Organizacion

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Organizacion

  1. 1. UNIDAD III ORGANIZACION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA L.A. JULIO LEANDRO CURIEL CRUZ
  2. 2. Para que una funcion organizacional pueda existir yposeer significado para los individuos, debe constar deobjetivos verificables, una idea clara de los principalesdeberes o actividades implicados y un áreadiscrecional o de autoridad precisa.En este sentido, la organización consiste en laidentificacion y clasificacion de las actividadesrequeridas, la agrupacion de las actividadesnecesarias para el cumplimiento de los objetivos, laasignacion de cada grupo de actividades a unadministrador dotado de la autoridad necesaria parasupervisarlo y la estipulación de la coordinacionhorizontal y vertical en la estructura organizacional.
  3. 3. Es la estructuracion de las relaciones que deben de existir entrelas funciones, niveles y actividades de los elementos materiales yhumanos de un organismo social con el fin de lograr su maximaeficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. AGUSTIN REYES PONCE Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. EUGENIO SISTO VELASCO
  4. 4. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de laorganización. 1.Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estan sujetos a cambios constantes lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. 2.Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.Suministrar los metodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos. 4.Evitala lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
  5. 5. FORMAL: Estructura intencional de funciones en unaempresa formalmente organizada. La organizaciónformal debe de ser flexible e ilimitante, debe de darlugar a discrecionalidad, la ventajosa creacion deltalento creativo y el reconocimiento de los gustos ycapacidades individuales en las organizacionesformales.INFORMAL: Conjunto de actividades personales sinun propósito común consciente, aunque favorable aresultados comunes. Son organizaciones informalesel grupo que trabaja en los talleres, el personal delsexto piso y los asiduos al café matutino.
  6. 6. PRINCIPIO ESCALAR: Cuanto mas clara sea la lineade autoridad del máximo puesto administrativo de unaempresa a cada puesto subordinado, mas clara será laresponsabilidad de toma de desiciones y más eficaz lacomunicación organizacional. PRINCIPIO DE DELEGACION POR RESULTADOS ESPERADOS: La autoridad delegada a todos y cada uno de los administradores debe ser la adecuada para garantizar su capacidad de cumplir los resultados esperados. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD ABSOLUTA: La responsabilidad de los subordinados para con sus superiores es absoluta, en tanto que los superiores no pueden eludir la responsabilidad sobre las actividades organizacionales de sus subordinados.
  7. 7. PRINCIPIO DE PARIDAD DE LA AUTORIDAD YRESPONSABILIDAD: La responsabilidad sobrelas acciones no debe ser mayor ni menor que laimplicada por la autoridad delegada. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Entre mas completas sean las relaciones de reporte de un individuo con un solo superior, menor sera el problema de instrucciones contrapuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal sobre los resultados. PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD: Para mantener la delegación deseada, es necesario que las desiciones bajo la autoridad de cada administrador sean tomadas por este, no remitidas a los niveles superiores de la estructura organizacional.
  8. 8. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD:Mientras más medidas se tomen enpro de la flexibilidad de unaestructura organizacional, estapodrá cumplir más adecuadamentesu propósito. PRINCIPIO DE FACILITACION DE LIDERAZGO: Entre más permitan una estructura organizacional y la delegacion de autoridad que los administradores diseñen y conserven condiciones propicias para el alto desempeño, más contribuira aquellas a favor de las debilidades de liderazgo de los administradores.
  9. 9. Michael Hammer y James Champy definen la reingenieriacomo el replanteamiento fundamental y rediseño radical delos procesos empresariales para obtener drásticas mejorasen las medidas criticas y contemporáneas dedesempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.1ro. seria difícil rechazar la necesidad de un replantamientofundamental de lo que hace una organización y de losmotivos por lo que lo hace.2do. Termino, el rediseño radical puede significar lainstantánea desaparición de la confianza.
