( TOMA DE DECISIONES )

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Toma de decisiones

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  • Hola, estimado Wilson, te felicito por tu excelente presentación, pienso que me será de mucha utilidad, por ello quisiera solicitarte pudieras enviármela por favor a :aruizaceves@gmail.com, gradezco tu apoyo y colaboración. Saludos Cordiales desde México. Adolfo Ruiz Aceves
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  • excelente me lo podria enviar a analdonado@umet.edu.ec
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  • hola!! un trabajo muy bueno, quisiera ver si existe la posibildad que sea enviado a mi correo: loreyrul@hotmail.com... me serviria de muchisimo
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  • muy buena el tema, por favor si puedes enviarme el material al lefrain@live.com le agradezco desde ya
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  • Excelente presentación gracias y si no fuera molestia le agredeceria bastante si me enviara a mi correo: JorEduAlaSam@gmail.com
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( TOMA DE DECISIONES )

  1. 2. TOMA DE DECISIONES Facilitador Ing. Marco Yáñez Trujillo
  2. 3. Introducción Toma de Decisiones <ul><li>Desde sus orígenes el hombre existe y coexiste en colectividad. </li></ul><ul><li>Existe la disyuntiva entre quién o que conforma la sociedad, o es ésta colectividad la que determina al individuo </li></ul>
  3. 4. Toma de Decisiones <ul><li>Toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más opciones, basándose en su experiencia y en sus meta programas. </li></ul><ul><li>Las decisiones son el motor de los negocios. </li></ul>
  4. 5. Terminología y Definiciones Clásicas. <ul><li>DECISIONES. Son combinaciones de situaciones y conductas con tres componentes fundamentales: </li></ul><ul><li>Acciones alternativas </li></ul><ul><li>Consecuencias </li></ul><ul><li>Sucesos inciertos </li></ul><ul><li>RESULTADO. Situaciones posteriores a las conductas alternativas que se han generado. </li></ul><ul><li>CONSECUENCIAS. Son las evaluaciones de las decisiones en términos cualitativos de bueno o malo, asociados con cada resultado. </li></ul>
  5. 6. Terminología y Definiciones Clásicas . <ul><li>INCERTIDUMBRE. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de cada suceso de ocurrencia. Son medidas que incluyen probabilidad, confianza y posibilidad </li></ul><ul><li>PREFERENCIAS. Son conductas de elección, o intensiones de elegir. </li></ul><ul><li>TOMA DE DECISION . Es el proceso entero de elegir un curso de acción </li></ul>
  6. 7. Terminología y Definiciones Clásicas . <ul><li>JUICIO. Son los componentes del proceso de decisión que valoran, estiman e infieren sobre que sucesos ocurrirán y las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados obtenidos </li></ul><ul><li>PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Es encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. </li></ul>
  7. 8. Terminología y Definiciones Clásicas <ul><li>En el proceso de la Toma de Decisiones: </li></ul><ul><li>Identifique la situación real. </li></ul><ul><li>Seleccione los elementos relevantes y rechace el resto y analice las relaciones entre ellos. </li></ul><ul><li>Elabore sus acciones alternativas y evalúelas. </li></ul>
  8. 9. LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>La pluralidad humana, básica condición tanto de la acción como del discurso, tiene el doble carácter de igualdad y distinción. </li></ul><ul><li>Si los humanos no fueran iguales, no podrían entenderse, ni planear y prever el futuro </li></ul><ul><li>Si los humanos no fueran distintos no necesitarían el discurso y la acción para entenderse </li></ul>
  9. 10. LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>La toma de decisiones en un organismo involucra cuatro funciones administrativas: </li></ul><ul><ul><li>PLANEACION. </li></ul></ul><ul><ul><li>ORGANIZACIÓN </li></ul></ul><ul><ul><li>DIRECCION </li></ul></ul><ul><ul><li>CONTROL </li></ul></ul>
  10. 11. LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>LA PLANEACION. Es la selección de misiones y objetivos, así como las acciones para cumplirlas. </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los objetivos a largo plazo? </li></ul><ul><li>¿Qué estrategias seguimos para que se </li></ul><ul><li>cumplan los objetivos? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los objetivos a corto plazo? </li></ul><ul><li>¿Qué tan grandes son las metas individuales? </li></ul>
  11. 12. LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>LA ORGANIZACIÓN. Es el establecimiento de la estructura interna de los individuos dentro del organismo. </li></ul><ul><li>¿Cuánta centralización debe existir? </li></ul><ul><li>¿Cómo deben diseñarse los puestos? </li></ul><ul><li>¿Quién esta mejor capacitado para ese puesto? </li></ul>
