Factores humanos en aviación y CRM

Administración de los Recursos Humanos y
CRM
FACTORES HUMANOS EN LA AVIACIÓN Y
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS-CRM
MANUAL DEL PARTICIPANTE
_____________________________________________________________________________

CRM
1 | P á g i n a
Contenido
Objetivo General 2
Objetivos Específicos 2
Dirigido a 3
Introducción. 4
Por qué Factores Humanos en aviación. 4
Definición de Factores Humanos 4
Factores Humanos en Aviación. 5
Historia del CRM 6
Documentos OACI 7
Evolución del CRM 7
Modelo Shell 8
El error humano 9
Error Humano y Teoría de James Reason 10
La naturaleza del Comportamiento humano 10
Consciencia situacional 12
Componentes de la consciencia situacional 12
Fatiga y Estrés 12
Principios básicos para administrar con eficiencia el tiempo 13
Trabajo en Equipo 14
Características del Trabajo en Equipo. 15
Comunicación Asertiva 15
Características del Líder 16
Liderazgo situacional 16
Sinergia 17
Canales de percepción. 17
Características principales canales de percepción. 20

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1 | P á g i n a
Adquisición y procesamiento de la información. 21
Test preferencias personalidad/estilos aprendizaje 22
Cerebro triuno y sus múltiples inteligencias 23
Motivación y Compromiso 24
Metas crucialmente importantes. 25
Peligro, amenazas y Riesgo en el trabajo. 25
Anexo 1 Qumicos en el cerebro 28
Anexo 2. Un plan de Diez Puntos para Administración del Tiempo. 29
Anexo 3. Importante Vrs. Urgente 33
Anexo 3. Seguridad Operacional. 35
Tabla 1. Tabla de probabilidad de los riesgos de seguridad operacional. 36
Tabla 2. Tabla de gravedad de los riesgos de seguridad operacional. 36
Tabla 3. Matriz de evaluación de los riesgos de seguridad operacional. 37
Tabla 4. Matriz de tolerabilidad de los riesgos de seguridad operacional. 37
Bibliografia. 38

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2 | P a g e
Objetivo General
Al finalizar el curso los participantes serán capaces de identificar y prevenir
las características de la incidencia de los factores humanos en la aviación
con el fin de fortalecer una cultura de seguridad.
Objetivos Específicos
• Definir con sus propias palabras Factores Humanos y explicar su
importancia en la aviación civil.
• Listar las diferentes etapas del CRM y describir su aplicación en el
campo aeronáutico.
• Describir los componentes del modelo SHELL y al menos un ejemplo
de aplicación.
• Identificar correctamente los 4 tipos de liderazgo situacional y brindar
ejemplos de aplicación en el ámbito aeronáutico.
• Definir estrés, listar sus causas e interpretar su incidencia en
desarrollo de las actividades cotidianas.
• Diagramar correctamente el esquema “tipos personalidad/
aprendizaje” e identificar su propio estilo.
• Listar las 4 C del trabajo en equipo e interpretar su importancia
• Demostrar nuevas capacidades sociales y de toma de decisiones para
lograr una mejor gestión de la prevención o de las consecuencias del
error humano en su trabajo
• Escribir correctamente la definición de peligro e identificar al menos 2
riesgos potenciales en el área de trabajo.
• Evaluar riesgos y bridar medidas de mitigación aplicados a casos de
la vida real.
• Desarrollar proyecto de aplicación sobre prevención de accidentes
utilizando la guía correspondiente.

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3 | P á g i n a
Dirigido a
 Tripulaciones de vuelo, Despachadores de Vuelo, Control de Tránsito
Aéreo, Mantenimiento, Apoyo en Rampa.
 Médicos y psicólogos que evalúen la aptitud psicofísica del personal
de vuelo.
 Cualquier otro profesional interesado en la seguridad y la interacción
del factor humano en la aviación civil internacional.

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4 | P á g i n a
Introducción.
En las últimas décadas los Factores
Humanos han jugado un papel
protagónico en el ámbito aeronáutico.
La aviación es considerada dentro de los
sistemas como de alto riesgo, requiere de
constantes avances en investigación
acerca de la adaptación del ser humano a
la tecnología, como del mantenimiento
de la salud física, mental y del
comportamiento, para el desempeño
efectivo, seguro y la prevención de
accidentes.
Se considera que un accidente se
produce por factor humano cuando es
error de quienes pilotean la aeronave o
de otras personas que intervienen en las
operaciones aéreas. El amplio desarrollo
tecnológico alcanzado en la industria
aeronáutica ha incrementado cada vez
más la confiabilidad de las máquinas y ha
reducido los accidentes por factor
técnico, pero la accidentabilidad en la
aviación atribuida al factor humano se ha
convertido en un desafío en investigación
científica ya que es causa o contribución
en un 70 o 80% de los accidentes.
Las estadísticas de accidentes de aviación
muestran amplias diferencias entre
regiones. Los países de Latinoamérica y
el Caribe, junto con algunos países de
África y Asia, continúan presentando a
través de los años los más altos riesgos
de accidentabilidad mundial. Por tal
razón, la OACI brinda prioridades a los
países en vías de desarrollo en este
tema.
El estudio de los factores humanos
intenta comprender el comportamiento y
el desempeño humanos. Cuando se
aplica a las operaciones aéreas, el
conocimiento de los factores humanos se
utiliza para optimizar la adaptación entre
las personas y los sistemas en los que
estas trabajan a fin de mejorar la
seguridad y el desempeño. Obtenga un
panorama general del efecto que causan
los factores humanos y de su gestión en
el seno de la industria de la aviación con
este curso introductorio.
Por qué Factores Humanos en
aviación.
El reconocimiento que se requería
educación básica sobre factores humanos
en toda la industria condujo al empleo de
diversos métodos de instrucción regular
en varios países. Este reconocimiento,
trágicamente subrayado por la
investigación de varios accidentes
provocados casi enteramente por
deficiencias en la aplicación de los
factores humanos, indujo a la OACI a
implantar el requisito de la capacitación
en materia de factores humanos en los
requisitos relativos a la instrucción y el
otorgamiento de licencias que figuran en
el anexo I (1989) y el anexo 6 (1995), así
como en el proceso de investigación de
accidentes que figuraba en el anexo 13
(1994)
Definición de Factores
Humanos
Los factores humanos se refieren a las
personas en sus situaciones de vida y de
trabajo; a su relación con las máquinas,
con los procedimientos con los

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5 | P á g i n a
ambientes que los rodean, y se refieren
también a sus relaciones con los demás1
Los factores humanos tratan de llevar a
su óptimo nivel las relaciones entre las
personas y las actividades, mediante la
aplicación sistemática de las ciencias
humanas, integradas dentro del marco de
la ingeniería de sistemas2
.
El factor humano en la aviación es pues
una ciencia interdisciplinaria que se
encarga de estudiar al ser humano
dentro de un entorno laboral
Factores Humanos en Aviación.
El siglo XX fue fiel testigo de la evolución
de las máquinas y de cómo estas se han
“apoderado” del planeta; pero no
tenemos que perder de vista al diseñador
y creador de esas casi increíbles
invenciones que, como fuera descrito por
el Cap. David Beaty en su libro “El Piloto
Desnudo”, no es otra cosa sino “una
bolsa muy delgada de piel impermeable,
rellena de carbón, calcio y fósforo
combinados con oxígeno y nitrógeno,
unos cuantos gramos de azufre y cloro,
trazos de hierro, yodo, cobalto y
molibdeno, añadidos a grasa y cuarenta
litros de agua: El hombre”.
1
Doc. 9683 OACI. Manual de Entrenamiento Factores
Humanos
2
Dr. Edwiyn Edwards. Doc 9683 OACI. Manual de
Entrenamiento Factores Humanos
Sin embargo, si tratamos de ser justos,
resultaría que la anterior descripción si
bien es en aproximación química
correcta, no muestra a la maravillosa y
sofisticada máquina que resulta el ser
humano en términos anatómicos y
fisiológicos, y mucho menos lo compleja
que es en términos sicológicos. Desde
que tenemos documentación fidedigna de
la Historia, sabemos que el hombre ha
intentado conquistar los aires; es así
como encontramos dibujos y figuras
realizados por las culturas egipcia, china,
japonesa, persa, maya, etc., que nos
hablan ya de la posibilidad de que el
vuelo del hombre sea una realidad, e
incluso ya en la época del renacimiento
se efectúan los primeros estudios serios
del vuelo de las aves y diagramas de
posibles máquinas voladoras realizados
por Leonardo da Vinci. Pero los primeros
intentos por emprender el vuelo fueron
tomados con tanto escepticismo como la
misma teoría de la Evolución de Darwin,
y se requirió de varios siglos de esfuerzo
para que, por fin, el hombre fuera capaz
de volar; pero desde ese primer vuelo, el
hombre se enfrentó al más grande de los
retos que pudo imaginar..., su propia
condición de ser humano. Así pues, como
fuera claramente descrito por la sicóloga

