En un entorno altamente dinámico y competitivo como el actual, las organizaciones necesitan crear ventajas competitivas sostenibles si desean sobrevivir. El conocimiento es una capacidad dinámica que proporciona una fuente de ventajas competitivas en las organizaciones, por lo que estas se esfuerzan en gestionarlo adecuadamente para maximizar sus potencialidades. En este documento se presenta una perspectiva sobre la gestión del conocimiento y su estudio, así como, un resumen del modelo, tal vez, más influyente en diversos dominios, el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995).

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DOI: 10.13140/RG.2.2.28487.29600
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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Ana María Aguilera Luque
Investigadora independiente
Doctora en dirección de empresas - psicóloga organizacional
Resumen
En un entorno altamente dinámico y competitivo como el actual, las organizaciones
necesitan crear ventajas competitivas sostenibles si desean sobrevivir. El conocimiento
es una capacidad dinámica que proporciona una fuente de ventajas competitivas en las
organizaciones, por lo que estas se esfuerzan en gestionarlo adecuadamente para
maximizar sus potencialidades. En este documento se presenta una perspectiva sobre la
gestión del conocimiento y su estudio, así como, un resumen del modelo, tal vez, más
influyente en diversos dominios, el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995).
Palabras Clave: Gestión del conocimiento, ventaja competitiva, capacidades, capital
humano.
Abstract
Organizations need to create sustainable competitive advantages, if they want to
survive in such a highly competitive and dynamic environment. The knowledge is a
dynamic capacity that provides a source of competitive advantages for organizations,
which make great efforts in order to manage it correctly, and to maximize its potential.
This document presents a perspective about the knowledge management and its study,
as well as, an abstract of the model, maybe, more influent on several fields of research:
Nonaka & Takeuchi's model (1995).

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
El conocimiento y su valor en las organizaciones
En la economía actual, desde finales del siglo XX hasta nuestros días, la
principal fuente de creación de riqueza ha sido y es el conocimiento. Siguiendo la teoría
de recursos y capacidades (Barney, 1991), se ha considerado que la principal fuente de
ventajas competitivas de una organización reside en sus conocimientos, en lo que sabe,
en cómo emplea lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. Esta
concepción es la que da nombre a la era actual como la sociedad del conocimiento
(Viedma, 2001).
Para mantener la ventaja competitiva, las organizaciones necesitan establecer
una estrategia, el punto de partida para la formulación de esa estrategia es identificar y
valorar los recursos y capacidades disponibles en la organización (Barney, 1991). Grant
(1995) clasifica tales recursos en: (a) tangibles (productos, ingresos), intangibles
(cultura) y capital humano (conocimientos, destrezas y capacidades).
No todos los conocimientos de una organización se convierten en fuente de
ventaja competitiva sostenible, lo serán solamente aquellos que contribuyan a la
generación de valor económico. Aquí, el conocimiento se entiende también como
habilidades, experiencia, información contextualizada, valores, actitudes, know how,
etc., a cuyo conjunto se ha venido denominando conocimientos esenciales o “core
competencies” (Viedma, 2001).
Es importante indicar que el conocimiento está localizado fundamentalmente
en las personas. Es un activo individual que se desarrolla, principalmente, a través del
aprendizaje. En el contexto actual, más exigente y dinámico que cualquier otra época
anterior, las organizaciones necesitan hacer aflorar ese conocimiento para hacerlo bien
común y poder ejercer control sobre él. Una corriente se ha iniciado en las últimas
décadas, tanto a nivel investigador como operativo, que pretende conseguir ese fin: la
gestión del conocimiento (GC).
Partiendo de la premisa de que el conocimiento reside en el individuo, la GC se
entiende como un proceso transformador de tal activo individual en un activo

