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Smart Cities: modelos reales y económicamente sostenibles

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Ponencia a cargo de Manuel Machado, Director de Estrategia Emerging Technologies de Deloitte

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Smart Cities: modelos reales y económicamente sostenibles

  1. 1. Smart Cities Modelos reales y económicamente sostenibles Manuel Machado Alonso Director Consultoría de Estrategia en Emerging Technologies Santander, 3 de Septiembre de 2013
  2. 2. - 2 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 El concepto “Smart City” es ambiguo, y ofrece distintas definiciones. “Una Smart City tiene tres áreas prioritarias de actuación: energía, transporte y TIC. El objetivo de la aplicación de tecnología a estas áreas, es la mejora de la eficiencia, así como la reducción del consumo energético y de la emisión de gases de efecto invernadero” “Una Smart City es la ciudad que emplea las TIC para lograr que sus infraestructuras críticas, así como sus servicios públicos, sean más interactivos y eficientes” “Una Smart City es un área urbana, donde cooperan entidades públicas y privadas para lograr resultados sostenibles a través del análisis de información contextual en tiempo real compartida entre los diferentes sistemas expertos” “Una Smart City es aquella que aplica las tecnologías de la información y la comunicación a la transformación de una o más de sus áreas de gestión” … todas las definiciones tienen como elemento común, el uso de la tecnología para la mejora de la sostenibilidad y eficiencia de los servicios públicos
  3. 3. - 3 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 La UE es actualmente el principal impulsor de proyectos de Smart City a través de distintos programas… ü  + de 200 proyectos de Smart City financiados por las diferentes iniciativas de UE ü  1.900 millones € de subvenciones de la Unión Europea entre 2007 y 2013 Proveer a las ciudades europeas con herramientas financieras con las que acometer proyectos de transformación de la ciudad de cara a: ü  Contribuir a la sostenibilidad de los entornos urbanos ü  Mejorar la eficiencia de los servicios urbanos ü  Reducir la huella de carbono de las ciudades ü  Estimular la creación de un entorno innovador para el desarrollo de empresas de base tecnológica Mapa de Proyectos Smart City en Europa Objetivos de la financiación de la UE para proyectos Smart City La caída en la recaudación de impuestos provocada por crisis ha conllevado una drástica reducción de los presupuestos municipales lo que, unido al incremento del coste de financiación, dificultan la posibilidad de acometer proyectos transformacionales en las ciudades. Esta reducción en los presupuestos está obligando a las ciudades a buscar nuevas fórmulas para transformarse y prestar sus servicios de forma más eficiente •  Barcelona - 8,56% •  Valencia -13,22% •  Madrid -11,08% EVOLUCÍÓN PRESUPUESTO MUNICIPAL 2009 - 2011 •  Sevilla -25,96% Contexto de Austeridad Fuente: INE
  4. 4. - 4 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 …y en España, ¿Cómo se están financiando y ejecutando los proyectos de Smart City? •  Gran parte de los proyectos de Smart City actuales han sido financiados por fondos europeos •  La inversión privada está compuesta en la mayoría de los casos, de empresas tecnológicas y de prestación de servicios urbanos que patrocinan un proyecto para establecer un piloto que les sirva de prueba de concepto de una tecnología concreta •  Las ciudades han contribuido con una cantidad reducida de la inversión, lo que les supone perder el control sobre el alcance del proyecto y su ejecución Unión Europea 40% PPP 33% Ciudad 15% Inversión Privada 12% •  En la mayoría de los casos, no existe un caso de negocio que asegure la viabilidad del proyecto a la finalización del piloto •  Los proyectos suelen carecer de indicadores que permitan comparar la evolución •  Hasta la fecha los proyectos generalmente han consistido en un piloto de alcance limitado •  No hay un alineamiento entre los objetivos del proyecto y las necesidades reales de la ciudad Problemas en la ejecución de los proyectos Fuentes de financiación de proyectos Smart City Fuente: IDC, 2012 En consecuencia, los proyectos de Smart City actuales no cumplen con los objetivos de transformación de la ciudad y mejora de la eficiencia en la prestación de los servicios urbanos
