Mémoire - Audit d'un projet KM

Audit d’un projet de mise en
œuvre d’un système de
capitalisation des connaissances
Jérôme Beck
Alexandre Colonna d’Istria
Évelyne Djoric
Arnaud Tran
Soutenance du 18 Juillet 2003

720/11/2015
Plan du mémoire
 1. Introduction
 1.1 Les raisons du choix du sujet de notre mémoire : « l’audit d’un projet
de mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances »
 1.2 Définitions
 2. Présentation du référentiel d’audit
 2.1 Approche retenue pour élaborer le référentiel d’audit
 2.2 Synthèse du référentiel d’audit par processus / étape projet
 Orientations stratégique
 Identifier - repérer
 Implémenter les processus
 Conduire du changement
 Manager le système
 3. Conclusion

1.1 Les raisons du sujet de notre
mémoire
Audit d’un projet de mise
en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances

1020/11/2015
Pourquoi traiter l’audit d’un projet de mise
en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances
 Les raisons qui nous ont conduit à traiter ce sujet :
 intérêt et complexité des projets de capitalisation des connaissances qui
touchent à la stratégie de l’entreprise, son mode de management, sa culture et
ses valeurs, son organisation, ses processus (approche BPR), son Système
d’Information (intégration technique)
 caractère prioritaire des démarches de capitalisation des connaissances dans
les années à venir :
 le capital immatériel (savoir, savoir-faire, expérience) est la vraie richesse de
l’entreprise, son potentiel de croissance qui lui permet d’accéder à
l’Avantage Concurrentiel (ou s’y maintenir)
 le réseau d’information formel de l’Entreprise étendue (processus finalisés)
est « mature » et il convient désormais de lui superposer le réseau
d’information informel (l’accès à la connaissance dans l’action)
 d’où notre volonté d’ «essayer» de proposer un référentiel d’audit & conseil
appliqué à la mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances
destiné aux auditeurs, futurs auditeurs (étudiants du DESS 242), dirigeants
d’entreprise, chefs de projet,..

1220/11/2015
Qu’est ce que la capitalisation des connaissances
Définition ECRIN
 La capitalisation des connaissances est le management des activités et processus
destinés à amplifier la création et l’utilisation des connaissances au sein d’une
organisation selon 2 finalités complémentaires et fortement intriquées : finalité
patrimoniale (préservation/ réutilisation / actualisation des connaissances) et finalité
d’innovation durable (création active de connaissances individuelles et de leur
intégration au niveau collectif de l’organisation).
 La capitalisation des connaissances est sous-tendue par les 4 dimensions
économique (environnement concurrentiel), organisationnelle (l’entreprise),
technologique (savoirs, techniques, méthodes et outils) et socioculturelle
(comportement des groupes et des personnes)

1320/11/2015
Qu’est ce que l’entreprise étendue
Définition ECRIN
 C’est une entreprise sans frontière, ouverte, qui exerce et développe ses activités
dans un espace planétaire à 3 dimensions : dimension «locale» qui correspond à
un sous-ensemble de l’organisation, située dans une zone géographique donnée
(fonction ou métier au sein de l’organisation,…), dimension «globale» qui couvre
l’ensemble de l’organisation quelques soient les lieux géographiques d’implantation
(siège, filiales, sites, magasins,….) et une dimension «d’influence» qui couvre le
champ d’intervention de l’entreprise avec d’autres organisations (clients,
fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions,..)
 Elle est sous l’emprise d’un environnement imprévisible (malveillance,
incertitudes, évènements imprévisibles, concurrence,..) qui engendre l’incertitude et
le doute, l’obligeant sans cesse à s’adapter.
 Elle repose sur 2 réseaux d’information qui se superposent : un réseau
d’information formel entre ses entités dans lequel circule des données et des
connaissances explicites (tangibles - formalisées) et un réseau d’information
informel entre ses membres ou «acteurs décideurs», qu’ils soient nomades ou
sédentaires, qui privilégie l’échange d’informations et le partage des connaissances
tacites (intangibles - non formalisées, explicitables ou non)

1420/11/2015
Qu’est ce qu’un système de capitalisation des connaissances
Définition du groupe (inspirée des définitions de l’AFNOR et de LAMSADE)
 Un système de capitalisation des connaissances est constitué de l'ensemble de
moyens (matériels, logiciels, organisationnels et humains) nécessaires à
l’orchestration des processus de la capitalisation des connaissances ; à savoir la
création, l’enrichissement, la capitalisation et de diffusion de la connaissance au sein
de l’organisation.
(Mettre en œuvre un système de capitalisation des connaissances consiste à
déployer l’ensemble des moyens permettant d’exécuter les processus de la
capitalisation des connaissances au sein de l’entreprise)