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organizacional. Para que ese proceso tenga lugar exitosamente es fundamental la
existencia de un compromiso entre todos los miembros de la organización, una correcta
difusión del conocimiento y la incorporación exitosa de procesos y sistemas necesarios
que consigan que tal conocimiento se institucionalice y permanezca entre sus miembros.
La GC es fundamental para la adaptabilidad de las organizaciones, su supervivencia y
competitividad en entornos dónde el cambio es rápido, creciente y discontinuo. En la
GC intervienen sinérgicamente personas, sistemas organizacionales y tecnología de la
información y comunicación (Lloria, 2008).
La GC es una disciplina joven y prometedora orientada potenciar la
innovación y la ventaja competitiva de aquellas organizaciones que integran en sus
procesos operacionales y de negocio actividades para captar conocimiento,
documentarlo, recuperarlo y reutilizarlo, así como para crearlo, transferirlo e
intercambiarlo (Dayan y Evan, 2006). La GC no solo afecta a las organizaciones
empresariales, también es importante en la práctica investigadora a nivel científico. Es
un concepto amplio y complejo, con múltiples dimensiones y actividades
interrelacionadas (identificación, creación, desarrollo, intercambio, transformación,
retención, renovación, difusión, aplicación, etc.) que generan un activo de valor para la
empresa, el conocimiento (Lloria, 2008).
La investigación en GC ha sido abordada desde distintas disciplinas. Así, hay
estudios que provienen, por ejemplo, de la psicología, la sociología, la economía, la
ingeniería, las ciencias computacionales o el management. Cada aportación de estas
áreas ha servido para proporcionar descubrimientos sobre distintos aspectos de la GC,
pero hasta el momento no se ha alcanzado un marco integral explicativo universal, ni
tampoco para algún dominio específico. De ello se deduce que es necesaria una
investigación interdisciplinar, más que actividades investigadoras focalizadas en una
única área de conocimiento (Nonaka y Teece, 2001).
¿Qué es y qué no es la gestión del conocimiento (GC)?
La GC es un proceso:
1. continuo de gestión que sirve para (Quintas et al., 1997):
- conocer necesidades actuales y emergentes;
- identificar y explotar el conocimiento adquirido y
- desarrollar nuevas oportunidades en la organización.

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2. facilitador de los flujos de conocimiento y del compartir este para mejorar la
productividad individual y colectiva (Guns y Välikangas, 1998).
3. dinámico de convertir la práctica irreflexiva en reflexiva, de forma que: (a) hace
aflorar las normas que rigen la práctica de actividades (b) ayuda a moldear el
entendimiento colectivo y (c) facilita la emergencia del conocimiento heurístico
(Tsoukas y Vladimirou, 2001).
Hay autores que diferencian tres tipos de procesos en la GC (Argote et al.,
2003): (a) creación o desarrollo de nuevo conocimiento; (b) retención del
conocimiento y (c) transferencia del conocimiento. Lehaney y colegas (2004) definen
la GC como:
- organización sistemática, planificación, programación, monitorización y
despliegue de personas, procesos, tecnología y entorno,
- con unos objetivos y mecanismos de retroalimentación apropiados,
- bajo el control de un sector (público o privado) facilitador de la creación,
retención, intercambio, identificación, adquisición, utilización y medida de la
información y nuevas ideas,
o para alcanzar objetivos estratégicos, tales como la mejora de la
competitividad o del rendimiento,
o que se encuentran sujetos a limitaciones financieras, legales, de
recursos, política, técnicas, culturales y sociales.
Por último, la GC no es sinónimo de gestión de la información o gestión de la
tecnología que la sustenta, ni tampoco es exactamente lo mismo que gestión del talento.
El conocimiento y su gestión requieren de la intervención humana y, en este sentido, el
aprendizaje y el conocimiento tácito son fundamentales en este proceso. La tecnología
de la información no es más que un soporte a todo el proceso, pero no es el fin último
de la GC (Martín y Casadesús, 1999).
Gestión del conocimiento y estrategia organizativa
La GC forma parte de la estrategia de la organización, o así debería ser. Los
objetivos estratégicos de la GC pueden variar entre organizaciones e incluso en la