  5. 5. - 5 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 El Ayuntamiento es responsable de sus áreas de actuación, definidas a través de los diferentes servicios municipales… Dinamización Económica y Empleo Calidad de Vida Movilidad e Infraestructuras Gobierno e Instituciones Cultura y Ocio / Patrimonio Vivienda Recogida Residuos Alumbrado Público Bienestar Social e Integración Parques y Jardines Seguridad Ciudadana Movilidad Infraestructuras Energéticas Infraestructuras Urbanas Planificación urbana Empleo Emprendimiento Innovación Internacionalización Actividades Económicas y tejido empresarial Administración Electrónica Transparencia y Participación Atención Ciudadana Finanzas públicas Estabilidad Política Tecnologías de la Información y la Comunicación El Ayuntamiento es quien mejor conoce las realidades presupuestarias, económicas, de bienestar social y seguridad de una ciudad, así como la organización interna del consistorio Gestión del Agua
  6. 6. - 6 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 …y, ¿Cómo se gestionan actualmente los servicios municipales? •  Gestionados por empresas privadas •  Contratos generalmente de larga duración, que limitan modificaciones y mejoras durante la duración del contrato •  La retribución se realiza en base a recursos utilizados, no sobre indicadores de desempeño •  La empresa concesionaria no tiene incentivos para mejorar la eficiencia del servicio. •  El Ayuntamiento dispone de poca información para monitorizar y controlar el nivel de prestación de los servicios •  Servicios gestionados por personal municipal •  Presupuestos muy rígidos que no contemplan partidas para acometer proyectos de transformación en profundidad •  El personal municipal tiene una responsabilidades muy concretas y definidas desde un punto de vista legal, con una estructura rígida que limita cambios en las funciones •  Existe una vocación de mejorar la eficiencia de los servicios, pero un desconocimiento sobre cómo acometer este tipo de proyectos Servicios externalizadosServicios no externalizados Policía y Bomberos 3 - 10 % Fuente: Estudio de Deloitte En consecuencia, la transformación de los servicios, entraña una gran complejidad y es el Ayuntamiento quién debe liderar el proyecto de transformación a Smart City. Desglose principales partidas presupuesto municipal capítulos I y II Gestión Administrativa 10 - 20 % Servicios Sociales 8 – 15% Tráfico 2 – 5 % Alumbrado 3,5 - 7% Parques y Jardines 5 – 15 % Recogida de Residuos y Limpieza 12 – 25% Otros Gastos
  7. 7. - 7 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 ¿Qué beneficios podemos obtener mediante un proyecto de Smart City? Recogida de Residuos Sólidos Para alcanzar estos ahorros es de vital importancia consensuar los nuevos modelos de prestación entre todos los actores involucrados Para la recogida selectiva se pueden alcanzar ahorros de hasta un 11%, mediante la recogida de contenedores en base al control del llenado de los contendores, que se puede medir con sensores. Papel y Cartón Envases Vidrio ¿Qué vamos a optimizar y mejorar en el servicio? §  La frecuencia de recogida §  El tiempo efectivo de recogida §  Optimización medioambiental mediante una mejor gestión de la flota de vehículos de recogida §  Otras iniciativas como implantar tasas que graven a los principales generadores de residuos como centros comerciales, restaurantes… Ejemplo para una ciudad de 200.000 habitantes
  8. 8. - 8 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 ¿Qué beneficios podemos obtener mediante un proyecto de Smart City? Para alcanzar estos ahorros es de vital importancia consensuar los nuevos modelos de prestación entre todos los actores involucrados Aparcamiento Se puede reducir el tiempo medio de encontrar aparcamiento en un 50%, esto supone un ahorro de combustible de 17 M€/anuales y la consecuente reducción de emisiones de CO2. Los ingresos municipales por estacionamiento regulado, se incrementan entre 10% y 20% sobre unos ingresos de 2 M€/año, debido al aumento de la rotación de vehículos en las zonas de aparcamiento. Los gastos de personal de vigilancia e incidencias, se podrán reducir entre un 5% y 10% lo que supone un ahorro de 500 K€/año. Estacionamiento regulado Ejemplo para una ciudad de 200.000 habitantes ¿Qué vamos a optimizar y mejorar en el servicio? §  Conociendo el estado de los aparcamientos y del tráfico mediante sensores, se podrá dirigir a los usuarios de forma eficaz a través de aplicaciones móviles §  Lo ciudadanos podrán pagar el estacionamiento regulado desde su móvil, lo que reduce el gasto de recaudación y personal
