( TOMA DE DECISIONES )

TOMA DE DECISIONES Facilitador Ing. Marco Yáñez Trujillo

Introducción Toma de Decisiones
Desde sus orígenes el hombre existe y coexiste en colectividad.
Existe la disyuntiva entre quién o que conforma la sociedad, o es ésta colectividad la que determina al individuo

Toma de Decisiones
Toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más opciones, basándose en su experiencia y en sus meta programas.
Las decisiones son el motor de los negocios.

Terminología y Definiciones Clásicas.
DECISIONES. Son combinaciones de situaciones y conductas con tres componentes fundamentales:
Acciones alternativas
Consecuencias
Sucesos inciertos
RESULTADO. Situaciones posteriores a las conductas alternativas que se han generado.
CONSECUENCIAS. Son las evaluaciones de las decisiones en términos cualitativos de bueno o malo, asociados con cada resultado.

Terminología y Definiciones Clásicas .
INCERTIDUMBRE. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de cada suceso de ocurrencia. Son medidas que incluyen probabilidad, confianza y posibilidad
PREFERENCIAS. Son conductas de elección, o intensiones de elegir.
TOMA DE DECISION . Es el proceso entero de elegir un curso de acción

Terminología y Definiciones Clásicas .
JUICIO. Son los componentes del proceso de decisión que valoran, estiman e infieren sobre que sucesos ocurrirán y las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados obtenidos
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Es encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.

Terminología y Definiciones Clásicas
En el proceso de la Toma de Decisiones:
Identifique la situación real.
Seleccione los elementos relevantes y rechace el resto y analice las relaciones entre ellos.
Elabore sus acciones alternativas y evalúelas.

LA TOMA DE DECISIONES
La pluralidad humana, básica condición tanto de la acción como del discurso, tiene el doble carácter de igualdad y distinción.
Si los humanos no fueran iguales, no podrían entenderse, ni planear y prever el futuro
Si los humanos no fueran distintos no necesitarían el discurso y la acción para entenderse

La toma de decisiones en un organismo involucra cuatro funciones administrativas:
PLANEACION.
ORGANIZACIÓN
DIRECCION
CONTROL

LA PLANEACION. Es la selección de misiones y objetivos, así como las acciones para cumplirlas.
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo?
¿Qué estrategias seguimos para que se
cumplan los objetivos?
¿Cuáles son los objetivos a corto plazo?
¿Qué tan grandes son las metas individuales?

LA ORGANIZACIÓN. Es el establecimiento de la estructura interna de los individuos dentro del organismo.
¿Cuánta centralización debe existir?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién esta mejor capacitado para ese puesto?

LA DIRECCION. Es como los directivos influyen en los individuos para lograr cumplir las metas.
¿Cómo manejo un grupo con motivación baja?
¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo en situaciones específicas?
¿Cuándo es necesario estimular el conflicto?
¿Cómo afecta los cambios en la productividad?

EL CONTROL. Es la medición y corrección del desempeño individual y colectivo de tal forma que se puedan cumplir los planes.
¿Qué actividades deben ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativo una desviación en
el desempeño?
¿Cuándo la empresa es efectiva y eficaz?

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
El modelo racional
El modelo organizacional
El modelo político
El caos en la toma de decisiones
Modelo de análisis y propuestas actuales

Proceso Racional de la Toma de Decisiones
De los procesos existentes, este es el proceso ideal para ser aplicado por un administrador:
Determinar la necesidad de una decisión. Iniciamos con el reconocimiento de que debemos tomar una decisión, debido a la existencia de un problema.

Identificar los criterios de decisión. En la compra de un automóvil los criterios serán: Precio, modelo, número de puertas, tamaño, origen, color, equipo opcional, etc. Para un comprador es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla con sus expectativas: marca, tamaño, imagen, etc. Para otro lo importante es que sea nuevo.

Asignar peso a los criterios. Cuales son los valores reales de los criterios.
Desarrollar todas las opciones. Escribir una lista de todas las posibilidades disponibles para la solución de un problema.

Evaluar las opciones. La evaluación de cada opción se hace con respecto al criterio ponderado.
Seleccionar la mejor opción. Es decir tomar la mejor opción ponderada del numeral 5, y siempre hacerlo de modo objetivo y lógico

EL MODELO RACIONAL
Se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en el entorno. El modelo exige que el individuo tenga conocimientos claros acerca de:
Sistema de preferencias
Las opciones, eventos incontrolables y resultados
El comportamiento de los elementos del universo

El modelo racional
El decidor contempla el universo desde dos perspectivas distintas:
Visión a priori. Es analizar el momento y/o en cualquier momento posterior.
Visión a posteriori. Es cuestionar el momento y/o en cualquier momento posterior.

EL MODELO RACIONAL
La forma de medir esos elementos y sus preferencias:
Metodología rigurosa para llegar a apreciaciones aceptables y flexibles para abarcar la complejidad del proceso decisorio
Cantidad adicional de factores imprevistos

El modelo racional. Modelo de la situación
El sistema objeto, sobre el cual se toma la decisión.
El sistema sujeto, o decididor
Los resultados de los objetivos
Mapeo de las opciones
Los estados inciertos que condicionan los resultados y su grado de eventualidad
Los decidores oponentes o cooperativos
Las restricciones impuestas

El modelo racional. El tiempo
Tiempo del observador. Tiempo actual, real y presente
El tiempo del universo se define por dos dimensiones temporales:
El momento de la observación
El aquí y él ahora

EL MODELO ORGANIZACIONAL
Supone en un primer momento de niveles de heterogeneidad de valores, y por tanto de preferencias. Los decidores tienen visiones distintas del mundo
Los decidores no tienen la información completa de la realidad.
No buscan la decisión óptima sino la más satisfactoria, de acuerdo al decidor él cual toma la decisión.
Aparecen los grupos de coaliciones y el decidor.

EL MODELO ORGANIZACIONAL
Este modelo supera falencias mediante la negociación y busca los denominados pagos colaterales
Este modelo encontró una posible respuesta a las eternas preguntas:
¿Por qué los individuos cooperan?
¿Por qué los individuos permanecen en una organización?

EL MODELO POLITICO
Este modelo se caracteriza por su contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo
Exige del decidor un conocimiento de la compleja realidad que lo rodea. ´´ Tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora ´´
Este modelo evita las cosas malas
Abandona el óptimo del modelo racional y el satisfactorio del modelo organizacional

EL MODELO POLITICO
El decidor conoce su entorno perfectamente y toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas
La parcialidad del decidor es la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema
Este modelo es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basada en la información obtenida de los errores, procurando evitar al máximo los fracasos.

EL MODELO POLITICO
Las decisiones de este modelo son el resultado de decisiones estratégicas individuales.
La decisión colectiva es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores.
Las empresas son arenas de luchas por el poder, el cual es buscado por todos.