  12. 13. LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>LA DIRECCION. Es como los directivos influyen en los individuos para lograr cumplir las metas. </li></ul><ul><li>¿Cómo manejo un grupo con motivación baja? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo en situaciones específicas? </li></ul><ul><li>¿Cuándo es necesario estimular el conflicto? </li></ul><ul><li>¿Cómo afecta los cambios en la productividad? </li></ul>
  13. 14. LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>EL CONTROL. Es la medición y corrección del desempeño individual y colectivo de tal forma que se puedan cumplir los planes. </li></ul><ul><li>¿Qué actividades deben ser controladas? </li></ul><ul><li>¿Cómo deben controlarse estas actividades? </li></ul><ul><li>¿Cuándo es significativo una desviación en </li></ul><ul><li>el desempeño? </li></ul><ul><li>¿Cuándo la empresa es efectiva y eficaz? </li></ul>
  14. 15. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES <ul><li>El modelo racional </li></ul><ul><li>El modelo organizacional </li></ul><ul><li>El modelo político </li></ul><ul><li>El caos en la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Modelo de análisis y propuestas actuales </li></ul>
  15. 16. Proceso Racional de la Toma de Decisiones <ul><li>De los procesos existentes, este es el proceso ideal para ser aplicado por un administrador: </li></ul><ul><li>Determinar la necesidad de una decisión. Iniciamos con el reconocimiento de que debemos tomar una decisión, debido a la existencia de un problema. </li></ul>
  16. 17. Proceso Racional de la Toma de Decisiones <ul><li>Identificar los criterios de decisión. En la compra de un automóvil los criterios serán: Precio, modelo, número de puertas, tamaño, origen, color, equipo opcional, etc. Para un comprador es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla con sus expectativas: marca, tamaño, imagen, etc. Para otro lo importante es que sea nuevo. </li></ul>
  17. 18. Proceso Racional de la Toma de Decisiones <ul><li>Asignar peso a los criterios. Cuales son los valores reales de los criterios. </li></ul><ul><li>Desarrollar todas las opciones. Escribir una lista de todas las posibilidades disponibles para la solución de un problema. </li></ul>
  18. 19. Proceso Racional de la Toma de Decisiones <ul><li>Evaluar las opciones. La evaluación de cada opción se hace con respecto al criterio ponderado. </li></ul><ul><li>Seleccionar la mejor opción. Es decir tomar la mejor opción ponderada del numeral 5, y siempre hacerlo de modo objetivo y lógico </li></ul>
  19. 20. EL MODELO RACIONAL <ul><li>Se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en el entorno. El modelo exige que el individuo tenga conocimientos claros acerca de: </li></ul><ul><li>Sistema de preferencias </li></ul><ul><li>Las opciones, eventos incontrolables y resultados </li></ul><ul><li>El comportamiento de los elementos del universo </li></ul>
  20. 21. El modelo racional <ul><li>El decidor contempla el universo desde dos perspectivas distintas: </li></ul><ul><li>Visión a priori. Es analizar el momento y/o en cualquier momento posterior. </li></ul><ul><li>Visión a posteriori. Es cuestionar el momento y/o en cualquier momento posterior. </li></ul>
  21. 22. EL MODELO RACIONAL <ul><li>La forma de medir esos elementos y sus preferencias: </li></ul><ul><li>Metodología rigurosa para llegar a apreciaciones aceptables y flexibles para abarcar la complejidad del proceso decisorio </li></ul><ul><li>Cantidad adicional de factores imprevistos </li></ul>
  22. 23. El modelo racional. Modelo de la situación <ul><li>El sistema objeto, sobre el cual se toma la decisión. </li></ul><ul><li>El sistema sujeto, o decididor </li></ul><ul><li>Los resultados de los objetivos </li></ul><ul><li>Mapeo de las opciones </li></ul><ul><li>Los estados inciertos que condicionan los resultados y su grado de eventualidad </li></ul><ul><li>Los decidores oponentes o cooperativos </li></ul><ul><li>Las restricciones impuestas </li></ul>
  23. 24. El modelo racional. El tiempo <ul><li>Tiempo del observador. Tiempo actual, real y presente </li></ul><ul><li>El tiempo del universo se define por dos dimensiones temporales: </li></ul><ul><ul><li>El momento de la observación </li></ul></ul><ul><ul><li>El aquí y él ahora </li></ul></ul>
  24. 25. EL MODELO ORGANIZACIONAL <ul><li>Supone en un primer momento de niveles de heterogeneidad de valores, y por tanto de preferencias. Los decidores tienen visiones distintas del mundo </li></ul><ul><li>Los decidores no tienen la información completa de la realidad. </li></ul><ul><li>No buscan la decisión óptima sino la más satisfactoria, de acuerdo al decidor él cual toma la decisión. </li></ul><ul><li>Aparecen los grupos de coaliciones y el decidor. </li></ul>