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misma organización, dependiendo del momento en el que se encuentre, si bien, suelen
seguir trayectorias similares. Es decir, la GC en una organización implica, como
cualquier sistema de gestión, el establecimiento de políticas y guías que permitan la
creación, difusión e institucionalización del conocimiento para alcanzar dichos objetivos
(Lloria, 2008). Mediante la GC se garantiza el desarrollo del conocimiento pertinente
para una empresa, buscando mejorar su capacidad para solucionar problemas y
contribuir a mantener su ventaja competitiva (Andreu y Sieber, 1999). Martín (2000)
indica, en la línea de Andreu y Sieber, que no es posible hablar de conocimiento en
abstracto, sino del que es necesario y tiene valor para la organización, el conocimiento
como valor añadido (Cantera, 2002). En este sentido, Tissen, Andriessen y Lekanne
(2000) han definido el factor KNOVA o conocimiento que añade valor, y destacan que
el potencial de una organización depende de:
1. nivel de servicios que oferta,
2. intensidad del conocimiento y
3. del grado en el que la organización emplea tal conocimiento en sus productos y
servicios.
Tissen y colegas (2000) indican que la forma de añadir valor con la GC es:
1. Por eficiencia del conocimiento: conocimiento que se puede obtener haciendo clic.
2. Por conectividad del conocimiento: conocimiento colaborativo.
3. Por innovación del conocimiento: conocimiento combinable
Para conseguir esas tres funcionalidades del conocimiento, Cantera (2002)
propone tres sistemas de gestión conjuntos: gestionar la información, gestionar el
aprendizaje y gestionar la confianza. En concreto, para el sistema de gestión de la
confianza proponen la vía del coaching/mentoring.
Según Martín y Casadesús (1999) la GC requiere que los miembros de la
organización comprendan:
1. la estrategia de la organización sobre qué tipo de conocimiento será desarrollado y
explotado;
2. el contenido y el tipo de conocimiento;
3. el contexto en el que se desenvuelve la organización y
4. la tecnología que soporta la GC en la organización.

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Principales enfoques del estudio de la GC
La GC es un área relativamente joven, heterogénea y compleja. Hasta el
momento, no puede decirse que haya un marco sólido y consensuado para la cuestión.
Hay contribuciones que van desde los extremos más científicos hasta los divulgativos,
desde estudios enfocados en las tecnologías de la información hasta aquellos que se
ocupan solamente del individuo, desde los más descriptivos (con el objetivo de
sistematizar las políticas y políticas particulares y decisiones procedentes de la gestión)
hasta la perspectiva contable (preocupada por cuantificar financieramente las
diferencias entre el valor monetario real y el valor de mercado de la firma) (Oltra, 2002,
p. 181, citado en Lloria, 2008).
Con el propósito de sintetizar las distintas corrientes y escuelas del estudio de
la GC, LLoria propone un continuo que se extendería desde el polo de los enfoques más
descriptivos, hasta el polo de las propuestas más normativas o prescriptivas, enfocadas a
definir cómo se gestiona el conocimiento en las empresas. Su propuesta queda resumida
en la Ilustración 1, en esta solo se mencionan alguno de los autores de cada categoría,
para mayor información véase el trabajo citado.
Ilustración 1: Enfoques en la gestión del conocimiento: una selección de estudios más relevantes
Modelos de GC
Modelos de capital
intelectual
Modelos de
creación del
conocimiento
Modelos de gestión del conocimiento
Modelos estadounidenses
Conocimiento
basado en la teoría
de la empresa
Modelos
europeos
Modelos japoneses
Perspectiva
Académica
Perspectiva de
consultoría
Grant (1991 y ss)
Spender (1992 y
ss)
SKANDIA AFS
CELEMI
Nonaka y Tsakeuchi
(1995)
Boisot (1995)
Quinn et al. (1997)
Andreu y Sieber
(1999)
GENERAL ELECTRIC
HEWLETT PACKARD
Nota: Adaptación LLoria (2008)
Del mismo modo, también propone una síntesis de los distintos abordajes
relativos a la GC, según la clasificación realizada por diversos autores relevantes en el
estudio de la cuestión, que queda expuesta en la Tabla 1.
Perspectiva descriptiva Perspectiva normativa

