, seguridad), sino que necesitan participar en la vida so-
cial, sintiéndose también reconocidos dentro de su trabajo, como
copartícipes y coadministradores.
• Es vital que los trabajadores sientan que los objetivos de la organi·
zación, en la cual prestan sus servicios, sean propios.
• El trabajo constituye unaactividad primordial en la vida del hombre
y de éldepende, en gran medida, susatisfacción o insatisfacción.
La teoría de la administración en el inicio de los años 90's, no es más
q~e el resultado de un proceso acumulativo de aportaciones y de un
cnbado o filtraje de principios, propuestas, postulados... provenientes
de los diversos enfoques o las dHerentes escuelas analizados en una
constante contrastación entre ellas.
Los aspectos que han favorecido la evolución de la teoría administrati-
va son:
1. La influencia del entorno que ha orillado a las instituciones a po-
ner mayor atención en su comportamiento interno y estratégico,
lo que las ha obligado a adaptar sus estructuras, a modificar sus

48 jesús Cmlos Reza Trosino
tácticas y a optimi~:ar el uso de los recursos con los que cuenta
para el logro de sus objetivos.
2. El incremento de la competencia que ha propiciado que las inst
tuciones tengan que buscar mecanismos para sobrevivir y evolu
cionar, incorporando innovaciones tecnológicas en procesos y ct
productos para s<.'r más efectivas, con lo cual la tecnología se con
vierte en un elemento fundamental y condicionante de la estruc
tura organizacional.
3. La clarificación de la misión y elestablecimiento de la visión y dE
los valores que le dan razón de existir en aras de sus propósito~
económicos, de servicio y sociales.
4. La intervención en mayor medida y el dinamismo del recurso hu-
mano en toda la gestión de la organización, ha originado que los
procesos de dirección sean más complejos.
Adicionalmente a los enfoques expuestos en el cuadro resumen, po·
dríamos considerar a la Teoría Pragmática, a la Administración Mo-
derna o Teoría Moderna de la Administración y a la Teoría Sistémica
o de Sistemas.
EJERCICIO
En las organizaciones modernas ¿de qué manera se v1sualiza el aporte del enfo·
que neohumano-relac1onista de la administración?
Pragmatismo administrativo
La teoría pragmática ~e genera cotidianamente en todos los organismos
sociales, desafortunadamente al no estar sistemati1.ada, pierde fuerza.
Los fundadores de esta corriente son Petcr F. Drucker, Ernesto Dale y
Lawrcncc Applcy. Estos autores realizaron diversos estudios basados
en experiencias prácticas, descartando casi todos los fundamentos y
postulados de carácter teórico.
A esta escuela o teoría se le conoce también con el nombre de escuela
de administración empírica, ya que sostiene que las tareas administra-

n tivas deben ejecutarse y considerarse de acuerdo a la forma sugerida
por el pasado inmediato, la intuición, la tradición o la costumbre.
1- La finalidad de este enfoque es evitar errores, teniendo como base ex-
,. pcriencias suscitadas en el pasado. La toma de decisiones se funda-
n menta en la práctica cotidiana y la administración se considera como
un arte, por el sólo hecho de que se puede aprender más fácilmente con
la práctica que con la teoría.
Este tipo de enfoque se observa en muchos líderes y tiene un impacto
impresionante en la empresa mexicana. En ocasiones los resultados son
benéficos, casi siempre resultan de esa manera si la organización está
dirigida poradministradores natosy con granexperiencia, o bien, cuan-
do la empresa se dedica a la generación de productos y/o servicios de
una demanda considerable (Telmex, Transportación Marítima Mexica-
na, Bimba, Televisa...)
De cualquier forma, aunque sean monopolios no obtienen los mismos
resultados que conseguirían si se aplicarán métodos y técnicas admi-
nistrativas.
El principio de esta teoría es de causa- efecto; es decir, totalmente em-
pírico.Se administra sobre causas específicas, corrigiendo fallas única-
mente, sin hacer esfuerzo alguno y sin indagar nuevos caminos o me-
canismos de innovación.
El procedimiento principal de generación de conocimiento se basa en
la comparación constante con otras organizaciones. Este tipo de proce-
dimientos noson del todoconfiables, nonecesariamente loque fue efec-
tivo para una organización lo será para otra. Este tipo de enfoque care-
ce de las herramientas, de los avances de la administración y de las
ciencias auxiliares y complementarias de la misma, lo que la hace de-
masiado vulnerable.
Es bueno comparar, pero también es necesario tomar en cuenta el con-
texto en el que estamos, la época en la que vivimos, la sociedad que
habita en cada tiempo, etc. Es por eso que muchas veces los resultados
obtenidos al practicar esta tendencia, son mediocres, dado que la com-
paración de eventos en el tiempo es dudosa y no del todo aplicable.