  9. 9. - 9 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 ¿Qué beneficios podemos obtener mediante un proyecto de Smart City? Parques y Jardines 17% 83% Otros Personal Otros •  Energía •  Mantenimiento •  Riego El gasto actual del servicio de mantenimiento de parques y jardines: •  Personal: Gastos de personal asignados al contrato •  Otros: Energía , agua de riego y gastos de mantenimiento Un sistema de riego inteligente permite alcanzar los siguientes ahorros: •  Reducción del consumo del agua de riego entorno a un 30-35% •  Reducción energéticos 5% •  Reducción del gasto de mantenimiento 15% ¿Qué vamos a optimizar y mejorar en el servicio? §  Introducir la tecnología necesaria para poder regar cuando la humedad sea inferior a un determinado umbral. §  Redefinir las tareas, para optimizar los recursos tanto humanos como materiales del servicio Ejemplo para una ciudad de 200.000 habitantes Para alcanzar estos ahorros es de vital importancia consensuar los nuevos modelos de prestación entre todos los actores involucrados
  10. 10. - 10 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 ¿Qué beneficios podemos obtener mediante un proyecto de Smart City? Iluminación Viaria Bajo estrictos casos de negocio y empleando tecnología de última generación, se pueden obtener ahorros de hasta el 45% en consumo eléctrico y un 25% en el presupuesto de alumbrado publico municipal. 90% 10% Energía Mantenimiento El gasto actual del servicio de iluminación esta compuesto de dos partidas fundamentales: §  Energía: Suministro eléctrico representa la mayor parte del gasto §  Mantenimiento: Mantenimiento de puntos de luz y sustitución de luminarias §  Regulación mediante tecnología M2M §  Sustitución por luminarias LED. §  Definición de nuevos contratos que agrupen toda la cadena de valor ¿Qué vamos a optimizar y mejorar en el servicio? Ejemplo para una ciudad de 200.000 habitantes Para alcanzar estos ahorros es de vital importancia consensuar los nuevos modelos de prestación entre todos los actores involucrados
  11. 11. - 11 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 Una Smart City está soportada por una compleja arquitectura de sistemas Sistema Integral de Gestión Urbana M2M Connectivity: Backbone de comunicaciones Audio-Video & Otros dispositivos Reporting y Visualización Middleware M2M Hardware: Arquitectura de captación M2M infraestructure: Arquitectura de interconexión Sensores Big Data Warehouse + Motor de Decisión ArquitecturaSmartCity Medio Ambiente Energía Movilidad Urbana Sanidad y Seguridad Actuación Y Control Sistemas Expertos Específicos para cada Área/Servicio Nuevas Áreas (Puerto Smart, …) E- Government Turismo y Ocio M2M Platforms: Conectividad Gestionada. Telegestión de sensores. Data Collection & Analysis Actuadores Otras fuentes de información: Ciudadanos Datos red móvil Interacciones (NFC, etc.) Sensores virtuales y sensores ciudadanos Fixed & Mobile Connectivity: Fixed & Mobile infraestructure Plataformas e-Gov Plataformas TyO Otras plataformas API’s / Plataforma de Aplicaciones Aplicaciones de Negocio
  12. 12. - 12 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 El coste del proyecto debe repercutirse proporcionalmente entre los servicios en base a los ahorros esperados… •  Alrededor del 40 % del presupuesto de un ayuntamiento tipo de 200.000 habitantes se destina a servicios que son susceptibles de mejorar su eficiencia a través de soluciones de Smart Cities •  Dichos servicios deberán contribuir con la mayor parte de la sostenibilidad económica del modelo Partidas Smart 40% Partidas potenciales de servicios para convertir en Smart Otras partidas 60 % •  Dedicando un % de éstas partidas susceptibles de ser Smart se cubre parte del coste de una solución de Smart City •  Este % estaría siempre asociado a servicios concretos para esos ámbitos urbanos •  El resto del desarrollo del proyecto vendría de la mano de nuevos servicios % Tráfico Ciclo Integral del Agua Recogida de residuos Alumbrado público Parques y jardines Nota: esquema ilustrativo de carácter cualitativo Cada ciudad presenta unas distintas posibilidades de ahorro a través de la mejora en la eficiencia de la prestación de los servicios. Los servicios que más vayan a beneficiarse con la transformación deben contribuir a la financiación del proyecto aportando un % de su presupuesto asignado. Así mismo, los ahorros deben ser compartidos entre Ayuntamiento y las empresas prestadoras de servicios, de cara a incentivar la innovación y justificar la inversión inicial por parte de los servicios