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Tabla 1: Enfoques de la gestión del conocimiento
Takeuchi (2001)
MEDIDA DEL
CONOCIMIENTO
(Europa)
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (U.S.A)
CREACIÓN DEL
CONOCIMIENTO
(Japón)Argote (2005)
Mayor énfasis en el factor
humano
Mayor énfasis en las
tecnologías de la
información
Andreu y Sieber
(1999)
Enfoque a la cultura de la
empresa
Enfoque a la
información/ enfoque a
la tecnología
McAdam y
McCreedy (1999)
Modelos de capital
intelectual
Modelos de construcción
social
Modelos de
categoría de
conocimiento
Alvesson y
Kärreman (2001)
GC como comunidad /
GC como control
normativo
GC como bibliotecas
extensas / vs como
modelos establecidos
Earl (2001)
Escuela económica
(comercial)
Escuela tecnocrática
(sistemas
/cartografía/ingeniería)
Escuela de
comportamiento
(organizacional/
espacial/
estratégica)
Swan y
Scarbrough
(2001)
Captura y codificación
de conocimiento a través
de la introducción de TI
Creación e
intercambio a través
de la red
Moreno-Luzón et
al. (2001)
Conocimiento basado en la teoría de la empresa /
gestión del conocimiento
Nota: Reproducido de Lloira (2008)
Teoría de la creación del conocimiento organizacional (Nonaka y Takeuchi, 1995)
Nonaka y Takeuchi presentan su modelo declarando que para explicar la
innovación se requiere una nueva teoría organizacional de la creación del conocimiento.
Establecen una epistemología propia “la teoría del conocimiento” que se distancia de la
perspectiva comúnmente adoptada en occidente, además de orientarse específicamente a
la creación de conocimiento dentro de las organizaciones, por lo que definen una
ontología distintiva referida a las entidades de creación de conocimiento a nivel:
individual, grupal, organizacional e inter-organizacional. Culminan su modelo
presentando su propuesta de “espiral de la creación del conocimiento”
Ilustración 2: Las dos dimensiones de la creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995)
Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)
Dimensión ontológica
Dimensión epistemológica
Dimensión
epistemológica
Conocimiento
tácito
Individual Nivel de
conocimiento
organizacional
Grupal Inter-
organizacional

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La piedra angular del modelo de creación de conocimiento de Nonaka y
Takeuchi (1995) es la distinción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito, así
como, los procesos de conversión entre los distintos tipos de conocimiento, siendo
especialmente importante para las empresas la conversión de tácito en explícito.
Es importante, también, destacar cómo definen “conocimiento” estos autores,
para quienes el conocimiento es “un proceso dinámico humano de justificación
personal de creencias hacia la verdad”(p.58) y lo distinguen de la información
explicando que esta es el medio o la materia prima para generar y construir
conocimiento, pero en sí misma, no es conocimiento, simplemente añade algo o
reestructura el conocimiento existente. Aclaran que la información puede tratarse desde
un enfoque sintáctico (el volumen) o semántico (el significado) y que de ambos el más
importante para la creación de conocimiento es el aspecto semántico de esta.
Desde su dimensión ontológica, estos autores entienden que el conocimiento es
algo que se crea en el individuo, por lo que el conocimiento a nivel organizacional no
puede emerger sin la participación de sus miembros. La organización funciona como
facilitadora, dando soporte y contexto a los individuos para que creen el conocimiento.
Desde su perspectiva epistemológica, distinguen ente dos tipos de conocimiento: el
conocimiento tácito y el conocimiento explícito, para la psicología conocimiento
procedimental y conocimiento declarativo, respectivamente. El tácito lo entienden como
personal, contextual y, por tanto, difícil de comunicar y formalizar. El explícito, o
conocimiento codificado, hace referencia a aquel conocimiento que puede ser
transmitido mediante algún tipo de lenguaje. Con su propuesta, Nonaka y Takeuchi
tienden un puente entre las perspectivas occidental y japonesa, respecto a cuál de ambos
conocimientos es más valioso. En occidente se tendía a enfatizar el conocimiento
explícito, mientras que en Japón se prefería el tácito, estos autores afirman que ambos
conocimientos son dos caras de una misma moneda, son complementarios, ambos
interactúan dando sentido a la experiencia humana.
El modelo de Nonaka y Takeuchi es, por tanto, un modelo dinámico sobre la
creación del conocimiento que contextualiza tal proceso en un entorno social, dónde se
produce la conversión de unos tipos de conocimiento en otros y que, por tanto, necesita
de los individuos, pero sin circunscribirse a la individualidad, sino como un producto de
la interacción entre personas. Como novedad, proponen que la conversión entre
conocimiento explícito y tácito no es unidireccional, sino que tienen lugar dentro de una