1520/11/2015
Qu’est ce qu’un knowledge worker
Définition du groupe (inspirée de la définition de l’acteur décideur de LAMSADE)
 Pour réaliser ses activités au sein des processus finalisés de l’entreprise étendue
(action, décision, résolution d’un problème…), les savoir et savoir-faire de l’acteur
décideur peuvent s’avérer insuffisants. Dans ce cas, il va chercher des données
complémentaires stockées dans les «systèmes d’informations sources de
connaissances». Ces données sont transformées, par interaction avec ses propres
savoirs et savoir-faire, en connaissances nouvelles et nécessaires à la réalisation des
activités (utilisateur de connaissances cruciales).
 Les nouvelles connaissances produites, utiles à la compréhension et résolution de
problème, la prise de décision et l’exercice des activités à réaliser sont formalisés par
l’acteur décideur et elles viennent compléter les systèmes d’informations sources de
connaissances (créateur de connaissances cruciales)
 Le knowledge worker est donc l’acteur décideur qui créé et/ou utilise, dans l’action
(ou l’exercice de ses activités), les sources de connaissances contenues dans les SI
sources de connaissances de l’entreprise.

1620/11/2015
Knowledge worker
Market-place
(B-to-B)
ERP
FI CO
SD
Datawarehouse
S.I de l’Organisation
Favoris
Internet
E-learning
Moteur
recherche
Intérieur
Extérieur
S.I Partenaires (fournisseurs, clients,..)
MM
PP
ERP
(vue s/ stock client)
CRM
B-to-C SFA
Call Center
ERP partenaire
(PLM)
knowledge-worker a son poste de travail
informatisé
Chats
Bases de
connaissance
Groupware
(Notes,
Exchange, ...)
Intranet
Documents
(DocuShare
Documentum, ...)
Je créer et utilise
les sources de
connaissances
dans l’action
“WorkStation”
• MyCompany
• MyJob (actions)
• Myself

2. Présentation du
référentiel d’audit

1920/11/2015
Le point de départ du référentiel : les 5 processus du KM
 Nous nous sommes inspirés des 5 processus génériques de la capitalisation des
connaissances (ci-joint une adaptation des 5 processus génériques)
 Identifier
 Localiser
 Acteurs impliqués
 Cartographier
 Hiérarchiser
REPERER
PRESERVER
 Acquérir
 Modéliser
 Formaliser
 Stocker –
conserver
 Capitaliser
 Accéder
 Diffuser - transférer
 Partager
 Exploiter
 Combiner
 Créer
VALORISER
Connaissances
Cruciales
 résultat du cercle vertueux
 Evaluer
 Mettre à jour
 Standardiser
 Enrichir
ACTUALISER
1
2
3
4
Manager
 Elaborer une vision / Promouvoir
 Organiser – coordonner
 Informer – former
 Faciliter – encourager – motiver
 Mesurer et suivre
5

2020/11/2015
Notre proposition de référentiel d’audit
 ……et nous avons croisé les 5 processus du KM avec les principales phases et processus
d’un projet informatique (module de Mr Hattab) afin de proposer un référentiel d’audit qui
repose sur 6 processus communs à tout projet de capitalisation des connaissances
(«tronc commun»)
Identifier
Repérer
Implémenter
les processus
Mesurer-
suivre
Manager le système
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Orientations
stratégiques
Conduire le changementInformer – former
Faciliter – encourager – motiver
Elaborer une vision
Promouvoir
Mesurer
Suivre
Organiser
Coordonner
Animer
Identifier
Cartographier
Hiérarchiser
Préserver
Valoriser
Actualiser

2120/11/2015
Un référentiel inspiré du référentiel des audits
fondamentaux
Guide
d’Audit
Processus
ou phase du
Projet
Processus
ou phase du
projet
Processus
ou phase du
projet
 Objectifs / Eléments de connaissance
 Enjeux et risques
 Bonnes pratiques et points de contrôle
Processus
ou phase du
projet
Modules
audit des grands projets
audit d’application
Approche selon
M.Vaillant
Experts KM
Prax, Buck,
Grundstein, Beyou,..

