Ce numéro d’Apec RH explore le nouveau visage de la fonction RH, entre présent et futur : digitalisation, engagement de l’entreprise, organisation du travail, employee advocacy, diversification des profils, etc. Nous tentons d’imaginer les RH de demain à partir des évolutions qui se dessinent dès aujourd’hui.

1. ÉTÉ 2020
NUMÉRO
HORS-SÉRIE
FUTURDESRH
RENCONTRE
“Les professions
en RH évoluent
sans cesse et sont
en lien avec toutes
les innovations
sociales : l’avenir
des RH se dessine
d’ores et déjà et
est au cœur de
la transformation
des métiers.”
CHRISTINE NASCHBERGER
PROFESSEURE EN RESSOURCES
HUMAINES, CHERCHEUSE
ET CONFÉRENCIÈRE
PAGE 10
APEC.FR
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pour aller plus loin ainsi
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du magazine.
CLÉS
L’avenir des RH
commence maintenant !
PAGES 04 — 06
10

2. 03NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH
APEC RH
DEMAIN COMMENCE
AUJOURD’HUI
ÉTÉ 2020
NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH
CRÉDITS
Le magazine Apec RH est édité
par l’Apec, en juin 2020
51, boulevard Brune – 75014 Paris
Directeur de la publication Bertrand Hébert
Directrice de la rédaction Véronique Dubois
Rédacteurs en chef Emmanuelle Papiernik
et Olivier Delteil
Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis
Rédaction Florence Loncq
Photographie Thomas Chéné/La Company
Illustrations Francesco Ciccolella,
Miguel Porlan et Dawid Ryski
Conception & réalisation
M & C SAATCHI LITTLE STORIES
mcslittlestories.com
ISSN 2115-4929
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NOS NUMÉROS
Ce numéro d’Apec RH, a été conçu,
durant le confinement, dans des conditions inédites.
C’est pourquoi, habituellement distribué en
version papier aux entreprises clientes de l’Apec,
ce magazine est exceptionnellement disponible
pour tous les décideurs RH en version digitale.
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numéros Apec RH, magazine des entreprises
clientes de l’Apec, contactez votre
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04 – 06 CLÉS
L’avenir des RH commence maintenant !
07 SUR LE RING
L’entreprise de demain : un hub de compétences ?
08 – 09 BOUSSOLE
Ce que le Covid-19 change
en entreprise
10 RENCONTRE
Former les RH de demain
aux évolutions à venir
COMPRENDREDANS CE NUMÉRO
L’Apec est allée à la rencontre d’expert·e·s reconnu·e·s
qui partagent leurs avis et leur vision de l’avenir des RH.
TRIBUNE
Quand le “futur”
des RH se conjugue
au présent
Ledéconfinements’accélèredansle
paysetlaviereprendprogressivement
soncours,maislacriseduCovid-19
alaissédestraces.Lesconséquences
économiquessontperceptibles,
lesentreprisess’interrogentsurleur
avenir,etdenombreux·sescollabora-
teur·trice·stravaillenttoujours
àdistance.
LesRH,trèssollicitéspendant
cettepériode,ontjouéunrôlecentral
danslacontinuitéd’activitédes
entreprisesetontaccélérécertaines
transforma­tions,quivontperdurer
danslemondedel’après-crisesanitaire.
Cetteépidémieaengagéuneréflexion
profondeetdurablesurnosmodes
d’organisationetdetravail.LesRHont
étépoussésàrepenserleurrôleetà
ajouterdenouvellescordesàleurarc
pouraccompagnerlesorganisations
danscecontexteinédit.Toutesces
réflexionssepoursuivent :unélana
étéimpulsé,etle“futurdesRH”n’appar-
tientplusàunavenirhypothétique.
Lacriseaété,pourlesRH,unesorte
delaboratoire,pourpensermaintenant
lesévolutionsdedemain.
Cenumérod’ApecRHexplore
lenouveauvisagedelafonctionRH,
entreprésentetfutur :digitalisation,
enga­gementdel’entreprise,organi-
sationdutravail,employeeadvocacy,
diver­sificationdesprofils,etc.Nous
tentonsd’imaginerlesRHdedemain
àpartirdesévolutionsquisedessinent
dèsaujourd’hui.
Bonnelecture,
BERTRAND HÉBERT,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC
JEAN-BERNARD
SACHOT, DIRECTEUR
DES RESSOURCES
HUMAINES DU
GROUPE GAUTIER
Spécialiste dans le
secteur de la fabrica-
tion d’ameublement,
comptant près de
850 salarié·e·s.