  13. 13. - 13 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 … pero la transformación de los servicios implica una inversión inicial y la definición del caso de negocio que explique el retorno de la inversión Año 1 Año 3 Año 5 Gasto corrienteInversión GastosIngresos Año 2 Año 4 Año 6 Ganancia por eficienciaAportación servicios Nuevos servicios Nota: esquema ilustrativo de carácter cualitativo •  La transformación de los servicios tiene un ROI positivo a lo largo del tiempo, sin embargo conlleva un desembolso inicial para la puesta en marcha de las soluciones tecnológicas, que puede requerir de un socio inversor que proporcione la financiación necesaria para acometer el proyecto. •  La UE es consciente de esta necesidad y ofrece distintas ayudas de financiación a las ciudades, siempre que se justifique adecuadamente el proyecto y sus beneficios.. •  Se abre otra fuente de ingresos poniendo a disposición de terceros la información agregada de la ciudad para su explotación en forma de nuevos servicios
  14. 14. - 14 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 Un proyecto de Smart City debe considerar las implicaciones legales del nuevo modelo •  Se debe analizar los aspectos legales y jurídicos ya que se verá afectado el ordenamiento municipal: ü  Contratos concesionales más grandes y largos de cara a explotar economías de escala. ü  Subrogación de personal ü  Debe existir un marco incentivador de la adopción de mejoras tecnológicas •  Redefinición de los pliegos de servicio público ü  Cambio en el modelo de desempeño: Los contratos deben basarse menos en medios y más en resultados (indicadores de calidad) como mecanismo natural de incentivo a mejor calidad en un contexto de flexibilidad de medios y métodos que fomente la innovación en pos de ahorro en costes y eficacia ü  Establecer los incentivos y desincentivos para la consecución de los objetivos y la medición de su grado de cumplimiento ü  Se debe analizar la posibilidad u oportunidad de integrar algunos servicios cuya gestión genere sinergias ü  Se debe analizar con cautela la factibilidad/viabilidad financiera de los contratos y desincentivar la temeridad ü  Se debe calendarizar los servicios urbanos que en función de las prioridades de la ciudad se irán transformando en Smart •  Consideraciones de mejora para adaptarse a una Smart City Consideraciones actuales sobre el marco legal en la contratación de servicios urbanos: •  La contratación de servicios y gestión/mantenimiento de infraestructura urbana suele hacerse a través de contratos de servicios, con plazos generalmente no inferiores a los cuatro años, pudiendo haber contratos de más de 20 años en régimen de concesión para servicios como la recogida de basuras y en ocasiones transporte y abastecimiento de aguas •  No existe una gestión integral de los servicios, coexistiendo numerosos contratos y por lo tanto innumerables relaciones con proveedores / contratistas distintos, muy especialmente en el ámbito de limpieza y mantenimiento del mobiliario urbano y las infraestructuras viarias •  En definitiva, la contratación de servicios adolece de las siguientes características-debilidades: ü  Atomización de contratos, que genera problemas de control o gestión de los contratos y falta de sinergias entre servicios ü  Plazos rígidos, con escaso incentivo a la eficiencia del contratista, imposibilidad de inversión recuperable
  15. 15. - 15 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 Las ciudades son ecosistemas complejos, es necesario abordarlo de forma completa y bajo formulas de consenso… §  Proporcionan tecnología que permite mejorar la gestión de los servicios municipales, así como la explotación y compartición de los datos generados por la ciudad §  Mejora en la prestación del servicio gracias al uso de la tecnología §  Mejora la eficiencia en la gestión de los servicios públicos §  Incrementar la satisfacción ciudadana §  Atraer inversiones y generar empleo y riqueza §  Desarrollo de nuevos modelos de negocio gracias al análisis de información agregada y en tiempo real §  Mejores servicios §  Calidad de vida §  Transparencia en la gestión pública §  Hacerles copartícipes de la transformación de la ciudad Ciudad Ciudadanos Ayuntamiento Instituciones y empresas locales Empresas tecnológicas Empresas de servicios Urbanos “Exigir servicios más eficientes” “Liderar el proyecto de transformación Smart City” “Colaborar en la transformación de la prestación de los servicios” “Ofrecer soluciones tecnológicas fiables y seguras” “Demandar un entorno creativo, dinámico e innovador”