2.2 Synthèse du référentiel

2320/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer-
suivre
Manager le système
Orientations
stratégiques
Conduire le changement
Orientations
stratégiques
Mise en œuvre d’un système de capitalisation des
connaissances
Identifier -
Repérer
 Elaborer une vision
 Promouvoir - Communiquer

2420/11/2015
Orientations stratégiques
 Eléments de connaissance
 Le capital immatériel ou actifs intangibles est la «colonne vertébrale» , le
squelette de l’entreprise. Il se décline en 3 catégories d’actifs immatériels :
 capital clients (fonds de commerce, rapports entre l’E et ses clients)
 capital structurel (organisation, processus, marques,valeurs,..)
 capital humain (connaissances, compétences, expérience, engagement et
motivation des salariés)
 La capitalisation des connaissances apporte les éléments nutritifs
fondamentaux (la moelle) qui nourrissent ce squelette et permettent aux
managers de relever 2 challenges :
 définir une stratégie sur le long terme en fonction d’une vision ou d’objectifs
 doter l’entreprise étendue d’une réelle capacité de réponse et d’adaptation
dans cet environnement turbulent et incertain

2520/11/2015
 Eléments de connaissance (suite)
 Il y a une interaction permanente entre stratégie d’entreprise et capitalisation
des connaissances
 Rappel des missions ou 4 processus clefs du manager :
 Finaliser : fixer les objectifs
 Organiser : définir les responsabilités et les tâches de chacun
 Animer : faire converger les efforts des salariés
 Contrôler : analyser les résultats obtenus vs objectifs fixés
 La stratégie d’entreprise impacte la capitalisation des connaissances : de la
stratégie découlent les processus clés de l’entreprise, ceux qui sont liés au
développement des compétences stratégiques
 de la stratégie globale de l’entreprise découle une stratégie spécifique en
matière de capitalisation des connaissances (axes métiers, domaines de
connaissances,…)
 La capitalisation des connaissances impacte la stratégie d’entreprise : elle
permet à l’entreprise de mieux appréhender ses forces et faiblesses dans ses
domaines d’interventions prioritaires, d’affiner régulièrement sa stratégie et de la
piloter en mettant «sous surveillance» les connaissances actuelles et futures
(exemple : le CRM – Gestion de la relation client qui repose sur la capitalisation des connaissances sur le client)

2620/11/2015
 Enjeux et risques
 Risques liés au fait de «ne rien faire» dans le domaine de la capitalisation des
connaissances
 risques de perte de compétences
 risques d’inadaptation des compétences
 risques liés à la non création de compétences
 risques liés à l’absence ou difficulté de transfert de compétences
 Facteurs de risques liés à l’initialisation d’une démarche de capitalisation mal
maîtrisée
 périmètre du projet mal défini (domaine de connaissances, axe métier..)
 capitalisation des connaissances non reliée à l’action (« le véritable capital est
représenté par le savoir-faire utile dans l’action » - JY.Buck)
 absence de compréhension claire et partagée du concept de connaissances de
la part des managers (perte d’intérêt en cours de projet)
 absence d’objectif concret d’une démarche de capitalisation des connaissances
(« on fait du KM pour le KM »)

2720/11/2015
 Bonnes pratiques & Guide d’audit
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
Les 4 processus clefs du management
Fixer les objectifs, les orientations stratégiques, les plans et les
projets et programmes d’actions correspondants
Définir les rôles et responsabilités au sein de l’organisation
Faire converger les efforts des acteurs décideurs de l’entreprise
Elaborer des outils de mesure des résultats
Comparer les résultats vs les objectifs et lancer les actions
correctrices afin d’atteindre les objectifs (voire les faire évoluer)

2820/11/2015
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
 Il existe une stratégie d’entreprise
 Le management a précisé les apports attendus par la démarche
(objectifs  mesure)
 Le projet est décliné selon un domaine de connaissance et/ou un axe
métier (préalable passage phase « Identifier – Repérer »)
 Les processus clefs, créateurs de valeur, ont été identifiés
(processus clefs  compétences à développer)
 L’entreprise maîtrise ses processus finalisés (sinon comment
superposer au réseau d’information formel le réseau d’information informel)
 Le management est conscient que la démarche s’inscrit dans la durée
(ROI à terminaison, moyens financiers et humains prévus)

2920/11/2015
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
 Il existe une charte de partage du savoir que le management a diffusé
au sein de l’entreprise (socle de la conduite du changement et moteur
de l’organisation « apprenante »). Cette charge précise :
 la définition de la capitalisation des connaissances et ses enjeux
 pourquoi partager (+ value collective)
 intérêt à partager pour le knowledge worker (+ value individuelle)
 quoi partager (à actualiser par projet)
 comment partager (introduire les moyens, outils, processus)
 Le management a identifié un leader du projet « proche de lui »
(personne reconnue qui maîtrise la stratégie d’E dans le métier au
cœur du projet – profil coordinateur / organisateur)
 Le management a identifié les relais dynamiques qui encadreront les
actions à tous les niveaux de l’organisation étendue

