Una conversación con el psicólogo Howard Gardner

1. La mente ética
Una conversación con el psicólogo Howard Gardner
No basta con propugnar estándares altos. Para estar a su altura -y para ayudar a otros a
hacer lo mismo- es necesaria una mentalidad ética que le permita practicar sus principios
consistentemente.
S
I USTED ESTÁ AL FRENTE DE UNA
GRAN EMPRESA, no espere agra-
darle al público- Los abultados
paquetes de compensación de
los ejecutivos, las continuas rondas de
despidos y el recuerdo de faltas éticas
en empresas como Enron, WorldCom
y Hewlett-Packard han exaltado la ani-
madversión pública hacía los ejecutivos
corporativos como nunca antes. Una
encuesta de Roper realizada en 2005 en
Estados Unidos reveló que 72% de los
encuestados creía que la iniquidad era
algo generalizado en la industria. Sólo
2% opinó que los líderes de las grandes
empresas eran "muy confiables" (una
disminución respecto de 3% en 2004)
y el patrón "no está mejorando'1
, según
Kathy Sheehan, vicepresidenta sénior de
GFK Roper Consulting en Nueva York.
Mientras tanto, el público exige cada vez
más que las empresas traten mejor a sus
empleados,a sus comunidadesyal medio
ambiente.
Ahora, más que nunca, es tarea de
los líderes de negocios recomponer sus
relaciones con clientes y empleados asu-
miendo una actitud ética, dice Howard
Gardner, quien es John H. and Elisabeth
A. Hobbs Professor de Cognición y Edu-
cación en Harvard Gradúate School of
Education en Cambridge, Massachusetts-
Gardner es un influyente psicólogo cog-
nitivo y educacional, no un experto en
ética propiamente tal. Pero como psicó-
logo,cree que suprimeraresponsabilidad
es comprender cómo se desarrollan, o no
se desarrollan, las capacidades morales
y éticas. Sus reflexiones sobre cuestiones
éticas tienen bases profundas y un largo
alcance.En suinfluyente libropublicado
en 1983, Estructuras de la mente: la teoría
34 Harvard Business Review I Marzo 2007

2. de las inteligencias múltiples, planteó su
teoría de que los individuos poseen no
una, sino múltiples variedades de inte-
ligencia: lingüística, lógico-matemática,
espacial, corporal-cinestésica, musical,
¡nterpersonal e intrapersonal. La teoría,
que Gardner continúa perfeccionando,
ha encontrado amplia aceptación en la
comunidadeducativa,ydocentesdetodo
el mundo adaptan sus clases a los distin-
tostiposdeinteligencia.
Gardner se involucró personalmente
en los asuntos éticos cuando observó
cómo sus ideas eran adoptadas por los
educadores: algunas escuelas y autorida-
des sostenían que ciertos grupos raciales
yétnicoscarecíande inteligenciasespecí-
ficas. Como fundador de la teoría, sintió
la obligación de denunciar tales inter-
pretaciones distorsionadas de su trabajo.
Posteriormente, cuando enseñaba un
curso en Harvard llamado "Mente, cere-
broyeducación",comenzó apensar nue-
vamente en dilemas éticos, tales como
los que conllevan las pruebas genéticas
y cerebrales, y en si resulta aconsejable
compartir con los padres los resultados
alarmantes de esas pruebas, en especial
cuando no existe un tratamiento com-
probado.
Los descubrimientos centrales de
Gardner sobre la mente ética son el re-
sultado de más de doce años estudiando
a profesionales activos. Desde 1995, él y
sus equipos de investigadores en cuatro
universidades han estudiado las formas
en que las personas aspiran a hacer un
buen trabajo; esto es, un trabajo de alta
calidad que sea importante para la socie-
dad,mejore lasvidas de otrosyse realice
demaneraética.Losinvestigadorestam-
bién han observado directamente cómo
el buen trabajo es erosionado por fuer-
zasculturales,económicasytecnológicas
(para más sobre este proyecto a largo
plazo, visite www.goodworkproject.
com). En su nuevo libK>,FiveMindsfor the
Future (que será publicado por Harvard
Business School Press en 2007), Gardner
reflexiona sobre lo que se necesita para
desarrollarunamentalidadética- Enesta
entrevista con la editora sénior de HBR
Bronwyn Fryer,Gardnerexpone sus ideas
acerca de qué deben hacer los ejecutivos
para desarrollar y mantener estándares
altos,tantoparasímismoscomoparasus
organizaciones.