  25. 26. EL MODELO ORGANIZACIONAL <ul><li>Este modelo supera falencias mediante la negociación y busca los denominados pagos colaterales </li></ul><ul><li>Este modelo encontró una posible respuesta a las eternas preguntas: </li></ul><ul><li>¿Por qué los individuos cooperan? </li></ul><ul><li>¿Por qué los individuos permanecen en una organización? </li></ul>
  26. 27. EL MODELO POLITICO <ul><li>Este modelo se caracteriza por su contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo </li></ul><ul><li>Exige del decidor un conocimiento de la compleja realidad que lo rodea. ´´ Tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora ´´ </li></ul><ul><li>Este modelo evita las cosas malas </li></ul><ul><li>Abandona el óptimo del modelo racional y el satisfactorio del modelo organizacional </li></ul>
  27. 28. EL MODELO POLITICO <ul><li>El decidor conoce su entorno perfectamente y toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas </li></ul><ul><li>La parcialidad del decidor es la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema </li></ul><ul><li>Este modelo es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basada en la información obtenida de los errores, procurando evitar al máximo los fracasos. </li></ul>
  28. 29. EL MODELO POLITICO <ul><li>Las decisiones de este modelo son el resultado de decisiones estratégicas individuales. </li></ul><ul><li>La decisión colectiva es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores. </li></ul><ul><li>Las empresas son arenas de luchas por el poder, el cual es buscado por todos. </li></ul>
  29. 30. EL MODELO POLITICO <ul><li>En este modelo las relaciones de poder admiten múltiples modalidades por su naturaleza cambiante, en algunos casos de sometimiento, en otros de colaboración carismática. </li></ul><ul><li>Los actores tienen la intencionalidad expresa de mantener la relación de poder, ya que de ello puede depender su existencia </li></ul>
  30. 31. El Modelo de la no Decisión <ul><li>Este modelo parte de la concepción tradicional de que la decisión es desarrollada por una sola persona concreta, para la cual nada es imposible, dentro de un mundo de total libertad </li></ul>
  31. 32. El Modelo de la no Decisión <ul><li>Este modelo se hace las siguientes interrogantes: </li></ul><ul><li>La decisión permite que el decidor actúe. </li></ul><ul><li>La decisión permite su ejecución y que el actor soporte al mundo </li></ul><ul><li>La decisión es fragmentaria </li></ul><ul><li>La decisión tiene un papel de preservación social </li></ul>
  32. 33. El Modelo de la no Decisión <ul><li>La decisión es el arma legendaria de los lideres, gobernantes, directores, etc. </li></ul><ul><li>En este modelo tenemos lo que se conoce como la resistencia de la decisión, en la cual tenemos tres momentos: </li></ul><ul><li>El de la elección </li></ul><ul><li>El de la deliberación </li></ul><ul><li>El de la decisión </li></ul>
  33. 34. El Modelo de la no Decisión <ul><li>Este modelo ubica a las personas en una situación de fatalidad. Sus decisiones y acciones causan poca o ninguna incidencia en la realidad. </li></ul><ul><li>Este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en consecuencia reduce al mundo a una dicotomía donde solo existen los dominadores y los dominados. </li></ul>
  34. 35. El Modelo del caos en la Toma de Decisiones <ul><li>En este modelo hay propuestas relacionadas con el desorden, la ambigüedad y la incertidumbre en la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Este modelo genera la siguiente pregunta: </li></ul><ul><li>¿Por qué los decidores dentro de la organización hacen ciertas cosas y otras no? </li></ul>
  35. 36. El Modelo del caos en la Toma de Decisiones <ul><li>Este modelo introduce que el comportamiento humano puede caer dentro de los siguientes escenarios: </li></ul><ul><li>La divergencia de opiniones es una falta de consenso </li></ul><ul><li>Genera una fuerte cohesión entre las personas sustentada en sentimientos </li></ul><ul><li>Genera una polarización en bandos opuestos, generando un ambiente social caótico </li></ul>
  36. 37. El Modelo del Caos en la Toma de Decisiones. CESTO DE BASURA <ul><li>Este modelo se compara con un cesto de basura, en el cual las acciones y eventos del mundo externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisión, sin enfatizar en lo que la organización hace o deja de hacer </li></ul>