  10. 10. El tercer término; es el de los resultados drásticos.El cuarto término es procesos. La necesidad de analizary cuestionar cuidadosamente los procesosempresariales es indudablemente de gran importancia.El análisis de los procesos debe de ir mas allá de lasoperaciones, para incluir también el análisis eintegración de los sistemas técnicos y humanos y elproceso administrativo total que alcanza a la empresacon las condiciones externas.
  11. 11. Para poder concebir a la función de organización como unproceso es preciso considerar varios elementosfundamentales: 1. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. 2. También debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La autoridad de una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad.
  12. 12. 3. La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra, tambien las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político, social o ético.4. Puesto que toda organización esta integrada por personas, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbre de los individuos.
  13. 13. Establecimiento de los objetivos de la empresa Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. Agrupación de actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor manera de utilizarlos. Delegación del responsable de cada grupo de la autoridad para el desempeño de las actividades. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de autoridad y flujo de información.
  14. 14. Estudios de factibilidad y retroalimentacion 1.-objetivos de la empresa 7.-Integracion 2.- 4.-agrupacion 6.-coordinacion de personal 3.-Identificación objetivos, pol de las horizontal y y clasificación 5.- vertical de actividades iticas y de las según Delegacion relaciones de planes de actividades de autoridad autoridad e recursos y apoyo requeridas información situaciones 8.-direccion 9.-controlPLANEACION ORGANIZACION OTRAS FUNCIONE S
  15. 15. Es la separación y delimitación de lasactividades, con el fin de realizar una funcióncon la mayor precisión, eficiencia y el mínimoesfuerzo, dando lugar a la especialización yperfeccionamiento en el trabajo.Para dividir el trabajo es necesario seguir unasecuencia que abarca las siguientes etapas.1. JERARQUIZACIONDisposición de las funciones de unaorganización por orden de rango, grado oimportancia.Los niveles jerarquicos son el conjunto deórganos agrupados de acuerdo con el gradode autoridad y responsabilidad que posean,independientemente de la función querealicen.
  16. 16. NIVELES JERARQUICOS1.-ESCUELA DIRECTOR PROFESORESALUMNOS 2.-EMPRESA Asamblea de accionistas Gerente general Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de ventas compras personal finanzas
  17. 17. La autoridad en una organización es sencillamente elderecho conferida a los individuos para aplicar su propiojuicio a la toma de desiciones y el giro de instrucciones. Funcional: Es el derecho que se delega a un individuoo departamento para controlar procesos, prácticas opolíticas específicas u otros asuntos relativos a lasactividades que emprenden miembros de otrosdepartamentos. Por ejemplo: el contralor de una compañíadispone ordinariamente de la autoridad funcional paraprescribir el sistema de contabilidad por aplicar en laempresa, autoridad especializada que, sin embargo, recibecomo delegación del director general.
  18. 18. Se entenderá mejor la autoridad funcional si se leconcibe como una pequeña parte de la autoridad deun superior de línea. El presidente de unacompañía, por ejemplo posee total autoridad paraadministrarla, sujeta únicamente a las limitacionesque imponga una autoridad superior, como elconsejo de administración, el acta constitutiva yestatus de la empresa y las disposicionesgubernamentales.
  19. 19. Autoridad de linea del presidente Autoridad tras la delegacion PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO DE RELACIONES CONTABILIDAD DE PERSONAL DE COMPRAS PUBLICAS S DE Gerente de Gerente de Gerente decontralor relaciones personal compras publicas Gerente de la Gerente de la Gerente de a division oeste division centro division este
  20. 20.  Linea: La autoridad de línea le da a unsuperior una línea sobre un subordinado. Estoesta presente en las organizaciones como unaescala o serie de interrumpida. Cuanto másclara sea la línea de autoridad desde el máximopuesto administrativo de una organización hastacada puesto subordinado, tanto más clara serala responsabilidad de toma de desiciones ytanto más efectiva la comunicaciónorganizacional.