CRM
6 | P á g i n a
española Paloma Caudevilla, “el
elemento humano es la parte más
flexible, adaptable y valiosa del
sistema aeronáutico, pero es
también la más vulnerable a
influencias que pueden afectar
negativamente a su
comportamiento”. Recordemos incluso
que las estadísticas de accidentes hasta
principios de los años 70 en el pasado
siglo, nos indicaban que la gran mayoría
de los accidentes aéreos eran resultado
del llamado “error del piloto”, sin entrar
realmente en mayor profundidad al
estudio de dichos errores. Bien se decía
incluso por algunos investigadores que:
“Piloto muerto no habla”, por lo que
resultaba relativamente sencillo calificar
dichos accidentes.
El factor humano ha sido considerado
causa o contribución del 70 al 80% de los
accidentes de aviación en el mundo y
constituye una prioridad en investigación
para la seguridad aérea.
Las estadísticas muestran que los índices
y causas de accidentes de aviación se
mantienen constantes e identifican una
importante diferencia entre regiones. La
investigación científica requiere de
nuevas y complementarias
aproximaciones para la explicación y
comprensión del factor humano en
aviación.
Historia del CRM
Cockpit Resource Management, Crew
Resource Management o Company
Resource Management
Entre la primera y la segunda guerra
mundial, la aviación se desarrolla de
forma anárquica con pocas regulaciones
y seguridad.
Tras la segunda guerra mundial el
aumento alarmante de accidentes creó
incertidumbre. Planteándose la necesidad
de una norma internacional.
En 1944, la OACI en su Art. 26 del
convenio de Chicago inicia programas de
“investigación de accidentes” para
reducción de los mismos.
En 1951, la OACI aprueba el anexo 13
sobre investigación de accidentes.
En 1986 la asamblea adopta la resolución
A26-9 con una serie de documentos, el
nº 2 desarrolla el CRM (Crew Resource
Managment) y el L.O.F.T.(Line Oriented
Flight Training).
Los programas de CRM deben ajustarse a
los requerimientos de OACI y leyes
aeronáuticas locales.

CRM
7 | P á g i n a
Documentos OACI
Human Factors Digests
• No. 1 - Fundamental Human
Factors concepts
• No. 2 - Flight crew training:
Cockpit resource management
(CRM) and line-oriented flight
training (LOFT)
• No. 3 - Training of operational
personnel in human factors
• No. 5 - Operational implications of
automation in advanced
technology flight decks
• No. 7 - Investigation of human
factors in accidents and incidents
• No. 6 - Ergonomics
• No. 8 - Human factors in air traffic
control
• No. 10 - Human factors,
management and organization
• No. 11 - Human factors in
CNS/ATM systems
• No. 12 - Human factors in aircraft
maintenance and inspection
• No. 15 - Human factors in cabin
safety
• No. 16 - Cross-cultural factors in
aviation safety
Human Factors Manuals
• Doc 9683. Human Factors
Training Manual
Guidelines for Air Traffic
Management (ATM) Systems
• Doc 9803. Line Operations Safety
Audit (LOSA)
Guidelines for Safety Audits
Manual
• Doc 9808. Human Factors in Civil
Aviation Security Operations
Guidelines for Aircraft
Maintenance Manual
Nota: se han mantenido los nombres
originales en inglés de los documentos para
garantizar la fidelidad de las referencias.
Evolución del CRM
El CRM existe por la naturaleza del error
humano, que estuvo, está y estará con
nosotros en todos los niveles de decisión.
Errores que son generados, la mayoría de
las veces, no conscientemente, sino por
las condiciones laborales a que se ven
sometidos los ejecutores finales de esas
políticas y el personal operativo.
El objetivo del CRM es mejorar las
habilidades de comunicación y gestión de
los tripulantes y actores del mundo
aeronáutico, tanto desde la perspectiva
individual como la relacionada con el
trabajo en equipo, la relación con los
pasajeros, con la tripulación técnica e
incluso con la cultura de la empresa.

CRM
8 | P á g i n a
Los primeros pasos en la gestión efectiva
de los recursos disponibles de la
tripulación llegaron de mano de la NASA
cuando ya por 1984 hizo esta definición
del CRM.
Hoy en día se ha hecho indispensable la
utilización óptima de los factores
humanos (FFHH) tanto como la
necesidad de controlar los factores
técnicos y la formación profesional.
El objetivo del CRM no es otro que abrir
la puerta a la excelencia en la aviación,
aceptar la propuesta de cuestionar
nuestras creencias y modificar los
paradigmas que desde los inicios de la
aviación se han ido forjando.
CRM pretende ser un sistema integrado
en los programas de instrucción, que
ocupándose de la tripulación como
equipo, trata de potenciar su seguridad,
rendimiento y eficacia.
Se han determinado algunas
generaciones del CRM, entre ellas
 Cockpit Resource Management
 Crew Resource Management
 CRM Avanzado
 CRM Integrado
 Gestión del Error
 TEM, por sus siglas en inglés
Threat and Error Management.
Modelo Shell
El modelo SHELL de los Factores
Humanos, es un modelo conceptual de
explicación de la realidad, en este caso
laboral, desarrollado por Edward en
1972, y modificado posteriormente por
Hawkins en 1975.
La teleología básica de este paradigma es
la importancia que se le da al ser
humano como núcleo central de la
realidad. Por cierto reconoce que la
persona posee una serie de debilidades,
que inciden directamente en su
desempeño laboral, exigiendo por tanto
al resto de los integrantes del modelo
una complementación rigurosa, con el fin
de maximizar la eficiencia sistémica. Es el
entorno, la máquina, quién ha de
acomodarse al hombre-trabajador y
nunca al revés como ocurrió en el pasado
y por cierto como sigue ocurriendo aun
en algunas regiones del planeta.e allí la
importancia que ha cobrado en la
actualidad la gestión emocional de
Recursos Humanos, debiendo cada
persona lograr habilidades
intrapersonales, aptitudes que
determinan el dominio de uno mismo:
autoconocimiento, confianza,
autorregulación, compromiso, empatía,
motivación, entre otros y habilidades