¿Qué es una mente ética?
AI pensar en la mente como un conjunto
de capacidades cognitivas, es útil diferen-
ciarentrelamenteéticaylasotrascuatro
mentes quenecesitamoscultivarespecial-
mente si deseamos prosperar como indi-
viduos, como comunidades y como espe-
cie.Laprimeradeestasmentes,lamente
disciplinada,eslaque adquirimosaldedi-
carnos a algo de manera disciplinada en
el colegio.Con eltiempo,ycon suficiente
entrenamiento, obtenemos experticia en
uno o más campos: nos hacemos exper-
tosengestiónde proyectos,contabilidad,
música,odontología,yasísucesivamente.
Un segundo tipo de mente es la mente
sintetizadora, que puede inspeccionar
Una persona con
una mente ética se pregunta:
"Si todos los trabajadores
en mi profesión... hicieran lo
que yo hago, ¿cómo
sería el mundo?"
una amplia gama de fuentes, decidir qué
es importante y digno de atención, y or-
denar esa información de forma que sea
coherente para uno y los demás. [Para
mássobrelamentesintetizadora,vea"La
lista HBR: Ideas innovadoras para 2006"
(Febrero2006)].Untercertipodemente,
la mente creadora, busca nuevas ideas y
prácticas, innova, corre riesgos, descubre.
Si bien cadauna de estas mentes ha sido
valiosa por mucho tiempo, todas son
esenciales en una época en la que nos
vemos inundados de información y en la
que todo lo que puede automatizarse se
automatiza.
Existe aun otro tipo de mente, no tan
puramente cognitiva como las primeras
tres, que es la mente respetuosa: el tipo
de mente que trata de comprenderyfor-
marrelaciones con otros seres humanos.
Una persona con una mente respetuosa
disfrutaestando expuestaadistintostipos
de personas. Aunque no las perdona a
todas,les da el beneficiode laduda.
Una mente ética amplía el respeto
por los demás hacia algo más abstracto.
Una persona con una mente ética se pre-
gunta:"¿Qué tipo de persona,trabajador
y ciudadano quiero ser? Si todos los tra-
bajadores en mi profesión adoptaran mi
mentalidad, o sitodos hicieranlo que yo
hago,¿cómo sería el mundo?".
Es importante aclarar la distinción
entre la mente respetuosa y la mente
ética,porquedamosporsentadoqueal-
guien que es respetuoso es ético, y vice-
versa. Creo que se puede ser respetuoso
sin comprender por qué: cuando niño,
uno pudohaberrespetado asuspadresy
abuelos porque así se lo enseñaron. Pero
los conceptos y comportamientos éticos
exigen cierta capacidad para ir más allá
de nuestra experiencia como personas
individuales. Una vez que se ha desarro-
llado una mente ética, uno se convierte
enalgomásparecido aunespectadorim-
parcialdelequipo,laorganización,laciu-
dadanía, el mundo. Y podría ser necesa-
rio sacrificar el respeto por otra persona
si su papel como ciudadano o trabajador
lo llama a realizar un control de daños
para proteger una idea o una institución
en la que cree.
Quienes hacen una denuncia tienen
menteséticas. Muchaspersonaspodrían
sorprenderaun altoejecutivo enuna ac-
titud poco ética, pero no harán nada al
respecto porque quieren conservar sus
empleosyporque sienten que debenres-
petar a su jefe. Alguien que denuncia se
aparta de esas preocupaciones y consi-
dera la naturaleza del trabajo y de la co-
munidad en un sentido mas amplio. Da
un salto mental por sobre las actividades
del día a día; su lealtad está con su lugar
de trabajo o con laprofesión. Actúaética-
mente aun cuando ello pueda costarle su
relación de respeto con su supervisor y,
en última instancia, su empleo y su rela-
ción con sus colegas. Es capaz de hacerlo
porquesupropiobienestarmomentáneo
es menos importante que la misión más
amplia que ha resuelto apoyar.
Suena como si la mente ética estuviera
fundamentalmente más enfocada en la
comunidad que cualquiera de las otras
cuatro mentes. Si esto es cierto, ¿cómo
se desartilla la mente ética?