  21. 21. PRESIDENT E VICEPRESIDENTE DIRECTOR DE VICEPRESIDENTE DIRECTOR DE VICEPRESIDENTE DE FINANZAS INVESTIGACION DE PRODUCCION RELACIONES DE VENTAS PUBLICAS GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE VENTAS VENTAS EN ECONTABILIDAD CONTROL DE PUBLICIDAD NACIONALES EXTRANjERO EFECTIVO GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE COMPRAS PLANTA PERSONAL JEFE DE JEFE DE JEFE DE JEFE DE CONTROL DE PRODUCCION DE ENSAMBLADOS MANTENIMIENTO PRODUCCION
  22. 22. Fragmentada: Existe autoridad fragmentada cuando no sepuede resolver un problema o tomar una decisión sin el cursode la autoridad de dos o mas administradores Descentralización de la autoridad: Es la tendencia adistribuir la autoridad de toma de desiciones en una estructuraorganizada. La centralizacion: Consiste, en cambio, en la concentraciónde la autoridad. Descentralizacion Centralizacion total total Autoridad delegada Autoridad no delegada
  23. 23. La delegación es indispensable para que unaorganización pueda existir, hay un límite al númerode personas que los administradores puedensupervisar eficazmente y respecto de las cualespueden tomar desiciones. En cuanto se rebasaeste límite, la autoridad debe delegarse a lossubordinados, quienes en consecuencia habrande tomar desiciones en el área de los deberes quese les ha asignado.
  24. 24. La autoridad se delega cuando un superior concedediscrecionalidad a un subordinado para la toma dedesiciones.El proceso de delegación implica:1) La determinación de los resultados esperados de un puesto.2) La asignación de tareas a ese puesto.3) La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.4) La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.
  25. 25. La departamentalización se logra medianteuna división organizacional que permite a laempresa desempeñar con eficiencia susdiversas actividades.A la división y el agrupamiento de lasfunciones y actividades en unidadesespecíficas, con base en su similitud, se leconoce con el nombre dedepartamentalizacion
  26. 26. Los niveles de organización existen porque hay un límite para el numero depersonas que un administrador puedesupervisar eficientemente, límite que variacon cada situacion.Un tramo de administración amplio seasocia con un número reducido de nivelesorganizacionales; un tramo estrecho, conmuchos niveles.
  27. 27. LAS VENTAJAS:Estrecha supervisionEstricto controlRápida comunicación entre subordinados y superioresLAS DESVENTAJAS:Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.Muchos niveles administrativos.Excesiva distancia entre el nivel mas bajo, y el más alto.
  28. 28. LAS VENTAJAS:Los superiores se ven obligados a delegar.Se deben establecer políticas claras.Los subordinados deben ser cuidadosamenteseleccionados.LAS DESVENTAJAS:Tendencia de los superiores sobrecargados detrabajo a convertirse en cuellos de botella en lasdesiciones.Riesgo de pérdida de control para el superior.Se requiere de administradores de calidadexcepcional.
  29. 29. Tramos estrechos (dedicación de mucho Tramos amplios (dedicacion de poco tiempo a tiempo a los subordinados), asociados con: los subordinados), asociados con:• Escasa o nula capacitación • Completa capacitación de los• Delegación de autoridad inadecuada empleados o poco clara • Clara delegación para emprender• Planes poco claros para operaciones tareas bien definidas no repetitivas• Objetivos y normas no verificables • Planes bien definidos para• Mayor numero de especializaciones operaciones repetitivas en los niveles inferior e intermedio. • Objetivos verificables usados• Administradores incompetentes y no como normas capacitados • Lentos cambios en condiciones• Tareas complejas externas e internas• Renuncia de los subordinados a • Uso de técnicas asumir responsabilidad y riesgos apropiadas, como adecuada razonables estructura• Subordinados inmaduros. organizacional, comunicación escrita y verbal • Interacción eficaz entre superiores y subordinados • Reuniones eficaces
  30. 30. Despues de Haber establecido los niveles jerárquicos ylos departamentos de la empresa, es necesario definircon toda claridad las labores y actividades que habrán dedesarrollarse en cada una de las unidades concretas detrabajo o puestos de los distintos departamentos de laorganización. Esta es la ultima etapa de la división detrabajo y consiste en la recopilación ordenada yclasificada de todos los factores y actividades necesariaspara llevar acabo, de la mejor manera, un trabajo; ladescripción de funciones se realiza, primordialmente, através de las técnicas de descripción de puestos y de lacarta de distribución del trabajo y cuadro de distribuciónde actividades.