CRM
9 | P á g i n a
interpersonales. Es decir cómo soy en el
interior y cómo me ve el entorno social.
El nombre de este paradigma se deriva
de las letras iniciales de sus componentes
en idioma inglés:
Software. Corresponde al soporte
lógico, como por ejemplo los
procedimientos para llevar a cabo una
tarea, los manuales, las listas de
chequeos, las reuniones de coordinación,
las instrucciones, etc.
Hardware. Es el soporte físico, como
puede ser cualquier tipo de máquina. Un
computador, una grúa, una guillotina,
etc.
Environment. Corresponde al entorno
sobre el que se mueve la persona, por
ejemplo, la temperatura, la humedad, la
presión del lugar de trabajo, el resto de
las personas.
Liveware. Corresponde al elemento
humano y el más importante de
todos. Indudablemente es el
factor Liveware el componente
más importante del enfoque. Sin
embargo, la clave es la
interacción, la complementación
que se produce entre el elemento
humano y los demás
componentes del sistema
El error humano
Puede definirse como el producto de una
actividad física o mental con un resultado
no esperado e indeseable.
Hay muchos equívocos sobre el «error
humano», y la forma «clásica» de
considerarlo como una limitación de las
personas ha constituido, y constituye, la
principal rémora para el desarrollo y la
aplicación de la prevención de
accidentes. Pero el uso y el abuso de la
atribución del error humano en los
accidentes plantea una primera pregunta:
¿Qué propiedades tiene el «error
humano» para parecer tan ubicuo,
aunque casi siempre detectado en los
demás desde la mirada propia?, pues el
error es casi siempre una cosa de otros.
En una palabra, ¿para qué vale detectar
los errores humanos en los accidentes?
Paradójicamente, se sabe que el estudio
de los errores puede ser una de las
principales fuentes de aprendizaje de la
prevención y de la vida, siempre y
cuando uno haya podido desasirse de sus
propiedades negativas o inhibidoras de la
seguridad. En seguridad el problema de
error humano gira alrededor de un
equívoco, es lo que se conoce como «la
paradoja del factor humano
El error humano es muy confuso como
concepto y su clasificación resulta
complicada. Pero esto no solo atendiendo
a sus aspectos relacionados con su
proximidad cronológica con los
accidentes, (siempre se percibe como
causa inmediata), puesto que también
hay errores de diseño, de
mantenimiento, etc., que son también

CRM
10 | P á g i n a
errores humanos, aunque no
necesariamente personales o de
personas identificables, por lo que, como
ya se ha indicado otras veces, los fallos
técnicos son solo errores humanos, no
operativos ni personales, de los
procedimientos. Por ello debería estar
claro lo de que «todos los errores son
humanos...» (Jaques Leplat), y de ahí la
necesidad de clasificar, al menos, los
errores humanos en operativos y no
operativos, de modo que lo que
habitualmente se conoce como «error
humano» se identifique con los errores
operativos, y se pueda concluir la
reflexión de Leplat de que «todos los
errores son humanos, pero nunca
solamente humanos».
Error Humano y Teoría de
James Reason
Los errores se pueden abordar bajo dos
puntos de: de personas y de sistemas.
 En el personal se carga toda la culpa
sobre el individuo en primera
línea (cirujanos, anestesistas,
pilotos, controladores…), que es
quien lleva a cabo la acción dañina
debido a su distracción, temeridad o
negligencia. Esta aproximación es
desgraciadamente común en
Medicina: se tratan los errores casi
como problemas morales,
asumiendo que las cosas malas
les ocurren a los malos
profesionales (“algo habrá hecho”),
y separando los actos peligrosos de
su contexto. Además, culpar a un
individuo puntual resulta más
satisfactorio (personal y
económicamente) que hacerlo con
una institución u otros factores.
 Por otra parte tenemos el enfoque
de sistemas, que asume la falibilidad
del humano y la inevitabilidad de los
errores (que son casi más
consecuencias que causas), por lo
que deberemos instaurar barreras y
salvaguardas. Para explicar esto con
claridad, el psicólogo James Reason
propuso en 1990 el modelo del
queso suizo4. En este modelo, cada
sistema tiene distintas barreras que
separan la exposición del desenlace,
los riesgos de las pérdidas. Sin
embargo, cada barrera tiene fallos,
“agujeros” (como si fuesen lonchas
de queso Emmental), cuya posición
varía aleatoriamente, de modo
que el accidente ocurre cuando se
alinean estos agujeros:
La naturaleza del
Comportamiento humano
A lo largo del tiempo han existido
muchas teorías sobre el comportamiento
humano .
El modelo de Jung definió cuatro grandes
tipos, cada uno de los cuales podía ser

CRM
11 | P á g i n a
extrovertido (sensitivo e intuitivo) o
introvertido (pensativo y sensible).
El modelo DISC de Marston, incluido en
su libro Las emociones de la gente
normal, sostiene que el comportamiento
de las personas depende si son pasivas o
activas y si perciben el ambiente como
favorable o antagónico.
Por otra parte, el modelo de Herrmann
relaciona el comportamiento con los
cuadrantes izquierdo y derecho, y cortical
y límbico del cerebro.
Cuando dejamos de reaccionar al
comportamiento de otros, podemos
avanzar y resolver asuntos apremiantes.
Cuando se celebra la diversidad y se
entiende que el primer paso hacia un
cambio positivo en sus relaciones es
asumir la responsabilidad de dar el
primer paso.
Los primeros filósofos griegos creían que
todo en la naturaleza estaba creado con
los cuatro componentes básicos: la tierra,
el aire, el agua y el fuego. Hipócrates
asoció los cuatro elementos con algunos
fluidos del cuerpo o estados de ánimo
que determinan nuestra salud y
temperamento.
La naturaleza nos muestra como la
Tierra, el Agua, el Aire y el Fuego
trabajan juntos en sinergia. Es difícil
imaginarse la vida o un ambiente
sostenible sin cada uno de estos
elementos. Asimismo, en la naturaleza
humana, todos tenemos aspectos de los
cuatro elementos.
Hay otra metodología, creada por el Dr.
Ichak Adizes la cual ha sido probada
alrededor del mundo a individuos,
familias, corporaciones, agencias
gubernamentales y sociedades.
Su clasificación se basa principalmente en
el enfoque para conseguir objetivos.
Productor
Audaces y fuertes. Los elementos
PRODUCTORES son personas que
muestran confianza en sí mismos al
hablar y al caminar. Las metas, el
control, los logros y ganar son
importantes para ellos. Pueden tomar
decisiones rápidamente aunque sean
riesgosas.
Administrador
Estos individuos ordenados y enfocados
confían en su intelecto para analizar las
situaciones. Se destacan por su
capacidad para encontrar soluciones
lógicas y racionales para cada concepto.
Los elementos ADMINISTRADORES
escuchan y planifican a fin de
estructurar exactitud y calidad
Integrador
Son personas que cuidan de los demás y
son consecuentes. Los elementos agua
mantienen unidas a las familias y a los
grupos. Son personas leales que se
preocupan por los demás y se aplican a
una tarea sin flaquear, tienen una gran
paciencia y un deseo por la armonía y el
flujo de las cosas.
Emprendedor.
Son personas que ven el lado positivo de
la vida, les encanta explorar las
posibilidades e inspirar a otros para ver
futuros brillantes. Frecuentemente los
elementos EMPRENDEDORES son
alegres, les encanta la diversidad y
saben divertirse

CRM
12 | P á g i n a
Consciencia situacional
Se entiende por consciencia situacional la
percepción de uno mismo y su entorno
en relación al ambiente dinámico,
oportunidades y amenazas circundantes
con capacidad para pronosticar lo que
ocurrirá basado en la percepción.
La consciencia situacional no es un
comportamiento específico. Es el
producto o el resultado de la actitud y los
consiguientes comportamientos y
acciones resultantes.
Es el resultado de la comprensión en un
ambiente tridimensional, de lo que ha
ocurrido, lo que está sucediendo y lo que
podría llegar a suceder.
Componentes de la consciencia
situacional
1. Nivel de experiencia operacional y
entrenamiento.
2. Habilidad y destreza para realizar
la tarea encomendada.
3. Estado de ánimo y salud
individual.
4. Orientación espacial
5. Capacidad de liderazgo y gestión.
6. Orientación al trabajo en equipo.
Fatiga y Estrés
El estrés se define como el estado físico
y mental por una amenaza percibida de
peligro (físico o emocional) y la presión
para eliminarla. La fatiga es la sensación
de cansancio extremo, agotamiento o
debilidad que pudiera hacer que las
tareas cotidianas se tornen difíciles.
Algunas causas de la fatiga son:
• Falta de descanso o desordenes
de sueño.
• Segmentos de vuelos cortos y
repetitivos.
• Exceso de trabajo físico y/o
mental.
• Esfuerzo para ejecutar una tarea.
• Tiempo de vigilia.
• Trabajo nocturno o por turnos.
• Alcohol, drogas, nicotina, cafeína.
• Mala nutrición.
• Falta de ejercicio regular.
• Desmotivación.
• Problemas mal manejados.
• Deudas.
El "síndrome de fatiga crónica" es un tipo
de depresión que bloquea al sistema
nervioso; cuando una persona lo padece
su cuerpo pierde el control, se desmaya,
deja de reaccionar ante cualquier
estímulo, incluso puede caer en shock, y
parecer un "zombi".
Cuanto más alto es el nivel de
consciencia situacional, menor es
el riesgo que ocurra un accidente.