PAGES 04 – 06
CHRISTINE
NASCHBERGER
PROFESSEURE
EN RESSOURCES
HUMAINES,
CHERCHEUSE ET
CONFÉRENCIÈRE
Elle est spécialiste
des questions
de la gestion de la
diver­sité et de l’in­
clusion. Elle partage
avec nous sa vision
de la for­mation
des cadres RH de
demain et des défis
qui les attendent.
PAGE 10
0 809 361 414
Très sollicitées pendant la crise du Covid-19,
les fonctions RH ont joué un rôle central
dans la continuité d’activité des entreprises
et ont engagé, plus vite que prévu, certaines
transformations majeures.
10

3. APEC RH 0504 NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH
avec le télétravail et apporté la preuve irré-
futable que ce modèle pouvait fonction-
ner. Des modes d’organisation hybrides
devraient fortement se développer dans les
mois et années à venir.
Dans ce contexte, les enjeux liés à la digi-
talisation des organisations prennent une
place croissante dans la feuille de route des
RH. Le rôle de ces derniers sera de ren-
forcer la cohésion et le sentiment d’appar-
tenance. À mesure que nous entrons dans
l’ère du nomadisme et de la décentralisa-
tion des lieux de travail (télétravail, cowor-
king, freelancing, etc.), cultiver l’esprit
d’équipe devient en effet un vrai challenge.
Il incombe donc aux RH de resserrer les
liens, de maintenir une unité malgré la dis-
tance physique et de repenser leurs straté-
gies pour susciter une adhésion forte autour
des valeurs et des projets des entreprises.
L’autre évolution de la fonction RH
concerne l’organisation du travail.
Comment redéfinir l’équilibre vie privée-vie
professionnelle ? Comment aider les cadres
à rester performants lorsqu’ils travaillent à
distance ? Comment maintenir l’engage-
ment ? Ces enjeux, qui préexistaient bien sûr
à la crise, se poseront avec une acuité renfor-
cée si la tendance au télétravail se confirme,
ce qui semble être le cas. “On a mis en place
une enquête auprès des salarié·e·s qui a
remonté des cas isolés de personnes en souf-
france, débordées, qui n’avaient pas le temps
de déjeuner, reconnaissants des efforts de la
part de l’entreprise mais les jugeant insuf-
fisants. Chaque manager reçoit les résultats
de l’enquête pour répondre à l’inquiétude
soulevée en tout anonymat”,
raconte Caroline Arquié,
DRH du groupe SGS France,
une entreprise de certifica-
tion de 2 800 salarié·e·s, dont
25 % en télétravail durant le
confinement.
S’opère ici une accentua-
tion de la dimension humaine,
voire psychologique, des
métiers RH. La crise écono-
mique et les mesures de chô-
mage partiel auxquelles sont
soumises un certain nombre
d’entreprises poussent les col-
laborateur·trice·s à s’interroger sur l’avenir
de leur organisation et sur leur propre avenir
professionnel. Face à ces inquiétudes et ce
sentiment croissant de précarité, le rôle des
RH est de rassurer, d’écouter, et d’instaurer
un climat de confiance, de bienveillance et
de compréhension au sein de leur entreprise.
Des perspectives économiques
qui encouragent l’employabilité
continue
Quel peut être l’impact de la crise du Covid-
19 sur les parcours professionnels ? Certes,
les risques de sortie du marché de l’emploi
sont forts : “Les risques de licenciements
sont réels et les recrutements devraient
être stoppés”, témoigne Xavier Molinié,
DRH d’OpenClassroom.
Une crise accélératrice de change-
ment dans l’organisation du travail
Fin mars 2020, un·e salarié·e sur 4 était en
télétravail selon une enquête de la direction
de l’animation de la recherche, des études
et des statistiques (Dares). Ce phénomène
va-t-il perdurer dans le monde de l’après-
crise sanitaire ? On peut supposer que oui :
le confinement a familiarisé les entreprises
CLÉS
L’AVENIR
DES RH COMMENCE
MAINTENANT !
Parfois perçue comme trop adminis­
trative, davantage “gardienne du
temple” que “pionnière du change­
ment”, la fonction ressources
humaines a-t-elle vocation à se
dissoudre dans les transformations
actuelles de la société et de l’en­
treprise ? La crise inédite que nous
traversons semble prouver le
contraire… La situation fait bouger
les lignes et pousse la fonction
RH à se réinventer de manière
accélérée.
RAPIDITÉ ET CONTINUITÉ
La valeur générée par de petites
actions successives permet
de lancer les actions à venir et
de créer un cercle vertueux, sans
perdre de vue l’objectif final
75 %
des RH considèrent
que leur fonction évolue
vers des missions à plus
forte valeur ajoutée.