EL MODELO POLITICO
En este modelo las relaciones de poder admiten múltiples modalidades por su naturaleza cambiante, en algunos casos de sometimiento, en otros de colaboración carismática.
Los actores tienen la intencionalidad expresa de mantener la relación de poder, ya que de ello puede depender su existencia

El Modelo de la no Decisión
Este modelo parte de la concepción tradicional de que la decisión es desarrollada por una sola persona concreta, para la cual nada es imposible, dentro de un mundo de total libertad

Este modelo se hace las siguientes interrogantes:
La decisión permite que el decidor actúe.
La decisión permite su ejecución y que el actor soporte al mundo
La decisión es fragmentaria
La decisión tiene un papel de preservación social

La decisión es el arma legendaria de los lideres, gobernantes, directores, etc.
En este modelo tenemos lo que se conoce como la resistencia de la decisión, en la cual tenemos tres momentos:
El de la elección
El de la deliberación
El de la decisión

Este modelo ubica a las personas en una situación de fatalidad. Sus decisiones y acciones causan poca o ninguna incidencia en la realidad.
Este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en consecuencia reduce al mundo a una dicotomía donde solo existen los dominadores y los dominados.

El Modelo del caos en la Toma de Decisiones
En este modelo hay propuestas relacionadas con el desorden, la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones
Este modelo genera la siguiente pregunta:
¿Por qué los decidores dentro de la organización hacen ciertas cosas y otras no?

El Modelo del caos en la Toma de Decisiones
Este modelo introduce que el comportamiento humano puede caer dentro de los siguientes escenarios:
La divergencia de opiniones es una falta de consenso
Genera una fuerte cohesión entre las personas sustentada en sentimientos
Genera una polarización en bandos opuestos, generando un ambiente social caótico

El Modelo del Caos en la Toma de Decisiones. CESTO DE BASURA
Este modelo se compara con un cesto de basura, en el cual las acciones y eventos del mundo externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisión, sin enfatizar en lo que la organización hace o deja de hacer

El Modelo del Aprendizaje Organizacional.
Este modelo se basa en crear un sistema de aprendizaje de las organizaciones y se basa en el aprendizaje personal y colectivo, estos modelos de aprendizaje desarrollados son:
Las columnas izquierda y derecha
La escalera de la inferencia
El contenedor
La cadena causal

Las columnas Izquierda y derecha. Esta herramienta establece una serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la situación real de trabajo.
La escalera de la inferencia. Se puede descubrir ¿Por qué ? La gente cree en lo que hace, evitando llegar a conclusiones peligrosas.

Yo tomo acciones basado en mis creencias,
Yo adopto creencias sobre el mundo,
Yo diseño conclusiones,
Yo elaboro supuestos basado en la integración de significados,
Yo integro significados (culturales y personales)
Yo selecciona datos de lo que observo
Yo observo datos y experiencias

El contenedor. Es un sitio imaginario donde las personas pueden colocar sus pensamientos y sentimientos hostiles como su ira y miedo mientras se encuentran reunidos con otros seres, es decir el conflicto no es conmigo.
La cadena Causal. Herramienta de mapeo para que el individuo comprenda lo complejo de las interacciones del sistema

En este modelo aparecen los síntomas clásicos como el miedo, la ira, la contaminación de la información, por esto negociación introduce el significado de interés general como un elemento de la negociación.

Los modelos. Conclusiones
La época exige a los directivos una transformación radical en las nuevas formas de observar los problemas, para dar soluciones novedosas que permitan:
Capturar el interés y atención de las personas
Crear amor por la organización
Generar un compromiso hacia los objetivos de la organización
Crear los valores organizacionales

Difundir los valores organizacionales
Medir el impacto generado con los valores propuestos.
Hacer que el trabajo sea significativo para todos
Reconocer el compromiso individual para con la organización.
Comprometerse al desarrollo de los individuos.

Los modelos nos llevan intentar establecer una teoría general de las organizaciones, que incluyen los siguientes paradigmas:
La organización como una máquina.
La organización como un organismo.
La organización como cerebro.
La organización como cultura.
La organización como sistema político.

La organización como cárcel física.
La organización como cambio y transformación.
La organización como instrumento de dominación.

SOLUCION DE CONFLICTOS FACILITADOR Ing. Marco Yáñez Trujillo

Resolución de Conflictos
La resolución de conflictos no es un alegato a favor de la buena voluntad, de la paz a cualquier precio y de la paz con tal de que todo el mundo sea razonable, racional o bien intencionado; no es una cuestión de idealistas que esperan que brille la luz en el camino a Damasco.
La resolución de conflictos es una técnica ensayada por especialistas experimentados en todos los niveles de la ciencia humana

Estos profesionales son sagaces, que representan a las partes, en conflictos encarnizados en todos los niveles, desde el individual, corporativo, empresarial, privado y público, y que no han descubierto una fórmula mágica, pero sí una vía mejor para cada uno de los conflictos, desde su propio punto de vista, y en todas las facetas del conflicto.

Resolución de Conflictos Diversos Enfoques
Enfoque Jurídico Moral o Normativo.
La Negociación Coercitiva
El Enfoque de la Solución de Conflictos

Es la situación en que todos los involucrados establecen una relación sin temor ni favor, con pleno conocimiento de la situación y de sus características estructurales, y que sean aceptables para todos según sus preferencias individuales

El conflicto en los humanos es endémico
Decisores distintos inclusive con la misma información, escogerán políticas diferentes, por lo tanto incompatibles y por consiguiente conflictivas

La solución de conflictos moderna se basa en la estrategia GANAR - GANAR
Cambiemos la fórmula cartesiana de pienso por lo tanto existo, por: ME RELACIONO POR LO TANTO EXISTO
Las relaciones deben ser recíprocas y aceptables para todos.
Las buenas relaciones nos llevan a una buena Toma de Decisiones

Resolución de Conflictos Caso de las razas
Mediación
Arbitraje

La resolución de conflictos se ha definido como un enfoque no jerárquico, no directivo y que no hace juicios, que da lugar a un proceso de participación en el que todas las partes en litigio determinan juntas en qué consiste el problema, con ayuda de técnicas de apoyo, y llegan a su resolución, de modo que todos se encuentren en una situación en la que puedan aprovechar al máximo la totalidad de sus valores

CONTENIDO DEL TALLER DE NEGOCIACION
Compartir herramientas prácticas.
Proponer un lenguaje común para analizar el proceso de negociación.
Facilitar la reflexión sobre este proceso.
Dar a cada participante, la oportunidad de aprender de los demás.
Conocer los factores tangibles de una negociación, tales como: precios, beneficios, etc.

CONTENIDO DEL TALLER
Conocer cuales son los factores intangibles de una negociación, tales como: confianza, reputación, precedentes, etc.

DEFINICIONES BASICAS
COMPETENCIA.
Es una contienda o lucha de los países, empresas
o grupos, para obtener un premio. Nacemos para
la competencia. La competencia debe ser
apolítica, sin religión, sin odios y venganzas, es
decir un campo neutral en donde podamos
aplicar toda nuestra experiencia y conocimientos
para lograr cumplir una meta.
Competencia es también, nuestro opositor en la
solución del problema.