  16. 16. - 16 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 … y requieren de una metodología con un enfoque holístico •  Soluciones para la mejora de la eficiencia en la prestación de los servicios •  Plataforma que gestione, capture y analice la información proveniente de sensores y sistemas expertos para la toma de decisiones en tiempo real •  Análisis de la nueva cadena de valor de prestación de los servicios por la adopción de tecnologías y medición del servicio por indicadores de calidad •  Análisis de presupuestos •  Definición del caso de negocio de la transformación de la prestación cada servicios de la ciudad •  Priorización de iniciativas en base a presupuestos •  Posibilidades de financiación externa a través de fondos europeos e inversión privada •  Asesoramiento legal en la elaboración de los nuevos pliegos de prestación de servicios, alineados con los nuevos requerimientos •  Análisis de las necesidades de la ciudad •  Definición de objetivos de ciudad ambiciosos y reales Dimensiones de una Smart City FinancieraLegal / Contractual TecnológicaEstrategia Operacional •  Definición de indicadores agrupados en cuadros de mando a diferentes niveles, que permitan medir el desempeño de la organización municipal •  Fomentar la transparencia entre los diferentes servicios municipales y de cara al ciudadano Modelo de Gobierno
  17. 17. - 17 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 Hoja de Ruta para realizar un proyecto de Smart City “Smart cities” Vision by Definir Objetivos y Estrategia Definir Prioridades Definir Targets específicos Identificar Proyectos Análisis de la Cadena de Valor Mapa de Actores Aspectos Legales Análisis de mejores prácticas Modelo de Financiación Modelo de Plataforma Tecnológica Plan de Comunicación PMO y Roadmap Definir Objetivos §  Definir la estrategia Smart City, que objetivos quiere alcanzar la ciudad, definición del modelo de ciudad que se quiere obtener mediante la introducción de la tecnología. Definir Targets Específicos §  Reducir en 30 minutos la hora punta §  Aumento del 20% del turismo §  Incremento del volumen de actividad económica Identificar Proyectos §  Para cada objetivos específico, debe determinarse uno o más proyectos. §  Se debe identificar los recursos, personas y las decisiones necesarias para la consecución proyectos. Análisis de la Cadena de Valor §  Realizar un análisis detallado de la cadena de valor de cada vertical y plantear un Business Case asociado. §  Se deberá contemplar que actividades y cómo se dará valor añadido a cada proyecto Plan de Comunicación §  Plan de comunicación: los resultados, las ventajas del proyecto, los principales beneficios para los ciudadanos y de la ciudad, etc §  Plan de internacionalización y destacando los beneficios y mejoras que ha supuesto el proyecto Modelo de Plataforma Tecnológica §  Definición de la Plataforma transversal que gestione la información proveniente de los distintos proyectos y verticales. §  Necesidad de integrar socios tecnológicos en la cadena de valor del servicio Modelo de Financiación §  Mapa de alternativas de financiamiento y recursos en el corto y largo plazo para cada proyecto §  Distintas alternativas para obtener financiación: ü  Financiación pública: la UE, el Banco Mundial, el Banco Europeo de Inversiones, etc ü  Vendor Finance: Empresas privadas ü  Proyectos Autofinanciados: La operativa del proyecto financia el propio proyecto Análisis de Mejores Prácticas §  Mantener contacto con los proyectos que se desarrollan en otras ciudades. §  Administrar la información sobre los resultados de los proyectos. §  Tener en cuenta también proyectos fallidos Aspectos Legales §  Se debe analizar los aspectos legales y jurídicos ya que se verá afectado el ordenamiento municipal §  Redefinición de los pliegos de servicio público. §  Reglamento sobre la gestión de la información pública Oficina de Proyecto §  Cuando el proyecto está en marcha, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es quien define y mantiene los estándares y procesos relacionados con la gestión de proyectos. §  Se definirá el Roadmap y el plan de implementación de los proyectos Mapa de Actores y Criterios de Selección §  En todos los eslabones de la cadena de valor, se puede interactuar con múltiples empresas §  Estas empresas pueden ser la administración pública, empresas de tecnología, bancos, proveedores de servicios, operadores de telecomunicaciones, etc §  Definir una lista de las empresas que, de acuerdo con las actividades a llevar a cabo, puede ofrecer soluciones para el proyecto. 1 2 3 4 5 67 8 9 10 11 12 Definir Prioridades §  Cuales son las necesidades específicas de mi ciudad? Por que verticales quiero empezar? §  Definir los verticales con mayor impacto y relevancia: movilidad, educación, energía, servicios sociales, etc. 2 1 3 4 6 7 8 9 5 10 11 12