Marzo 2007 I Harvard Business Review 35

3. OTRA VOZ I La mente ética
Una orientación ética comienza en el
hogar, donde los niños observan si sus
padres se enorgullecen de su trabajo, si
"juegan limpio", si otorgan el beneficio
de la duda o son intolerantes,y así suce-
sivamente. Los niños absorben los valo-
res religiosos y políticos de sus padres. A
medida que crecen, sus parestienenuna
influencia enorme, especialmente en Es-
tados Unidos. Igualmente influyente es
el comportamiento de una comunidad
sobre sus ciudadanos. ¿Se cuida a los jó-
venes y los ancianos? Más alláde los ser-
vicios básicos, ¿existen eventos culturales
y sociales en los que se pueda participar
y aprender? ¿Toman parte los padres en
estas actividades "aglutinadoras" y espe-
ran que sus hijos también lo hagan?
Mi ejemplo favorito de una comuni-
dadéticaesunapequeña ciudadllamada
Reggio Emilia, en el norte de Italia. Ade-
mas de proporcionar servicios de alta
calidad y beneficios culturales a sus ha-
bitantes, la ciudad cuenta con excelentes
centros para infantes y niños en edad
preescolar. Los niños se sienten cuida-
dos por la comunidad. De manera que,
cuando crecen, devuelven esa preocu-
pación cuidando de los demás. Se con-
vierten en buenos trabajadores y buenos
ciudadanos.Eltonoyahasidofijado aun
nivel tan alto que es muy difícil encon-
trar un trabajo deshonesto; es decir, un
trabajo cualitativa o éticamente dañado.
En tales casos, la acción ética adoptada
por la comunidad consiste en marginar
al trabajador deshonesto (en la práctica,
cuando no por ley) para que no socave
las costumbres de la sociedad. Esta pos-
tura funciona mientras todos crean que
todos ganan.
/lUi : ' :>
¿Qué se interpone en el camino déla'
mente ética?
Por desgracia, aunque uno haya crecido
con un fuerte sentido ético, el mal com-
portamiento de otros puede socavarlo.
Un estudio realizado recientemente por
Duke University descubrió que 56% de
los estudiantes que cursan una maestría
en administración de empresas en EE.UU.
admite hacer trampa en los exámenes:
el porcentaje más alto entre grupos de
estudiantes de posgrado. Si usted es un
alumno de MBA muy ambicioso y las
personas a su alrededorhacen trampa en
los exámenes, podría suponer que hacer
trampa es el precio del éxito, o quizás lo
haga porque "todos lo hacen". Usted po-
dría incluso llegar a pensar que el com-
portamiento ético es un lujo. Un trabajo
que publicamos en 2004 reveló que los
profesionales jóvenes, si bien declara-
ban tener una comprensión y el deseo
de hacer un buen trabajo, sentían que
debían alcanzar el éxito por cualquier
medio. Nos dijeron que, una vez que hu-
bieran dejado unamarca, sólo entonces se
convertirían en trabajadores ejemplares.
A medida que los jóvenes de hoy in-
gresan al mundo de los negocios, la
tentación de evadir la ética es cada vez
mayor. Vivimos en una época de intensa
presión sobre los individuos y las orga-
En los negocios, es fácil
desviarse del camino
correcto, porque los
estándares profesionales
son una opción vocactonal,
no una parte del territorio.
nizaciones por tomar atajos, perseguir
sus propios intereses y olvidarse de los
efectos de su comportamiento sobre los
demás. Adicionalmente, muchas per-
sonas de negocios han interiorizado la
creencia de Milton Friedman de que si
dejamos que las personas persigan sus
intereses y permitimos que los procesos
del mercado operen libremente, las con-
secuencias morales y éticas positivas lle-
garánpor arte de magia.Yo no soy quién
para cuestionar en términos absolutos el
poder y los beneficios del mercado. Pero
losmercadosson amorales; lalíneaentre
disfrazar ganancias y cometer un fraude
no siempre está clara. El rabino superior
del Reino Unido, Jonathan Sacks, lo ex-
presó muy bien:"Cuando todo lo que es
importante puede ser comprado y ven-
dido, cuando los compromisos pueden
romperse porque yanonosresultanven-
tajosos, cuando comprar es la salvación
y los eslóganes publicitarios pasan a ser
nuestra letanía, cuando nuestro valor se
mide por cuanto ganamos y gastamos,
entonces el mercado está destruyendo
los mismos valores de los que depende
en el largo plazo". La confianza en las
empresas se ve socavada; los individuos
desconfían unos de otros. Reggio Emilia
parece estar a años luzde distancia.