COMPETENTE
Es la habilidad que tienen los países,
empresas o grupos para hacer algo para lo
que están capacitados o preparados. No se
puede ser competente sino se dispone de la
habilidad para hacer ese algo que esta en
competencia.
COMPETIDOR.
Es el sujeto que compite, en nuestro caso los
productos o servicios.

COMPETITIVIDAD.
Es la capacidad que tienen
los países, empresas o
grupos para competir y
salir triunfadores.

OBJETIVOS.
Son las metas que los competidores se imponen.
Estos pueden ser de tres clases:
Objetivos T.
Objetivos P.
Objetivos G.
ESTRATEGIA.
Son la planificación y los movimientos tácticos
que los competidores hacen para llegar a
cumplir con los objetivos e intereses
planteados.
.

VENTAJA COMPETITIVA.
Enunciada por Michael Porter. Trata de tender
un puente entre la estrategia y la
implementación, en vez de tratar los dos temas
por separado.
NEGOCIACION.
Son los procedimientos que las partes emplean
para solucionar un problema.

LIDERAZGO.
Es la cualidad que tienen ciertas personas para que otros hagan algo por ellos y s ientan satisfacción al hacerlo.
SER COMPETITIVO NO ES UN DON,
ES UNA CARACTERISTICA QUE SE TIENE
QUE DESARROLLAR

EL JEFE COMO FACTOR COMPETITIVO.
Partimos del pensamiento de Maquiavelo que dice :
"No es necesario que un Príncipe tenga todas las virtudes, pero es indispensable que parezca que las tiene"

Concepto moderno de un Gerente General
" Es el individuo que desempeña tres funciones fundamentales:
La primera es preservar a su empresa ;
La segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran;
La tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder".
Boston Consulting Group

LA DINAMICA COMPETITIVA
Dos gladiadores luchan en una arena. El resultado
del combate será determinado por el uso que cada
uno haga de cuatro recursos: las armas, la
imaginación, la fuerza y la agilidad.
En forma igual a este ejemplo las empresas y países se encuentran dentro de una arena de combate, en donde :
Las armas son los bienes y servicios ofrecidos a los clientes (productos),
La imaginación está en el diseño de los productos o servicios, en la originalidad del posicionamiento, en los canales de distribución, etc.,
La fuerza la constituyen los recursos financieros,
laborales, tecnológicos, etc.,
La agilidad corresponde a reaccionar inmediatamente, a buscar nuevos nichos en el mercado, etc.

COO PETENCIA
Los autores de esta nueva palabra son Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. Y nos explican que es una mezcla de cooperación y competencia, y se basan fundamentalmente en la teoría de los juegos de los negocios.
Pensamos que los negocios son una guerra, el lenguaje tradicional de los negocios ciertamente lo hace parecer así: ser más listos que la competencia, apoderarse de una porción del mercado, luchar con nuestros productos, ganar a los mejores proveedores, aprisionar al cliente, etc. Es decir debe haber un ganador y un perdedor.

COO PETENCIA
Los gerentes actuales están hablando otro idioma, por ejemplo escuchemos lo que dicen los clientes, trabajemos con los proveedores, formemos cámaras gremiales para enfrentar en conjunto los problemas, etc. Esto no suena a guerra. Como ejemplo en la guerra de precios de las compañías aeronáuticas en los Estados Unidos, perdieron más dinero de lo que habían ganado desde los hermanos Wright.
Es decir no hay que apagar la luz del prójimo para que brille la nuestra.

COO PETENCIA
Una verdad sin discusión es que la mayoría de los negocios prosperan si los demás también lo hacen. , pero eso también suena a falso, ya que si hay una guerra en los mercados, es decir si los negocios no son ni la guerra ni la paz, ¿ Qué son?
Los negocios son las dos cosas, competir y colaborar, la combinación de estos dos factores da por resultado una relación más dinámica, de lo que sugieren aisladamente las palabras competencia y cooperación

La Coopetencia se basa en los siguientes factores
Pensar en complementos. ( Pentium y Windows 95)
La red de valores. (clientes, proveedores, competidores y complementos )
Análisis de una red.
Desempeño de muchos papeles. (Jekyll y Hyde)
Amigos o enemigos. (Ten cerca a tus amigos, pero colócate más cerca de tus enemigos)

RED DE VALORES DE LA COOPETENCIA

INTRODUCCION A LA NEGOCIACION
Negociamos porque NO NOS DOMINAMOS NI DOMINAMOS A LOS DEMAS . Cuando una persona, empresa, grupo, etc., tiene un domino total sobre otra se puede prescindir de la negociación

¿Que es una Negociación?
Es el proceso de resolución de un conflicto mediante el acuerdo entre las partes involucradas.
La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable.
La negociación significa también que ambas partes van a poner encima de la mesa de negociación su revelación de fuerzas y que están dispuestas a cederse parte, para crear un nuevo valor que es el resultado del proceso.
La negociación que tiene éxito es aquella en la que ambas partes sienten que sus respectivas necesidades han sido satisfechas suficientemente.

VARIABLES DE LA NEGOCIACION EFICAZ

EL PODER
Se trata de la capacidad o habilidad que tienen los negociadores, para conseguir que las cosas se hagan, para ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo

LA INFORMACION
Son los datos formales e informales que concurren en toda negociación; es decir, conocer la mayor información antes, durante y después de una negociación es de suma importancia.
Esta información puede ser: general, técnica, personal, inclusive la información correcta sobre idioma, dialecto, costumbres, religión, edad, nacionalidad, etc.
A mayor información mayor poder se tiene para negociar.

LA PRESION DE LA SITUACION
Esta variable se refiere a que en toda negociación existe presión y suele normalmente proceder del factor tiempo o bien de las expectativas del grupo.
El poder, la información y la presión de la situación, forman la base de toda negociación de éxito.

CUANDO SE DEBE NEGOCIAR
Cuando se quiera evitar el recurso o la violencia directa. Es decir, cuando son conscientes de que los enfrentamientos que se pueden originar van a tener consecuencias violentas.
Cuando se requiere evitar costos muy elevados. Es decir, cuando son conscientes de que mantener la actual situación supone una inversión innecesaria de energía en la cual ambas partes están perdiendo.

CUANDO SE DEBE NEGOCIAR
Cuando se quiere obtener un nuevo valor. Es decir, cuando ambas partes se van a beneficiar de llegar a un acuerdo.
La negociación debe conducir a un acuerdo
sensato siempre y cuando sea posible, debe
ser eficiente y debe mejorar, o por lo menos
no deteriorar la relación entre las partes, todo
esto nos lleva a la satisfacción de las partes,
que es la esencia de la negociación

CLASES DE NEGOCIACION
AMBITO FAMILIAR
AMBITO LABORAL
AMBITO COMERCIAL
AMBITO ORGANIZACIONAL
AMBITO
INTERNACIONAL

FACTORES EN EL PROCESO DE NEGOCIACION
LAS PERSONAS.
LOS INTERESES
OPCIONES Y ALTERNATIVAS.
CRITERIOS DE DECISIONES.

