Apresentação baseada no Capítulo 1 do Livro Contabilidade Gerencial de Kaplanm Anthony e outros muito mais em http://blogdoprofessorari.blogspot.com

1. Professor Ariovaldo -UNIFIEO
Com base no Livro
MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
Autores: Robert Kaplan, Atkinson, Matsumura e Young

2. Objetivos do capítulo
1.Compreender as principais diferenças entre contabilidade gerencial e
financeira
2.Abordar evolução histórica da contabilidade gerencial e seu conjunto de
práticas atuais.
3..Entender como as informações contábeis de gerenciamento são usadas para
tomadas de decisões estratégicas e operacionais.
4. Entenda as etapas do ciclo PDCA – ( PLAN – DO – CHECK – ACTION )
5. Avaliar conseqüências comportamentais que resultam da introdução de novos
sistemas de medição e gestão.

3. Objetivos do capítulo
Todas as empresas precisam de contabilidade gerencial
 As informações gerenciais geram valor para todos os tipos de organizações:
 empresas buscam oferecer retornos superiores e sustentáveis
 CG útil em ONGS e setor público
 CG ajuda implementar estratégia que ofereça valor às partes interessadas
 CG alinhada com os objetivos estratégicos, melhoria contínua e motivação.
 Alinhamento de funcionários com objetivos organizacionais e inovação que
desenvolvem novos produtos e serviços.
 Como usar sistemas de medição e gerenciamento para criação sustentável de
valor.

4. O QUE É CONTABILIDADE GERENCIAL?
É o processo de fornecer aos gerentes e funcionários em uma organização informações
relevantes, tanto financeiras quanto não financeiras para decisões:
 alocando recursos
 monitorando, avaliando e
recompensando o desempenho.
A despesa reportada de um departamento operacional é um exemplo de
informação contábil.
Outros exemplos são:
 o custo de produzir um produto,
 o custo de entrega de um serviço
 o custo de realizar uma atividade ou processo de negócios, como criar uma fatura de
cliente ou servir um cliente.

5. Objetivos do capítulo
Contabilidade gerencial inclui informações não financeiras
Exemplos:
 medidas relacionadas à satisfação e lealdade do cliente,
 processos de qualidade e pontualidade,
 inovação e motivação dos funcionários.
Contabilidade de Gestão e Contabilidade Financeira
A maioria dos alunos estuda contabilidade gerencial após fazer um curso inicial em
finanças e contabilidade.
Ambos são baseados em informações financeiras e outras informações quantitativas
sobre operações comerciais.
Mas eles diferem consideravelmente.

6. Contabilidade Financeira X Gerencial
A Contabilidade financeira :
1. É retrospectiva.
2. É principalmente orientado
para partes interessadas
externas.
3. Deve ser consistente com as
regras formuladas pelos
normatizadores, como o
(FASB) nos Estados Unidos e
na (CVM) para Brasil
A Contabilidade Gerencial
1. É tanto retrospectiva, como prospectiva
incorporando previsões e estimativas
sobre eventos futuros.
2. Se vale de Indicadores não Financeiros
3. É orientado para tomada de decisões de
funcionários e gerentes ( fonte de
vantagem competitiva)
4. Não tem nenhuma forma prescrita ou
regras sobre conteúdo.

7. Objetivos do capítuloBreve histórico da contabilidade gerencial
 No início do século XIX, consistia em sistemas para medir a custo de produzir
produtos individuais, como uma peça de roupa ou uma arma.
 Empresas cresceram demandas por informações precisas de custos.
 Século XIX, implementados grandes sistemas de custeio complexos com
cálculos de custos de transporte e diferentes tipos de fretes  informações
melhorias de eficiência suportadas e informes para decidir preços.
 Ferrovias primeiras indústrias modernas, desenvolveu e usou estatísticas
financeiras para avaliar e monitorar o desempenho organizacional.
 Mais tarde, Andrew Carnegie, em sua empresa de aço, desenvolveu sistemas
detalhados para registrar o custo de materiais e mão-de-obra de seus vários
moinhos. Usou informações de seus sistemas para reduzir continuamente os
custos em suas fábricas, e fechar usinas que eram irremediavelmente
ineficientes. Os excelentes sistemas de custeio da Carnegie deram a ele uma
vantagem competitiva sustentável.

8. Breve histórico da contabilidade gerencial
 No início do século 20, empresas como a DuPont e a General Motors
expandiram foco da contabilidade gerencial além da contabilidade de custos
para o gerenciamento Planejamento e Controle.
 Substituíram os mecanismos de mercado por
alocação de recursos internos para várias linhas de negócios.
 Adotaram informações, como o retorno do investimento por unidade de
negócios, para coordenação e controle entre estas múltiplas empresas.
 Essas organizações procuraram melhorar a eficiência e, portanto, a
lucratividade

9. Breve histórico da contabilidade gerencial
 Criou-se demanda para medir o desempenho de unidades organizacionais
individuais. Por exemplo, uma empresa automobilística pode querer
comparar o desempenho de custo de uma divisão que faz transmissões com a
de um fornecedor independente.
 Medição de rentabilidade e desempenho de suas unidades de negócios
continuam a ser usados até hoje
 A evolução da prática contábil gerencial desacelerou, interesse da alta
administração se concentrava em desenvolver e demonstrações financeiras
que atendiam aos novos requisitos de relatórios de auditoria.