¿Cree que es másdifícil para las per-
sonas de negocios adoptar una mente
ética que para otros profesionales?
Sí, porque estrictamente hablando, los
negocios no son-y nunca han sido- una
profesión. Las profesiones se desarrollan
a lolargo de grandes períodos de tiempo
y gradualmente establecen un conjunto
de mecanismos de control y sanciones
para aquellos que violan el código. Los
verdaderos profesionales, ya sean docto-
res, abogados, ingenieros o arquitectos,
atraviesan un extenso entrenamiento y
obtienen unalicencia. Si no actúan según
losestándaresreconocidos,puedenserex-
pulsados de su gremio profesional. Ade-
más,el rol de mentor es un componente
aceptadoenlasprofesionesreguladas:un
interno de medicina trabaja bajo un re-
sidente jete o un médico titular, que en
parte cumplen la función de guías éticos.
Pero en los negocios no existe este mo-
delo; no se necesitauna licencia para ejer-
cer.Losúnicosrequisitossonganardinero
ynoviolarlaley.Aunquesecomiencecon
altos estándares éticos personales, es fácil
desviarse delcaminocorrecto,porque los.
estándares profesionales son una opción
vocadonal, no una parte del territorio.
Ciertamente existen personas de nego-
cios que actúan profesionalmente y que
se sienten obligadas aservir a sus clientes,
empleados y comunidades. Las empre-
sas también pueden adoptar voluntaria-
mente una responsabilidad social corpo-
rativa.Peronoexistencastigossieligenno
hacerlo. Algunos economistas sostienen
que es ilegítimo para las empresas desti-
nar susutilidades a cualquier cosa que no
sealosbolsillos de los accionistas.
¿Diría usted que el trabajo deshonesto
es contagioso, del mismo modo en
que el estado emocional de un líder
afecta a los demás, como ha observada
Daniel Goleman?
Los empleados ciertamente escuchan le
quedicensuslíderes,yobservanaúnmas
36 Harvard Business Review I Marzo 2007

4. detenidamente lo que sus líderes y cole-
gas hacen. Se sienten psicológicamente
motivados o presionados para imitar el
mal comportamiento que ven en sus lí-
deres y enotros que"se salencon lasuya".
Porotrolado,loslíderesque sirvencomo
modelos de comportamiento ético, espe-
cialmente cuando lo hacen a pesar de las
tentaciones del mercado, inspiran a sus
empleados ahacer lo mismo y logran así
beneficios para sus empresas en el largo
plazo. Aunque trillado, el ejemplo de
James Burke, CEO de Johnson & John-
son, sigue siendo útil. Cuando Burke re-
tiró inmediatamente del mercado todos
los productos Tylenol durante el pánico
de los años 8o, ejemplificó lo que es ac-
tuar éticamente de cara a la adversidad.
Al final, su empresa se benefició: veinti-
cinco años después, Johnson & Johnson
ocupa el primer lugar en el ranking de
reputación corporativa entre empresas
de grantamaño.
Es de suma importancia determinar
si los diversos grupos de interés en el tra-
bajo están en armonía o en conflicto, y si
deseo de informar objetivamente sobre
loshechos másimportantes chocabacon
el deseo del público por sensacionalismo
y con la presión de los directores de los
medios por generar dinero a través de la
publicidad y evitar las controversias.
Entonces, la verdadera prueba de la
fibra ética de una persona -o de una
empresa- se produce cuando existen
presiones intensas. ¿Cómo se pueden
enfrentaresaspresiones?
Bueno, si usted es un líder, la mejor ma-
nera de no perder el rumbo ético es creer
que ello esfundamental paraelbienestar
de su organización. ¿Qué está tratando
de lograr? ¿Cuáles son sus metas, en el
sentido amplio de hacer el bien en el
mundo? Una vez que comprenda estos
factores, usted debe declarar sus creen-
cias inquebrantablemente desde el prin-
cipioyvincularlasrecompensasysancio-
nes asucumplimiento.