CHECK LIST DE NEGOCIACION
Factores de situación
Factores personales
Factores grupales
Factores intergrupales
Grupos de negociación

INTERESES
Nuestros
De ellos
De terceros

EL AREA DE NEGOCIACION
La negociación consiste en el acercamiento de las dos partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable, con el fin de solucionar el conflicto.
Negociación significa moverse de un sitio para ir a otro. Nos movemos de nuestra posición preferida hasta llegar a un punto de acuerdo aceptable a las dos partes.

EL AREA DE NEGOCIACION

LAS OCHO FASES DE LA NEGOCIACION
Preparación
Discusión
Señales
Propuesta
Paquete
Intercambio
Cierre
Acuerdo

CAUSAS DE LAS PERCEPCIONES PARTIDARIAS
Experimentamos y observamos diferentes datos
Nos interesamos en diferentes cosas
Reunimos evidencias para apoyar anteriores puntos de vista
Pasamos por alto datos que no corresponden
Filtramos selectivamente los datos
Solo recordamos lo que nos interesa y estos son la base de nuevas percepciones
Las percepciones acercan o separan
Pida ayuda neutral

ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR EN LOS DEMAS
Hablar proactivamente
Reforzar las palabras con hechos
Ser duro cuando es necesario
Ser justo

CLASIFICACION DE LIDERES
* AUTOCRATICOS
AQUELLOS QUE CREEN QUE LOS DEMAS TRABAJAN POR DINERO O POR SUBIR UN ESCALAFON
* PARTICIPATIVOS
CREEN QUE LAS PERSONAS ASPIRAN COMO COSA NATURAL A UNA RESPONSABILIDAD

ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR EN LA VIDA REAL, NOS ENCONTRAMOS CON BASTANTE FRECUENCIA, FRENTE A SITUACIONES CONFLICTIVAS EN LAS CUALES LAS PERSONAS ACTUAN DE MANERA QUE NOS DESAGRADA. HACEN COSAS QUE QUISIERAMOS QUE NO HICIERAN, O NO HACEN COSAS QUE QUISIERAMOS QUE HICIERAN

ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION Y EL ENTORNO
Ellos son poco o nada influenciables, su respuesta es siempre NO
Ignoramos las percepciones de ellos
Cuando la respuesta de ellos es NO, presionamos más

INFLUYA MEDIANTE EL ENFOQUE GENERAL
Actúe pensando en que sí son influenciables
Cual es la elección que ellos tienen y como la ven
Si la negativa de ellos tiene sentido, deles otra elección
Haga propuestas reales y viables

IDEA ESPECIFICA DE CÓMO INFLUIR
(LAS TRES HERRAMIENTAS)
ELECCION ACTUALMENTE PERCIBIDA. (EAP)
CONSTRUIR UNA POSIBLE ELECCION FUTURA. (PEF)
DESARROLLAR UNA PROPOSICION DECIDIBLE AFIRMATIVAMENTE. (PDA)

PENSANDO CLARAMENTE EN CAMBIAR LA ELECCION DE LA OTRA PARTE
ELECCION ACTUALMENTE PERCIBIDA.(E.A.P.)
¿A quién estamos tratando de influir?
¿Qué creen ellos que les estamos pidiendo?
¿Qué pasa si dicen sí?
¿Qué pasa si dicen no?

ELECCION
ACTUALMENTE
PERCIBIDA.(EAP)
El EAP nos da una clara comprensión de por qué alguien puede decir no, cuando queremos que digan sí
PRIMERA HERRAMIENTA
¿QUIEN ES LA PERSONA CLAVE?
¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE LA PERSONA CLAVE PIENSA QUE SE LE ESTA HACIENDO?
¿QUÉ PASA SI DICE SI O NO?

POSIBLE ELECCION FUTURA (PEF)
Si comprendemos por qué para la otra parte tiene sentido decir no, es necesario darles otra opción, para que su respuesta sea sí.
SEGUNDA HERRAMIENTA
Comenzar con una nueva pregunta genérica
Saber cuales serán las consecuencias de decirnos sí o no

PROPOSICION DECIDIBLE AFIRMATIVAMENTE (PDA)
Si comprendemos por qué para la otra parte tiene sentido decir no, es necesario darles otra opción, para que su respuesta sea sí.
TERCERA HERRAMIENTA
Haga una lluvia de ideas de opciones y luego decida
Haga de la opción elegida una respuesta positiva

LA PREPARACION (PLANIFICACION)
Los pilares básicos en los que se sustenta una buena preparación son:
* Objetivos e Intereses.
* Estrategias, Opciones y Alternativas.
* Información y Relación.
* Tareas, Comunicación, Legitimidad y
Compromisos.

MANEJO DE NEGOCIACIONES EN GRUPO, INTERNAS Y EXTERNAS
Traten las reuniones como negociaciones
Conozca el objetivo de la reunión
Identifique los frutos de la reunión
Determine las reglas de la reunión
Trabajo de equipo
Las tareas del grupo, tales como observador, redactor, coordinador, subgrupos, líder
Agenda de trabajo
Correcciones en el camino
Reunión con acuerdos

METAPROGRAMAS
INTRODUCCION
¿Conoce usted suficientemente bien a alguien como para asegurar cómo va a reaccionar ante un determinado hecho o circunstancia?
Son el tiempo y la observación los que le han permitido reconocer ciertos patrones de comportamiento humano.
Este comportamiento previsible de los humanos responde a programas creados en un determinado momento de la vida y son los metaprogramas

METAPROGRAMAS
Los metaprogramas son grandes filtros del pensamiento que van determinando formas preferenciales de percibir la realidad, de procesar internamente la información, así como qué cosas nos interesan y cuáles no, y las formas habituales de responder o de comportarnos para obtenerlas.

LOS OBJETIVOS Y LOS INTERESES .
El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos, lo demás viene como una derivación de estos objetivos.
Los intereses son el término que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes

LOS OBJETIVOS Y LOS INTERESES.
Dentro de los objetivos
tenemos los que se conocen
como los “T.P.G.” que son:
T Objetivos que TIENEN que alcanzarse
P Objetivos que se PRETENDEN alcanzar
G Objetivos que nos GUSTARIA alcanzar

LA ESTRATEGIA, ALTERNATIVAS Y OPCIONES
ESTRATEGIAS
La historia nos dice que jamás se ha ganado una guerra sin una estrategia, jamás se logra llegar a una meta sin una buena planificación.

ALTERNATIVAS
Son las posibilidades de
retirarse que dispone
cada una de las partes si
no se llega a un acuerdo.
Es decir, es lo que una
parte u otra puede hacer
por cuenta propia sin
necesidad de que la otra
parte esté de acuerdo.

OPCIONES
Es el término empleado para
identificar toda la gama de
posibles soluciones a los
problemas, que tienen las partes
para llegar a un acuerdo.
Nos referimos a las opciones
que están sobre la mesa de
negociación, o a las que
pudieran ponerse sobre ella.