3020/11/2015
Finaliser
Organiser
& Animer
Contrôler
 S’assurer que l’entreprise présente un niveau de maturité suffisant
dans le domaine du suivi de la performance qui lui permettra de définir
des indicateurs de mesure / suivi selon les 4 axes d’un TB
prospectif (excellence opérationnelle, clients, financier et orientations futures)
 Veiller à ce que les apports attendus (enjeux) définis par le
management soient objectivés et qu’on leur associe des indicateurs de
mesure
Ex : enjeu  retenir les experts au sein de l’organisation
indicateur  turnover des experts /an
objectif  ratio à ne pas dépasser : 8% par an

3120/11/2015
Auditer
Diagnostique
r
Implémenter
les processus
Mesurer -
Suivre
Manager le système
Orientations
stratégiques
Identifier
- Repérer
connaissances
 Identifier
 Localiser
 Acteurs impliqués
 Cartographier
 Hiérarchiser

3220/11/2015
 Éléments de connaissance :
 Repérer les connaissances cruciales par rapport à la stratégie de
l’entreprise et par rapport aux besoins des utilisateurs (axe métier) =>
 2 approches :
 Défensive : conserver le patrimoine, le préserver d’une perte,
 Proactive : Innovation, développement de nouveaux processus.
 Gestion et organisation des connaissances à capitaliser :
 2 sources :
 Interne : gestion documentaire interne, bases de données…
 Externe : veille et intelligence économique.
 Gestion individuelle et collective du savoir-faire :
 Diagnostic des besoins en formation entre ressources mobilisables et
ressources futures souhaitables :
 Schéma directeur de formation
 Gestion proactive des compétences (amélioration globale ou partielle
du savoir faire…)
Identifier - Repérer

3320/11/2015
 Enjeux et risques :
 On peut distinguer deux types de risques et enjeux:
 La définition du périmètre des connaissances :
 Quelles connaissances formaliser ?
 Les connaissances sont-elles adaptées aux besoins des utilisateurs ?
 Si le projet est ambitieux (plusieurs objectifs), comment structurer les
différents niveaux de connaissances souhaités ? (cf. guide d’audit).
 Les acteurs et la localisation physique des connaissances :
 Qui détient les connaissances sous quelle forme ?
 Les acteurs sont-ils impliqués et suffisamment motivés ?
 Quel doit-être le périmètre géographique de recensement des
connaissances ?

3420/11/2015
 Guide d’audit
 Six objectifs d’audit ont été identifiés lors de la phase de repérage des
connaissance :
1) L’entreprise a-t-elle la maturité pour implémenter un système de
capitalisation des connaissances ?
 La maturité des acteurs et de l’organisation a-t-elle fait l’objet d’une
analyse ? (utilisation de grille de maturité des connaissances)
 Les conditions nécessaires à la mise en place d’un outil de Km sont-
elles réunies ? (sur le plan culturel, organisationnel et outil ?)
2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées ?
(Identification des processus clef et adéquation par rapport aux
besoins des utilisateurs – méthode GAMETH).
 Les processus clef sont-ils suffisamment documentés afin de pouvoir
les appréhender ?
 L’objectif du projet de capitalisation des connaissances est-il compris
des acteurs afin de collecter le bon niveau d’information ?

3520/11/2015
 Guide d’audit
2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées
(suite) ?
 Les moyens humains et matériels définis par le sponsor sont-ils en
adéquation avec le périmètre du projet ?
 Les connaissances capitalisées seront-elles réutilisables ? Sans remettre en
cause le processus de mise à jour de l’outil, l’utilisation future dépend des
futurs utilisateurs (les clients de l’application) et de l’anticipation des
évolutions de l’entreprise.
 Une démarche qualité a-t-elle été mise en place pour cette étape
(recensement des connaissances). Les finalités de cette démarche étant
de : « lever l’implicite », économiser le temps des experts, revoir les travaux
afin de coller aux objectifs projet et utilisateurs ?
3) Les connaissances cruciales ont-elles été toutes localisées ? (Acteurs
clés des processus)
 Le sponsor a t-il précisément défini le périmètre des connaissances devant
faire l’objet d’une capitalisation ?
 L’entreprise maîtrise-t-elle ses compétences métier à travers un réseau
« d’experts » structuré et coordonné ? sinon quels moyens va-t-elle utiliser ?
(groupes de travail, experts externes…)