Doce escuelas de la administración
1. CIENTfFICA. Busca la racionalización de la mano de obra y el ahorro al máxi-
mo de materiales. Su único propósito es incrementar las utilidades de la em-
presa. Sus pnncipales mconvenientes son, entre otros: se prefiere el éxito ecG-
nómiCO al bienestar del personal;aunque se le denomina cientffica, carece de
fundamentos teóncos. Taylor, Gantt, Gilbreth y Metcalf, son algunos de los
seguidores de este enfoque.
2. EMP[AICA. Se fundamenta en la práctica,en el planteamiento de problemas y
la toma de decisiones, utilizadas con antelac1ón en circunstancias similares.
Los resultados obtenidos con este modelo de admmistración han sido pobres.
El mundo cambiante de hoy exige anális1s profundos para resolver cada asun-
to en particular. Sus representantes son: Drucker, Dale y Appley.
3. AMBIENTAL. Afirma que al condicionar el medio ambiente del trabajador, la
productividad en la empresa aumentará; sin embargo, no siempre los factores
ambientales tienen una incidencia directa en los aumentos de producción y en
los incrementos de la productividad. Su princ1pal exponente es Elton Mayo.
4. COMPORTAMIENTO HUMANOOHUMANO-RELACIONISMO.Estal:>lece que
son los factores psicológicos y los sociales los que contribuyen al crecimiento
de los niveles de productividad y no solamente los factores o elementos mate-
riales tal y como loafirma la escuela enunciada en el punto inmediato anterior.
Elton Mayo sigue siendo el principal representante de este enfoque de la admi-
nistración de recursos humanos; así también Roberto Owen, escritor y refor-
madorsocial inglés, del siglo pasado,inaugura el planteamiento del comunismo.
5. NEOHUMANO-RELACIONISMO. Pretende relacionar los objetivos de la em-
presa con los del trabajador y los distintos grupos que existen en su Interior.
Los trabajadores participan en la fijación y alcance de los propósitos. Para su
aplicación en la empresa, es necesario efectuar gran cantidad de cambios
orgámcos que afectan cantidad de intereses. Douglas Me. Gregor, Abraham
Maslow, Likert y los defensores de la Administración por Objetivos, son los
principales autores de esta corriente.
6. AUTOGESTIÓN. Propone la part1c1pación de todos los trabajadores en la toma
de decisiones de la empresa y en las ganancias. Bajo este enfoque los proce-
sos internos tienden aburocratizarse.Sus exponentes son Marx,Engels, PJulick,
entre los más relevantes.
7. ECLÉCTICA. Como su nombre loindica,adopta de otras escuelas sus aportes
de mayor utilidad. Requiere de administradores ampliamente experimentados
y con conocimientos teóricos muy sólidos para poderse aplicar. Los lideres de
este movimiento son: Fayol y Terry.
8. SISTEMA SOCIAL O ESTRUCTURALISTA. Su enfoque es eminentemente
sociológico, revisa el entorno social de la organización y las relaciones estruc-
turales. Su dimensión demasiado sociológica evita el uso correcto del proceso
administrativo. Max Weber, Barnard, Sheldon y Argyrls son algunos de los
exponentes de esta escuela.

g ADMINISTRACION DE SISTEMAS. Ve a la empresa como una unidad, es decir,
un todo que tiene cierto orden y es coherente. Desgraciadamente descuida el
aspecto humano ode administración de recursos humanos. Los seguidores de
este enfoque son: Barthalanfy, Churchman y Ross.
tO. TEORfA DE LAS DECISIONES. Intenta revisar todos los procesos internos de
la organización a la luz del análisis de problemas y la toma de decisiones. Al
circunscribirse alosproblemas económicos, se olvida de los humanos. Kepner,
Tregoe y Simon son los autores de esta corriente.
11 MEDICIÓN CUANTITATIVA. Pretende explicarlo todo por medio de los simbo-
los matemáticos,expone que la administración es una entidad lógica, explica-
ble a través de las matemáticas. Si se intenta aplicar a los problemas huma-
nos, aparecen serias límitantes ya que éstos no pueden resolverse por medio
de planteamientos y fórmulas matemáticas. Los teóricos principales de esta
escuela son: Wiener, Bros y Kauffman.
12. TEOR[A Z. Es la base fundamental de laCalidad Total. Susprincipios están en
los valores humanizados. En paises subdesarrollados como el nuestro, las
altas esferas carecen de losniveles deconciencia requeridos para aplicar este
tipo demodelos en las empresas. Ouchi, Kobayashi, Deming, Juran e lshikawa
son los promotores de este movimiento.
EJERCICIO
¿Cree usted que el pragmatismo administrativo es suficiente para que las Organi-
zaciones modernas funcionen adecuadamente?
Teorías modernas de la administración
Los modelos antes expuestos, nos conducen a afirmar que un enfoque
de la teoría administrativa, centrado en una combinación del enfo-
que contingente o situacional (en el que confluyen aportaciones de la
escuela de relaciones humanas, de la escuela de sistemas sociales y del
enfoque sociotécnico) y de la escuela neoclásica, permite analizar con
más detenimiento y con mayor precisión la realidad actualde las orga-
nizaciones.
La teoría administrativa, desdesus inicios, no ha dejado de desarrollar-
se; prueba de ello es que después de las aportaciones anteriormente
señaladas, se han seguido manifestando avances, percepciones y apor-
taciones a la misma.

