O documento discute estratégias de cultura e performance de empresas de sucesso como Google, Netflix e Zappos. Ele enfatiza a importância de se construir uma cultura forte através de valores compartilhados, feedback contínuo, autonomia dos funcionários e mentalidade de crescimento. Além disso, destaca que culturas mais alinhadas com esses princípios tendem a ter melhores resultados financeiros e de retenção de talentos.
Seminário Biologia e desenvolvimento da matrinxa.pptx
Slides - Palestra CBTD - Arthur Diniz
1. P-34 – Pessoas, Cultura, e
Performance
Estratégias do Vale do Silício
ARTHUR DINIZ
2. Arthur Diniz
Em 2003, fundou a Crescimentum. Autor
do livro “Líder do Futuro – A
Transformação em Líder Coach”.
Foi alto executivo de empresas como
Unibanco, Deutsche Bank e Santander
Especialista em Gestão de Cultura
Organizacional pelo Barrett Values
Centre
Neurociência aplicada a Liderança
pelo MIT Sloan Executive Education
Authentic Leadership Development pela
Harvard Business School
Leadership and High Performance
Teams na Kellogg School of
Management
Zappos Culture Camp em Las Vegas
Estratégia do Oceano Azul pelo Insead,
na França
Exponential Innovation Program na
Singularity University
People, Culture and Performance – Sillicon
Valley Strategies pela Stanford Graduated
School of Business
5. A mentalidade INCREMENTAL
Estipule objetivos realistas
Siga o plano
Minimize o risco
Padronize
Centralize a tomada de decisões
Aumente a autoridade
“Faça seus números”
10%
6. A mentalidade EXPONENCIAL
Estipule objetivos realistas
Siga o plano
Minimize o risco
Padronize
Centralize
Aumente a autoridade
“Faça
10x
AMBICIOSOS
VISÃO
MAXIMIZE O APRENDIZADO
PERSONALIZE
EMPODERE a tomada de decisões
INFLUÊNCIA
AUMENTE seus números A SUA REDE”
Fonte: SINGULARITY UNIVERSITY
7. O que você gostaria de
alavancar10x na sua
empresa ?
9. Cultura e performance
Culturas fracas
166% Aumento de receitas
36% Expansão mão de obra
74% Aumento do preço das ações
1% Crescimento da renda líquida
682%
282%
901%
756%
Culturas fortes
10. Número de colaboradores
1 ano
17
2 anos 3 anos 4 anos 5 anos
3
71
40
285
60
991
450
284
682
850
3194
11. PROPÓSITO
Há um “por que” por trás do trabalho sendo feito. Algo
que une e inspira ações.
TRANSFORAMADOR
Pode causar transformação significativa à uma indústria,
comunidade ou para o planeta.
MASSIVO
Audaciosamente grande e aspirador
Fonte: SingularityUniversity
PTM – Propósito
15. “Demore muito tempo
para contratar e pouco
tempo para demitir. A
maioria das companhias
faz o oposto.”
16. Fazendo boas decisões de contratação
Habilidade
cognitiva
geral
Conheci-
mentos
relacionados
à função
Liderança
Googlicidade
(Aderência à
cultura do
Google)
18. Tony Hsieh
“Nossa estratégia de negócio tem
sido em investir na cultura da
companhia, com a crença de que a
cultura irá em última instância guiar a
produtividade dos funcionários,
qualidade de serviço ao cliente e
força da marca.”
19. Um pouco sobre a Zappos: Crescimento
VendasBrutas$M’s
Vendas Brutas
20. “Nós queríamos uma lista de valores
centrais com os quais poderíamos nos
comprometer, valores que teríamos
vontade de contratar e pôr em
prática. Se nós não tivéssemos
vontade de fazer isso, então eles não
seriam realmente nossos Valores
Centrais.”
Tony Hsieh
23. NETFLIX
• Os funcionários são cobrados pelo que entregam e não
pela carga horaria.