10. Breve histórico da contabilidade gerencial
 Apenas na década de 1970, quando Europeus e Americanos estavam sob
intensa pressão de fabricantes japoneses, despertou interesse no
desenvolvimento de novas ferramentas de contabilidade gerencial.
 Essas ferramentas incluiram sistemas que informavam sobre qualidade,
serviço ao cliente, desempenho de funcionários, em vez de simples resumos
financeiros do desempenho da unidade organizacional.
 Grandes avanços foram feitos na mensuração do custo de produtos e serviços
para refletir a importância crescente dos custos indiretos e de suporte
necessários para projetar e produzir um produto, fornecer um serviço e
atender às demandas de um cliente.

11. Breve histórico da contabilidade gerencial
 Contabilidade gerencial ilustra que as inovações em prática contábil gerencial
foram - e continuam a ser - impulsionadas pelas informações necessidades de
novas estratégias, à medida que as empresas se tornam mais complexas, as
novas tecnologias e concorrentes apareceram.
 Quando o controle e a redução de custos eram importantes, inovações nos
sistemas de custeio ocorreram.
 Quando as organizações ganharam vantagem de escala e diversificação,
executivos inovadores desenvolveram novos sistemas de controle gerencial
para monitorar e gerenciar seus empreendimentos complexos.

12. Breve histórico da contabilidade gerencial
 Quando a vantagem competitiva mudou implantou-se gerenciamento de
ativos intangíveis, qualidade de processo, inovação e, principalmente,
satisfação dos funcionários e novos sistemas de a gestão de custos e
desempenho emergiram.
 Contabilidade gerencial envolve parceria na tomada de decisões gerenciais,
criando sistemas de gerenciamento de desempenho e planejamento, e
fornecimento de relatórios financeiros e controle para auxiliar a gerência na
formulação e implementação da estratégia de uma organização.

13. Objetivos do capítulo
Contabilidade Gerencial e a Estratégia
 CG é a disciplina que ajuda uma empresa desenvolver e implementar sua
estratégia. Estratégia da Organização envolve escolhas sobre o que vai fazer e
sobre o que não fará.
 Planejamento estratégico envolve a escolha de uma estratégia que ofereça o
melhor ajuste entre a organização e seu ambiente e recursos internos a fim de
alcançar os objetivos.
 Ajuda selecionar estratégias onde os gerentes farão escolhas sobre quais
mercados a organização deve atuar e como a organização competirá naqueles
mercados.
 Os detalhes sobre como fazer o planejamento estratégico e o tipo de informação e
análise que os estrategistas usam para selecionar uma determinada estratégia são
abordados em cursos de estratégia.

14. Objetivos do capítuloContabilidade Gerencial e a Estratégia
 Assim que uma estratégia tenha sido selecionada, a organização precisa da
contabilidade gerencial para ajudar a implementar a estratégia, alocar
recursos para a estratégia, comunicar e vincular funcionários e processos
operacionais para alcançar a estratégia.
 Conforme a estratégia é executada, informações de contabilidade gerencial
fornecem feedback sobre como onde funcionando e onde não está. Também
orienta ações para melhorar o desempenho das estratégias.
 Podemos ver o processo de execução da estratégia interativa através da lente
do ciclo PDCA

15. CICLO
PDCA

16. O Ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA)
Deming ajudou a desenvolver e disseminar planejar-fazer-verificar-agir (PDCA) ciclo,
e muitas vezes é chamado o ciclo de Deming.
Deming propôs como uma forma sistemática e recursiva de desenvolver, implementar,
avaliar e, quando necessário, mudar um curso de ação.
O foco era melhorar a qualidade do produto e do processo
Vamos ilustrar como o ciclo PDCA pode enquadrar ofunções estratégicas e
operacionais para a informação contábil gerencial.

17. Objetivos do capítulo
O Ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA)
Plano
A primeira etapa do PDCA
define o objetivo da organização e seleciona o foco no âmbito da sua estratégia.
Muitas organizações iniciam o estágio de planejamento reafirmando sua declaração de
missão, que deve ser uma mensagem poderosa para as pessoas dentro e fora da
organização sobre o propósito da organização e o valor que ela pretende criar na
sociedade.
Os planejadores da empresa acumulam informações sobre o ambiente externo da
organização (política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal), sua situação
no setor e seus pontos fortes internos e fraquezas, em relação aos concorrentes.
Executivos usam essa informação para decidir sobre uma estratégia (um curso de ação)
para atingir os objetivos da organização.

18. Objetivos do capítulo
O Ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA)
Fazer (Do)
Momento em que o plano será executado, assim os indivíduos que
participarem da implantação do ciclo PDCA deverão realizar treinamentos de
acordo com o método. Cada processo é realizado, conforme aquilo que foi
definido na primeira fase. Assim são coletados dados para uma análise
posterior.
Checar (Check)
Com a implantação, os processos são analisados através de ferramentas
próprias, para verificar se cada processo cumpre aquilo que foi proposto no
planejamento. É nessa fase que poderão ser encontrados erros ou falhas no
processo.
Agir (Action)
De acordo com o resultado na etapa ‘checar’, serão observados as falhas nos
processos e se os objetivos foram atingidos, caso contrário, estes devem ser
melhorados e as etapas se reiniciam.