Cuando todo va bien, es más fácil
someternos a nosotros mismos y a los
demás a estándares elevados; los costos
mentan sus posibilidades de hacer un
buentrabajo cuando se tomanuntiempo
y aprovechan la oportunidad de reflexio-
nar sobre sus misiones formuladas entér-
minos amplios, para determinar si están
avanzando hacia su realización. Hay
una excelente historia -posiblemente
inventada- acerca de James Bryant Co-
nant, ex presidente de Harvard. Cuando
le ofrecieron la presidencia, dijo: "Estoy
encantado de aceptar, pero no puedo
trabajar los miércoles, porque debo ir a
Washington". El comité de contratación
accedió aestacondición.En realidad,Co-
nant no iba a Washington los miércoles,
sinoque se tomabauntiempoparaestar
tranquiloyleer. Sentíaquenecesitabaun
día a la semana para estar solo con sus
pensamientos.Todoslosejecutivosdebe-
rían ser capaces de tomar distancia para
reflexionar y pensar en la naturaleza de
su trabajo, desarrollar nuevos proyectos
o solucionarproblemas.
Otra manera de mantenerse en la
senda ética es someterse a lo que yo
llamo "inoculaciones positivas periódi-
quienes son modelos a seguir se sienten
cómodos con los papeles que desempe-
ñan. Cuando todos están enfocados en
lo mismo, es más fácil hacer un buen tra-
bajo. Por ejemplo, a finales de los años
90, nuestros estudios demostraron que
los genetistas en Estados Unidos no te-
nían mayores problemas para hacer un
buen trabajo porque todos estaban enfo-
cados en los mismos objetivos de mejorar
lasaludyprolongarlavida. Descubrimos
que los periodistas tenían más dificulta-
desparahacerunbuentrabajo,porquesu
no son evidentes. Pero cuando las cir-
cunstancias nos tientan a abandonar
esos estándares, debemos practicar una
rigurosaautohonestidad.Enrealidad,ser
ético significa no engañarse a sí mismo
ni a los demás. Yo recomiendo mirarnos
al espejo cada cierto tiempo, sin bajar la
vista, y preguntamos si estamos proce-
diendo de una manera que aprobamos.
Las preguntas que debenplantearse son:
"¿Estoy siendo un buentrabajador? Y si
no, ¿qué puedo hacer para serlo?".
También creo que los individuos au-
cas". Éstas ocurren cuando uno conoce
a individuos o tiene experiencias que lo
obligan a analizar lo que está haciendo o
a fijar un buen ejemplo para los demás.
Una persona de negocios podría ser ino-
culada por el modelo de Aaron Feuers-
tein, el dueño de Malden Mills que si-
guió pagando a sus empleados incluso
después de que la fábrica se incendiara.
La acciónde Feuersteinpodría inspirar a
un líder ahaceralgobeneficiosoparasus
empleados, como darles la oportunidad
de adquirir una habilidad deseada. Otro
Marzo 2007 I Harvard Business Review 37

5. OTRA VOZ I La mente ética
tipode inoculación-llamémosla"antivi-
ral"-permite extraer lecciones objetivas
a partir de instancias de trabajo desho-
nesto. Por ejemplo, cuando Arthur An-
dersen cayó en bancarrota luego del es-
cándalode Enron,los auditores de otras
firmas hicieron un profundo examen de
suspropiasprácticas.
Paro todos somos susceptibles al au-
toengaño. Ciertamente,se necesita
una medida más objetiva de las cosas
que uno mismo.
Sí, y por eso es importante consultar a
otros individuos informados y sinceros.
Dos consultores valiosos podrían ser su
propia madre -"Si ella supiera todo lo
que hago, ¿qué pensaría?"- y la prensa.
Michael Hackworth,el cofundadorypre-
sidente de Cirrus Logic, utiliza este ter-
mómetropersonal: sostiene quenoharía
nada de lo que pudiera avergonzarse si
fuera publicado en un periódico al día
siguiente.Inclusosielpreciode las accio-
nes cae transitoriamente, él sabe que su
honestidad frente al espejo construye su
credibilidad en el largo plazo.
Idealmente,loslíderesdenegociosde-
beríancontarcontrestiposdeconsejeros
que estén preparados para hablarle a su
poder con la verdad. Primero, necesitan
un asesor de confianza dentro de la orga-
nización. Segundo, necesitan'el consejo
de alguien completamente extemo a la
organización, preferentemente un viejo
amigo que sea su par. Tercero, necesitan
un consejo de administración genuina-
menteindependiente.Siustedrealmente
presta atención a estastres fuentes de in-
fonnación y actúa con base en lo que le
dicen, no puede desviarse demasiado de
la senda correcta. George W. Bush es un
ejemplode un líder que hacarecido-o al
menos se hadesentendido-de estaclase
de feedback honesto. Franklin D. Roose-
velt lobuscaba con regularidad y fue un
presidente mucho más eficaz.
