Contrats commerciaux introuvables, difficultés de recouvrement, centres de services confinés … : prenez maintenant le temps de faire évoluer votre processus O2C ? Introduction : de la crise sanitaire au « business as usual » ? Gestion des contrats : de la clause de force majeure à la maîtrise du risque juridique Recouvrement : les nouvelles solutions proposées par les Fintech L’automatisation intelligente du processus O2C : les apports du machine learning La blockchain, maillon manquant de la dématérialisation complète ?

1. Directeur Finance | Processus O2C
Yanis Khobzi
Associé | En charge de la practice Finance
Lionel Bianchi
yanis.khobzi@axys-consultants.com
(+33) 6 76 69 47 14
Intervenants
lionel.bianchi@axys-consultants.com
(+33) 6 08 23 27 26

2. Au programme
Posez vos questions sur le chat à tout moment
Contrats commerciaux introuvables, centres de services
confinés... : comment faire évoluer votre processus O2C ?
État des lieux Le cycle client Actions à court terme
La crise sanitaire, constats et
impacts sur la gestion du
poste client
Processus O2C bout en
bout : objectifs, enjeux et
analyse
Recommandations
simples, concrètes, faciles
à mettre en œuvre
15’ 10’ 10’

3. Les délais de paiement interprofessionnels: quelques rappels
Les délais convenus ou contractuels (article L.
441-6-I, 9e alinéa du Code de commerce)
Depuis la loi de modernisation de l’économie, dite LME du
4 août 2008, les délais de paiement convenus entre les
parties à un contrat entre professionnels sont plafonnés.
• de 60 jours nets à compter de la date d’émission de la facture ;
• ou, par dérogation, 45 jours fin de mois
• Exceptions:
• Délai supplétif si le contrat ne prévoit pas de délai de paiement (30 j à
compter de la date de réception)
• Délai spécifique aux factures récapitulatives (45 j à la date d’émission
de la facture)
• Commande publique: 60 jours à compter de la date de réception de la
demande de paiement
• …
Être précis dans les dispositions
contractuelles (CGV) relatives aux conditions
de paiement
Indiquer les dates d’échéance sur les
factures
Le cas échéant, réclamer des pénalités de
retard er l’indemnité forfaitaire de 40 euros
S’adresser à la DIRRECTE si le débiteur ne
paie pas dans les délais (« name and
shame »)
Ministère de l’Economie et des Finances - DG CCRF
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4. Et la reprise ?
Les délais de paiement en France, avant et pendant la crise
Avant la crise, moins de 45% des entreprises
réglaient leurs factures dans les délais
convenus, à un niveau qui se stabilise depuis
quelques années.
De fortes disparités sectorielles:
• BTP : 58%
• Grande distribution : 44%
• Transport logistique : 28%
Plus de 50% des dirigeants constatent un
allongement des délais de paiement de leurs
clients I 66% dans l’industrie-construction, 38% dans le
secteur des services I
Le niveau de tension avec les clients,
différent selon les secteurs, semble
directement corrélé à cette dégradation des
délais de paiement
Peu d’entreprises sont d’ores et déjà
confrontés à des difficultés de trésorerie (5%),
mais 60% anticipent des difficultés
financières avant la fin de l’année.
Jusqu'à 30 jours
de retard
Entre 30 et 90
jours de retard
Plus de 90 jours
de retard
2007 33% 41% 55% 9% 2,50%
2019 44% 43% 48% 5% 3%
Delta 11% 2% -7% -4% 1%
A l'échéance FR (EU )
42%36%22%
Enquête Xerfi I 05 mai 2020
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5. Le comité de crise sur les délais de paiement
Le comité a vocation à traiter prioritairement
les signalements impliquant les grandes
entreprises (ayant à titre indicatif un chiffre
d’affaires supérieur à 1,5 milliard d’euros)
Comportements anormaux signalés:
• Absence de validation de la facture
• Retard dans l’émission des BC
• Révision à la baisse des prix ou tarifs convenus
Raisons spécifiques à la cirse Covid-19:
• Fermetures d’entreprise pour cause sanitaire
• Défaut d’acheminement du courrier (/ordres de
paiement domiciliés)
Les entreprises solidaires : BouyguesTelecom,
Danone, EDF, Enedis, Iliad Free, Jouve, L'Oréal,
Orange, Sodexo, Système U, Action Logement, GRDF,
GRT Gaz et Michelin
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672 MDS €
Total des créances en 2019
25%
Cause des faillites
d’entreprises

6. < 20% +30%
+40%
À quoi sont dus ces retards ?
Il est d’usage d’imputer ces retards à la mauvaise volonté des clients,
pourtant la principale raison n’est pas là.
Difficultés financières du
client
Dysfonctionnements
internes de l'entreprise
émettrice de la
facture
Exigences excessives &
mauvaise volonté
Source. ANCR