Doce escuelas de la administración
1. CIENTfFICA. Busca la racionalización de la mano de obra y el ahorro al máxi-
mo de materiales. Su único propósito es incrementar las utilidades de la em-
presa. Sus principales inconvenientes son, entre otros: se prefiere el éxito eco-
nómico al bienestar del personal; aunque se le denomina cientfhca, carece de
fundamentos teóricos. Taylor, Gantt, Gilbreth y Metcalf, son algunos de los
seguidores de este enfoque.
2. EMPfRICA. Se fundamenta en la práctica, en el planteamiento de problemas y
la toma de decisiones, utilizadas con antelación en circunstancias similares.
Los resultados obtenidos con este modelo de administración han sido pobres.
El mundo cambiante de hoy exige análisis profundos para resolver cada asun-
to en particular. Sus representantes son: Drucker, Dale y Appley.
3. AMBIENTAL. Afirma que al condicionar el medio ambiente del trabajador, la
productividad en la empresa aumentará; sin embargo, no siempre los factores
ambientales tienen una incidencia directa en los aumentos de producción y en
los incrementos de la productividad. Su principal exponente es Elton Mayo.
4. COMPORTAMIENTO HUMANO OHUMANO-RELACIONISMO. Establece que
son los factores psicológicos y los sociales los que contribuyen al crecimiento
de los niveles de productividad y no solamente los factores oelementos mate-
riales tal ycomo loafirma la escuela enunciada en el punto inmediato anterior.
Elton Mayo sigue siendo elprincipal representante de este enfoque de laadmi-
nistración de recursos humanos; asr también Roberto Owen, escritor y refor-
madorsocial inglés, del siglo pasado, inaugura el planteamiento del comunismo.
5. NEOHUMANO-RELACIONISMO. Pretende relacionar los objetívos de la em-
presa con los del trabajador y los distintos grupos que existen en su interior.
Los trabajadores participan en la fijación y alcance de los propósitos. Para su
aplicación en la empresa, es necesario efectuar gran cantidad de cambios
orgánicos que afectan cantidad de intereses. Douglas Me. Gregor, Abraham
Maslow, Likert y los defensores de la Administración por Objetivos, son los
principales autores de esta corriente.
6. AUTOGESTIÓN. Propone la participación de todos los trabajadores en la toma
de decisiones de la empresa y en las ganancias. Bajo este enfoque los proce-
sos internos tienden aburocratizarse. Sus exponentes son Marx, Engels, Pjulick,
entre los más relevantes.
7. ECLÉCTICA. Como su nombre lo indica, adopta de otras escuelas sus aportes
de mayor utilidad. Requiere de administradores ampliamente experimentados
y con conocimientos teóricos muy sólidos para poderse aplicar. Los lideres de
este movimiento son: Fayol yTerry.
8. SISTEMA SOCIAL O ESTRUCTURALISTA. Su enfoque es eminentemente
sociológico, revisa el entorno social de la organización y las relaciones estruc-
turales. Su dimensión demasiado sociológica evita el uso correcto del proceso
administrativo. Max Weber, Barnard, Sheldon y Argyris son algunos de los
exponentes de esta escuela.