Source : Le défi de la fonction
RH de demain, Étude
Malakoff Humanis, 2018
La mobilité externe sera donc en grande
partie freinée. Reste la mobilité interne.
Avec la crise, la tendance des cadres à
changer de poste au sein de leur entreprise
devrait s’accentuer. L’étude de l’Apec sur la
mobilité professionnelle des cadres1
mon-
trait déjà en 2019 que près des deux tiers des
cadres envisagent un changement profes-
sionnel dans les trois ans à venir : pour 44 %
d’entre eux il s’agit d’un changement de
poste en interne. Même les fameux millen-
nials, que l’on dit volontiers “zappeurs”
seraient plus sédentaires qu’on
ne le croit ! Selon un sondage
Cornerjob2
, ils sont ainsi 55 %
à souhaiter rester cinq ans et
plus dans la même entreprise –
alors que 26 % seulement sou-
haitent y rester trois ans.
L’enjeu semble donc bien
être celui d’une employabi-
lité qui se cultive désormais
en continu et que l’entreprise
doit anticiper et accompagner
en permanence, en termes
de montée en compétences
comme d’évolution de poste.
“Nous avons été surpris, en conduisant un
audit interne, de découvrir que ce qui dif-
férenciait le plus les salarié·e·s épanoui·e·s
de celles qui l’étaient moins n’était pas tant
lié à la rémunération ou aux responsabili-
tés qu’à l’évolution opérée au sein de notre
entreprise”, témoigne Marc Schillaci, direc-
teur général d’Oxatis, PME spécialisée dans
les services d’e-commerce pour les entre-
prises. Le pacte de cette employabilité
1. Apec, “Panorama des mobilités
professionnelles des cadres”, 2019.
2. Cornerjob, “Millennials et monde
du travail”, 2018.
4 CONDITIONS D’UNE
TRANSFORMATION
RÉUSSIE
“Nous avons été surpris
de découvrir que ce qui diffé-
renciait le plus les salarié·e·s
épanoui·e·s de ceux·celles qui
l’étaient moins n’était pas lié
à la rémunération ou aux res-
ponsabilités, mais à l’évolution
au sein de notre entreprise.”
MARC SCHILLACI,
DIRECTEUR GÉNÉRAL D’OXATIS
“Une enquête
auprès des sala­-
rié·e·s a remonté
des cas isolés
de personnes
en souffrance,
débordées, qui
n’avaient pas
le temps de déjeu­
ner, reconnais­-
sant des efforts
de la part de l’en-
tre­prise, mais
les jugeant insuf­
fisants.”
CAROLINE ARQUIÉ, DRH
DU GROUPE SGS FRANCE
Fin mars 2020, 1 salarié·e
sur 4 était en télétravail
Source : Enquête DARES,
Avril 2020
VOIR GRAND
L’objectif affiché dès le départ
doit être ambitieux, et fondé
sur une analyse objective
de la situation de départ
NE PAS OUBLIER LA “SANTÉ
ORGANISATIONNELLE”
En se focalisant uniquement
sur le changement, au détriment
des besoins actuels
de l’organisation
IMPLIQUER TOUS
LES COLLABORATEUR·TRICE·S
Les projets les plus réussis
sont ceux qui ont été menés
à l’échelle d’une entreprise
tout entière

4. 07APEC RH 06
L’Apec vous propose
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07NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH
SUR LE RING
L’ENTREPRISE DE
DEMAIN : UN HUB
DE COMPÉTENCES ?
F
reelancing, télétravail,
groupes projets, etc.
les formes de travail
et de collaboration
au sein des organisations
se diversifient et se com-
plexifient, pour répondre
aux besoins conjonctu­-
rels des entreprises, mais
aussi aux aspirations
des cadres. L’entreprise
devient progressivement
un écosystème de rela-
tions, à la fois en interne
et en externe.
Pour les RH, l’enjeu
est de taille : comment
intégrer et mobiliser
des parties pre-
nantes de plus
en plus multi-
ples et
mobiles ?
Premier
défi : conser-
ver le lien avec
les talents.
Dans un contexte où
les collaborateur·trice·s
ne sont plus forcément
réunis tous les jours
au sein du même espace
de travail, les RH doivent
renforcer le sen­timent
d’appar­tenance à l’entre-
prise, mul­tiplier les occa-
sions d’échan­ges et trouver
un juste milieu entre
systèmes de travail agiles
et présentiels.
Deuxième défi :
repenser la notion
de management
et de leadership.
Face à des équipes aux
pro­fils beaucoup plus
variés et plus volatils,
ainsi que des cycles
de colla­boration qui se
raccourcis­sent, le mana-
ger doit assouplir ses
process, son organisa-
tion et l’évaluation
de la performance.