CRM
13 | P á g i n a
Las preocupaciones por problemas en la
familia, el trabajo, la pareja, o la pérdida
de un ser querido, acumulan estrés.
Tenga cuidado, esta afección no sólo es
una reacción de angustia, es una tensión
emocional que, cuando sobrepasa los
límites, disminuye las defensas
inmunológicas, el cuerpo no lo soporta y
es afectado por una fuerte depresión
conocida como surmenage o síndrome de
fatiga crónica.
Esta depresión se origina cuando el
individuo tiene muchas preocupaciones.
El cuerpo segrega adrenalina en exceso,
ocasionándole hipertensión arterial; lo
que origina un cierre de las arterias del
corazón, cerebro, retina de los ojos y
riñones.
Si se ha sentido triste durante más de
dos semanas es una alerta. Si ha perdido
el gusto por las cosas que antes le
causaban placer, se siente cansado, tiene
reacciones contrarias en su apetito, peso
y sueño, pierde la concentración en sus
labores, usted puede estar padeciendo
de este tipo de depresión.
El surménage se produce por la ruptura
entre el ritmo personal y el ritmo del
trabajo o estudio. Los síntomas más
comunes son: astenia física matutina,
astenia psíquica, trastorno del humor,
trastorno del sueño y trastornos
somáticos. Pero estos no se presenta de
la noche a la mañana: la persona tiene
acumulados problemas que no ha
logrado superar y estalla
Principios básicos para
administrar con eficiencia el
tiempo
El MBR (Modern Business Report)
establece que “el tiempo verdadero o
real”, tanto para personas como para
computadoras, significa “ahora”. De tal
forma que lo único que debe interesarle a
usted es el “ahora”, el “presente”. En
consecuencia, enfóquese en lo que tiene
que hacer hoy, no en el ayer, ni en el
mañana, ya que esto solamente es una
interferencia para que usted realice
efectivamente las actividades de hoy.
Aproveche al máximo cada momento del
día. Para lograr esto, el MBR propone las
siguientes guías que se transcriben
textualmente:
Acepte la responsabilidad de sus
decisiones. En cada momento, cualquiera
sea la cosa que esté haciendo, usted ha
elegido hacerla. Nadie lo ha obligado a
ello. Si eligió desacertadamente, usted
tiene la posibilidad de cambiar. Si eligió
bien, tiene que hacerlo lo mejor que
pueda.
Considere cada decisión positivamente.
Usted ha decidido emplear una hora en
algo; dedíquele pues, esa hora. No diluya
su energía con dudas o preocupaciones
sobre otras cosas que usted no está
haciendo en el momento o con lo que
piensa hacer en el futuro.
Si algo lo perturba continuamente,
confróntelo. A veces, algún problema se
torna obsesivo y absorbe el tiempo y la
energía destinados para otras tareas.
Aunque sea relativamente de poca
importancia con respecto a sus metas

CRM
14 | P á g i n a
reales, problemas tales como planificar
una reunión, una carta difícil de escribir,
o un compromiso largamente
postergado, y todavía incumplido, deben
ser confrontados para liberar su mente.
El acto más constructivo, por supuesto,
es resolverlo y olvidarlo si fuera posible.
Pero si usted no puede dedicarse al
problema en el momento, determine una
fecha definida en el futuro. El saber que
usted ya ha decidido tratarlo en otro
momento, evitará que ese problema
bloquee su atención.
Todos los días, periódicamente,
identifique conscientemente el momento
que está viviendo. Sólo por una fracción
de segundo, tal vez cinco o seis veces
por día, deténgase y mire a su alrededor.
Sea consciente de que “aquí es donde
estoy y esto es lo que estoy haciendo”.
Este simple ejercicio lo ayudará a
conservarse centrado, en equilibrio y
enfocado con su propio y único “ahora”.
La gente que se detiene periódicamente
para reconsiderar el momento que vive,
encuentra que se mejora su
concentración sobre la tarea presente y
también aumenta su eficacia para tratar
con ella.
Kerry Gleeson propone el siguiente
ejemplo: “suponga que está participando
en una carrera que inicia en el Presente y
cuya meta es el Futuro. Si en vez de
arrancar del Presente lo hace del Pasado,
tiene mucho camino inútil que recorrer,
¡antes de siquiera llevar al punto de
partida!”.
De esta misma manera, cuando tenemos
asuntos sin resolver, siempre los tenemos
en mente, y no permiten que avancemos
en la carrera hacia nuestra meta: el
futuro.
Trabajo en Equipo
EP= Equipos Poderosos.
Algunas definiciones de trabajo en
equipo.
 El equipo de trabajo es el
conjunto de personas asignadas o
auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias
específicas, para cumplir un
determino objetivo.
 Dos o más personas organizadas
para alcanzar un objetivo.
 Es una integración armónica de
funciones y actividades
desarrolladas por diferentes
personas.
 Para su implementación requiere
que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.

CRM
15 | P á g i n a
Características del Trabajo en
Equipo.
Necesita que las actividades
desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
Necesita que los programas que se
planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.
Se debe gozar y ser feliz con su trabajo
Hay una distribución equitativa del
trabajo.
Los objetivos se alcanzan más
rápidamente.
Se aprovechan las cualidades y
fortalezas de los miembros del equipo.
Se complementan áreas de oportunidad
en el equipo.
Conduce a mejores ideas y decisiones
Produce resultados de mayor calidad.
Hay un involucramiento de todos en el
proceso.
Aumenta el empoderamiento y el
compromiso de los miembros.
Alta probabilidad de implementación de
nuevas ideas
Se ensancha el círculo de la
comunicación.
La información compartida significa
mayor aprendizaje.
Aumenta el entendimiento de las
perspectivas de los otros.
Aumenta la posibilidad de mostrar las
fortalezas individuales
Comunicación Asertiva
La comunicación asertiva juega un papel
importante en el liderazgo y el trabajo en
equipo. Implica responder sin
agresividad, respetando a la otra
persona, sus ideas y puntos de vista,
haciendo valer los propios. Es un estadio
intermedio entre la agresividad y la
pasividad.
Algunas recomendaciones para poner en
práctica la comunicación asertiva:
• Utilizar frases en primera persona.
• Practicar el decir no.
• Lenguaje corporal adecuado.
• Controlar las emociones
Implica transmitir mis ideas de una
manera positiva sin agredir a mi
interlocutor, practicando la escucha
activa.

