Le don appelle le don, l’engagement, sous certaines conditions. Les échanges sociaux librement consentis sont nécessaires au fonctionnement de l’entreprise mais le management cherche par nature à les maîtriser : « les théories du management se veulent modernes, alors que son efficacité repose sur des éléments archaïques, universels et pragmatiques ». Le mal-être au travail provient plus de la non reconnaissance de la valeur du travail des salariés que de la volonté d’en tirer le meilleur parti.

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Donner et prendre - La coopération en
entreprise
Norbert Alter, Paris : La Découverte, 2010
juillet 2010
Le don appelle le don, l’engagement, sous certaines conditions. Les échanges
sociaux librement consentis sont nécessaires au fonctionnement de l’entreprise mais
le management cherche par nature à les maîtriser : « les théories du management
se veulent modernes, alors que son efficacité repose sur des éléments archaïques,
universels et pragmatiques ».
Le mal-être au travail provient plus de la non reconnaissance de la valeur du travail
des salariés que de la volonté d’en tirer le meilleur parti.
1. Coopérer, c’est donner
ff La compétence est devenue collective et l’efficacité des règles suppose un engagement
moral et affectif des salariés.
ff Coopérer suppose un effort supplémentaire, en revanche les relations de coopération
sont plus efficaces que les process de coordination (dimension affective des échanges).
ff Ecarts entre :
• travail réel & travail prescrit (cf. grève du zèle)
• compétence comme attribut personnel vs collectif
• partage des finalités plus que des moyens.
ff Donner / recevoir / rendre
• Les échanges permettent la construction du lien social
• Donner est fondamentalement un acte non obligatoire et qui consume
• Différent de supplément d’âme
• Complicité, empathie et sympathie
• Aristote : amitié utile / amitié plaisir
« La coopération émane d’un milieu qui s’arrange avec les règles
de gestion pour parvenir à produire la compétence collective »
(ex : transmission des savoirs)
2. Donner, dominer et trahir
ff Existe-t-il des dons gratuits ?
ff Le don est fondamentalement ambigu, à la fois généreux et intéressé
a) Inégalité & capital social
Caractère inégalitaire de la relation hiérarchique ; la coopération conditionne l’efficience de
l’organisation ; elle suppose la confiance, le partage de valeurs communes ; notion de capital
social ; stratégies d’alliances ; moins d’espaces de coopération organisés dans les strates
inférieures ; inégalité fondamentale et admise des échanges sociaux dans l’entreprise.
b) Coopération & concurrence
Modèle des « associés rivaux » (François BOURRICAUD) : concurrence et coopération vont
de pair entre acteurs « condamnés à vivre ensemble » (Emmanuel LAZEGA), mais elles
excluent le conflit … (émulation pour la captation d’un client par exemple) ; on joue sur
l’affectif ou le registre personnel de façon à la fois égoïste et altruiste.
Juillet 2013
Norbert Alter, Donner et
prendre - La coopération en
entreprise - La Découverte,
2010

2. 2
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Institut du Leadership BPI group - Donner et prendre - La coopération en entreprise - Norbert Alter - 07/2013
c) Confiance & trahison
La confiance conditionne la coopération : il existe un contrat implicite entre les membres
d’une même organisation ; non écrit, il repose sur la confiance. Trois types de confiances
(Judy PATE, Graham MARTIN) :
ff Confiance calculée
ff Confiance basée sur la connaissance
ff Confiance interpersonnelle
Voir LA ROCHEFOUCAULT, Maximes : sincérité / confiance (« la confiance ne nous laisse
pas tant de liberté […] elle demande plus de prudence et de retenue ») ; cela implique de
partager un système de normes ou de valeurs assorties d’un système de sanctions.
d) Puissances & simulacres
Voir l’analyse stratégique de CROZIER et FRIEDBERG : le pouvoir informel basé sur
le contrôle d’une incertitude permet aux acteurs d’atteindre des objectifs qui leur sont
propres ; aujourd’hui, montée en puissance des réseaux informels ; le prestige se paie en
dépendances de toutes sortes ; l’acteur stratégique avance masqué (CROZIER) ; force de la
vanité (« on renonce plus facilement à son intérêt qu’à son goût », LA ROCHEFOUCAULT) ;
Francis HUTCHESON (philosophe écossais du 18e) : « paradigme de l’amour des parents ».
3. Mouvement & dynamique des échanges
La durée qui sépare le don du contre don construit le lien social ; le changement permanent
perturbe cette construction .
a) Mouvement & mobilité du capital social
Du changement au mouvement : le changement permanent, structurel ; la norme managériale
actuelle valorise ce qui change et ceux qui changent ; conflits de temporalité ; redistribution
constante des ressources qui favorise les nouveaux embauchés ; tendance à l’érosion des
capitaux sociaux que seule la capacité à innover permet de combattre.
b) Arrangements, travail invisible et irritation
De l’OST (organisation scientifique du travail) au « débrouillez-vous ! » ; la charge de travail
invisible s’accroît, « on n’a plus le temps de travailler ».
c) La conditionnalité des échanges
Si les autres ne renvoient pas l’ascenseur, on se lasse de la coopération ; la contrepartie peut
aussi être émotionnelle.
4. Donner pour éprouver le sentiment d’exister
a) Une réciprocité généralisée
Les choses échangées représentent un capital commun.
b) Le plaisir de donner : d’appartenir à un collectif convivial.
c) Le sentiment d’exister :
Le don appelle le contre don (instaure un « lien d’âme » ; la fusion dans le collectif donne le
sentiment d’exister, suscite une expansion de nous-mêmes dans un être à plusieurs, d’où
l’importance de l’ambiance de travail.
d) La place des émotions collectives
Référence aux 12 années passées par l’auteur chez FT, dont 10 comme sociologue ; les
changements ont créé un véritable choc culturel ; le changement nous oblige à accepter
l’imprévu ; socialisation des émotions.