Troisième défi :
revoir ses techniques
de recrutement.
L’entreprise
a plus
que jamais
besoin
de profils
“couteaux
suisses”,
capables de
passer d’un
projet et d’une
tâche à une autre :
pensée analytique, esprit
critique, capacité d’inno-
vation et d’apprentissage
actif, créativité, origi-
nalité, esprit d’initiative,
etc. Autant de compé-
tences que les RH doivent
désormais privilégier
au moment du recrute-
ment pour s’adapter
aux nouveaux modes de
travail. •
93 %
desjeunesactifsaujour-
d’huirejettentlemodèle
dubureauclassique
Source : Enquête Hiscov
et Étude CBRE, 2019
Rester à la pointe
des innovations et anticiper
les tendances autant que faire
se peut, dans une démarche
d’innovation constante
pleinement les entreprises. Trente-sept pour
cent de celles-ci développent des partena-
riats territoriaux.
Cette responsabilité croissante des entre-
prises s’est illustrée pendant la crise sani-
taire, à travers la mobilisation de PME
comme l’atelier textile Tuffery à Florac en
Lozère ou la société ErgoSanté d’Anduze
dans le Gard, qui ont transformé une par-
tie de leurs moyens de pro-
duction pour fabriquer des
masques et ainsi pallier les
défaillances d’approvision-
nement. “Ce sont de simples
pièces qui ne sont évidem-
ment pas homologuées, mais
nous avons pensé que, dans la
pénurie actuelle, c’était mieux
que rien”, témoigne Jean-
Jacques Tuffery. Une décision
conforme aux valeurs défen-
dues par la PME : production
éthique et locale, respectueuse
de l’environnement.
Les RH affirment avec
la crise leur importance stratégique, leur
leadership et leur capacité d’adaptation. Une
place centrale qui va se renforcer dans les
années à venir, car les RH portent la res-
ponsabilité du chantier le plus exigeant et le
plus complexe des prochaines années : adap-
ter l’organisation du travail aux bouleverse-
ments imprévus des pratiques et faire face
aux nouveaux besoins des cadres. •
3 COMPÉTENCES CLÉS
DU RH AUGMENTÉ
continue consiste donc à offrir des pers-
pectives d’évolution de carrière renouvelées
et des montées en compétences régulières, là
où l’employeur craignait, il y a encore peu,
de voir s’envoler ses talents en donnant trop
de portée à leur excellence. Pour Régine
Monti, spécialiste de la prospective métiers
au Cnam, “l’anticipation des besoins en
compétences et la transformation des
métiers vont impliquer que la direction des
RH s’implique beaucoup plus dans la straté-
gie des entreprises.” Autant de défis pour les
RH pour s’adapter en temps de crise.
L’importance de s’engager
dès aujourd’hui
La dimension humaine vaudra également
pour l’engagement de l’entreprise au-delà
des frontières de son organisation, qu’il
s’agisse de porter les enjeux
de responsabilité sociale des
entreprises (RSE), mais aussi
de responsabilité territo-
riale des entreprises (RTE)
de plus en plus importants
pour consolider son attracti-
vité sur le marché du travail.
“L’entreprise a un rôle gran-
dissant à jouer pour valori-
ser l’attractivité du territoire
dont elle est l’acteur, explique
Xavier Roy, directeur géné-
ral de France Cluster. Dans
notre communauté de clusters,
on voit des réseaux de struc-
tures de plus en plus ouverts, qui incluent
des incubateurs et des centres de formation,
et où les entreprises se structurent pour
construire ensemble de vraies marques de
territoire capables d’attirer les talents.”
Selon le rapport Phare de l’Observatoire
des partenariats, 76 % des maires consi-
dèrent que leur territoire s’inscrit dans une
dynamique de coconstruction impliquant
Piloter et communiquer,
renouveler les façons
d’être ensemble, les
techniques de recrutement
et accompagner ces
transformations
Contrôler et mesurer,
avec l’aide de nouveaux
outils, pour gagner en
précision, en productivité
et en compétitivité
L’EXPERTISEAPEC
76 %
des maires considèrent que
leur territoire s’inscrit dans
une dynamique de
coconstruction impliquant
pleinement les entreprises
Source : Observatoire des
partenariats, Rapport Phare,
2018
*Ce simulateur repose sur
le moteur de calcul OpenFisca et
est proposé par le secrétariat
général pour la modernisation
de l’action publique – service
du 1er
Ministre.