  31. 31. Uno de los aspectos de la organización es elestablecimiento de los departamentos. Con eltérmino departamento se designa a un área,división o sucursal en particular de unaorganización sobre la cual un administrador poseeautoridad respecto del desempeño de actividadesespecíficas. Así bien puede ocurrir que unvicepresidente encabece una división; un director,un departamento; un gerente, una sucursal y unjefe, una sección.
  32. 32. Consiste en contar las personas que habrán dedesempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo lasupervisión de un administrador. Lo esencial de este esel éxito de los empeños depende únicamente delnúmero de personas involucradas.Solo resulta útil en el nivel mas bajo de la estructuraorganizacional.
  33. 33. VENTAJAS:Es posible prestar servicio más allá de la jornadahabitual de 8 hrs y en muchos casos durante las 24 hrsdel dia.Es factible poner en marcha procesos que no puedeninterrumpirse, puesto que requiere de un ciclo contínuo.Cuando trabajadores de turnos diferentes hacen usode las mismas máquinas, los costosos bienes de capitalpueden utilizarse más de 8 hrs diarias.
  34. 34. DESVENTAJAS:Cabe la responsabilidad de que durante el turnonocturno no se ejerza la debida supervisión.Casi no hay personal para pasar de turno diurno anocturno o viceversa.La existencia de varios turnos puede ocasionarproblemas de coordinación y comunicación.El pago de hrs extras puede elevar los costos delproducto o servicio.
  35. 35. Es la base de uso más común para laorganización de actividades y se haya presente enalgún nivel de la estructura organizacional de casitodas las empresas. Las características de lasfunciones de ventas, producción y finanzas de lasempresas construyen la base no solo de laorganización departamental sino también de la delos niveles de servicio.
  36. 36. PRESIDENTE Asistente de presidente PersonalComercialización Ingeniería Producción Finanzas Investigacion de Administración Planeación de Planeación mercados de ingeniería Producción financiera Planeacion de Diseño Ingeniería preliminar Presupuestos comercialzacion Industrial Publicidad y Ingeniería Ingeniería de Contabilidad Promocion eléctrica producción General Administracion de Ingeniería Contabilidad de mecánica Compras ventas costos Ingeniería Estadística y Ventas Hidráulica Montaje procesamiento de datos Empaque Producción general Control de calidad
  37. 37. VENTAJAS:Es reflejo lógico de las funciones.Se mantiene el poder y prestigio de las funcionesprincipales.Se sigue el principio de especialización ocupacional.Se simplifica la capacitación.Se cuenta con medios para un riguroso control desde lacima.DESVENTAJAS:Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañíaEl punto de vista del personal clave se sobreespecializa yestrecha.Se reduce la coordinación entre funciones.Lenta adaptación a nuevas condiciones.
  38. 38. Cuando cada una de las actividades deuna empresa en favor de sus clientes espuesta bajo la responsabilidad de un jefe dedepartamento, los clientes constituyen labase sobre la cual se agrupan lasactividades.
  39. 39. PRESIDENTE Prestamos Banca Banca Banca inmobiliarios e Banca AgricolaComunitaria Empresarial Institucional hipotecarios
  40. 40. VENTAJASSe alienta la concentración en las necesidadesde los clientes.Se hace sentir a los clientes que cuentan con unproveedor (banquero) comprensivo.Se desarrolla la pericia en el area de clientes.DESVENTAJASPuede dificultarse la coordinación deoperaciones entre demandas contrapuestas delos clientes.Se requiere de administradores y equipo desoporte expertos en problemas de los clientes.No siempre es posible definir claramente gruposde clientes (por ejemplo; grandes empresas conempresas de otro tipo).