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16 | P á g i n a
Características del Líder
 Fisiología
 Enfoque
 Conversaciones
 Ecología
 Puenteo a Futuro.
Liderazgo situacional
En la actualidad no basta un solo estilo
de liderazgo para dirigir a los
colaboradores. La reducción del tamaño
de las organizaciones, la mayor
competencia global y otros factores no
solamente han modificado radicalmente
el entorno laboral durante los últimos
años, sino también los trabajadores
mismos han cambiado.
El liderazgo situacional consiste en
adaptar para cada tarea el estilo de
liderazgo del gerente con el fin de
ajustarlo al nivel de desarrollo del
empleado. El resultado final es el
convencimiento que no existe una forma
particular de administrar a las personas.
Dirigir es la manifestación de un
comportamiento con alto nivel de
autoridad y bajo nivel de apoyo. En esta
modalidad sus líderes les comunican a los
colaboradores exactamente lo que
esperan de ello, cuándo y cómo hacerlo.
Este estilo es apropiado para los nuevos
empleados o para aquellos a quienes se
les ha asignado una nueva actividad.
Estos novatos entusiastas aportan
energía e interés a un nuevo trabajo o
actividad, pero necesitan conocer con
claridad el rumbo. Este estilo no es
apropiado para los empleados veteranos,
quienes podrían asociar el estilo directivo
de sus líderes a falta de confianza en sus
capacidades.
Cuando un líder aplica un
comportamiento con alto grado de
dirección y de apoyo, hace lo que se
conoce como instruir. Este estilo es el
más indicado cuando un empleado aún
necesita orientación para aprender a
realizar una tarea y además una buena
dosis de apoyo y estímulo para
culminarla con éxito. En esta situación, el
empleado ha tenido problemas para
dominar la tarea y ha perdido el
entusiasmo. En otras palabras, la luna de
miel ha terminado y el empleado se ha
convertido en un aprendiz desilusionado.
Los líderes que presentan un
comportamiento con alto grado de apoyo
y bajo nivel de dirección apoyan a sus
empleados. Esta forma de liderazgo se
utiliza cuando los empleados han

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17 | P á g i n a
aprendido y demostrado las destrezas
necesarias para realizar la actividad
deseada pero todavía no tienen confianza
para repetirla correctamente una y otra
vez. Los colaboradores que se
encuentran en este etapa del desarrollo
se denominan cautelosos y necesitan que
sus líderes los alienten para continuar
realizando un buen trabajo.
La delegación ocurre cuando los líderes
proporcionan poca dirección y poco
apoyo a sus colaboradores. Este estilo de
liderazgo se presta para aquellos
empleados que son hábiles y tienen
confianza para cumplir sus obligaciones.
Estas personas son las de más alto
desempeño y pueden asumir un grado
considerable de responsabilidad para
realizar las actividades con poca dirección
o apoyo de los líderes.
Sinergia
Sinergia significa cooperación, y es un
término de origen griego, synergía, que
significa trabajando en conjunto. La
sinergia es un trabajo o un esfuerzo para
realizar una determinada tarea muy
compleja, y conseguir alcanzar el éxito al
final. La sinergia es el momento en el
que el todo es mayor que la suma de las
partes, por tanto, existe un rendimiento
mayor o una mayor efectividad que si se
actúa por separado.
La sinergia es cuando dos objetos, o
incluso dos personas, actúan de la misma
manera para conseguir un objetivo
determinado. Este término se utiliza
también para hablar de las parejas y los
diferentes niveles de amistad, donde las
personas se esfuerzan mucho para que la
relación funcione y las dos partes hacen
lo mismo.
En la fisiología o en la biología, la
sinergia es el acto en el que varios
órganos o músculos se mueven con el
mismo fin, con el mismo objetivo.
En matemáticas, específicamente en la
teoría de sistemas, la sinergia es la
convergencia de las partes de un todo
que pretenden conseguir el mismo
resultado.
Un ejemplo de sinergia es cuando existen
sólo dos alternativas, entre dos personas,
y en lugar de discutir sobre cuál es la
mejor, buscan una tercera alternativa, es
decir, la opción más sinérgica y
armoniosa. Un reloj también es un
ejemplo de sinergia, pues sus piezas por
separado no podrían indicar la hora.
Canales de percepción.
Si partimos de la idea que todas las
personas procesan o codifican los
mensajes de manera similar, se podría
pensar que no existiría problema alguno
en cuanto a la comunicación. Sin
embargo, hay que aclarar que la
representación de un evento, no es
similar para todas las personas.
Afortunadamente este aspecto nos hace
ser únicos, diferentes a todas las demás

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18 | P á g i n a
personas, usamos nuestras estrategias
para percibir nuestro entorno
Antes de detectar eficazmente las
estrategias es preciso saber cuáles son
las claves qué parte de su sistema
nervioso utiliza en cada momento. Por
ejemplo, las personas tienden a usar
una parte que puede ser visual, auditivo
o kinésico, más que otras.
Por tal razón es necesario saber cuál es
el sistema de presentación propio de un
individuo, a fin de averiguar sus
estrategias.
Las personas visuales tienden a
considerar el mundo en imágenes, se
sienten más fuertes cuando están en
comunicación con la parte visual de su
cerebro, es decir, plasman imágenes en
palabras.
Entienden el mundo tal como lo ven:
cuando recuerda algo lo hace en forma
de imágenes, cuando imagina algo del
futuro lo visualiza. Por lo general tiene
movimientos rápidos. Siempre anda por
ahí haciendo algo. Esto sucede porque
procesa la información usando los ojos.
En su manera de hablar utiliza metáforas
visuales. Suelen hablar de cómo se ven
un asunto o cómo se va definiendo el
panorama. La persona visual nunca
considera que tiene suficiente
información, prefiere explorar sobre el
aspecto de las cosas en lugar de como
las siente.
Es una persona muy organizada, le
encanta ver el mundo ordenado, limpio.
Siempre está controlando las cosas para
asegurarse que estén bien ubicadas. Los
movimientos inconscientes de sus ojos
son la clave para conocer sus
pensamientos, moverá los ojos
constantemente hacia arriba y hacia los
costados.
Una persona visual tiende a respirar
constantemente y con inspiraciones
cortas. La persona visual se presenta
bien vestida. Siempre se le ve arreglada y
limpia, la apariencia es muy importante,
se ropa combina bien y la elige con
cuidado.
El tipo auditivo suele ser más selectivo
en cuanto al vocabulario que usa. Hablan
con voz timbrada y un ritmo más lento,
más regular y más comedido.
Tiende a ser más sedentario que el
visual. Suele estar siempre ocupado. Es
más cerebral que otros. Tiene mucha
vida interior. Estará muy interesado en
escuchar cómo pasó usted el día, que en
contarle como le fue a él.
Sus sentimientos resultan estimulados
por las palabras apropiadas, dichas en el
tono de voz que corresponde.
Frecuentemente prefiere escuchar y
hablar de aquello que les interesa en
lugar de mostrarlo. Si usted quiere que
recuerde algo simplemente dígale. No
necesita darle mapas. Prefiere decir cómo
suenan las cosas y con como lucen las
sensaciones que provocan. Le resulta

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19 | P á g i n a
fácil hablar de sus sentimientos ya que
hablar es fácil para él.
Es un excelente conversador y puede
llegar a ser el alma de la fiesta cuando se
lo propone. Suele ser más flexible que la
persona visual porque no le importa
mucho el aspecto de las cosas. Tiene la
capacidad de organizar sus ideas e medio
de un gran debate lógico.
Las personas auditivas a veces parecen
estar de mal humor, y es debido a que
son muy sensibles a ciertos tipos de
ruidos, una silla que rechina, el ruido de
máquinas, motores, etc.
También pueden ser identificables por el
movimiento de sus ojos. Toda persona
auditiva mira de un lado a otro, hacia sus
orejas, como si estuviera controlando a
otra persona que está presente en el
lugar; en cierta manera es asi, controla a
su propio ego, discute las cosas consigo
mismo, escucha sus voces internas.
La forma de vestir nunca va a ser tan
importante como sus ideas. Suele no
atender los dictados de la moda. Su estilo
tiende más a ser conservador y elegante.
Los kinéticos
Todos poseemos los tres elementos, sin
embargo en la mayoría de nosotros
predomina uno de los tres sistemas. A
este llamaremos canal de acceso.
Por mínima que sea la comunicación,
podemos encontrar pistas claras e
inconfundibles de cómo funciona la
mente de otra persona, qué tipo de
mensaje utiliza y a cual reacciona.
Son fáciles de detectar. Son sensitivos o
llevan el corazón a flor de piel.
Demuestra u sensibilidad y expresa
espontáneamente sus sentimientos. Es la
persona que puede llorar, emocionarse y
deprimirse fácilmente. Aprecia su
sensibilidad y está contento cuando las
personas muestran sus sentimientos
La comodidad física tiene mucha
importancia para la persona kinética.
Apenas puede contenerse cuando está
triste. Cuando está enojado puede
expresarlo con facilidad, irse
abruptamente, dar portazos y arrojar
cosas contra el piso. Actúa llevado por el
impulso del momento.
A veces es difícil mirar directamente a los
ojos de un kinético porque suele dirigir su
mirada hacia abajo. Cuando el kinético
mira hacia abajo, no quiere decir qu está
triste o deprimido, es solo una señal que
está calibrando sus sentimientos.
La respiración del kinético es profunda, la
voz lenta y grave, proviene el estómago.