52 %
des Européens se disent
anxieux devant l’obligation
de devoir acquérir de nouvelles
compétences rapidement
Source : ADP research
Institute (cf. RA APEC
2018-2019)

5. 43 %
49 %
38 %
44 %
09APEC RH 08
LES DRH AU CŒUR
DES BOULEVERSEMENTS
Source : Sondage Opinion Way pour Empreinte
Humaine “Détresse psychologique des salariés
français pendant le confinement”, 2020
LA QUESTION DU BIEN-ÊTRE DU·DE
LA COLLABORATEUR·TRICE AU CŒUR DU DÉBAT
Source : Enquête “Flash” ANDRH auprès de ses adhérent·e·s
du 26 mars au 6 avril, 550 répondant·e·s, 2020
LES ATTENTES DES COLLABORATEUR·TRICE·S
ENVERS LES ENTREPRISES
Source : Baromètre Edelman, Trust and the Coronavirus, avril 2020
EN QUELLES SOURCES LES FRANÇAIS PLACENT-ILS
LEUR CONFIANCE POUR LES INFORMATIONS RELATIVES
AU COVID-19 ?
BOUSSOLE
CE QUE LE
COVID-19 CHANGE
EN ENTREPRISE
LE TÉLÉTRAVAIL
Source : Enquête WorkAnyWhere® 2020 menée du 07/04/2020 au 28/04/2020
6 523 participant·e·s, 150 entreprises, 14 secteurs d’activité
QUI, DE LEUR PAYS OU DE LEUR ENTREPRISE LEUR
SEMBLAIT LE MIEUX PRÉPARÉ POUR FAIRE FACE À LA CRISE ?
Mon employeur
Mon gouvernement
66,5 %
se déclarent satisfait·e·s
du travail à distance
considèrent que l’entreprise
fait son maximum pour aider
les salarié·e·s
1⁄3d’entre eux est d’accord pour dire
qu’il est bien informé sur ces risques,
que sa direction montre son engagement
dans ce domaine et le considère aussi
important que la productivité
17 %
des répondant·e·s
à l’étude n’en veulent
pas du tout
75 %
des collaborateur·trice·s disent
que leur manager leur fait
confiance pour l’organisation
68 %
des salarié·e·s estiment
que leur entreprise a réussi
à maintenir la cohésion
74 %
pensent que leur entreprise
gagnerait au global en
favorisant le télétravail
64 %
disent avoir réaménagé
les espaces de travail
pour correspondre aux
règles de distanciation
sociale
76 %
des DRH répondant·e·s
indiquent que, après
la pandémie, ils reviendront
à une activité normale.
Toutefois, un gros tiers
(35 %) indique prévoir une
baisse ou un gel des
recrutements en 2020
33 %
des DRH anticipent une
digitalisation accélérée
de l’entreprise comme
conséquence positive
de cette crise
12 %
misent sur
la formation
à distance
Employeur
Gouvernement
Média
traditionnel
Médias
sociaux
50 %
18 %
44 %
18 %
44 %
10 %
19 %
7 %
7⁄10
ont confiance envers leurs
collègues pour les accompagner
8⁄10
MONDE FRANCE
Nombre d’occurrence
de l’information avant d’y croire
Une à deux sources différentes
Cette source est suffisante
pour y croire
7⁄10
NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH

6. AGIR
12 – 13 IN VIVO
L’avenir des RH reste à écrire...
14 – 15 À L’AVENIR
Cap sur l’employee advocacy DRH :
un profil de plus en plus polymorphe
RENCONTRE
FORMER LES RH
DE DEMAIN AUX
ÉVOLUTIONS À VENIR
4 CONSEILS POUR
CHOISIR UNE BONNE
FORMATION RH
3 QUESTIONS À
CHRISTINE NASCHBERGER
CHRISTINE
NASCHBERGER
EN 4 DATES
RETROUVEZ LA SUITE
DANS NOTRE PODCAST
SUR APEC.FR
C. N.
Pendant la période de spécialisation,
les modules dispensés couvrent l’ensemble
des thématiques : de la stratégie RH aux
pratiques de GRH. Les compétences compor­
tementales développées sont la communica­
tion, le travail en équipe, l’autonomie et leur
capacité d’adaptation. Le contenu pédago­
gique s’adapte au contexte actuel.
C. N.
Les professions en RH évoluent sans
cesse et sont en lien avec les innovations
sociales comme la RSE, le big data analytics,
le recrutement diversifié, le marketing et
l’ingénierie RH. L’avenir des RH face à l’intel­
ligence artificielle se dessine d’ores et déjà.
La fonction RH gère des données quanti­
tatives (bilan social, rapport RSE) et quali­
tatives (entretien annuel) et est au cœur
de la transformation des métiers.