La información y la relación
Debemos analizar profundamente la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte, y sobre todo el momento y la forma de hacerlo.
La relación habrá producido un mejor resultado, siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta.
La calidad de un acuerdo es proporcional a la calidad de la relación de trabajo resultante.

Las tareas, comunicación, legitimidad y compromisos
En una negociación es importante el grupo de trabajo, es decir poder repartir las diferentes tareas y actividades entre el grupo negociador. Muchas de estas tareas se reducen a Dirigir, Sintetizar y Observar.
La negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral, mientras mejor sea la comunicación, el acuerdo se lo logrará en menor tiempo y sin perder recursos.

Las tareas, comunicación, legitimidad y compromisos
La legitimidad está relacionada íntimamente, a la medida en la que a cada parte le parezca justo el acuerdo. Entre las normas de legitimidad están las leyes y los reglamentos, las normas de empresas, la práctica habitual, o algún principio de aceptación general tal como la reciprocidad o los precedentes.

Lista de comprobación de la preparación
En la fase de preparación se recomienda el uso de la siguiente lista de comprobación:
Cuáles son los intereses que pueden posibilitar un acuerdo?
Qué tenemos o tendremos que dar para facilitar el acuerdo?
Qué posiciones de repliegue tenemos para el caso de que surjan dificultades?
En qué orden pensamos presentar nuestras propuestas?

La discusión
Existen formas alternativas para denominar a la fase de discusión: Conversación, Intercambio, Apertura y/o Presentación.
La etapa de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a todo tipo de información sobre los objetivos, intereses, compromisos e intenciones de nuestro oponente, a través de una fuente directa, confiable y de valor inapreciable, EL OPOSITOR.

La discusión
EVITEMOS:
Interrumpir al opositor
Marcar goles a base del opositor
Atacar
Acusar
Ser “demasiado listos”
Hablar excesivamente
Gritar
Los sarcasmos
Las amenazas
No reaccione ante estallidos emocionales.

La discusión
PROCUREMOS:
Escuchar mas
Pedir aclaraciones
Resumir neutralmente los temas
Exigir a la otra parte que justifique su postura punto por punto (buscar señales)
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones
Contrarrestar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus prioridades u objetivos)
Obtener y dar información (atención a las señales involuntarias)

Las señales
La negociación es movimiento. Las partes han de moverse acercándose entre sí.
No podemos obtener y dar señales sino hay comunicación entre las partes; esta nunca es fácil, ni aún entre personas que tienen muchos méritos, valores y experiencias comunes. Tenemos que enfrentarnos a los tres problemas importantes de la comunicación que son:
No nos hacemos comprender por la otra parte.
La otra parte no nos escucha.
Existen malos entendidos.

Las señales
La señal, es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo. Es también algo más: REVELA UNA DISPOSICION QUE HA DE SER CORRESPONDIDA POR LA OTRA PARTE.
QUE ES UNA SEÑAL?
Es un mensaje y como todos los mensajes, ha de ser interpretado por el que lo recibe

Lista de comprobación de señales
1.Hay alguna señal por parte del opositor en la discusión?
2.Qué señales hemos hecho para indicar nuestra propia disposición a movernos?
3.Si nuestras señales han sido ignoradas, cómo podemos repetirlas y cuántas veces?
4.Cuál es la razón de esta sordera? Falta de confianza o exceso de ella?

SEÑALES Y EL LENGUAJE CORPORAL
EL IMPACTO DE LA COMUNICACIÓN
56% POSTURA CORPORAL Y GESTOS
37% TONO Y TIMBRE DE VOZ
7% CONTENIDO

SIGNOS DE LA CONDUCTA VERBAL
Palabras, frases y sintaxis
Tonos de voz
Ritmo y velocidad al hablar
Volumen o intensidad
Forma de mirar
Expresión facial
Gestos y ademanes
Postura del tronco
Color de la piel, transpiración, respiración
Areas privadas
Velocidad y ritmo del cuerpo
Vestimenta y adornos

METAMODELOS
Para mejorar la forma en que se hace algo, debe entenderse la forma en que se hace actualmente, lo actual es un modelo.
La observación proporciona la información necesaria para una mejor preparación
La observación y el análisis de nuestra conducta y de las otras partes nos dan herramientas para mejorar la negociación

METAMODELOS
Las siguientes preguntas son de utilidad para observar y analizar una negociación
Los participantes actuaban con un propósito o solo reaccionaban ante la situación
Establecieron un buen ambiente
Cómo fue su trato
Sabían qué querían
La comunicación fue buena
Cómo trataba cada uno de influenciar en el otro

METAMODELO LINGUISTICO
ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN PARA:
Cuando una representación de la realidad, iguales palabras significan cosas diferentes para las personas
Cuando ante una misma realidad distintos humanos crean representaciones diferentes

SI SEGUIMOS SIN RECIBIR RESPUESTAS, PODEMOS:
Romper la negociación
Exigir a la otra parte que pida autorización para revisar su posición
Estudiar la revisión de nuestra posición
Respondamos positivamente.
Evitemos hacer concesiones sin la seguridad de una respuesta recíproca.

Es muy importante recordar:
La ceguera prolonga la discusión
Escuchar más, hablar menos
Responder en reciprocidad
Premiar las señales no la intransigencia.

LAS PROPUESTAS
Es importante anotar, que son las propuestas las que SE NEGOCIAN, NO LAS DISCUSIONES, y dentro de las propuestas están nuestros objetivos. Una propuesta es una oferta o una petición igual o diferente de la proposición inicial.
Las propuestas iniciales surgen de la fase de discusión y constituyen la respuesta estudiada de un negociador o de lo que ha aprendido de su opositor a través de la discusión y de las señales recibidas.

LAS PROPUESTAS
Una propuesta es un movimiento hacia la zona de intercambio. Adquirir el hábito de hacer propuestas condicionales es la mejor preparación para negociar; así por ejemplo “Si ustedes están dispuestos a hacer esto y esto ... ; nosotros estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de esto y esto ...”
Una regla general, es que en los sondeos iniciales hay que ser firmes en lo general y flexible en lo concreto.

Reglas importantes para recepcionar las propuestas
No interrumpir la exposición de las propuestas. Si lo hacemos corremos el alto riesgo que dejemos de oír algo importante.
No pasar a un rechazo inmediato. Aunque sea absolutamente inaceptable, es mejor tratar la propuesta y a su autor con respeto.
Los intereses definen el problema.
Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos.
Cuál es el impacto en mis intereses y en los del grupo que represento.

REGLAS PARA RECEPCIONAR LAS PROPUESTAS
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas:
Seguridad
Bienestar económico.
Sentido de pertenencia.
Reconocimiento.
Control sobre la propia vida.

