Benchmark Purchase to Pay onder Waterschappen

1. Benchmark Purchase to Pay
Management samenvatting
In 2010 ontstond bij Waternet de behoefte om een vergelijkend onderzoek te doen naar het Purchase to Pay-
proces bij waterschappen. Omdat onder waterschappen nog nooit onderzoek is gedaan naar dit proces heeft
Waternet samen met adviesbureau ConQuaestor deze benchmark ontwikkeld. De doelstelling van het
onderzoek is het delen van kennis, werkwijzen en ervaringen met collega-waterschappen op het gehele
Purchase to Pay-proces, om daarmee een bijdrage te leveren aan efficiënter en effectiever werken. Waternet
heeft het gevoel dat op dit proces nog veel winst te behalen valt in termen van doorlooptijd, kosten en
efficiency. Aan het onderzoek hebben 15 waterschappen deelgenomen.
Het benchmarkrapport volgt de activiteiten die nodig zijn om het volledige Purchase to Pay-proces goed te
kunnen uitvoeren. Dit betreft de volgende onderdelen:
1. Beheren bronbestanden
2. Bestellen goederen en diensten
3. Ontvangen goederen en diensten
4. Ontvangen en verwerken van facturen
5. Betalen facturen
6. Beheren en beheersen proces
De belangrijkste conclusies ten aanzien van alle activiteiten in het Purchase to Pay-proces zijn:
 Door een doelmatige inrichting van het totale Purchase to Pay-proces kunnen aanzienlijke
besparingen en verbeteringen worden gerealiseerd.
 Regelrechte besparingen op inkoopkosten kunnen worden behaald door het bestelproces goed in te
richten. Hierdoor worden de bestaande inkoopcontracten beter uitgenut en het aantal leveranciers
beperkt.
 Er is er een besparingspotentieel in het realiseren van schaalvoordelen door te voorzien in een
nauwe inkoopsamenwerking tussen de diverse waterschappen.
 Door een juiste inrichting van het bestelproces en samenwerking tussen de afdelingen Inkoop en
Financiën kunnen verbeteringen en besparingen worden gerealiseerd in de verwerking van facturen.
De belangrijkste bevindingen per specifieke activiteit in het Purchase to Pay-proces zijn:
Ad 1. Beheren bronbestanden
Tijdens de interviews is duidelijk geworden dat het terugbrengen van het aantal leveranciers een belangrijk
onderwerp is voor de waterschappen. Het initiatief hiervoor komt echter veelal vanuit de inkoopafdeling en
niet vanuit de afdeling Financiën. Ongeacht dat de bronbestanden bij meer dan de helft van de
waterschappen minimaal eenmaal per jaar worden opgeschoond, werkt ruim de helft van de waterschappen
met meer dan 3.500 actieve leveranciers.
Het terugbrengen van het aantal leveranciers per product of productgroep zorgt voor een grotere
inkoopkracht en opzichte van haar de leveranciers. Dit kan leiden tot inkoopvoordelen zoals het inkopen
1 van 3

2. tegen een lagere prijs. Tevens is het mogelijk om duidelijke afspraken te maken over de inhoud van de
facturen en de wijze van facturering. Hierdoor wordt de factuurverwerking eenvoudiger.
Ad 2. Bestellen goederen en diensten
Bij nieuwe contracten en offertes wordt niet altijd een inkoopadviseur of -afdeling betrokken. De meeste
bestellingen en contracten zijn namelijk van lage waarde waardoor het betrekken van een inkoopadviseur
meestal niet verplicht is. Door een gebrek aan overzicht binnen de waterschappen bestaat het risico dat er
veel verschillende leveranciers zijn voor dezelfde (of gelijksoortige) producten. Een mogelijk gevolg hiervan
is dat buiten bestaande raamcontracten om wordt ingekocht. Voordelen van deze raamcontracten worden
hierdoor niet uitgenut. Bovendien kan de rechtmatigheid in het geding komen als achteraf blijkt dat
opdrachten onterecht niet zijn aanbesteed.
Het merendeel (75 – 85%) van de inkooporders heeft een waarde van minder dan € 2.500,-. Het grootste
deel van de aankopen betreft dus relatief kleine aankopen. Het efficiënt inrichten van de operationele inkoop
voor deze kleine aankopen levert daarmee grote winst op. De meeste waterschappen hebben hiervoor
echter geen specifieke oplossing.
Het bestellen gaat regelmatig zonder verplichtingnummer, waardoor het later in het proces lastiger is om de
facturen (automatisch) te kunnen volgen, te controleren en te verwerken. De extra handelingen kosten
onnodig tijd en geld.
De deelnemende waterschappen geven aan dat er steeds meer gezamenlijk wordt ingekocht en zien hierin
ook veel mogelijkheden. De samenstelling van de waterschappen die samenwerken verschilt echter wel per
product of dienst. Het proces van gezamenlijke inkoop wordt niet altijd als efficiënt ervaren doordat veel
afstemming noodzakelijk is om te komen tot de leveranciersvoorwaarden.
Ad 3. Ontvangen goederen en diensten
Een goede registratie van de ontvangst van goederen helpt de doorlooptijd van het Purchase to Pay-proces
te verkorten. In het rapport wordt duidelijk dat er twee factoren zijn die de doorlooptijd van het proces
mogelijk nadelig beïnvloeden, namelijk:
1. Het werken met verschillende systemen voor Inkoop en Financiën.
2. Het niet direct registreren van de ontvangst van de bestelling.
Zoals bij de inleiding is gemeld zal in veel gevallen de financiële administratie pas overgaan tot betaling
nadat zij er zeker van is dat de bestelling is geleverd. Een goede afstemming tussen besteller, ontvanger en
financiële administratie is daarom cruciaal. De rol van de ontvanger mag daarbij niet worden onderschat.
Ad 4. Verwerken facturen
Bij het verwerken van facturen vinden de waterschappen dat zij nog veel kunnen verbeteren. De bestaande
workflows versnellen het proces daarbij onvoldoende. Waterschappen geven aan op zoek te zijn naar
efficiënte oplossingen voor bijvoorbeeld het verwerken van facturen. Opvallend is dat hierin relatief weinig
samengewerkt wordt. Waterschappen zouden meer gebruik moeten maken van elkaars ervaringen.
Het automatisch inrouten van facturen op basis van order- of verplichtingnummers is geen routine bij de
waterschappen. Dit wordt als grote uitdaging bestempeld. Een aantal de deelnemers vreest dat het begin
van het proces bureaucratischer zal worden. Nieuwe handelingen in het proces, zoals het aanmaken van
verplichtingen, dragen bij aan deze opvatting. Het bestellen op basis van order- of verplichtingennummers
zorgt echter voor een efficiënter Purchase to Pay- proces, omdat de factuurverwerking eenvoudiger wordt.
2 van 3