C. N.
Les nouveaux profils en ressources
humaines sont très hétérogènes. La diversité
s’exprime en termes de genre, de parcours et
d’expériences RH. Tous·tes ont une expérience
importante sur le terrain car ils·elles ont
passé au moins un an et demi en entreprise.
Ils·Elles sont très opérationnels et s’adaptent
vite au contexte de l’entreprise.
2002-2003
Obtention d’un doctorat
à l’université technique
de Munich. Responsable
du département Mana­
ge­ment des ressources
humaines à Audencia
2007
Coordinatrice de la
Faculté internationale
affiliée(FIA) au sein
d’Audencia
2016
Responsable pédagogique
du programme de forma­
tion “Exec DRH”, Audencia
Executive Education
2019
Animatrice du groupe
thématique de recherche
(GRT) de l’AGRH
“Diversité et égalité
professionnelle”
APEC
Quels sont les nouveaux profils sur
le marché du travail ? À quoi ressembleront
les futur·e·s RH ?
APEC
Comment les prépare-t-on aux
enjeux, défis à venir auxquels ils·elles
devront faire face ?
APEC
De quelle manière les métiers RH
vont-ils évoluer ? Quels changements de
pratiques sont à anticiper ?
Professeure en ressources humaines,
chercheuse et conférencière, Christine
Naschberger est spécialiste des
questions de la gestion de la diversité
et de l’inclusion.
1Contenu de la formation :
l’évaluer selon son degré d’actualité
et les informations sur
les intervenant·e·s.
3Organisme de formation :
examiner le réseau de l’organisme
de formation (nombre et qualité
des adhérent·e·s, accès, etc.)
4Conseil des interlocuteur·trice·s :
obtenir des réponses claires
à toutes vos questions et être
confiant·e·s dans vos démarches.
2Apport de la formation :
estimer la valorisation du diplôme
et son rapport qualité/prix.
Accélérées par la crise du Covid-19,
les transformations que vont connaître
les RH s’accélèrent et se précisent.
Changement des priorités, réévaluation
des métiers, les entreprises de demain
ne seront plus les mêmes.
IMAGINER
L’AVENIR POUR MIEUX
L’ANTICIPER
APEC RH 10 11NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH

7. 13NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH
APEC RH
3
3
IN VIVO
L’AVENIR
DES RH RESTE
À ÉCRIRE…
La crise sanitaire accélère les transfor-
mations du monde des RH et plus largement
de l’entreprise. Face à ces changements
subis et précipités, quelles conclusions
tirer ? Quels sont les grandes mutations
et les défis à venir pour les RH d’aujour-
d’hui et de demain ? Trois experts du
secteur nous aident à mieux comprendre
et anticiper l’avenir.
… PAR CEUX QUI CONNAISSENT
LE MIEUX LA PROFESSION !
3
01
XAVIER MOLINIÉ :
Directeur des ressources
humaineschezOpenClassrooms,
Xavier Molinié se bat en faveur
de la diversité et de l’inclu-
sion, des notions d’avenir
dans un contexte de trouble
et de pénurie des talents.
02
JEAN-BERNARD SACHOT :
Directeur des ressources
humaines du groupe Gautier,
spécialiste dans le secteur
de la fabrication d’ameuble­-
ment, comptant près de
850 salarié·e·s.
03
GILLES AUGUSTE :
Aujourd'hui directeur associé
chez TNP Consultants, après
avoir occupé pendant 4 ans
le poste de DHR de Cartier
International.
LES 3
INTERVIEWÉS
APEC
Comment la crise du Covid-19 a-t-elle
fait évoluer les attentes des salarié·e·s
et les missions des RH ?
J.-B.S.
“Côté attente des collaborateur·trice·s,
c’est surtout la quête du sens qui a été
accentuée : pendant le confinement, on s’est
posé des questions sur ce qu’on fait, pourquoi
et comment. Ces questionnements sont
plus larges que l’entreprise, mais il est de
notre ressort, en tant que RH, de les écouter
et de tenter d’y répondre.” •
APEC
Suite à la crise du Covid-19,
à quoi doivent se préparer les RH
de demain ?
X.M.
“Il va y avoir une véritable prise
de conscience sur le rapport, notamment
physique, au travail. Le télétravail,
quand il est possible, s’impose comme
une nécessité à la fois sociale et environ-
nementale. Cela doit pousser les RH à
réfléchir autrement : comment manager
efficacement à distance ? Comment
gérer un rapport plus individualisé à une
mis­sion ? Mais aussi quelles solutions
pour répondre aux nouvelles inquiétudes
de santé ? Les RH doivent maintenant
mettre en place les outils nécessaires pour
répondre à ces nouvelles aspirations.”