3620/11/2015
 Guide d’audit
4) Les acteurs détenteurs du savoir sont-ils suffisamment impliqués ?
 Les contributeurs sont-ils suffisamment représentatifs et impliqués en terme
de disponibilité ?
 Une politique RH de valorisation des contributeurs a-t-elle été mise en
place ? (reconnaissance immédiate, futurs attributions ou autre…)
 Des indicateurs de suivi des transferts des connaissances ont-ils été mis en
place ?
5) Une cartographie de ces connaissances a t-elle été faite ?
 La méthode de repérage des connaissances utilisée est-elle adaptée au
contexte du projet ? En l’absence de méthode comment l’entreprise
procède-t-elle pour repérer les connaissances ?
 Les acteurs clef du projet ont-ils la compétence pour mettre en œuvre la
méthode retenue ?

3720/11/2015
 Guide d’audit
 6) Les connaissances ont-elles été hiérarchisées ?
(Hiérarchisation à partir de la méthode d’Ardans Consulting )
 Le niveau « consolidé » : Ces connaissances sont prioritaires, elles
constituent les standards de l’entreprise. En perdant ces connaissances,
l’entreprise risque de perdre de l’argent.
 Les connaissances métier ou retours d’expérience permettent de faire
évoluer directement les connaissances du premier niveau grâce à
l’implication des experts.
 Le niveau « veille » est constitué des idées nouvelles. Ce type de
connaissance permet à l’entreprise d’innover.

3820/11/2015
Déployer Mesurer -
suivre
Manager le système
Orientations
stratégiques
Implémenter
les processus
connaissances
Identifier -
Repérer
en intégrant les NTIC
PRESERVER
VALORISER
ACTUALISER
 Acquérir
 Modéliser
 Formaliser
 Stocker – conserver
 Capitaliser
 Accéder
 Partager
 Exploiter
 Combiner
 Créer
 Evaluer
 Mettre à jour
 Standardiser
 Enrichir

3920/11/2015
Implémenter les processus
1) Mettre en place le processus générique de capitalisation des
connaissances (Identifier, Capitaliser, Actualiser et Valoriser )
 2 principes:
 Une application de gestion de la connaissance est avant tout un projet
humain qui repose sur l’identification des contributeurs et des gisements
d ’information existants dans l ’entreprise.
 Ce n’est pas l ’information en soit qui constitue une valeur pour l ’entreprise
mais sa validité et sa fraîcheur.
 2 actions:
 Modéliser les flux d’information, les bases et les rôles des contributeurs.
 Mettre en place les processus de captation et de diffusion de la
connaissance.

4020/11/2015
 Éléments de connaissance
 2 ) Choisir les briques techniques de capitalisation des connaissances
répondant aux besoins
 Le choix se fait en fonction de 2 axes:
- Axe processus générique de capitalisation des connaissances
- Axe origine de la connaissance (explicite / tacite)
 Ci après le panorama des outils de capitalisation des connaissances
présenté selon les 2 axes ci dessus

4120/11/2015
Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)
Repérer Préserver ValoriserActualiser
CollectivesIndividuellesCollectivesIndividuelles
TacitesExplicites
Système d’exploitation
/ Fichiers / Disque Dur
Outils bureautique
(excel, access,…)
Messageries
GED Workflow
 Accéder
 Partager
 Exploiter –combiner-créer
 Evaluer
 Mettre à jour
 Standardiser
 Enrichir
 Acquérir
 Modéliser -Formaliser
 Stocker – conserver
 Capitaliser
 Identifier
 Localiser
 Caractériser
Groupware
(outils travail collaboratif)
Intranet
Internet
Annuaires d’experts
Bases de « best pratices »
Outils visio
Publication
en mode push
Forums et chats
LCMS
Learning Content
Management Systems
Datawarehouse
(stockage intelligent)
Portails
Moteurs de recherche
Datawarehouse
Datamining
Text-mining
Méthodologiede
capitalisationdel’expérience
Datamining
Text-mining
BD
BD
Internet ERP
Méthodologiede
modélisationdusystèmede
connaissance
Base
Intranet
Composants réseau
Moteurs de recherche

4220/11/2015
Création
/ Acquisition Stockage
Transport
/ Diffusion
Accès
Intégration des outils au SI existant
Utilisation
/ exploitation
Repérer
Préserver
/Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser
• Méthodologie de capitalisation de l’expérience (cf audit / diagnostic)
• Méthodes de modélisation du système de connaissance
• Outil de capitalisation
• Outil d’analyse sémantique
• Moteur de recherche
• Datamining / Textmining