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espiral donde la conversión puede ser en cualquier sentido como se muestra en la
ilustración 3:
Ilustración 3: Cuatro modos de conversión de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995)
Tácito a Explícito
Tácito Socialización Externalización
desde
Internalización CombinaciónExplicito
Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)
Mediante la socialización los individuos comparten experiencias, se crea
conocimiento tácito que se comparte como modelos mentales y habilidades técnicas. El
conocimiento se consigue mediante observación, imitación y práctica.
La externalización es el proceso para convertir conocimiento tácito en conocimiento
explícito. Es la piedra angular de la creación de conocimiento y de su gestión. El proceso se
realiza con el uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelo y se desarrolla
mediante el diálogo y la reflexión colectiva.
La combinación es el proceso mediante el cual se convierte conocimiento explícito en
explícito. Ejemplos de este proceso pueden ser los procedimientos educacionales formales y,
dentro del contexto organizacional podría ser la conceptualización de un producto en una
empresa y la transmisión de dicha conceptualización para su adaptación a las necesidades del
entorno.
La internalización es la conversión de conocimiento explícito en tácito. Está
íntimamente relacionada con el “aprender haciendo”. Puede ser necesario documentar ese
conocimiento para ayudar al individuo a ponerlo en práctica e interiorizarlo.
Los distintos tipos de conocimiento interactúan unos con otros pasando por los
distintos procesos descritos dentro de la espiral de creación de conocimiento que puede
observarse en la Ilustración 4.

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Ilustración 4: Espiral de creación del conocimiento
Ámbito de
construcción
Diálogo
Vincular el
conocimiento
explícito
Socialización Externalización
Internalización Combinación
Aprender haciendo
Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)
El papel que juega la empresa en este proceso de creación del conocimiento, es
proporcionar el contexto adecuado para facilitar las actividades grupales, así como, la
creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Son cinco las condiciones
requeridas a nivel organizacional para promover la espiral de conocimiento:
1. Intención: viene definida los objetivos de la organización que, generalmente,
encajarían en la estrategia de negocio. La parte más crítica de la estrategia
corporativa de la gestión del conocimiento es clarificar el tipo de conocimiento que
debería operativizarse en su sistema de gestión.
2. Autonomía: a nivel individual, los miembros de la organización deberían gozar de
tanta autonomía como las circunstancias del negocio permitan. Es una forma de dejar
que afloren oportunidades no esperadas, así como, incrementar la motivación de los
individuos para crear nuevo conocimiento.
3. Fluctuación y caos creativo: estimulan la interacción entre el contexto interno y
externo de la organización. La fluctuación es un orden en el que predecir la
ocurrencia de sucesos resulta más difícil, con ella se produce la descomposición de
las rutinas, hábitos o marcos cognitivos compartidos. Se relaciona con un
afinamiento de la percepción al obligarnos a salir de la zona de confort y hacernos
reconsiderar nuestros enfoques y perspectivas habituales. A nivel organizacional
fuerza la interacción entre individuos y la redefinición de conceptos, lo que sirve
para crear nuevo conocimiento. El caos, por su parte, sucede cada vez que la
organización se enfrenta a situaciones críticas (p.ej. bajada de ventas o de

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rendimiento), pero puede ser forzado de manera intencional, de modo que los líderes
crean una especie de “atmósfera de crisis” entre los miembros cuando se les plantea
nuevos retos. Este caos se ha denominado “caos creativo” y sirve para enfocar a los
miembros al planteamiento y la resolución de problemas, enfatizándose la
importancia que tiene la definición del problema, tanto como la solución. Para que
pueda llevarse a cabo es necesaria la participación reflexiva de los miembros
respecto a sus acciones ya que, en caso contrario, puede conducir al caos destructivo.
4. Redundancia: hace referencia al solapamiento intencional de información sobre las
actividades del negocio, las responsabilidades de gestión y la compañía en su
conjunto. Compartiendo información redundante se promueve el intercambio de
conocimiento tácito porque los individuos pueden tomar conciencia de lo que otros
tratan de articular. Hay varias formas de crear redundancia en la organización, por
ejemplo creando equipos que compiten entre sí o mediante la “rotación estratégica”
de personal.
5. Variedad de requisitos: está relacionada con la heterogeneidad de requisitos que se
produce en ambientes altamente dinámicos y la necesidad de ser capaces de
interpretarlos rápidamente, adaptarlos de forma flexible facilitando el acceso a la
información a través de la organización.
Por último, Nonaka y Takeuchi presentan el proceso de creación de conocimiento
compuesto por cinco fases, según se representa en la Ilustración cinco y se describe a
continuación:
1. Primera fase: compartir conocimiento tácito.
2. Segunda fase: creación de conceptos
3. Tercera fase: justificar conceptos
4. Cuarta fase: construcción de arquetipos
5. Quinta fase: nivelación transversal de conocimiento

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Ilustración 5: Modelo en cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional
Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)

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