7. Commerciaux / relation client
Équipes ADV
DSI
Service Facturation / ADV
Comptabilité client
Partenaire – Banques
DSI
Processus avant vente
Vente & contractualisation
Référentiels client / article et prix
CRM
ERP
Référentiels
ERP
SI métiers de production
Solution logistique
ERP / Facturateur
Solution de communication bancaire
Excel / mail
Facturation
Lettrage & comptabilisation
Rapprochement bancaire
Relance
Dialogue avec le client
Contentieux
Gestion des commandes
Lien avec la production
Bon et PV de livraison
Équipes ADV
Équipes production / exploitation
Demandeurs / prescripteurs
DSI
Crédit management
Comptabilité client
Spécialiste recouvrement
Factoring /Assurance crédit
Solution de recouvrement
Plateforme dédiée
Mail / téléphone
Facturation et encaissement RecouvrementRelation commerciale Gestion des commandes
Activités
Équipes
Outils
Le cycle client, vue d’ensemble

8. Analyse des causes racines
Retards de paiement
Peu de digitalisation du processus
Manque d’automatisation intelligente
Données de paiement sous exploitées
Qualité du référentiel client
Outil
Suivi de la facturation
Data
Gouvernance
Recouvrement « attentiste »
Organisation
Monitoring
Fonctionnement de la comptabilité du client
Situation financière du client
Contexte économique
Cadre règlementaire Organisation du client
Partage des rôles et responsabilités
Pertinence des relances
Environnement
Data collection / Data owner
Externalisation vs internalisation

9. Hiérarchisation des causes / règle des 80 20
Manque de pertinence
des relances
Problèmes liés à la
de facturation
Méconnaissance du
client
01 02 03

10.  Actualiser régulièrement les informations
de santé financière de votre client :
- Site DGCCRF / ALTARES (gratuit en ce
moment)
 Nouer une relation continue avec le
service comptabilité fournisseur avant de
facturer
- Son mode de fonctionnement en
cette période de crise sanitaire
- Tenter de prévoir son comportement
de paiement les prochaines semaines
 Proposer des solutions alternatives à votre
client
 Vérifier la concordance avec la commande /
facture
 Respecter le formalisme de la facture
- Imposé la par lois (mentions légales)
- Exigé par votre client
 Dématérialiser votre facturation
 Disposer d’un statut en temps réel de vos
factures : envoi, réception, traitement…
 Donner la possibilité au client de contester la
facture le plus en amont possible dans le
process
Connaitre son client Être irréprochable sur la facture
 Personnaliser la stratégie de recouvrement
en fonction du profil client
 Prévenir le client de l’envoi de facture et
relancer courtoisement avant les
échéances
 En cas de contentieux : privilégier la
médiation
 Penser à l’affacturage / assurance crédit
- Exitance de solutions électroniques
Anticiper le recouvrement
Leviers à activer à court terme
Renforcer la coordination et le pilotage des équipes en cette période

11. Lancer le projet
Plan Do Check Act
Exécuter le pas à pas Créer une dynamique Adapter la démarche
Nommer un « Cash Officer »
Un référent par service impliqué
Partager les rôles et responsabilités
Formaliser un pas à pas
Définir les indicateurs prioritaires à
piloter, TDB concis.
Collecter le statut des tâches du pas
à pas
Exécution des les tâches du pas à pas
Remonter tous points d’attention,
incident, blocage
Le Cash Officer suit la résolution des
incidents
Daily meeting de 30 minutes
Suivi régulier de l’avancement du pas à
pas
Partage hebdomadaire de la situation
Tableau de bord complété et diffusé au
management
Formaliser un bilan à intervalles réguliers
Identifier les causes racines des
dysfonctionnements rencontrées
Adapter le pas à pas à la réalité de son
exécution
Ajuster l’organisation mise en place
01 02 03 04
Plan d’actions à court terme en mode « Lean Cash »
BFR
Créance douteuse
/ irrécouvrable
Suivi des
ressources
Balance âgée
DSO
Suivi Facturation
/ encaissementADV
Direction
Financière
DSI
DRH
« Cash
Officer »
Logistique
Production
Direction
Commerciale

12. 98
Nombre de projets finance
par an
Ans d’expériences en
moyenne
Vision Agilité Fluidité Efficacité Prédictivité
Exemples de projets finances
L. Bianchi F. Richard
75
Consultants pouvant vous
accompagner sur des
projets Finance
9
Associés de la Practice
Transformation
Comptable
Programme
Simple & Digital
Apprentissage
supervisé du lettrage
Robotisation de la
préfacturation client
Suivi financier des
investissements
Pilotage de la
performance d’un
réseau bancaire
Métier
O2C
R2R
P2P
Organisation
CSP
Adaptation des
Compétence
Lean Management
Excellence opérationnelle
Plan de
transformation Pilotage du plan de
transformation
Définition de
tableaux de bord
Rationalisation des
indicateurs
Optimisation des processusTransformation de la fonction Finance Pilotage de la performance
Technologie
Benchmarks
solutions
Diagnostic SI
RPA
Machine Learning
Process Mining
ERP
BI
Datavisualisation
Alignement
stratégies / SI
Cloud
EPM
La practice Finance