3. 3
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e) La coopération, phénomène social total
Des échanges très divers constitutifs d’un tout, d’une culture commune.
5. L’interdiction de donner
a) Donner à l’entreprise
« Travailler suppose de réaliser des tâches malgré le désordre et donc de donner à l’entreprise
bien plus que ce qui est prévu dans le contrat » (notion d’ingéniosité). Les choses échangées
représentent un capital commun ; trois formes de dons : la compétence, le capital social et
la prise de risque.
b) L’interdiction de donner
« On ne gère bien que ce que l’on sait mesurer », volonté de standardisation / volonté de
rationalisation.
c) Tolérer le don
Le management ne se réduit pas à la définition de règles en amont, mais se définit aussi par
sa capacité à rendre en aval ces décisions réalistes ce qui oblige à intégrer la logique des
échanges sociaux. Le management par l’aval est ainsi conduit à tolérer la logique du don.
6. Ingratitude et engagement raisonné
Crise de la reconnaissance : problème de société ou problème d’entreprise ?
a) Juger et reconnaître
Incapable de reconnaître les investissements supposés des opérateurs, l’entreprise leur
demande de s’investir, ce qui est assez absurde … La référence incessante à la résistance
au changement sous-estime l’investissement et la mobilisation incessante des opérateurs
pour s’y adapter. Son but réel : justifier la succession ininterrompue de changements.
Raisonnements en trois temps :
ff Le changement est une bonne chose en soi
ff Il est incorrect d’y résister
ff Dénoncer les résistances, c’est faire preuve d’intelligence, se distinguer de la masse.
b) Croyances et valeurs du management
Le changement devenu une fin en soi ; deux types de croyances :
ff Les croyances positives (knowledge management)
ff Les croyances normatives
c) Don et reconnaissance
ff Reconnaissance horizontale (reconnaissance par les pairs, autorité de compétences)
ff Reconnaissance verticale
Conclusion
« Les échanges sociaux, à l’intérieur des organisations, représentent infiniment
plus qu’un supplément d’âme associé aux activités ordinaires des salariés. Ils en
définissent pour une grande part le contenu, le sens et l’efficacité »

4. L’Institut du Leadership est un centre d’études, de recherche et de
prospective créé en 2009 par le groupe BPI. Il couvre l’ensemble des
champs d’intervention de l’entreprise autour de l’accompagnement
RH des transformations : le management, les ressources humaines, la
conduite des restructurations et le social au sens large.
L’Institut place BPI group sur le champ du débat d’idées, de la
recherche de solutions innovantes et opérantes, de la ré-invention du
management, de la GRH et du fonctionnement des organisations.
Il mobilise les idées innovantes de l’ensemble des consultants de BPI
group en France et dans le monde et confronte les leçons tirées avec
les dernières tendances de la recherche pluridisciplinaire (économique,
sociologique, psychologique).
Premier groupe indépendant de conseil en ressources humaines,
management et organisation.
Des consultants partout dans le monde pour qui la réussite des
entreprises et des organisations est indissociable de la réussite des
hommes et des femmes qui les font vivre.
BPI group intervient aux côtés des dirigeants de l’entreprise ou des
adminitrations publiques sur toutes les stratégies de changement
d’organisation, de management, d’emploi.
Les consultants de BPI group partagent les mêmes valeurs partout
dans le monde, leurs pratiques s’enrichissent d’expériences et savoir-
faire qui ne connaissent pas de frontières, leurs services sont toujours
adaptés au contexte local et à la réalité spécifique de chacun de leurs
clients, individuel ou entreprise.
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