3. Steeds meer bedrijven uit de commerciële sector hanteren voor leveranciers de stelling: ‘no purchase-order,
no pay’. Dit heeft twee voordelen: enerzijds voorkomt het dat er bestellingen worden geleverd waarvoor geen
financiële verplichting is aangemaakt en anderzijds zorgt het ervoor dat een veel hoger percentage
automatisch door de 3way-match wordt goedgekeurd. Dit vergt in eerste instantie enige afstemming met
leveranciers, maar het versnelt het betalingsproces. Daarnaast voorkomt het betalingen van foutieve facturen
en bestellingen die niet goed zijn geleverd.
Ad 5. Betalen facturen
Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat bij alle waterschappen een betalingstermijn is vastgesteld.
Deze vastgestelde termijn (vaak overeenstemmend met de wettelijke norm) wordt niet in alle gevallen
behaald. De wet stelt de betalingstermijn voor (semi-)overheid instellingen op 30 dagen.
Een aantal waterschappen heeft op jaarbasis vijf tot twaalf procent aan facturen die meer dan 90 dagen in
omloop zijn binnen de eigen organisatie voordat zij betaald worden. Daarmee overschrijden zij ruim de
wettelijke termijn.
Op het gebied van rechtmatigheid is het proces in bijna alle gevallen redelijk goed ingericht. Hier zijn nog wel
verbeteringen mogelijk, zoals in het inzichtelijk maken en registreren van wijzigingen in de order- of
verplichtingenadministratie. Dit wordt ‘loggen’ genoemd. Door het goedkeuren van de facturen en het zicht
houden op termijnen door middel van een geautomatiseerde workflow, kan het percentage tijdig betaalde
facturen worden verhoogd. Een goed Purchase to Pay-systeem kan helpen bij het vereenvoudigen en
versnellen van de handelingen die nodig zijn om tot betaling over te gaan.
Ad 6. Beheren en beheersen proces
Bij het merendeel van de waterschappen zijn de relevante processen vastgelegd en worden deze periodiek
geëvalueerd. Op het terrein van risicomanagement heeft een aantal waterschappen nog werk te doen, zoals
het beschrijven van de risico’s van de inkoopprocessen. Risicomanagement draagt bij aan een hogere
betrouwbaarheid en een betere voorspelbaarheid van het Purchase to Pay-proces.
De informatie die nodig is voor de evaluatie van de inkoopcontracten wordt niet altijd teruggekoppeld aan
inkoopadviseurs. Een goede evaluatie levert de organisatie een betere inkooppositie op bij nieuwe
contracten. Dit zorgt niet alleen voor een verbetering van de kwaliteit van dienstverlening, het is tevens een
vorm van risicomanagement.
Opvallend is tevens dat een aantal belangrijke cijfers over het Purchase to Pay-proces (of onderliggende
deelprocessen) niet eenvoudig door de waterschappen is te genereren. Deze cijfers maken geen deel uit van
standaardrapportages, maar geven wel veel inzicht in het verloop van het proces. De afwezigheid van deze
cijfers maakt het voor de directie en het management lastig om het Purchase to Pay-proces te sturen en te
verbeteren. Om verbeteringen en besparingen te realiseren moeten waterschappen de verbinding tussen de
inkoopfunctie en financiën gaan verstevigen.
3 van 3