4320/11/2015
Création
Transport
/ Diffusion
Accès
Utilisation
/ exploitation
Repérer
Préserver
• Base de données
• Datawarehouse
• GED
• Base Intranet
• Internet
• Progiciels de gestion (ERP)

4420/11/2015
Création
Transport
/ Diffusion
Accès
Utilisation
/ exploitation
Repérer
Préserver
• Messagerie Couplage outils CRM
• Workflow
• Réseaux / Internet
• Intranet
• Forums
• Portails
• Annuaires

4520/11/2015
Création
Transport
/ Diffusion
Accès
Utilisation
/ exploitation
Repérer
Préserver
• Réseaux couplage outils CRM
• Intranet
• Portails
• Annuaires

4620/11/2015
Création
Transport
/ Diffusion
Accès
Utilisation
/ exploitation
Repérer
Préserver
• Utilisation individuelle : outils décisionnels
• Utilisation collective : groupware, intranet, forums, chats

4720/11/2015
1) Enjeux : choisir les briques du KM et retenir les procédures qui
répondent aux besoins de l’organisation.
3 écueils à éviter :
 « Le syndrome de l’outil vide »
 « Le syndrome de la procédure »
 « Le syndrome de l’outil trop plein »
2) Risques : les 10 facteurs de risques qui peuvent conduire à l ’échec
d’un projet de capitalisation des connaissances (Liam Farey et
Laurence Prusak / California Management Review n°3 1998).
3 risques liés à l ’implémentation des processus:
 Mettre l’accent sur les stocks de connaissance au détriment des
processus
 Négliger la dimension tacite de l ’information
 Substituer l’interface technologique au contact humain

4820/11/2015
1) Bonnes pratiques : retenir une démarche cohérente qui reposera sur une
méthode éprouvée et adaptée
 Méthode REX (Retour d ’Expérience)
 Méthode MEREX (Mise En Règle de l’Expérience)
 Méthode CAPEX (Capitalisation des Expériences)
 Méthode MKSM (Method for Knowledge System Management)
 Méthode SAGACE
 Méthodes et outils de cartographie de l ’information (UMAP; Gingo)

4920/11/2015
2) Guide d ’audit
 Existe t-il un cahier des charges du dispositif à mettre en place?
 Les acteurs (utilisateur, contributeur, relecteur,..) sont-ils identifiés?
 L’organisation mise en place assure t-elle le processus générique
de capitalisation des connaissance (I-P-A-V)?
 Existe t-il une planification du projet?
 Les indicateurs de mesure et de suivi de la performance ont-ils été
implémentés?
 Les choix technologiques et la stratégie de déploiement sont-ils
pertinents?

5020/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer -
suivre
Manager le système
Orientations
stratégiques
Mesurer
- suivre
connaissances
Identifier -
Repérer

5120/11/2015
Mesurer et suivre
 Éléments de connaissance
 L’évaluation de la mesure des actifs incorporels vise deux objectifs
principaux et ses résultats intéressent deux publics distincts selon deux
niveaux d’échéance :
 De façon externe, l’entreprise se décrit vis-à-vis des tiers : ses clients, ses
créanciers, les analystes financiers et ses actionnaires pour que ceux-ci puissent
évaluer la qualité de la gestion et de son influence dans son environnement. Les
risques sont évalués sur le court terme.
 De façon interne, les décideurs ont besoin d’information pour évaluer les progrès
de la société et engager des actions de correction si nécessaire. L’entreprise est
dotée d’un système de gestion intégré. Les tendances, évolutions, changements
de paramètres de contrôle sont comparés sur des périodes pluriannuelles.

5220/11/2015
Mesurer et suivre
 La démarche d’évaluation des actifs immatériels d’une société passe par
trois phases distinctes :
 Qui est intéressé par la mesure des résultats ?
 Le classement de chaque groupe de salariés par catégories d’actif
incorporels (cartographie de compétences),
 Mesurer la compétence atteinte afin de procéder à des actions correctives si
besoin.