• Quanto menos politica melhor.
• Faça o que for melhor para a Netflix, pensando que esses
custos seriam do seu bolso.
• Um funcionário excepcional faz mais e custa menos que 2
funcionários inadequados. Nos esforçamos para ter apenas
funcionários excepcionais.
24. GOOGLE
1.Inovação vem de qualquer lugar
2.Adapte projetos, não os mate
3.Termine rápido, depois aperfeiçoe
4.Compartilhe o máximo de informação possível
5.Criatividade adora limitações/obstáculos
26. Alinhamento Cultural Prediz a Realização
ProbabilidadeCumulativadePromoção
Meses Empregado
Baixo ajuste cultural
Médio ajuste cultural
Alto ajuste culturalPromoção a Gerente
Modelo de risco proporcional
(com predições de variação de
tempo).
Controle: sociodemográfico
(idade, gênero), departamento
27. Alinhamento Cultural Prediz a Realização
ProbabilidadeCumulativadeSaídaInvoluntária
Meses Empregado
Baixo ajuste cultural
Médio ajuste cultural
Alto ajuste cultural
Saída Involuntária
Modelo de risco proporcional
(com predições de variação de
tempo).
Controle: sociodemográfico
(idade, gênero), departamento
28. Aculturamento é mais forte que o fit inicial
Rápida
enculturação
diminui a
probabilidade de
saída involuntária
Meses empregados
Probabilidadecumulativade
saídainvoluntária
Alto fit inicial, aculturamento lento
Médio recém-chegado
Baixo fit inicial, aculturamento rápido
29. A mudança exponencial requer
líderes exponenciais
Mas o que isso significa
exatamente?
Fonte: SingularityHub, 2017
30. O que muda em liderança na Era Exponencial?
A
B
C D E
B
G
DF
E
A
C
Como as coisas eram
no passado
Necessidade de um líder e uma
hierarquia bem definida
“Manda quem pode, obedece
quem tem juízo”
Como as coisas estão hoje
Figuras centras que
exercem formalmente o
papel de liderança
Líderes “informais” com
espaço para surgirem
“Me sigam que eu mostro o
caminho”
Como as coisas funcionarão no
futuro
Ausência de estruturas
Hierarquia horizontal e até mesmo
Holocracia
“Pessoas reconhecidas pelas
habilidades e atitudes, não pela
posição na hierarquia”
Fonte: Bersin by Deloitte, 2016
Valores e cultura compartilhados
Metas e projetos transparentes
Fluxo livre de informações e
feedback
31. O que algumas empresas já fazem
Desde 2015 adotou o sistema
chamado “Holocracia”
32. O que algumas empresas já fazem
O Vagas.com tem duas estruturas
apenas: áreas funcionais e os
comitês, que são abertos e
mudam constantemente.
As decisões são tomadas por
consenso. Todos os funcionários
tem o mesmo poder de decisão e
responsabilidade
35. “Dê as pessoas um pouco mais de confiança, liberdade e
autoridade, além do limite que você consideraria confortável.