9. ADMINISTRACION DE SISTEMAS. Ve ala empresa como una unidad,es decir,
un todo que tiene cierto orden y es coherente. Desgraciadamente descuida el
aspecto humano ode administración de recursos humanos. Los seguidores de
este enfoque son: Barthalanfy, Churchman y Ross.
10. TEORIA DE LAS DECISIONES. intenta revisar todos los procesos internos de
la organización a la luz del análisis de problemas y la toma de decisiones. Al
circunscribirse a los problemas económicos, se olvida delos humanos. Kepner,
Tregoe y Simon son los autores de esta corriente.
1;. MEDICIÓN CUANTITATIVA. Pretende explicarlo todo por medio de los sfmbo-
los matemáticos, expone que la administración es una entidad lógica, explica-
ble a través de las matemáticas. Si se intenta aplicar a los problemas huma-
nos, aparecen serias limitantes ya que éstos no pueden resolverse por medio
de planteamientos y fórmulas matemáticas. Los teóricos principales de esta
escuela son: Wiener, Bros y Kauffman.
12. TEORfA Z. Es la base fundamental de laCalidad Total. Sus principios están en
los valores humanizados. En parses subdesarrollados como el nuestro, las
altas esferas carecen de los niveles de conciencia requeridos para aplicar este
tipo de modelos en las empresas. Ouchi, Kobayashi, Deming, Juran e lshikawa
son los promotores de este movimiento.
EJERCICIO
¿Cree usted que el pragmatismo administrativo es suficiente para que las Organi-
zaciones modernas funcionen adecuadamente?
Teorías modernas de la administración
Los modelos antes expuestos, nos conducen a afirmar que un enfoque
de la teoría administrativa, centrado en una combinación del enfo-
que contingente o situacional (en el que confluyen aportaciones de la
escuela de relaciones humanas, de la escuela de sistemas sociales y del
enfoque sociotécnico) y de la escuela neoclásica, permite analizar con
más detenimiento y con mayor precisión la realidad actual de las orga-
nizaciones.
La teoría administrativa, desde sus inicios, noha dejado de desarrollar-
se; prueba de ello es que después de las aportaciones anteriormente
señaladas, se han seguido manifestando avances, percepciones y apor-
taciones a la misma.

A) Calidad total
Al hablar de calidad, nos referimos a "cualquiercosa que el cliente n
cesite y quiera.". - Cdwnrds Deming - 28
"Calidad es cumplir con los requisitos de un cliente desde la prime¡
vez, siempre." - Phillip Crosby - 29
" Calidad es adecuación al uso. Grado en que los bienes o servici(
sirven exitosamente a los propósitos del consumidor." - }osepl1 M. JI
rnn - 30
"Calidad Total es un proceso democrático para tomar decisiones, real
zado por un grupo de personas que deciden trabajar juntas y que m1
diante el uso de un lenguaje común y la utilización de una metodolog
sencilla, orientan sus esfuerzos a hacer las cosas cada día mejo
- Acle Tomnssini - 31
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades d
un objeto, que nos permite emitir un juiciode valor acerca de él. En es
sentido se habla de la nula, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresión designa entone
un juicio positivo con respecto a las características delobjeto o del s
vicio. Elsignificado del vocablo calidad en este caso, pasa a ser equiv
lente al significado de los términos excelencia o perfección.
El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se cons
deraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto.
Nos hemos acostumbrado a hablar de perfección, con relación a la
mejores expresiones culturales, como son las obras maestras de arte, e
cualquiera de sus manifestaciones: arquitectura, pintura, música, lit
ratura... En la actualidad, los términos perfección y calidad se aplica
cada vet. con mayor frecuencia a los productos que son el resultado~
la actividad de manufactura, ello debido a la importancia que esta actj
vidad comenzó a tener desde la revolución industrial, hasta nuestr9
días.
1Ia sido necesario introducir procedimientos específicos para atendj
la calidad de los productos fabricados en forma masiva. En el proce
de evolución de la calidad se distinguen cuatro diferentes etapas:
Se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de inspecció

e-
ra
11·
lj.
e-
ía,
Se cae en la cuenta de que la atención a lacalidad exige observación del
proceso a fin de mejorarlo.
Además del mejoramiento del proceso, se percibe la necesidad de ase-
gurar el mejoramiento introducido (con garantías)
La administración misma redefine su papel con el propósito de que la
calidad del producto y/o servicio sea la estrategia a emplear para sub·
s1stir y ser exitoso en el mercado.
Cabe mencionar que la administración por calidad es totalmente apli-
cable a todo tipo de organizaciones.
La administración por calidad es una filosofía de trabajo. Gracias a la
administración por calidad, la gerencia puede esperar que cada perso-
na en la organización se asegure que todas las actividades, incluyendo
evidentemente al proceso productivo, se lleven a cabo considerando
los parámetros previamente establecidos.
Dicho de otra manera, cada uno se asegurará de hacer bien su trabajo a
la primera vez. El propósito es concienciar a cada persona de la necesi-
dad de mejora continua para lograrcalidad en todo lo que se emprenda.
La metodología de la administración por calidad consiste en una técni-
ca de 14 ctapas32 - Mn. Esther Espincuto -:
l. Compromiso gerencial.
2. Formación de equipos de mejoramiento de calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Valuación del costo de la calidad.
S. Concientización sobre la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Planeación del programa "Cero defectos".
8. Entrenamiento a jefes y supervisores.
9. "Cero defectos".
10. Fijación de melas.
11. Eliminación de la causa del error.
12. Reconocimiento.
13· Consejos de calidad.
14· Hacerlo de nuevo.
La calidad noes una moda temporal, es más antigua de loque imagina-
~os. El hombre, a pesar de lo que se piense, siempre ha intentado ha-
er lascosas bieny a la primera. En el Antiguo Testamento en el capítu-

El Gerente Efectivo

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