5320/11/2015
Mesurer et suivre
 Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle mais intégrer
une évaluation de leur contribution à la communauté, au progrès de l’entreprise,
 Prévoir qu’une fraction du temps de travail de l’ensemble des collaborateurs sera
consacré à la gestion des connaissances,
 Mettre en place des outils de mesure et de suivi (les connaissances, retours
d’expérience, informations,…sont-elles réutilisées, par qui et comment et quels
résultats pour l’entreprise ?
 Définir les indicateurs liés au capital immatériel portant sur les connaissances
clés de l’entreprise et leur adaptation en fonction de l’évolution de la stratégie de
l’entreprise.
 A travers ces indicateurs, il est possible d’identifier rapidement les actions
correctives à mettre en œuvre,
 le projet de capitalisation des connaissances devant être capable de
s’adapter et d’évoluer

5420/11/2015
Mesurer et suivre
 Approche le Balance Scorecard de Kaplan et Norton
 Cette méthode d’évaluation a été spécifiquement conçue pour répondre
à un besoin de mesure de la performance interne en contradiction avec
les méthodes traditionnelles fondées sur des critères financiers. Selon
Mr Kaplan et Norton « …Aujourd’hui la concurrence n’est plus
industrielle mais informationnelle » :
 Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle
 Intégrer une évaluation de leur contribution à la communauté, au
progrès de l’entreprise,

5520/11/2015
Mesurer et suivre
 Le balance Scorecard (BSC) permet de mesurer la performance de façon
équilibrée entre :
 Objectifs à court terme et long terme
 Indicateurs financiers et non financier
 Indicateurs à posteriori et indicateurs avancés,
 La performance externe et interne
 La démarche BSC est un compromis entre la démarche traditionnelle et des
indicateurs portant sur les déterminants de la performance.
 Quatre axes sont développés dans la BSC :
1. L’axe financier : Retour sur investissement par exemple,
2. L’axe client : La satisfaction des utilisateurs internes,
3. L’axe processus interne : L’accent est mis sur les processus créateurs de
valeur à court terme,
4. L’axe d’apprentissage organisationnel : cet axe concerne les infrastructures
que l’entreprise doit améliorer pour accroître sa performance et générer de la
croissance à long terme. (compétences des salariés, les systèmes
d’information...

5620/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer -
suivre
Manager le système
Orientations
stratégiques
Conduire le changementConduire le changement
connaissances
Identifier -
Repérer
Manager :  Informer - communiquer
 Former
 Faciliter – encourager – motiver – inciter

5720/11/2015
Les hommes
- Dimension collective impulsée par la capitalisation des connaissances
- Notion de transparence de l’information : elle doit être disponible
- Notion de partage du savoir : reconnaissance individuelle
- Notion de compétences et de formation
L’organisation et la culture
La mise en place de ce type de projet dépend des valeurs existantes de
l’entreprise.
Les outils mis en œuvre (support de pilotage)
- Les outils de diffusion de l’information : internet, messagerie…
- Les outils de capitalisation et de stockage : GED, Datawarehouse
- Les outils de travail en mode collaboratif : Groupware
- Les outils d’analyse : datamining…

5820/11/2015
 Enjeux et risques : la « Résistance au changement »
L’individu devra développer un réflexe collectif de capitalisation en plus de sa
tâche quotidienne. Il devra faire face à différents types de freins :
 Freins liés à l’organisation du travail
 Freins liés à des erreurs ou absence de méthodologie et d’outils
 Freins liés à un manque d’engagement de la direction
 Freins liés au système de reconnaissance qui reste figé
Dans le cadre de la mise en place du système de capitalisation des
connaissances, il faut impérativement anticiper les impacts sociaux.

5920/11/2015
 Guide d’audit : dans le cas d’un outil déjà mis en place, une réflexion à 3
niveaux est à mener
1) Contrôles niveau outil : est-il adapté à la fonction qu’il doit mener
Examiner les fonctionnalités, l’ergonomie, le contenu…afin de voir si l’outil
est adapté aux besoins réels des utilisateurs.
2) Contrôles niveau organisation : les processus et activités permettent-ils
un usage efficace de l’outil, sont-ils adaptés?
Examiner comment l’outil s’intègre aux processus de travail, permet-il de
gérer le problème du temps?
3) Contrôles au niveau de la culture : état d’esprit, les valeurs, système de
récompense…sont-ils cohérents avec la démarche de l’outil?

6020/11/2015
 Bonnes pratiques
Mettre en place un plan d’accompagnement au changement à 5 étapes
1) Réaliser un bilan de la culture « capitalisation des connaissances » de
l’entreprise
2) Identifier les métiers et les rôles impactés par la capitalisation des
connaissances
3) Bâtir le plan d’accompagnement
- Le plan de communication
- La formation et l’implication des managers
4) Impliquer la hiérarchie et les fonctions support de l’entreprise (pour créer un
culture du partage)
5) Suivre le déploiement (processus d’amélioration continue, nommer des
acteurs clés…)

6120/11/2015
Implémenter
les processus
Mesurer -
suivre
Piloter
Orientations
stratégiques
Manager le système
connaissances
Identifier -
Repérer
Manager  Organiser – coordonner - contrôler