¿Existe un método para que las em-
presas puedan separar la paja del trigo
cuando contratan o promueven a al-
guien?
Sería mucho más razonable aceptar
en las escuelas de negocios a personas
que jamás considerarían hacer trampa
-y hay personas así- que pretender que
a los 30 años, cuando buscan su propio
provecho, los personajes resbaladizos se
conviertan en paradigmas de responsabi-
lidad. Dicho eso, no existe sustituto para
las recomendaciones orales detalladas,
matizadasyconfidenciales de individuos
que conocen bien alos candidatos y que
serán francos. Yo no confío demasiado
en las cartas escritas o en los resultados
de las pruebas psicológicas. Una sola en-
trevista tampoco es de gran ayuda. Uno
de mis colegas dice que "se necesitan
diez almuerzos", y creo que tiene algo
de razón.
Tambiénpodríapreguntarle aunaper-
sonajoven acerca de sus mentores. Nues-
SÍ usted no está
dispuesto a renunciar o ser
despedido por defender
aquello en lo que cree,
entonces no es un trabajador,
y mucho menos un
profesional. Es un esclavo.
tros estudios muestran que, en general,
muchos jóvenes profesionales carecen
de relaciones profundas con mentores en
posiciones de autoridad. Esto contrastó
con los profesionales veteranos, que
mencionaron a mentores y modelos de
conducta importantes para ellos. Enton-
ces, yo podría preguntar: "¿Quién le ha
influenciado en cultivar un determinado
climamoral,yporqué?".Lainfluenciade
los antimentores -modelos de conducta
potenciales que tratanmal asus emplea-
dos o que exhiben comportamientos que
otros no querrían imitar- y la falta de
mentores es algo que subestimamos en
nuestros estudios. Los modelos de con-
ducta negativos pueden ser más podero-
sos de loque se reconoce habitualmente.
Porsupuesto.esnecesarioprestarmucha
atención a qué rasgos son considerados
positivos y cuáles son criticados. A veces
las respuestas son sorprendentes.
¿Qué ocurre si uno está en una posi-
ción de hablar con franqueza a los líde-
res? ¿Cómo se prepara para esa tarea?
Junto con la obtención de autoridad y
madurez llega la obligación de controlar
lo que hacennuestros pares y,si es nece-
sario, de pedirles cuentas. Como declaró
el dramaturgo francés del siglo 17 Jean-
BaptisteMoliére:"Nosólosomosrespon-
sables de lo que hacemos, sino también
de lo que dejamos de hacer". k--t'¿
No es fácil confrontar a los individuos
que rompen lasreglas,peroes esencialsi
se quiere tener una organización eficaí,
yaseaunafamiliaounaempresaFortune
500. Existen dos factores que facilitan las
cosas. Primero, es necesario creer firme-
mente que lo que se está haciendo es
positivo para la organización. Segundo,
no hay que esperar a que los compor-
tamientos sean groseros. Tan pronto
como usted -u otros- adviertan señales
de alerta, deben confrontarlas, no de un
modo acusatorio, sino con el ánimo de
conocer loshechos. Síunapersonayaha
sido advertida o aconsejada, es mucho
más fácil tomar medidas la próxima vez
que se identifique una falta.
En cuanto a confrontar a sus supe^
ñores, si hacerlo es imposible, entonces
uno no está en la organización correcta.
Desde luego, es útil consultar con otros
y asegurarse de que sus percepciones no
están equivocadas. Pero si usted no está
dispuestoarenunciaroserdespedidopor
defender aquello enloque cree,entonces
no es un trabajador, y mucho menos un
profesional. Esunesclavo.Felizmente,al
menos en Estados Unidos, la mayoría de
laspersonastienealgunasalternativasde
lugares para trabajar.
En última instancia, es necesario deci-
dir de qué lado se está. Existen muchísi-
mas maneras en las que el mundo podría
avanzar hacía una realidad positiva de
salud y mejor calidad de vida para todos,
o descender hacia una pesadilla de po-
breza, enfermedad, desastre ecológico e
incluso, guerra nuclear. Si usted está en
una posición de contribuir a inclinar la
balanza, está en la obligación de hacer
lo correcto consigo mismo, con sus hijos,
con sus empleados, con su comunidad y
conelplaneta. 5
Reimpresión R0703B-E
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o www.hbral.com
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