Se não ficar nervoso com isso, você não lhes deu o
suficientes” Laszlo Bock
36. Alinhamento x Autonomia
ORGANIZACAO
AUTORITÁRIA
Cultura de
conformismo
ORGANIZACAO
IDIOSSINCRATICA
Cultura
Indiferente
INNOVATIVE
ORGANIZATION
Cultura
Colaborativa
ORGANIZACAO
EMPREENDEDORA
Cultura Caótica
ALINHAMENTO
AUTONOMIA
38. Abordagem de Performance @Adobe
Jeff Vijungco | Antigo VP, Talentos
Globais & Experiência de
Funcionários na Adobe
39. Razões para Mudar
1. O ciclo do produto precisava mudar
2. Feedback era anual – falta de agilidade
3. Tempo gasto em calibração maior que
tempo gasto em desenvolvimento
40. Adeus revisões anuais.
Olá comunicação aberta de duas vias
ANTES: A REVISÃO ANUAL DE PERFORMANCE DEPOIS: CHECK-IN
Objetivos são estabelecidos no começo do ano
e então “estabelecidos e esquecidos”
Prioridades dos funcionários são discutidas e
ajustadas regularmente
Parecia a época de IR
Processo contínuo de feedback e diálogo entre
funcionário e gestor. Sem revisão formal escrita
Rankings não são propícios para equipes de alta
performance
Critério do gestor para determinar salário e
ações anualmente baseado em performance
Viés recente. Principalmente perto da avaliação
Sessões de feedback trimestrais esperadas com
uma cultura de feedback contínuo se tornando
a norma
41. 2012 2013 2014 2015 2016 2017
“O sistema de revisão foi
reformulado para que a
Microsoft pudesse enfatizar
o trabalho em equipe e o
crescimento de
funcionários.”
-Lisa Brummel, Diretora de
RH, Microsoft
“Nós queremos encorajar uma cultura de
trabalho colaborativo e acabar com a
competição interna entre funcionários,
isso encoraja discussões qualitativas de
performance.” […] “Nós realmente
acreditamos que isso ajudará a apoiar e
conduzir uma cultura de alta
performance.”
-Shalina Pillay, Diretor de Pessoas,
Performance e Cultura, KPMG
“Avaliar os trabalhadores não
funcionava. Pessoas estão
abertas a feedback, inclusive à
criticismo duro, até o momento
que você começa a dar notas.
Aí tudo vai por água abaixo.”
-Wolfgang Fassnacht, Diretor
de RH, SAP
42. Criando o mindset UAU: mais longe
ENCONTRAR PESSOAS:
Modelo da paquera. Gestor faz uma
oferta. Teste do Uber/Lyft, Entrevista
num modelo de talk show.
REINVENTAR:
Pescar novas ideias de produtos das
equipes.
ENGAJAR:
Treinar em valores centrais.
Onboarding de 4 semanas
Cerimônia de graduação.
Sem objetivos para call centers.
Oferta para trocas.
FORMAR EQUIPES:
20% do tempo em TB.
Decoração propria para
os escritórios das equipes.
Competicoes divertidas.
FEEDBACK EM
TEMPO REAL:
$50 de premiação por
reconhecimento dado
de funcionários para
outros.
ALINHAR PESSOAS:
$3000 para sair após
onboarding. Assessment
cultural ao invés de
assessment de
performance. Passe em
testes de habilidades e
você tem um aumento.
HACKING:
Ziquezaguando para
melhorias no trabalho.
43. Criando o hack mindset no facebook: mais longe
ENCONTRAR PESSOAS:
Contrate construtores de aplicativos
ao invés de colecionadroes de
diplomas.
REINVENTAR:
Sempre trazendo complementos
como Instagram e Whatsapp
ENGAJAR:
Bootcamp; entregue um produto em 3
dias.
Todo mundo é dono de um produto.
FORMAR EQUIPES:
Equipes pequenas.
Poucos VPs.
FEEDBACK EM
TEMPO REAL:
Seja ousado, erre
rapidamente; teste e
repita.
Repare nas milhares de
versões do Facebook
ALINHAR PESSOAS:
Faça o que é melhor para
o Facebook.
Pagamento acima da
media.
Capital próprio.
HACKING:
Hackathon – uma vez
por mês: 8 pm até a
manhã do dia
seguinte.
44. 7 segredos da Cultura Exponencial
1. Tenha o proposito
como base de tudo
2. Desenvolva uma doutrina
baseada em valores
3. Construa uma cultura
baseada na doutrina
4. Treine e desenvolva
5. Dê autoridade e espaço
para as pessoas resolverem
o que for necessário
6. Incentive ideias e
aprenda com os erros
7. Use o feedback
como um acelerador