6220/11/2015
Manager le système
 Les projets de capitalisation des connaissances s’appuient sur des technologies
mais ils touchent avant tout aux Hommes, à l’organisation, au management et
à la stratégie
 Il convient de piloter les projets de capitalisation des connaissances comme
de véritables projets d’entreprise
 On distingue 2 phases dans la vie d’un système de capitalisation des
connaissances
 Mise en œuvre (hiérarchiser et implémenter les projets)
 Maintenir et déployer le système
 Le management du système tout au long du cycle de vie est assuré par un
acteur central, le Knowledge Manager, qui sera tour à tour :
 « chef de projet » en phase de mise en œuvre
 « animateur » et « propriétaire du système » en phase de déploiement
(même acteurs ou acteurs différents selon la taille de l’entreprise étendue, les domaines de
connaissance couverts, les ambitions de déploiement du système,..)

6320/11/2015
Cycle de vie d‘un système de capitalisation des connaissances
Hiérarchisation des projets & mise en oeuvre Exploitation et déploiement
Identifier les opportunités
(apports attendus)
Hiérarchiser les projets
(programme sur la durée)
Diriger les
Projets
Réaliser les
Projets
Optimiser le
Système de capitalisation
Définir la stratégie
de mise en œuvre et
déploiement
Domaines de connaissances
Axes métiers
Axes entités de l’organisation
(service, département, site, filiale, pays)
Projets pilotes
Eléments de connaissance

6420/11/2015
 Facteurs de risques - Phase de mise en œuvre (implémentation)
 implémentation de processus inadaptés
 sous évaluation du caractère « informatique » du projet
 aucune projection / anticipation de l’organisation future (métiers, rôles,
charge de travail)
 absence de communication tout au long du projet (ne favorise pas la
diffusion d’une culture du partage)
 indicateurs de mesure non définis et implémentés (perte d’intérêt à terme)
 absence de revue de projet (retour d’expérience et capitalisation démarche
en phase pilote)
 Facteurs de risques - Phase exploitation & déploiement
 essoufflement du système dans son ensemble par manque d’animation
 mise en œuvre d’une organisation inadaptée
 absence de suivi des résultats par le top management
 absence de propriétaire désigné par application
Manager le système

6520/11/2015
 En qualité de Chef de projet – Phase mise en oeuvre
 Identifier les opportunités d’amélioration dans l’organisation et hiérarchiser
les projets
 Mettre en place et animer une instance de décision (présenter les impacts
organisationnels : métiers futurs, charge de travail,…)
 Organiser l’équipe projet et future à partir des acteurs identifiés
 Superviser les adaptations organisationnelles (rôle d’intégrateur fonctionnel):
 mise en œuvre de nouveaux processus du KM
 modification des processus existants impactés par le KM
Manager le système

6620/11/2015
 En qualité d’animateur et propriétaire de l’application – Phase Exploitation
 En tant que propriétaire de l’application
 S’assurer que le système adresse la confidentialité et la protection des
informations contenues dans les sources de connaissances
 Contrôler les autorisations d’accès et la bonne utilisation du système
 Valider toute demande d’évolution du système
 En tant qu’animateur (coordinateur et visionnaire)
 S’assurer qu’il aide à la réflexion stratégique (membre du comité de direction)
 Contrôler qu’il favorise le développement de communautés de pratique (rôle
de facilitateur auprès des managers et propriétaires d’applications KM)
 Veiller à ce qu’il aide au développement des connaissances et des
compétences (interface avec RH et Formation)
Manager le système

6820/11/2015
 Les facteurs clef de réussite d’un projet de capitalisation de connaissances
reposent sur les points suivants :
 L’alignement des enjeux de la capitalisation des connaissances sur la
stratégie de l’entreprise
 Une maîtrise par l’entreprise de son réseau d’information formel
 Mettre en place une organisation qui sous-tend les 5 processus de la
capitalisation des connaissances
 des acteurs, du temps dédié à la réalisation des processus, des rôles et
fonctions officialisées dans l’entreprise
 être conscient de l’importance de la conduite du changement et démarrer les
actions très en amont (tendre vers une organisation apprenante et diffuser
une culture du partage du savoir se construit au fur et à mesure),
Conclusion

6920/11/2015
 Plusieurs raisons justifient la réalisation d’un projet de capitalisation des
connaissances :
 La création de valeur en développant de nouvelles connaissances :
 la concurrence internationale liée à des coûts de production sans rapport
avec ceux des pays occidentaux rend indispensable l’innovation
 La préservation du savoir faire :
 Les départs massifs à la retraite au cours de la prochaine décennie
Conclusion

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