“Dans le contexte,
le risque, c’est de trop
penser à court terme,
il faut parvenir à garder
la tête froide.”
JEAN-BERNARD SACHOT
3
1
2
APEC
Dans ce contexte
d’incertitudes, quels
changements sont
attendus d’un point
de vue RH ?
G.A.
“La première chose
qu’on doit se demander, c’est
ce qu’on a appris à titre
per­sonnel et ce que notre
entreprise a retenu de la crise
sanitaire. Suite au confine­-
ment, nombreux sont ceux·
celles qui ont pris le temps
de s’interroger sur ce qui était
essentiel à leurs yeux, et
ce qui ressort surtout c’est le
besoin et l’envie de continuer
à apprendre et à progresser.
La formation doit rester une
priorité et elle passe aussi
bien par les missions confiées
par son manager ou son·
sa patron·ne, que par la
démarche de se former en
ligne. Il organise de nouveaux
modes de travail et de pro­-
gression dans et hors des
bureaux, tout en réalisant
un travail d’accul­turation
au digital pour accompagner
ces chang­ements.”
APEC
Dans un temps
plus long, quels sont
alors les challenges
auxquels les RH vont
devoir se confronter ?
G.A.
“La notion de carrière
s’est diluée et l’organisation
même du travail se trans­-
forme. Un grand nombre
de personnes ne vont plus
vouloir être salarié·e·s ou
vont refuser tout lien de
subsidiarité. Pour les RH,
il faudra repenser les contrats
de travail : temps plein,
temps aménagés, comment
réunir les différentes per­-
sonnes qui vont composer
une équipe projet ? Plus
que jamais, la marque
employeur va donc être
cruciale : même si des gens
ne sont pas des salarié·e·s
d’une entreprise, ils appa­r-
tiennent à cette communauté
à un moment donné. Et
il faudra les fédérer et les
motiver de la même manière,
quel que soit leur statut.”

8. ÀL’AVENIR
CAPSURL’EMPLOYEE
ADVOCACY Une autre notion, centrale,
monte également en puis-
sance : l’empathie. Pour Gilles
Auguste, le directeur associé
de TNP Consultants, société
qui accompagne les entre-
prises dans leurs transforma-
tions, “il y a un avant et un
après Covid-19. Le travail
à distance induit un mode
de collaboration plus sympa-
thique, moins agressif, et l’on
attend plus d’empathie des
managers et du leadership en
général. Le modèle hiérar-
chique, méritocratique est
mort. Il faut prendre soin des
gens.” Le DRH devra donc
ajouter – ou renforcer – une
nouvelle corde à son arc :
savoir insuffler au sein de
l’entreprise une certaine sen-
sibilité, et de l’optimisme. •
ÀL’AVENIR
DRH :UNPROFILDEPLUS
ENPLUSPOLYMORPHE
“Il faut expliquer la
démarche et les objec­tifs,
ce que cela va apporter à l’en-
treprise, mais aussi les béné-
fices des collaborateur·trice·s
en termes de carrière
et de personal branding”
FLORENT HERNANDEZ,
FONDATEUR
DE SOCIALLYMAP
se positionner comme expert·
e·s référent·e·s sur leurs
sujets via des prises de paro-
les régulières et per­tinentes.
Ils deviennent, sans forcé-
ment en avoir conscience,
des “nano-influ­enceurs” au
sein de leurs réseaux. Leur
parole est perçue comme
authentique, personnelle
et désintéressée.
Quel impact sur
le métier des RH ?
L’employee advocacy a
un impact fort sur la stratégie
et les pratiques RH, à plu-
sieurs titres : la démarche
constitue un nouveau levier
pour développer la marque
employeur et attirer de nou­
veaux talents, mais aussi
pour mesurer la qualité de
vie au travail et l’adhésion
aux valeurs de l’entreprise.
Déjà initiée dans des groupes
tels que Mazars, l’Occi­tane
ou Adecco France, l’employee
advocacy est un phé­nomène
dont les RH ont intérêt à
accompagner le développe-
ment à l’avenir, y compris
à petite échelle. Pour Florent
Hernandez, le fondateur
de la société SociallyMap,
spécialisée en logiciels,
il est essentiel d’expliquer
la démarche en exposant
“les objectifs, ce que cela va
apporter à l’entreprise, mais
aussi les bénéfices des col­
laborateur·trice·s en termes
de carrière et de personal
branding”. La pédagogie
per­met également de désa-
morcer d’éventuelles résistan­
ces face à une méthode qui
peut être perçue comme
intrusive.