  41. 41. Se aplica fundamentalmente a los procesosde manufactura de un departamento o condeterminado equipo.Este tipo de departamentalizacion suponela reunion en un mismo punto de personas ymateriales para el cumplimiento de unaoperacion en particular.
  42. 42. PRESIDENTE Ingenieria Produccion Comercializacion Finanzas PersonalGalvanoplastia Troqueles Soldadura
  43. 43. VENTAJAS Se obtiene ventaja económica. Se usa tecnología especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se simplifica la capacitación.DESVENTAJAS Se dificulta la coordinacion de departamentos. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.
  44. 44. Esta estructura permite a la direccióngeneral delegar a un ejecutivo divisionalamplia autoridad sobre las funciones demanufactura, ventas, servicio e ingenieríarelativas a determinado producto o líneas deproducto, lo mismo que responsabilizarlo enalto grado de las utilidades respectivas.
  45. 45. PRESIDENTEComercializacion Personal Compras Finanzas Divicion de Divicion de Divicion de Divicion de Luces herramientas medicion Instrumentos indicadoras industriales electronica Ingenieria Ingenieria Contabilidad Contabilidad Produccion Produccion Ventas Ventas
  46. 46. VENTAJAS:Se concentran atencion y esfuerzos en linea deproductos.Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades yconocimientos especializados.Permite el conocimiento y diversidad de productos yservicios.Se mejora la coordinacion de actividades funcionales.La responsabilidad de utilidades recae en el niveldivisional.Proporciona un campo de capacitacion medible paragerentes generales.
  47. 47. DESVENTAJASSe requiere de mas personas conhabilidades de gerente general.Se dificulta el mantenimiento de servicioscentrales economicos.Se acentua el problema del control porparte de la alta direccion.
  48. 48. PRESIDENTE Comercializacion Personal Compras Finanzas Region Region Suroeste Region centro Region Suroeste Region este Occidente PersonalIngenieria Produccion Contabilidad Ventas
  49. 49. VENTAJASSe delega responsabilidad a niveles inferiores.Se hace enfasis en mercados y problemaslocales.Se mejora la coordinacion en una region.Se aprovecha la economia de las operacioneslocalesMejor comunicacion directa con los intereseslocales.
  50. 50. DESVENTAJAS Se requiere de mas personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales economicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema del control por parte de la alta direccion.
  51. 51. Este tipo de departamentalización se utilizapor lo genera en niveles intermedios oinferiores. En muchas empresas por razonestécnicas o económicas, es necesariodepartamentalizar por secuenciasalfabeticas, numericas o de tiempo; asi, unaempresa productiva que trabaja por turnossin interrupcion, pueden estableser seccionesque controlen cada uno de los turnos.
  52. 52. Cuentas por cobrarCliente Cliente Cliente Cliente A-C D-G H-N O-Z
  53. 53. La organizacion matrical o de rejilla, tambienconocida como administracion de proyectos oproductos, es uno mas de los tipos dedepartamentalizacion. La esencia de laorganizacion matrical es normalente laconbinacion en la misma estructuraorganizacional de los patrones dedepartamentalización funcional y de proyectoso productos.
  54. 54. Director de ingenieria Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de diseño ingenieria ingenieria ingenieria ingenieria preliminar electrica hidraulica metalurgica mecanica Gerente delproyecto AGerente delproyecto BGerente delproyecto CGerente delproyecto D
  55. 55. VENTAJASSe orienta a resultados finalesSe mantiene la identificacion profesionalSe precisa la responsabilidad de utilidadespor producto.DESVENTAJASSe dan conflictos en la autoridadorganizacionalPosibilidad de fragmentacion de mandoSe requiere de administradores conhabiliades en relaciones humanas.
  56. 56. Se refiere a los distintos tipos, sistemas omodelos de estructuras organizacionales quese puede implantar en un organismo social.LINEAL O MILITARSe caracteriza por que la actividad decisionalse concentra en una sola persona, quientoma todas las decisiones y tiene laresponsabilidad basica del mando.