  18. 18. - 18 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 Equipo necesario para abordar un proyecto de Smart City Deloitte proporciona una visión sobre el impacto de los servicios «Smart» en cada una de las industrias afectadas por las áreas de responsabilidad municipal. El equipo de Deloitte Smart Cities cuenta con responsables de las siguientes industrias: •  Infraestructuras •  Sector Público •  Energía •  Transporte y Movilidad •  Telecomunicaciones y Tecnologías Legal y Fiscal Evalúa la regulación, protección de datos, creación de nuevas entidades para ejecutar proyectos y demás temas legales y fiscales Asesoría Tecnológica Participa como asesor tecnológico y será involucrado una vez comenzado el proyecto como asesor y desarrollador de tecnología. Sostenibilidad Identificación de objetivos concretos para las ciudades. Financiación Definición de modelos de financiación tanto pública como privada Infraestructuras Sector Público Telecomunicaciones Energía Movilidad Urbanismo Emerging Technologies Equipo coordinador del enfoque global de la solución
  19. 19. - 19 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 A pesar de la falta de resultados en los proyectos actuales, las Smart Cities son cada vez más prioritarias para la UE. •  No se exige la definición de indicadores •  Áreas de actuación genéricas con poca definición •  No requieren un plan detallado de la estrategia de la ciudad •  Reservados a regiones menos desarrolladas •  Definición de indicadores que midan el impacto del proyecto •  Áreas de actuación muy definidas •  Plan estratégico definido y alineada con líneas de actuación del programa. •  Abiertos a todas las regiones de la UE x8Inversión 2007- 2013: 1.900 M€ Inversión 2014-2020: 16.000 M€ Requerimientos programa 2007-2013 Requerimientos programa 2014-2020 •  Para el periodo 2014-2020, la Unión Europea va a proveer de unos fondos 8 veces mayores para proyectos de Smart Cities de lo invertido en el periodo anterior. •  Sin embargo, dada la falta de resultados de los programas anteriores, plantea unos requisitos más exigentes para la otorgación de los fondos, alineados con la visión que hemos comentado anteriormente: ü  Como requisito previo para solicitar los fondos, la ciudad debe tener definido un plan estratégico donde detalle los objetivos a cumplir en el proyecto, y que describa la situación, fortalezas y debilidades de la ciudad. ü  Los objetivos deben estar definidos en base a unos indicadores que permitan hacer seguimiento de la progresión del proyecto ü  Se propone la ampliación del ámbito de los proyectos más allá de la ciudad, abarcando una región que aglutine distintas ciudades
  20. 20. - 20 - ©DeloitteStrategyConsulting-Allrightsreserved-2013 La ciudad y su ecosistema es el eje principal de una Smart City El concepto Smart City ha sido liderado por las empresas ICT con un discurso centrado en tecnología… … cuando el verdadero objetivo es aportar VALOR a la CIUDAD, Ciudadano, Empresas, Administración y Proveedores de Servicios Smartphone M2M SmartGrid Cloud Sensores Apps CyberSeguridad Ayuntamiento Servicios urbanos Consenso Transparencia Ciudadano Bienestar Seguridadciudadana Urbanismo Financiación Eficiencia RFID Big Data Wireless Digital Wireless Ayuntamiento Servicios urbanos Consenso Transparencia Ciudadano Bienestar Seguridadciudadana Urbanismo Financiación Eficiencia M2M Cloud Apps BigData Smartphone
  21. 21. © 2013 Deloitte Consulting, S.L.U. Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en más de 150 países y con aproximadamente 182.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia. Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Deloitte Global Services Limited, Deloitte Global Services Holdings Limited, la Verein Deloitte Touche Tohmatsu, así como sus firmas miembro y las empresas asociadas de las firmas mencionadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), no pretenden, por medio de esta publicación, prestar servicios o asesoramiento en materia contable, de negocios, financiera, de inversiones, legal, fiscal u otro tipo de servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no podrá sustituir a dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni será utilizada como base para tomar decisiones o adoptar medidas que puedan afectar a su situación financiera o a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación. 21 Título presentación (opcional)

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