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20 | P á g i n a
Características principales canales de percepción.
LO QUE SUELE DECIR UNA PERSONA
VISUAL
LO QUE DEBE CONTESTAR A UNA PERSONA
VISUAL
Desde mi punto de vista creo que… Empiezo a entender su punto de vista.
¡¿Ves lo que quiero decir..?! Puedo visualizar lo que dices.
Parece una buena oportunidad… Veo como aparenta ser para ti.
Para mí, está perfectamente claro… No lo veo bien.
Empiezo a ver la punta del hilo… Dentro de un momento lo verás con más claridad.
AUDITIVA
AUDITIVA
Eso suena bien… Empiezo a escuchar lo que dices.
Volvamos a hablar sobre las cosas… Oigo cómo te suena a ti.
Te oigo claramente… Hablamos para arreglar eso.
Me suena verdadero… Me sonó razonablemente.
Cuando dices eso me molesto… Discutamos el problema.
KINETICA
KINETICA
¿Por qué no eres un poco más suave? Puedo sentir tu inquietud.
Eres muy duro… Comprendo que te sientas de esa manera.
No te importan mis sentimientos… Me siento bien cerca de ti
Aguanta a pie firme… Siento deseos de hacerlo
Tengo la sensación que deberíamos hacerlo… Por el momento quedémonos tranquilos.

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21 | P á g i n a
Adquisición y procesamiento
de la información.
A continuación se mencionarán algunas
características para poder interpretar la
matriz de tipo de estilos de aprendizaje y
dar a conocer el modelo de aprendizaje
por experiencia.
La matriz está compuesta por cuatro
cuadrantes donde el lado superior
izquierdo determina el perfil de
adaptador, el lado superior derecho el
asimilador.
Los cuadrantes superiores abarcan el
área humanística y los inferiores el área
técnica.
CARACTERÍSTICAS
Adaptador
Son líderes por excelencia., orientado a
las metras y resultados los cuales se
logran de forma tranquil y que de
antemano tienen claro que deben hacer y
van a lograrlo.
Divergente
Generan ideas con gran facilidad, pero
son poco concretos, es decir se les
dificulta tomar decisiones, hay que son
personas que reflexionan mucho antes de
actuar.
Convergentes
Personas orientadas al resultado
concreto, toma de decisiones y hace que
las cosas sucedan. Se les facilita el
trabajo en equipo y adapta las ideas de
los demás a un contexto general.
Asimilador
Persona cuestionadora y sistémica,
siempre cree tener la razón, escucha las
razones de los otros para recoger
información y hablar de lo último.
ÁREAS
Adaptador: Áreas comerciales,
facilitadores.
Divergentes: Gestión humana y
publicidad.
Convergentes: Áreas de producción.
Asimilador: áreas de planeación y
desarrollo.

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Test preferencias personalidad/estilos aprendizaje
Discriminador Tentativo Participativo Práctico
Receptivo Pertinente Analítico Imparcial
Sensitivo Observador Juicioso Emprendedor
Receptivo Arriesgado Evaluativo Consciente
Intuitivo Productivo Lógico Interrogativo
Abstracto Observador Concreto Activo
Orientado al
presente
Pensativo/
Reflexivo
Orientado al
futuro
Más
pragmático
Experiencia Observación Conceptualizaci
ón
Experimenta
ción
Apasionado Reservado Racional Responsable
Puntaje (Sumatoria de Casillas Blancas.
EC_____ OR_____ CA_____ EA_____
Puntaje Combinación
CA-EC _____ EA-OR_____

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23 | P á g i n a
Cerebro triuno y sus múltiples
inteligencias
GRAFICA ESTILOS APRENDIZAJE
EC
EA OR
EA
CA
EA

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24 | P á g i n a
Sistema neocortical:
Hemisferio Izquierdo: Pensar, inteligencia
racional.
Sistema Básico
Actuar.´
Inf básica, parámetros, patrones.
Sistema Límbico
Sentir
Inf. Motivacional, estados de ánimo,
afectivo.
Sistema neocortical
Hemisferio Derecho: Creear.
Inforación asociativa, espacial e intuitiva.
Sistema Neo cortical.
La inteligencia racional. Es el proceso por
el cual percibimos la información por
medio de conexiones secuenciales
destacando las razones lógicas, la causa
y el efecto.
La inteligencia asociativa: es el proceso
que nos permite percibir información por
medio de conexiones libres, Es
yuxtaponer o asociar información.
La inteligencia espacial (visual y auditiva)
es el proceso de percibir en imágenes o e
sonidos.
La inteligencia intuitiva: es el
conocimiento directo sin el uso de la
razón. Es conocer desde adentro.
Motivación y Compromiso
“Un estudio revela que las personas
comprometidas son más felices y
tienen más éxito”.
Un estudio mundial sobre el compromiso,
realizado en 14 países, muestra que las
personas que están más comprometidas
disfrutan más de la vida y del trabajo,
por lo que, no sólo son más felices en su
día a dái, sino que, además tienen un
mayor éxito.
De este modo, el estudio realizado por
“&intoconnection” y en el que España se
sitúa por encima de la media, prueba que
el compromiso tiene una influencia
enormemente positiva en la vida de las
personas.
El resultado más importante del estudio
es que toda relación de compromiso se
puede reforzar si se invierte en el
“compromiso con una mismo”. Esto
significa tener una buena imagen de lo
que se quiere y se es capaz. Cuanto
mayor y mejor sea este conocimiento de
uno mismo, mayor será el compromiso
de esa persona con los demás, la
organización y la sociedad. Así, la teoría
del compromiso demuestra a las
personas que el conocimiento de uno
mismo solo puede aumentar en relación
con otras personas. Por tanto, las
personas se necesitan mutuamente. El
compromiso con los demás se caracteriza
por la franqueza, un interés sincero en el
prójimo y el atreverse a expresar una
crítica.