Ensuite, il est crucial
d’accompagner les équipes,
en leur proposant par exem­
ple des formations à l’uti­
lisation des réseaux sociaux,
ou en les aidant à créer
leurs profils. Pour Pascal
Kotzarikian, expert en stra­
tégie de communication
digitale et fondateur d’Hima
Digital, “il est important
que l’entreprise porte le sujet
et croie en la démarche. Il
faut ensuite accompagner
les collaborateur·trice·s et
investir sur des outils appro-
priés : une charte, des sessions
de formation, etc.”
Le succès d’une politique
d’employee advocacy repose
enfin sur la qualité des conte-
nus que l’on propose – plus
les contenus sont pertinents
et intéressants, plus les colla-
borateur·trice·s auront envie
de les relayer – et sur la capa-
cité à renouveler la motivation
des équipes, grâce à un sys-
tème de récompense et des
communications régulières
sur le projet. •
Faire de ses collabo­
rateur·trice·s des ambas-
sadeur·drice·s de l’en­
treprise ! Si l’idée n’est
pas nouvelle, elle a pris
une autre dimension
avec l’émergence des
réseaux sociaux. Un usage
que les entreprises ont
tout intérêt à exploiter
pour renouveler leur
com­munication corpo-
rate, et qui invite les RH
à repenser leurs pra-
tiques ! L’employee
advocacy, c’est quoi ?
Une démarche d’employee
advocacy consiste à encou­
rager les collaborateur·
trice·s à participer aux efforts
de communication et à les
inciter à partager les contenus
à valeur ajoutée de leur
entreprise sur leurs propres
réseaux sociaux. L’idée est
donc de tirer parti d’usages
déjà existants et de les mettre
au service des départe-
ments RH et de la marque
employeur.
Une démarche
gagnant·e-gagnant·e
Les entreprises qui s’enga­­-
gent dans une telle démarche
augmentent leur visibilité –
la portée des messages de
marque est multipliée par 24
quand ils sont parta­gés par
les salarié·e·s1
–, contrôlent
davantage leur communi­-
­ca­tion et font évoluer leur
image. Elles ont également
accès à des audiences plus
étendues et plus ciblées :
chaque collaborateur·trice
possède un poste différent
au sein de l’entreprise, un
domaine d’expertise qui lui
est propre, et donc un réseau
professionnel plus spécifi-
que. Pour les cadres, c’est
l’occasion d’améliorer leur
visibi­lité, d’étendre leur
réseau pro­fes­sionnel et de
G estion des
relations sociales,
développement des
compétences, qualité de
vie au travail, marque
employeur, etc., la
polyvalence a toujours été
au cœur de la fonction
RH, qui doit jongler entre
différentes casquettes au
sein de l’entreprise. Mais
cette tendance semble se
renforcer. Face aux
mutations du travail et à
la digitalisation, de
nouvelles dénominations
font leur entrée dans les
organigrammes et la
fonction RH voit la palette
de ses compétences
s’élargir et se diversifier.
La prochaine décennie
verra la notion de “contrat”
et notamment le tradition-
nel CDI perdre du terrain
face à des formes de travail
plus souples. L’étude Apec
“Salariat et autres formes
d’emploi”, bien que réalisée
en 2019 avant la crise sani-
taire, confirme cette dyna-
mique : 16 % des cadres
seraient prêts à s’engager avec
certitude dans une forme
d’emploi alternative au sala-
riat dans les trois prochaines
années et 40 % le seraient
“probablement”. L’ultra-
mobilité, le freelancing et le
portage salarial seront mon-
naie courante et le DRH,
véritable coordinateur de
réseaux humains, sera au
cœur de ces écosystèmes dont
il sera l’un des pivots essen-
tiels. L’enjeu pour la fonction
RH sera donc de repenser
le travail – en termes de
temps (plein-temps, temps
aménagé, etc. ?), d’espace
ou encore de mode d’affi-
liation à l’entreprise (CDI,
CDD, intérimaire, etc.) –
et d’articuler ces nouveaux
formats.
APEC RH 1514 NUMÉRO HORS-SÉRIE
FUTUR DES RH
95 %
des professionnel·le·s RH
interrogé·e·s affirment que leur
fonction joue un rôle crucial
dans l’accompagnement du
changement humain, social,
culturel ou encore managérial
de leur entreprise.
Source : Le défi de la fonction RH
de demain, Étude Malakof
Humanis, 2018

9. EDCOMM0001-20.06
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PRATIQUES RH
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Actuellement
— Intégrer ses nouvelles recrues
en période de turbulences
— Marque employeur :
les fondamentaux
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repartez avec des profils
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recru­te­ment, en face-à-face
ou à distance
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le bilan à six ans : comment
les faire à distance ?
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cadres 2020
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