LISTA COMPROBACIÓN DE LAS PROPUESTAS
Las propuestas superan a las discusiones porque estas segundas no se negocian
Cuáles son las propuestas, tanto nuestras como las de los opositores

Lista comprobación de las propuestas
Una propuesta es una solución al conflicto, estudiemos las demás soluciones
Seamos firmes en lo general, por ejemplo: “Tenemos que recibir una indemnización”. Y seamos flexibles en lo concreto, por ejemplo “Proponemos que la indemnización sea de S/.10’000.000”.

Los descansos
La finalidad de los descansos es revisar y valorar el avance de la negociación con relación a los objetivos propios y los objetivos de la otra parte.
Los descansos nos ofrecen la oportunidad de actualizar nuestra estrategia a la vista de lo observado por nosotros y nuestro equipo.
Los descansos también nos permiten reparar las fuerzas gastadas y despejar la cabeza.

EL PAQUETE
El montaje del paquete lleva las negociaciones al campo de intercambio.
El paquete tiene un propósito definido, facilitar el avance de las partes hacia una posible posición de acuerdo.

EL PAQUETE
Las reglas del montaje del
paquete son:
Dirigir el paquete a los intereses de inhibiciones de la otra parte.
Pensar creativamente en todas las posibilidades variables
Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.

EL PAQUETE
Si queremos que nuestro
montaje del paquete sea
positivo, hagamos estas
preguntas sobre cualquier
tema:
Quién obtiene algo?
Qué obtiene?
Cuánto obtiene?
Cuándo lo obtiene?

EL PAQUETE
Todo lo que la oposición nos pida en una negociación tiene un valor para ella. Lo que tiene un valor pequeño para nosotros, puede tener un valor inmenso para la otra parte.
Por eso debemos valorar nuestras concesiones desde la posición de la otra parte y no sólo de la nuestra.

EL PAQUETE
Antes de realizar una concesión, hagamos tres preguntas cruciales:
Qué valor tiene la concesión para la otra parte?
Cuánto nos cuesta esta concesión?
Qué queremos a cambio?
ACCEDER RAPIDAMENTE A LAS CONCESIONES ES UN DESPILFARRO

LISTA DE COMPROBACIÓN
Identifiquemos las inhibiciones, los objetivos y las prioridades de nuestro opositor
Revisemos nuestros objetivos y los de nuestro opositor valiéndonos de los T.P.G.
Existen suficientes indicaciones de movimientos (señales) para presentar el paquete?
Cómo podemos dirigir nuestro paquete a algunas o todas las inhibiciones de nuestro opositor?
Qué concesiones queremos conseguir?
Qué margen de negociación tenemos en nuestra posición actual?

Qué condiciones vamos a ofrecer en el paquete?
Qué queremos a cambio?
Consideremos el ritmo de la negociación, el ofrecimiento de las concesiones. Es más rápido o lento que el esperado? Por qué?
Debiéramos esperar un poco más o avanzar ahora?
Elaboremos una lista de condiciones y pongámosla por delante de nuestro paquete.
Hemos considerado todas las variables posibles del paquete?

También es importante considerar las siguientes máximas:
Quién obtiene algo? Cuánto? Qué? Cuándo?
Apuntemos las inhibiciones
Hagamos que las concesiones sirvan a nuestro objetivo
Si una cosa es valiosa, es variable.

EL INTERCAMBIO
En el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la parte más intensa del proceso de negociación y ambas partes han de estar muy atentas a lo que hacen.
La regla más importante para la fase de intercambio es que toda propuesta, toda concesión, prácticamente toda fase, sea condicional.
No debe darse nada, absolutamente nada gratis. Por todo lo que se concede se debe recibir algo a cambio.

EL INTERCAMBIO
Todo ha de ser condicional.
Decidamos lo que vamos a exigir a cambio de nuestras concesiones.
Hagamos una lista de nuestras exigencias y pongamos por delante en la presentación.
Señalemos lo que es posible si y sólo si la otra parte acepta nuestras condiciones.
Si la señal obtiene una respuesta recíproca, presentemos nuestras propuestas, redefiniendo nuestras condiciones.

EL INTERCAMBIO
Mantengamos entrelazados todos los temas pendientes e intercambiemos un movimiento por otro sobre una nueva condición.
Debemos estar dispuestos a volver a poner sobre la mesa cualquier tema ya ACORDADO, si, ante la presión de nuestro opositor, necesitamos más margen de negociación en el punto actual.
El gran si es un escudo protector para nuestras ofertas de concesiones, en la fase de intercambio todo tiene su precio.
La estrategia normal de una negociación es presentar una lista de peticiones, objeciones, requisitos, etc., seguida de la sugerencia lógica de tratarlo uno por uno.

Máximas a recordar:
Recordemos el gran sí
Nunca demos algo por nada
Presentemos primero nuestras condiciones
Mantengamos los temas enlazados

EL CIERRE Y EL ACUERDO
Un cierre sin éxito nos regresa por lo general a la fase de discusión y a otro ciclo de intercambio.
La finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Efectuar un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar exitosamente la negociación.
El cierre debe tener las siguientes características:
Un cierre debe ser creíble, nuestro opositor debe creer y estar convencido de lo que decimos (credibilidad).
Para que sea aceptable, nuestro paquete de cierre, debe satisfacer un número suficiente de necesidades de la otra parte (aceptabilidad).

EL ACUERDO
El propósito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es la última fase de la negociación, a la que han ido dirigidas todas las demás. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO.
Para lograr un acuerdo con éxito es necesario seguir las siguiente sugerencias:
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados.

EL ACUERDO
Si la negociación no es tan formal, y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versión escrita del resumen inmediatamente después de la reunión.
La regla de oro es que al resumir lo acordado la otra parte acepte que el resumen presentado coincide con lo acordado.

Decidamos el momento más oportuno de dejar de hacer concesiones.
Cuál es el cierre más apropiado para nuestros intereses?
Pensemos qué es mejor: Si empezar con el cierre con resumen y probar después del cierre con concesión o viceversa
Qué otro cierre podríamos utilizar?

Recordemos que los cierres con pausa y con ultimátum, con más arriesgados que los cierres con concesión y con resumen; y si el cierre ha tenido éxito, qué es lo acordado?
Hagamos una lista detallada de acuerdos
Hagamos una lista de los puntos de explicación, interpretación y entendimiento.

Tratemos de impedir que nuestro opositor abandone la mesa de negociación antes de que se haya redactado un resumen del acuerdo
Si aparece un desacuerdo sobre un punto hay que reanudar la negociación hasta llegar de nuevo a un acuerdo
Si el acuerdo a sido oral, enviemos tan pronto como sea posible una nota escrita al opositor, indicando claramente lo que hemos acordado.