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25 | P á g i n a
Compromiso es:
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
____________________________________
Recuerda alguna situación donde
haya percibido falta de compromiso
de parte de un equipo o persona.
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
____________________________________
Metas crucialmente
importantes.
Piense en aquellas actividades personales
o laborales que sean importantes
Ahora piense en aquellas actividades
personales o laborales que sean urgentes
o críticas.
Pasos Personal Profesional
Pare
Piense
Actúe
Peligro, amenazas y Riesgo en
el trabajo.
El trabajo es la realización de un esfuerzo
físico o intelectual en una determinada
actividad. Tiene dos características
fundamentales:
La Tecnificación: el individuo construye y
utiliza herramientas y máquinas con las
que aumenta su fuerza, pero esta fuerza
puede cuando no está adecuadamente
controlada, amenazar su integridad física
y causar accidentes y enfermedades.
La organización. El ser humano vive en
sociedad, asignando tareas determinadas
a individuos concretos para conseguir el
mismo resultado con menos esfuerzo que
actuado individualmente. El trabajo es
un hecho social.
La prevención de los Riesgos Laborales
ha de tener en cuenta todas aquellas
condiciones de trabajo que pueden
afectar a la salud del trabajador.
La Organización Mundial de la Salud
define la salud como “el estado de
bienestar físico, mental y social
completo y no meramente la
ausencia de daño o enfermedad”
En el uso cotidiano de los términos riesgo
y peligro se tiende a considerar que
ambos son sinónimos y significan

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26 | P á g i n a
“potencial de daño”, aunque quizás
peligro aporte un mayor énfasis, cercanía
o inmediatez del daño.
En el ámbito de la prevención se
encuentran claramente diferenciados.
El peligro se define como una fuente o
situación con capacidad de hacer daño.
Propiedad intrínseca de algo para
ocasionar daño. No es cuantificable.
También se define como como fuente de
posible lesión o daño para la salud.
Por otra parte, aunque los peligros no
sean cuantificables, inconscientemente
los humanos tenemos una “escala de
peligrosidad” que es propia de cada
individuo o sociedad.
Todos tenemos una sensación diferente
ante cada peligro, fruto de nuestra
experiencia, cultura y formación.
Por otro lado, el riesgo es cuantificable y
se define como el producto de la
probabilidad de ocurrencia por la
intensidad (gravedad de las
consecuencias.
La probabilidad es el número de veces
que ocurre un fenómeno o hecho en un
período de tiempo determinado. Puede
expresarse en múltiples formas.
La intensidad es la magnitud del daño
ocasionado, generalmente expresado en
términos económicos directos (costo de
reparaciones, indemnizaciones, etc.) o
relacionadas con éstas (número de
víctimas, tiempo perdido de producción,
días de ausencia en el trabajo, etc.)
Siempre existe más de una causa:
conjunto de múltiples fenómenos o
situaciones coincidentes y relacionadas
entre sí que producen el hecho final
lesivo. Existen responsables, no culpables
Los actos inseguros son aquellos
realizados por un trabajador cuando se
encuentra bajo control directo. Causan el
95% de los accidentes.
No saber: desconoce el peligro/riesgo.
No poder: Aptitudes inadecuadas
No querer: actitud deficiente o nula.
Las condiciones inseguras son
aquellas condiciones que incumplen la
normativa de prevención y escapa del
control directo del trabajador. Causan el
5% de los accidentes.
 Instalaciones
 Locales
 Procesos
 Equipos.

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27 | P á g i n a
ANEXOS

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28 | P á g i n a
Anexo 1 en el cerebro
Qumicos

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29 | P á g i n a
Anexo 2. Un plan de Diez Puntos para Administración del Tiempo.
A continuación se brindan diez puntos significativos sobre la manera en que debemos
administrar mejor nuestro tiempo, en cualquier ámbito de nuestra vida diaria, profesional,
laboral, social, etc., en donde sea que nos desempeñemos, siempre nos serán de utilidad.
La mayoría de puntos resumen lo tratado en este curso.
Estos puntos han sido adaptados del Modern Bussines Report (MBR), y espero que
ustedes aprovechen al máximo cada una de las sugerencias planteadas.
1. Organice una pequeña libreta para llevar consigo. Consiga y utilice una libreta
tipo calendario de citas de bolsillo, le será de más utilidad de la que usted imagina.
En ella puede escribir sus metas, tareas e ideas sueltas (o acaso no le ha sucedido
que cuando se transporta en un colectivo, en su vehículo o por cualquier medio, se
le ocurren ideas novedosas, pero cuando llega a su oficina, ¡ya las ha olvidado¡). El
acto de formalizar sus metas y sus planes reforzará su compromiso para lograrlos.
Escribirlos, es el primer paso. La manera en que usted estructure su libreta será muy
particular, ya que lo que interesa es que usted se sienta cómodo utilizándola. Cuanto
más definida y sucintamente pueda constituir su librea, más libertad tendrá para
actuar de acuerdo con dichos propósitos.
2. Planifique sus metas con una base mensual. Cuando queremos realizar una
planificación mensual, siempre lo pensamos dos veces, ya que pensamos que un
mes es un periodo muy ambiguo para trazar metas; mas sin embargo, si no lo
hacemos de esta manera, en un periodo mucho menor será difícil observar los
avances que se tienen en la consecución de los objetivos.
3. Escriba solamente las metas que usted tiene verdadero interés en
alcanzar. Cuando usted persigue metas de las cuales no se siente parte, se arriesga
a la desilusión. Por esto mismo, el MBR establece que “cuando usted no logra
alcanzar esas metas, la sensación al fracaso (o culpa por falta de cumplimiento)
obstaculizará el logro de las metas que usted verdaderamente desea. Establezca
metas que usted quiera alcanzar aunque usted mismo dude de su capacidad para
materializarlas. Si usted quiere algo con verdadera determinación, el permitir que

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30 | P á g i n a
dicho deseo salga a la superficie lo ayudará a descubrir los medios para triunfar, o le
señalará las direcciones apropiadas que usted pudo no haber previsto.
Mensualmente, a medida que planifica sus metas, los cambios que usted haya
efectuado en su vida el mes anterior le ayudarán a trazar su curso para los meses
siguientes”.
4. Evalúe los resultados mensualmente. Se hace preciso que usted evalúe los
resultados que poco a poco va obteniendo en la consecución de sus objetivos. Si al
inicio los resultados no son los esperados, no se desanime, a medida que avance
observará que al final los progresos serán cada vez mayores, con lo que usted se
sentirá motivado para continuar avanzando en sus metas. Cuando los resultados
sean excelentes, felicítese; cuando los resultados sean deficientes, revea sus
propósitos y actividades, y si es necesario, rescríbalas.
5. Planifique diariamente unas pocas actividades específicas orientadas a la
consecución de sus metas. Sabemos que su día se encuentra saturado de
obligaciones, pero para avanzar en el cumplimento de sus objetivos trate de incluir
dentro de sus actividades diarias, una o dos actividades que contribuyan al logro de
sus metas en el largo plazo. Por ejemplo, puede incluir contestar ese email que tiene
pendiente, realizar un nuevo contacto, visitar una empresa u oficina, etc. Pueden ser
tareas pequeñas o muy ambiciosas, lo importante es que día a día trate de llevarlas
a cabo. Con el tiempo observará que poco a poco usted puede “hacer más cosas en
menos tiempo”. Compruébelo.
6. Integre el concepto de evaluación en el empleo del tiempo en cada una de
las nuevas actividades. Realice constantemente y siempre que pueda
“abstracciones” en su quehacer diario. Haga una pausa, analice la situación cada vez
que iniciará un nuevo trabajo, pregúntese si es usted el indicado para llevarlo a cabo
y que beneficios futuros obtendrá al invertir su tiempo en esa tarea. Cuando usted
examine lo que hace, se dará cuenta que algunas de las actividades que realiza no
tienen conexión con lo que desea lograr al invertir su tiempo. Cuando realice éste
ejercicio, se dará cuenta que en muchas ocasiones realizamos tareas que nos
consumen gran cantidad de tiempo, y que su contribución al cumplimiento de sus

