2. Es la que permite la asignación y responsabilidades de las
diferentes funciones a cada personas por departamentos.
1. Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se
incluye:
Número de niveles jerárquicos
Ámbito (tramo) de control
2. Departamentalización. Agrupación de individuos y unidades.
3. Diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación
efectiva entre departamentos.
Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la
organización
Marco de referencia estructural: 1 y 2
Interacción entre empleados: 3
3. Representación visual de las actividades y procesos subyacentes
de la organización.
Las diferentes partes de la organización
Cómo se relacionan éstas entre sí}
Cómo cada puesto y departamento encaja en el todo
:
Los puestos existentes
Cómo se agrupan en unidades de primer nivel y éstos en unidades o
departamentos de nivel superior
Quién depende de quién
4. La organización debe ser diseñada para proporcionar la información, tanto
vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos
organizativos.
Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de
información de la organización.
Personas, bien con poca información, bien con demasiada información
irrelevante
Tensión entre mecanismos horizontales y verticales
Vínculos o enlaces verticales
Diseñados para el control
Vínculos o enlaces horizontales
Diseñados para la coordinación y la colaboración, reducen el control.
Orientación de la organización
Tradicional, diseñada para la eficiencia
Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicación y coordinación
horizontal
Las organizaciones tendrán que experimentar para encontrar el grado
correcto de control vertical (centralización) y colaboración horizontal
5. (1) Actividades de trabajo requeridas
Los departamentos se crean para desempeñar tareas
estratégicamente importantes para la organización
Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos
Las compañías al crecer y volverse más
complejas más funciones a desempeñar
6. Cadena de mando
Línea continua de autoridad que vincula a todas las personas
de la organización, mostrando quién depende de quién.
Líneas verticales del organigrama.
Impacto sobre el empleado
Comparten un supervisor y recursos comunes
Son conjuntamente responsables del rendimiento
Tienden a identificarse y colaborar
7. Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la base
hasta la cima de la organización
Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de
actividades específicas con el fin de proporcionar una pericia o
experiencia de mayor profundidad
Es más efectiva cuando
Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos
organizativos
La organización necesita ser controlada y coordinada por medio
de la jerarquía vertical
La eficiencia es importante
No se requiere mucha coordinación horizontal
Estructura funcional con enlaces horizontales
Para hacer frente a los retos actuales, las organizaciones
complementan la jerarquía funcional vertical con vínculos
horizontales
8. • Permite economías de
escala en los departamentos
funcionales permite el
desarrollo de habilidades en
profundidad
Permite que la
organización alcance sus
objetivos funcionales
Es mejor con uno o unos
cuantos productos
Repuesta lenta a los cambios del
entorno
Puede hacer que las decisiones se
acumulen en la parte superior,
con sobrecarga de la jerarquía
Conduce a una mala coordinación
horizontal entre departamentos.
Da lugar a una menor innovación
Implica un punto de vista limitado
de las metas organizacionales
9. Estructura producto, unidades estratégicas de negocio
Los departamentos son agrupados basándose en los resultados (outputs)
organizativos
Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o
programas, divisiones, negocios, centros de beneficios
Las organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por
medio de la jerarquía tradicional vertical
Los objetivos están orientados hacia la adaptación y el cambio
Agrupa juntos a los usuarios o clientes por área geográfica
Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional
10. Adecuada para cambios rápidos
en un entorno inestable
Lleva a la satisfacción del
cliente porque la responsabilidad
por el producto y los puntos de
contacto están claros
Implica una gran coordinación
entre las funciones
Permite que las unidades se
adapten a diferencias en
productos, regiones, clientes
Se adecua mejor en grandes
organizaciones con varios
productos
Descentraliza la toma de
decisiones
Elimina la economía de escala
de los departamentos
funcionales
Conduce a una mala
coordinación entre las líneas de
productos
Elimina el desarrollo de
competencias profundas y la
especialización técnica
Dificulta la integración y
estandarización entre las líneas
de productos
11. En ocasiones, la estructura organizativa necesita
presentar al mismo tiempo un enfoque múltiple :
tanto en producto como en función, o tanto en producto como
en ámbito geográfico
Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia
o pericia técnica como la innovación en productos y el cambio
son importantes para lograr los objetivos organizativos.
Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional
(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.
Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de
producto (horizontal), pero otorgándoles la misma autoridad
formal que la de los directivos funcionales (verticales)
12. 1. Existe presión para compartir recursos escasos entre
las líneas deproducto.
2. Existe presión ambiental con relación a dos o más
resultados cruciales, p. ej., calidad técnica (estructura
funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura
divisional)
Equilibrio de poder
Estructura de doble autoridad
3. El entorno de la organización es complejo e incierto.
Frecuentes cambios externos y alta interdependencia
departamental
Alta necesidad de coordinación y procesamiento de
información (vertical y horizontal)
13. La estructura formaliza los equipos horizontales
junto con la tradicional jerarquía vertical
Equilibrio de poder.
Opciones con equilibrios de poder distintos
Matriz funcional
Matriz de producto
La estructura matricial es mejor cuando:
La incertidumbre del entorno es alta
Los objetivos reflejan un requerimiento doble,
como metas de producto y funcionales.
Funciona mejor en organizaciones de tamaño
mediano
con pocas líneas de productos.
14. Logra la coordinación
necesaria para satisfacer las
demandas duales de los
clientes
Comparte flexiblemente los
recursos humanos entre
productos
Adaptada para decisiones
complejas y cambios
frecuentes en un entorno
inestable
Proporciona oportunidades
para el desarrollo de
habilidades tanto
funcionales como en productos
Es más adecuada en
organizaciones de tamaño
mediano con productos
múltiples
Somete a los participantes a la
experiencia de una autoridad dual; esto
puede ser frustrante y ocasionar confusión
Implica que los participantes necesitan
buenas habilidades interpersonales y
mucha capacitación
Consume tiempo; implica frecuentes
reuniones y sesiones para la solución de
conflictos
No funcionará a menos que los
participantes entiendan y adopten
relaciones colegiadas en lugar de
tipo vertical
Requiere grandes esfuerzos para
15. .
Es el resultado de procesos de reingeniería
Rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo
horizontales y sus procesos.
Grupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan
conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados
(outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes.
Ejemplos de procesos
Ejecución o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos,
servicio al cliente
Reingeniería Cambia la forma de pensar de los directivos con
relaciónal trabajo
En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en
distintos departamentos funcionales, enfatiza los procesos centrales o
esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organización e
implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a
los clientes
16. Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fácil
acceso entre sí y se pueden comunicar mejor y coordinar sus
esfuerzos.
Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras entre
departamentos.
Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido
en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios
Progreso tecnológico
Expectativas de clientes
Expectativas de empleados
Implica el uso de mecanismos horizontales
Equipos interfuncionales Coordinación entre departamentos
Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales
