Este documento describe las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión ágil. Explica que la gestión ágil se basa en principios, enfoques y culturas diferentes para resolver problemas. También destaca que las organizaciones ágiles tienen una visión y un trato de los empleados distintos. Finalmente, resume las responsabilidades clave de un gestor ágil, como crear el contexto adecuado y eliminar obstáculos para que los equipos funcionen de forma eficiente.

1. 1
Xavier Albaladejo
CAS2014 – Conferencia Agile Spain - Diciembre 2014
Agile Management es diferente
v1.2

2. CAS 2014 2
Speaker Bio & Company Information
 Xavier Albaladejo es Agile-Lean Coach en
transformación organizacional y miembro del Agile
Excellence Center de everis. Ayuda a grandes
organizaciones a aportar más valor, ser más rápidas y
eficientes bajo principios Agile y Lean.
 Xavier es coordinador del Postgrado en Métodos ágiles
de La Salle, Certified Scrum Practicioner, fundador de
proyectosagiles.org, de Agile Barcelona y miembro de
la Junta directiva de Agile Spain.
insert photo
AGILE EXCELLENCE CENTER
Gobierno TI – UN Tecnología
PMA
Postgrado en
Métodos Ágiles

3. CAS 2014 3
¿Por qué hablamos de “Agile Management”?
AgileManagement

4. CAS 2014 4
¿Por qué hablamos de “Agile Management”?
 Principios diferentes.
 Enfoques diferentes para solucionar
problemas.
 Culturas diferentes!!!
El “Agile Management” es diferente
Las organizaciones ágiles son diferentes,
tienen maneras diferentes de “entender el mundo”

5. CAS 2014 5
 Contexto diferente
Tradicional
 Poca competencia
 Producción masiva, en cadena
 Ciclos largos de producto
 Colocar el producto en mercado
Agile
 Mercados competitivos
 Ciclos rápidos
 Adaptar a la demanda
 Innovación y feedback rápidos
 Producciones cortas
Principios y cultura

6. CAS 2014 6
Principios y cultura
 Modelos productivos diferentes
Tradicional
 Complicado
 Repetitividad
 Predictivo e
industrializable
Agile
 Complejo
 Incertidumbre
 Adaptabilidad
 Aprender
 Mejorar
<
Repetir exactamente un
mismo trabajo es raro

7. CAS 2014 7
Factores de mayor impacto en éxito y productividad
1 Capacidad de la persona
2 Cohesión del equipo
Factores principales
4
Experiencia y conocimientos
en proyectos similares
5 Estilo del Middle Management
6 Motivación de las personas
Ver el estudio completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30
3 Complejidad técnica / producto
Foco en aprendizaje, mejora, desarrollo.
Ventaja competitiva!
Repetir proyectos
del mismo tipo.
Motivación intrínseca!.
Facilitador organizativo, trabaja en equipo.
Equipos
estables
por línea de
producto o por
tipo de cliente.
“Células”

8. CAS 2014 8
Principios y cultura
 Visión de los trabajadores diferente.
Agile
Personas  ¡ Piensan, emociones !
Trabajadores de conocimiento, “crean”
Tradicional
“Recursos”
Piezas fácilmente intercambiables

9. CAS 2014 9
Principios y cultura
 En Agile la motivación de los empleados es fundamental.
Empleados
motivados
Sin empleados no hay
productos o servicios, son
los que generan el valor
1 Clientes
satisfechos
La calidad del servicio es
proporcional a la “calidad” y
satisfacción de los empleados
2
Beneficios
3

10. CAS 2014 10
Principios y cultura
 Gestión indirecta vs conocer el lugar donde se hace el trabajo.
Agile - Lean
Ir a ver/escuchar a la “trinchera” para
entender problemas e inquietudes
Tradicional
Despacho, indicadores, conversación
con línea directa de reporting
<

11. CAS 2014 11
Principios y cultura
 Conformidad con el estándar vs mejora continua por parte de todos.
Tradicional
Procesos estables, creados por especialistas.
Conformance y penalización a quien se lo salta
Agile
Empowerment & System Ownership for
bottom-up improvement of standards
No buscar culpables, sino
cómo mejorar el proceso
Ambiente de seguridad
para desafiar el status-quo

12. CAS 2014 12
Principios y cultura
 Command & Control vs auto-organización y servicio a los equipos.
Tradicional
Command & Control
Micro-management
GROUP
Agile
TEAM
Thinking together. Self-organization.
Management as servant leader.

13. CAS 2014 13
Principios y cultura
 Modelo organizativo diferente. Departamentos vs células.
Tradicional
Programación TestingAnali
sis
Dev
Ops
Departamentos
Proyectos (y presupuesto) propios, silos KM.
Pooling & proxies, capacidad, asignación
Programación TestingAnali
sis
Dev
Ops
Célula N
Célula 1
Célula 2
Agile
Competencias
Ciclo de vida y proyectos autocontenidos.
Equipos estables multidisciplinares, face to face
Ver el modelo completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30
Extremo a extremo

14. CAS 2014 14
Hemos visto que
hay principios
diferentes
Ahora hablemos de este
Agile Management
diferente
http://www.jokeroo.com/pictures/funny/884904.html

15. CAS 2014 15
¿Cuál es el propósito de
una organización?

16. CAS 2014 16
Crear el contexto
para poder conseguir:
Propósito de una organización
Buenos productos o servicios1
 que las células puedan “correr”:
1 - de manera rápida
2 - y eficiente
2
… y así ganar la carrera del Time To Market e
incorporar rápidamente el feedback del mercado

17. CAS 2014 17
 No deberías “sentirla”, no deberías “notar”
que existe esa organización.
 Lo que se haga de eficientación no debería
“ralentizar” las células.
La organización tiene
que ser una ayuda,
no un impedimento
Propósito de una organización

18. CAS 2014 18
¿Quiénes son los
“clientes”
de un Agile Mánager?

19. CAS 2014 19
Programación TestingAnalisis
Las personas de su área de competencia, que forman parte de esas células.
Áreas de competencia
Testing
Competence
Manager
Las células que implementan la Estrategia de la organización, las que
producen el valor y tienen que poder “correr”.
Célula N
Célula 1
Célula 2
Clientes de un Agile Manager

20. CAS 2014 20
¿Alguien ha oído alguna
vez el concepto de
equipos “Core”?
 P.e. son los que preparan la infraestructura para que
los equipos trabajen mejor y sean más rápidos,
haciéndola “transparente”.

21. CAS 2014 21
El Management como equipo “Core”
El management tiene que ser un facilitador a nivel organizativo
 Eliminan impedimentos
organizativos para mejorar
el flujo extremo a extremo.
 Crean-mejoran el contexto para que las células cada vez fluyan mejor.
 Identifican a las personas
“de la trinchera” que tienen
que hablar directamente.
Los managers trabajan en que la organización se vuelva “transparente”

22. CAS 2014 22
Responsabilidades de un Agile Manager
“Crear el
contexto”
necesita
tiempo
Tradicional
Estrategia
Personas
Operativa
Microgestión y coordinación intra-equipos, entre
departamentos, gestión capacidad, asignaciones.
Management colapsado que embota los proyectos
Organización
Cultura
Estrategia y
mejoras
Personas
Crecimiento y motivación
Operativa
Organización,
estructura y equipos
Cultura
Agile
Quitar impedimentos
organizativos en el
flujo de valor
Todos los
aspectos
necesitan
mucho ir
a ver y
escuchar
a las
trincheras

23. CAS 2014 23
Responsabilidades y tipos de Agile Managers
Responsabilidad Responsable organizativo Operativo
Las siguientes áreas son responsabilidad de todos en la empresa…
… y aún así es importante que haya responsabilidades explícitas.
Cultura y
organización
Especialmente el Middle Management.
 Contratar a las personas con la idiosincrasia adecuada.
 Diseño organizativo, células, entorno de trabajo motivante.
 Identificar y conectar gente que tiene que hablar directamente.
Scrum
Masters
Outlearn Competence Managers
 Comunidades Práctica, carrera profesional, mentorizar, motivar.
Speciality
Coaches
Outimprove
Improvement Champion
 Responsable del flujo extremo a extremo (“procesos”) e
identificación de desperdicios.
 Mejoras organizativas y métricas globales. A partir del feedback
de los CM y los SM (bottom-up).
Scrum
Masters
Producto
CEO y Product Managers
 Priorizar el Portfolio de proyectos y limitar la carga de trabajo de
los equipos en función de su capacidad.
Product
Owners

24. CAS 2014 24
Agile team
El fractal en el equipo de Agile Managers
Product
Owner
Scrum
Master
Product
Champion
Cross functional development & operations team
Development Q/A OperationsUX Customer care
Improvement
Champion
Desarrollar un equipo de alto
rendimiento, que comparten
objetivos (una estrategia-roadmap
guiada por valor para el Negocio)
y que reflexionan regularmenteColaboración a
todos los niveles!!!
(Competence Managers)
Competence
Manager
Competence
Manager
Competence
Manager
Competence
Manager
Competence
Manager

25. CAS 2014 25
Características de un Agile Manager
Enseña
Mentoriza, desarrolla y hace crecer en competencias, maestro que “enseña el oficio”.
Coachea mediante escucha activa y haciendo pensar con preguntas.10
Da ejemplo1 Sobre todo en reuniones (en positivo). Señala cuándo no se colabora-comparte-ayuda.
Protege a la organización de comportamientos que ponen en riesgo “la tribu”.
Motiva2 a su gente para obtener su máximo compromiso, creatividad y rendimiento, es
inspirador y crea un entorno de trabajo motivante.
Visiona3 a largo plazo, crea una estrategia guiada por objetivos negocio, con su equipo.
Diseña4
la organización. Crea células formadas por equipos multidisciplinares y estables,
con personas que se complementan entre sí.
Empodera5 a equipos auto-organizados a tomar decisiones, dadas unos boundaries y constraints,
(“el equipo conoce los problemas”) y establece directivas para guiar/alinear equipos.
Facilita6 Elimina obstáculos organizativos para ayudar a las células a fluir.
Conecta7 Identifica a las personas “de la trinchera” que tienen que hablar directamente.
Camina8 hasta el lugar donde se hace el trabajo, para conocer la realidad de primera mano.
Reflexiona9
sobre cómo mejorar el sistema, regularmente, con su equipo. Crea un entorno
seguro para hacer propuestas y mejoras.
Con tu gente, “tribal”

26. CAS 2014 26
Premio al mejor Manager - Google
Tus jefes te respetan
Haces cosas formidables
para tus clientes
Tu gente te quiere

27. CAS 2013 27
Preguntas

28. everis.com
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