ESTILOS PERSONALES DEL NEGOCIADOR
PERSONAS DOMINANTES
Tienen afinidad con el poder
Van contra otros con fuerza y agresividad
PERSONAS DEPENDIENTES
Tienen afinidad con la calidez
Van hacia otros con calidez, confianza y amistad
PERSONAS DISTANTES
Tienen afinidad con los hechos impersonales
Se alejan de los demas con cautela, distancia e indiferencia

1º CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS NEGOCIADORES
DOMINANTE
Afinidad con el poder
Usan la fuerza y la agresividad
Son competitivos, ambiciosos,inflexibles, manipuladores, dominantes, asumen el control y siempre quieren ganar
Están en contra de los intelectuales
Insensibles y no saben escuchar
Se sienten superiores
Sensibles al dinero
Independientes
Individuales
No les gusta las ordenes

DOMINANTE
Sensibles al triunfo
Hacen las cosas a su manera.
TEMORES
Temen perder, ser débiles y depender de otros
No piden ayuda y no admiten errores

DEPENDIENTE
Afinidad con la calidez, amistad
Desean ser aceptados, comprendidos y aprobados.
Se comunican en forma abierta y honesta
Hacen que el resto se sienta bien
Confían y aceptan las ideas de los demás
Se dejan manipular por los dominantes
Son populares
TEMORES
A la soledad, rechazo, a la violencia y a la competitividad

DISTANTE
Afinidad con los hechos impersonales
Se alejan de los demás
Les gusta el orden y la predecibilidad, aceptan órdenes, reglas, la lógica y procedimientos
Trabajan solos
Valoran la objetividad
Tienen rutinas y horarios rigurosos
TEMORES
Odian la intimidad, la dependencia y la incertidumbre
Temen al desorden

2º ACTITUD HACIA LAS NEGOCIACIONES
DOMINANTE
La meta es derrotar al oponente en forma visible
Son regateadores
Ven la negociación como un juego, el cual ganarán.
YO GANO SIEMPRE

DEPENDIENTE
No le gusta negociar y tampoco competir
Temen regatear
Se apresuran al negociar, hacen concesiones innecesarias, para escapar
Enfatizan demasiado en la solución conjunta del problema

DISTANTE
En general no le gusta negociar y le disgusta todo lo referente a esto, los rituales, las situaciones ilógicas, la presión.
Son realistas respecto al problema
No gustan de las concesiones

3º LA PREGUNTA OCULTA
DOMINANTE
¿Es usted muy hábil para negociar conmigo?
¿Qué títulos tiene usted?
¿En que barrio vive usted?
¿Qué auto tiene?
¿Tiene dinero?

3º LA PREGUNTA OCULTA
DEPENDIENTE
¿Usted me aprecia?
¿Usted es sincero conmigo?
¿Qué quiere usted?
DISTANTE
¿Es usted una
persona lógica, un
solucionador
racional de
problemas?
Usted depende de
las emociones?

4º ASPECTOS NEGATIVOS EN LA NEGOCIACION
DOMINANTE
Se distinguen en las negociaciones competitivas
No satisfacen las necesidades de otros
Carecen de sensibilidad
Regatean mucho
Las concesiones son debilidades
Cuando dan algo son migajas
Son tercos, necios destructivos
Hablan en exceso, no escuchan
Son impacientes
Ganan batallas y pierden guerras

DEPENDIENTES
Son ingenuos ante el conflicto y los problemas
Comparten la información y esperan que la otra parte reaccione en igual forma
Son crédulos
Pueden ser terriblemente tercos si no sienten reciprocidad de las concesiones

DISTANTES
Su mayor debilidad es que negocian a disgusto
Destruyen el ambiente apropiado
Son insensibles a los requerimientos de la otra parte
Pueden no ver las señales porque no les interesa la otra parte
Se preparan demasiado y son de mente cerrada
Su minuciosidad afecta a la dinámica del proceso
Son predecibles

5º ASPECTOS POSITIVOS EN LA NEGOCIACION
DOMINANTES
Disfrutan el proceso.
Son brillantes en las negociaciones antagónicas y duras
Tienen pocos escrúpulos, usan las amenazas, demoras, insultos
Si pueden, tienen una gran ventaja
Son instintivos para detectar las debilidades de los otros
Presionan hasta el límite

DEPENDIENTES
Son lo opuesto al dominante
Son solucionadores de problemas
Minimizan o desconocen el conflicto
Trabajan en equipo
Suavizan las situaciones difíciles
Son sinceros
Permiten soluciones creativas
Logra relaciones firmes y a largo plazo
Saben escuchar

DISTANTES
Su objetividad, preparación y capacidad analítica son sus fortalezas
Son fríos y distantes
Son buenos en la fase de preparación
Aplican la indiferencia
Son muy hábiles en la aclaración de conceptos durante la negociación
No son impulsivos
No revelan información, la obtienen del otro
Pueden llegar fácilmente al MAAN

6º LA MEJOR MANERA DE ACERCARSE A ELLOS
DOMINANTES
Dejarle pensar que está al mando
Ser competitivos pero sin retarlos
No permita que le empujen
Demuestre que es un ganador, pero que los respeta a ellos
No demore mucho en la antesala
Vaya directo al grano y demuestre energía
Hable rápidamente, sin poses y evite detalles
Establezca una posición de poder real
Si usted da algo no espere agradecimiento

DEPENDIENTES
Concéntrese en las relaciones
Ellos hacen negocios con las personas que les gustan y que confían
De confianza y amistad
Ellos rechazan instintivamente los conflictos, no plantee uno
Asuma una posición razonable pero ambiciosa y demuestre por qué es justa
Adoran a los hombres justos y amigables

DISTANTES
Trate con ellos con datos, lógica y cifras
Mantenga las emociones fuera de la negociación
No trate de intimidarlos, revise mejor los datos en que se sustenta su pedido
Proponga opciones detalladas, bien organizadas y razonables
Se les ablanda por los ahorros o los costos siempre y cuando los pueda probar
La negociación es antipática pero necesaria

7º SI USTED ES EXTREMADAMENTE...
DOMINANTE
No presione mucho, no compita
Escuche mejor
Sea flexible
No regatee tanto
Busque más oportunidades de solucionar el problema
Piense que no todo es un campo de batalla o una competencia
Permita que los otros también ganen, sobre todo cuando tienen la razón

DEPENDIENTE
Sea más duro, confíe menos y sea menos generoso
Analice sus puntos débiles
Aproveche siempre su habilidad de ser simpático a las personas
Acepte que los conflictos son inevitables
Aprenda a regatear
Trate como ellos lo tratan
No regale nada, intercambie

DISTANTE
Acepte que las negociaciones son ilógicas
Sea sociable
Las cifras y los datos no son todo en la vida
Sea flexible
Acepte las imperfecciones de las personas, ya que las negociaciones se hacen entre personas y no con máquinas
Usted también tiene defectos

Estrategias de Negociación Ganar / perder
Esta estrategia se plantea cuando se intenta conseguir los objetivos por encima de todo, generalmente cuando se negocia por posiciones.

Estrategias de Negociación Ganar / ganar
Esta estrategia esta dirigida a que ambas partes alcancen un resultado aceptable para todos. Es decir negociación por intereses mutuos y comunes.

Estrategias de Negociación Perder / perder
En esta estrategia no hay negociación, se llega a esta situación cuando todos los argumentos de la negociación han fallado. Las dos partes entienden que jamás llegaron a la zona de intercambio y que sus posiciones fueron inamovibles.