  57. 57. Gerente General responsabilidadautoridad Supervisor Empleados
  58. 58. VENTAJAS:mayor facilidad en la toma de desiciones yen la ejecucion de las mismasNo hay conflictos de autoridad ni fugas deresponsabilidadEs claro y sencilloUtil en empresas pequeñas empresasDESVENTAJASEs rigida e inflexibleLa organización depende de hombres clave, lo queorigina transtornosNo fomenta la especializacion
  59. 59. FUNCIONALConsiste en dividir el trabajo y establecerla especialización de manera que cadahombre, desde el gerente hasta el obrero,ejecute el menor numero posible de Director de fabricafunciones. superintendente Encargado Encargado de Encargado Encargado de ordenes de de costos y las tarjetas de trabajo y hojas de la instrucciones tiempo de ruta disiplina Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de abastecimiento control de adiestramiento mantenimie de materiales calidad nto obreros
  60. 60. VENTAJASMayor especializacionSe obtiene la mas alta eficiencia de cadapersonaLa division del trabajo es planeada y noincidentalEl trabajo manual se separa del trabajointelectual.DESVENTAJASExiste duplicidad de mandoExiste indiciplina
  61. 61. STAFFSurge como consecuencia de las grandesempresas y del avance de la tecnologia, lo queorigina la necesidad de contar con ayuda en elmanejo de detalles, y de contar conespecialistas capaces de proporcionarinformacion experta y de asesoria de losdepartamentos de linea. Este tipo deorganizacion no disfruta de autoridad de linea opoder para imponer sus desiciones.Notese como la linea de autoridad staff otécnica se representa por medio de lineaspunteadas mientras que la autoridad lineal serepresenta con linea continua.
  62. 62. Presidente o director general Asesor juridico Director de Consultor fabrica del directorSuperintendente Supervisor Obreros
  63. 63. VENTAJAS Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccion. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacion del staff.DESVENTAJAS Puede ser ineficaz por falta de autoridad Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
  64. 64. COMITESConsiste en asignar los diversos asuntosadministrativos a un cuerpo de personas que sereunen y se comprometen para discutir y decidir encomún los problemas que se les encomiendan. presidente Comite de Comite de presupuestos mecadoctenia Recursos produccion mercadotecnia finanzas humanos
  65. 65. CLASIFICACION DE LOS COMITESLos comites mas usuales son: 1) DIRECTIVO: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2) EJECUTIVO: Es nombrado por el comite directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3) DE VIGILANCIA: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4) CONSULTIVO: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictamenes sobre asuntos que se les son consultados.
  66. 66. VENTAJAS: Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjuncion de varios criterios. Se comparten la responsabilidad entre todos los que integran el comite Permite que las ideas se fundamenten y se critiquenDESVENTAJAS Las desiciones son lentas, ya que las deliberaciones son tardias Una ves constituido el comite, es dificil disolverlo.
  67. 67. MATRICIALEsta forma de organizacion tambien seconoce como organizacion dematriz, consiste en convinar ladepartamentalizacion por proyecto con la defunciones. De esta manera existe un gerentefuncional a cargo de las labores inherentesdel departamento, con una sobreposicion deun gerente de proyecto que es el responsiblede los resultados de los objetivos de dichoproyecto. Se distingue de otros tipos deorganizacion, en que se abandona elprincipio de la unidad mando en favor delsistema de mando multiples o de dos jefes.
  68. 68. Gerente general Especialidad tecnica Gerente de Gerente no. 2 proyecto Gerente de Subgerente laboratorio de proyectoGerente de departamento y gerente del subproyecto Lider del grupo
  69. 69. VENTAJAS: Coordina la satisfaccion de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos para el gerente del departamento. Permiteque las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario Favorece un intercambio de experiencias entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
  70. 70. DESVENTAJAS Existe confusion acerca de quien depende de quien, lo cual puede ocacionar fuga de responsabilidades y falta de delimitacion de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente del producto. Funcionaa traves de muchas reuniones lo que supone perdidas del tiempo.

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