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31 | P á g i n a
objetivos es de poca relevancia. Con esto, usted notará que existen algunas tareas
que merecen más tiempo del que realmente se les está destinando, y al realizar una
redistribución de las tareas, se contará con más tiempo disponible.
7. Utilice el reloj lo menos posible. En ocasiones surgen situaciones en donde estar
atado a un tiempo fijo no es conveniente. Resulta que cuando tratamos un asunto
importante, lo mejor es dejar que la situación se desarrolle hasta donde deba llegar.
Por ejemplo, en una reunión en donde se toquen temas trascendentales para la
empresa, sería imposible establecer una hora de finalización de la reunión, y mucho
más forzar llegar a conclusiones solo porque el tiempo destinado para la misma ya
expiró. El MBR lo plantea de la siguiente forma: “Usted necesita libertad para
continuar el pensamiento, la tarea, o el contacto personal del momento, dedicándole
todo el tiempo que sea necesario para desarrollar el máximo potencial del mismo.
Comience por hacer más elástico su programa de tiempo. Minimice los compromisos
firmes de tiempo que usted establece para cada día. En cada asunto que se le
presente, responda a las exigencias del mismo asignándole un tiempo determinado”.
De igual manera, cuando sienta que se encuentra inmerso en una actividad de la
que ya no es productivo, cambie de tarea y vuelva sobre la primera más tarde.
8. Comience ahora mismo a identificar el valor de cada instante. Este es un
consejo que al aplicarlo, usted irá encontrando la riqueza de cada momento, sus
oportunidades y limitantes, a fin de aprovechar las posibilidades que nos brinda
“vivir el hoy”. Evite divagar en el pasado y tratar de adivinar todo para el futuro, si
trabaja conscientemente el presente, notará que su tiempo comienza a serle más
holgado.
9. Comience a emplear sus recursos al máximo. Si usted se encuentra enfocado
en alcanzar sus objetivos, pondrá el máximo esfuerzo en alcanzarlos. De tal forma
que combinando sus recursos con su tiempo presente, podrá obtener resultados que
ni usted mismo sabía que podía lograr. Así que a partir de ahora, comience a utilizar
al máximo cada minuto del que usted disponga, enlácelo con su mente, su
creatividad y la consecución de sus metas estará “a la vuelta de la esquina”.

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32 | P á g i n a
10. Acepte al presente como el único tiempo de que usted dispone. Dice la
canción “ya lo pasado, pasado”. Las cosas pasadas déjelas en el pasado, y
concéntrese en el presente, en el hoy. No se atormente por cosas que no hizo y
pudo hacer, olvídese de lo que no fue, ya que eso no lo puede cambiar. Pero lo que
si puede cambiar a partir de ahora es enfocarse única y exclusivamente en el
presente, y a partir de aquí comenzar a moldear sus nuevos hábitos para su nueva
vida. El MBR encierra lo antedicho en la siguiente frase: “en definitiva, el presente es
con todo lo que usted cuenta para trabajar, para materializar sus sueños, y para
convertirse en la persona que usted quiere ser”.

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33 | P á g i n a
Anexo 3. Importante Vrs. Urgente
Cuadrante 1: Lo Urgente e Importante.
Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra
existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos,
resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y
signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a
este cuadrante.
Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente.
Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a
horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje mejor a
futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar
actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir
riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis,
descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente
representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros.
Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin
Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante),
será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su
resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre
ellas.
Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden
a los Cuadrantes 1 o 2.
Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante:
Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no
planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas
que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de
los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas
deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás

CRM
34 | P á g i n a
personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros
deseos y aspiraciones. Un ejemplo de este cuadrante viene con una frase habitual entre
nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante
que tenía previsto".
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante:
Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc . Muchas
veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de
previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la
culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
Dibuje los cuadrantes

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35 | P á g i n a
Anexo 3. Seguridad Operacional.
Identificación de peligros y gestión de riesgos.
La identificación de peligros y la gestión de riesgos de seguridad operacional son los
procesos centrales involucrados en la gestión de seguridad operacional. No son nuevos ni
se han elaborado como consecuencia del reciente interés en la gestión de la seguridad
operacional y, en particular en los sistemas de la seguridad operacional (SMS). La
identificación de peligros y la gestión de riesgos de seguridad operacional son
componentes dogmáticos en los que se basa el concepto total de seguridad operacional
del sistema. OACI (Doc. 9859, 2013, Pág. 4-1) 3era. Edición Sub parte 4.2.1
Definiciones
Peligro: condición o un objeto que podría provocar lesiones al personal, daños al equipo o
estructuras, pérdidas de material o reducción de la capacidad de realizar una función
prescrita. OACI (Doc. 9859. 2013, Pág. 4-2, 3 era Edición, Sub parte 4.2.3
Riesgo de seguridad Operacional: la probabilidad y la severidad provistas de las
consecuencias o resultados de un peligro. OACI (Anexo 19, 2013, Pág. 14) 1° ed. Cap.1.
Definiciones.
Consecuencia: el posible resultado de un peligro. El potencial perjudicial de un peligro se
materializa mediante una o varias consecuencias. OACI (Doc. 9859, 2013, Pág. 4-2, 3°
edición, Sub parte 4.2.5

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36 | P á g i n a
Tabla 1. Tabla de probabilidad de los riesgos de seguridad
operacional.
Definición Cualitativa Significado Valor
Frecuente Probable que ocurra muchas veces (ha ocurrido
frecuentemente)
5
Ocasional Probable que ocurra algunas veces (ha ocurrido
infrecuentemente)
4
Remoto Improbable, pero es posible que ocurra (ocurre
raramente)
3
Improbable Muy improbable que ocurra (no se conoce que
haya ocurrido)
2
Extremadamente Improbable Casi inconcebible que el evento ocurra. 1
Tabla 2. Tabla de gravedad de los riesgos de seguridad operacional.
Definiciones de aviación Significado Valor
Catastrófico
Destrucción equipo
Muertes múltiples.
A
Peligroso
• Una reducción importante de los márgenes
de seguridad, daño físico o una carga de
trabajo tal que los operadores no pueden
desempeñar sus tareas en forma precisa y
completa.
• Lesiones serias
• Daños mayores al equipo
B
Mayor
• Una reducción significativa de los márgenes
de seguridad, una reducción en la habilidad
del operador en responder a condiciones
operativas adversas como resultado del
incremento de la carga de trabajo, o como
resultado de condiciones que impiden su
eficiencia
• Incidentes serios
• Lesiones a personas
C
Menor
• Interferencia
• Limitaciones operativas
• Utilización de procedimientos de
emergencia
• Incidentes menores
D
Insignificante • Consecuencias leves E

CRM
37 | P á g i n a
Tabla 3. Matriz de evaluación de los riesgos de seguridad
operacional.
Probabilidad
del Riesgo
Severidad del riesgo
Catastrófico
A
Peligroso
B
Mayor
C
Menor
D
Insignificante
E
Frecuente
5
5A 5B 5C 5D 5E
Ocasional
4
4A 4B 4C 4D 4E
Remoto
3
3A 3B 3C 3D 3E
Improbable
2
2A 2B 2C 2D 2E
Extr.
Improbable
1
1A 1B 1C 1D 1E
Tabla 4. Matriz de tolerabilidad de los riesgos de seguridad
operacional.
Región no tolerable
Región tolerable
Región
aceptable
Inaceptable bajo
circunstancias existentes
Aceptable con base a
mitigación del riesgo.
Puede requerir una
decisión de la dirección
Aceptable

CRM
38 | P á g i n a
Bibliografia.
 Bly, Robert W., “101 Ways to Make Every Second Count: Time Management Tips and
Techniques for More Success With Less”, Editorial Career Press, 1999.
 Gleeson, Kerry. “El programa de eficiencia personal. Como organizarse para hacer más
trabajo en menos tiempo”, McGrawHill, México, 1996.
 Heyel, Carl. “Como debe organizar el Director su propio trabajo”, Colección Gestión,
Editorial Deusto, España.
 Ken Blanchard, Liderazgo
 Lorenzo, Leticia. Curso de Formación a Comité de Seguridad y Salud Ocupacional.
 OACI, Anexo 19. Gestión de la Seguridad Operacional.
 Villafuerte, Salvador. Compromiso y Motivación en el Trabajo.
 Wilson Terry. Manual del Empowerment, como conseguir lo mejor de sus colaboradores.
 Reason J. Human error: models and management. BMJ. 2000 Mar 18;320(7237):768-70.
 Reason J. Human error. New York: Cambridge University Press; 1990. (apud nº 4).
 Perneger TV. The Swiss cheese model of safety incidents: are there holes in the
metaphor? BMC Health Serv Res. 2005 Nov 9;5:71

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