Tácticas para la estrategia ganar / perder
EXIGIR LA LUNA
EXPRIMIR CADA CONCESION
NO DES NADA A CAMBIO
LOS RECURSOS EMOCIONALES SON PERMITIDOS
EL TIEMPO NO EXISTE
TODO O NADA
DESCUENTOS SOLO PARA LA OTRA PARTE

TACTICAS PARA LA ESTRATEGIA GANAR / GANAR
FACILITAR LA CONFIANZA MUTUA.
TOMAR SOLO LO POSITIVO
DESTACAR LOS VINCULOS
SUAVIZAR POSICIONES
BUSQUEDA CREATIVA DE OPCIONES Y ALTERNATIVAS
CORRER RIESGOS
COMPARTIR LA INFORMACION
RESUMEN DE LOS PUNTOS ACORDADOS
ABRIR TERCERAS VIAS
COLABORACION

ASPECTOS CLAVES EN UNA NEGOCIACION
Escuche más y hable menos
Observe para determinar señales, debilidades o fortalezas del opositor
Atender y responder a las señales
Prepárese muy bien
Haga propuestas condicionales
Cerrar con firmeza
SI RECORDAMOS ESTO CONSEGUIREMOS SIEMPRE MEJORES RESULTADOS SI NO LO HACEMOS, NO LO CONSEGUIREMOS TODAS NUESTRAS RESPUESTAS DEBEN IR SIEMPRE PRECEDIDAS POR CONDICIONES

LA ESTRATEGIA ES EL PLAN DE JUEGO QUE UTILIZAMOS PARA ALCANZAR NUESTOS OBJETIVOS LAS TACTICAS SON LOS ELEMENTOS INDIVIDUALES DE ESE PLAN ESTRATEGICO . LOS MOVIMIENTOS SON ATAQUES Y MANIOBRAS, QUE RESPONDEN A LAS TACTICAS DE NUESTRO OPOSITOR . MOVIMIENTOS Y TACTICAS EXISTEN MUCHOS LAS VARIANTES SON CASI INFINITAS SORPRESAS EN UNA MESA DE NEGOCIACION SON INNUMERABLES EXISTE UN NUMERO RELATIVAMENTE PEQUEÑO DE MOVIMIENTOS Y TACTICAS QUE OCURREN CON FRECUENCIA Estrategia Tácticas Movimientos

Movimientos y tácticas más comunes en las negociaciones
Estas tácticas y movimientos se han empleado desde que el hombre tiene el dominio del planeta, posiblemente en la época de las cavernas un rudimentario hombre negociaba con su vecino el lugar más cómodo y usaba tal vez la táctica de viudas y huérfanos, o un vendedor de armas utilizaba la táctica del óptico de Brooklyn para venderle al jefe del ejército romano.

Las principales tácticas y movimientos
EL DISPARO
NO NEGOCIABLE
NOS VEREMOS EN LOS TRIBUNALES
EL BUENO Y EL MALO
EL FRENTE RUSO
OFRECER MUCHO O POCO
VENDA BARATO PERO HÁGASE FAMOSO
LA MALA FORMA
LA MEDICINA
LA PETICIÓN POR MANDATO
LA PETICIÓN DISFRAZADA

Las principales tácticas y movimientos
EL ÓPTICO DE BROOKLYN
LA IMPERTINENCIA CORTÉS
EL ARCA DE NOÉ
LAS AMENAZAS VELADAS
EL ENLACE
PERRY MASON
VIUDAS Y HUÉRFANOS
EL CAOS
LA PLUMA EN EL AIRE
SI PERO

NEGOCIACIONES DIFICILES
Tratando con negociadores dificiles
Mejore la comunicación
Escuche para aprender
Escuche para entender
Hable claramente
Hable cuidadosamente
Controle el juego
Juegue el juego de la otra parte
Defina el juego de la otra parte
Cambie el sujeto
Cambie el juego a uno que pueda resolver los problemas
Cambie los participantes

TRATANDO CON NEGOCIADORES DIFÍCILES
COMPORTAMIENTO DIFICIL
Ponerse enojado o emotivo
Tomar una posición extrema
Apoyar fuertemente
Rechazar las ofertas
Amenazar

Reacción instintiva
Reaccionar
Rechazar
Discutir
Empujar
Intensificar

Reaccion Preferida
Diagnosticar
Reenmarcar
Comunicar
Persuadir
Educar

CAUSAS DE LAS PERCEPCIONES
Experimentamos y observamos diferentes datos
Nos interesamos en diferentes cosas
Reunimos evidencias para apoyar anteriores puntos de vista
Pasamos por alto o desechamos datos que no corresponden
Filtramos selectivamente nuestros datos
Recordamos selectivamente lo que nos interesa recordar
Estos recuerdos son la base de nuevas percepciones
Si tenemos un problema común, el conflicto puede ser tratado en forma insuficiente debido a las percepciones

EL CICLO DE INFERENCIA LLEGA A CONCLUSIONES SELECCIONA LOS DATOS REFUERZA CREENCIAS Y SUPOSICIONES INTERPRETA LOS DATOS

COMPORTAMIENTOS DIFICILES

NEGOCIANDO CASOS DIFICILES

CASOS DIFICILES
NO ATAQUE MEJOR COMUNIQUE
Expresese claramente
Comparta datos y razonamientos
No globalice
Comparta los impactos en usted
No juzgue o haga juicios
NO PRESIONE, MEJOR PERSUADA
Presente un atractivo comportamiento alternativo
Haga propuestas atractivas para ellos, para cambiar comportamientos
De salidas elegantes
No castigue
Vaya despacio

CASOS DIFICILES
NO ESCALE, MEJOR EDUQUE
Reconozca el juego y cámbielo
Considere el cambio de jugadores
NEGOCIADOR DIFICIL

BIBLIOGRAFIA
Administración de Operaciones
Barry Render
Editorial Prentice Hall
The new Product Development Map
W.E. Sasser
Editorial Prentice Hall
Calidad Total (TQM)
E.Deming
Editorial Norma
Guía Práctica de Gerencia
Marcos Yáñez
Universidad Católica
Innovación y Marketing Levitt. T
Les Editions D´Organization
Estrategia y Análisis de la Industria
Michel Porter
Harvard

BIBLIOGRAFIA
Gerencia y Planificación Estratégica
Sallenave J.P
Editorial Norma
Coopetencia
Nalebuff & Branderburger
Editorial Norma
Competitividad
Carlos Jaramillo M
Producciones Digitales
Conflict Management Group
Negotiation and Process Advice
Negociación A y B

BIBLIOGRAFIA
Negociación y Resolución de Conflictos.
Harvard Business Review. Editorial Deusto
La Toma de Decisiones.
Dirigir personas en la Empresa
Fights, games, and debates. Universidad de Michigan 1990

( TOMA DE DECISIONES )

by WILSON VELASTEGUI

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