  37. 38. El Modelo del Aprendizaje Organizacional. <ul><li>Este modelo se basa en crear un sistema de aprendizaje de las organizaciones y se basa en el aprendizaje personal y colectivo, estos modelos de aprendizaje desarrollados son: </li></ul><ul><li>Las columnas izquierda y derecha </li></ul><ul><li>La escalera de la inferencia </li></ul><ul><li>El contenedor </li></ul><ul><li>La cadena causal </li></ul>
  38. 39. El Modelo del Aprendizaje Organizacional. <ul><li>Las columnas Izquierda y derecha. Esta herramienta establece una serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la situación real de trabajo. </li></ul><ul><li>La escalera de la inferencia. Se puede descubrir ¿Por qué ? La gente cree en lo que hace, evitando llegar a conclusiones peligrosas. </li></ul>
  39. 40. El Modelo del Aprendizaje Organizacional. <ul><ul><li>Yo tomo acciones basado en mis creencias, </li></ul></ul><ul><ul><li>Yo adopto creencias sobre el mundo, </li></ul></ul><ul><ul><li>Yo diseño conclusiones, </li></ul></ul><ul><ul><li>Yo elaboro supuestos basado en la integración de significados, </li></ul></ul><ul><ul><li>Yo integro significados (culturales y personales) </li></ul></ul><ul><ul><li>Yo selecciona datos de lo que observo </li></ul></ul><ul><ul><li>Yo observo datos y experiencias </li></ul></ul>
  40. 41. El Modelo del Aprendizaje Organizacional. <ul><ul><li>El contenedor. Es un sitio imaginario donde las personas pueden colocar sus pensamientos y sentimientos hostiles como su ira y miedo mientras se encuentran reunidos con otros seres, es decir el conflicto no es conmigo. </li></ul></ul><ul><ul><li>La cadena Causal. Herramienta de mapeo para que el individuo comprenda lo complejo de las interacciones del sistema </li></ul></ul>
  41. 42. El Modelo del Aprendizaje Organizacional. <ul><ul><li>En este modelo aparecen los síntomas clásicos como el miedo, la ira, la contaminación de la información, por esto negociación introduce el significado de interés general como un elemento de la negociación. </li></ul></ul>
  42. 43. Los modelos. Conclusiones <ul><ul><li>La época exige a los directivos una transformación radical en las nuevas formas de observar los problemas, para dar soluciones novedosas que permitan: </li></ul></ul><ul><ul><li>Capturar el interés y atención de las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear amor por la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Generar un compromiso hacia los objetivos de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Crear los valores organizacionales </li></ul></ul>
  43. 44. Los modelos. Conclusiones <ul><ul><li>Difundir los valores organizacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Medir el impacto generado con los valores propuestos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer que el trabajo sea significativo para todos </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconocer el compromiso individual para con la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprometerse al desarrollo de los individuos. </li></ul></ul>
  44. 45. Los modelos. Conclusiones <ul><ul><li>Los modelos nos llevan intentar establecer una teoría general de las organizaciones, que incluyen los siguientes paradigmas: </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización como una máquina. </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización como un organismo. </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización como cerebro. </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización como cultura. </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización como sistema político. </li></ul></ul>
  45. 46. Los modelos. Conclusiones <ul><ul><li>La organización como cárcel física. </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización como cambio y transformación. </li></ul></ul><ul><ul><li>La organización como instrumento de dominación. </li></ul></ul>
  46. 47. SOLUCION DE CONFLICTOS FACILITADOR Ing. Marco Yáñez Trujillo
  47. 48. Resolución de Conflictos <ul><li>La resolución de conflictos no es un alegato a favor de la buena voluntad, de la paz a cualquier precio y de la paz con tal de que todo el mundo sea razonable, racional o bien intencionado; no es una cuestión de idealistas que esperan que brille la luz en el camino a Damasco. </li></ul><ul><li>La resolución de conflictos es una técnica ensayada por especialistas experimentados en todos los niveles de la ciencia humana </li></ul>
  48. 49. Resolución de Conflictos <ul><li>Estos profesionales son sagaces, que representan a las partes, en conflictos encarnizados en todos los niveles, desde el individual, corporativo, empresarial, privado y público, y que no han descubierto una fórmula mágica, pero sí una vía mejor para cada uno de los conflictos, desde su propio punto de vista, y en todas las facetas del conflicto. </li></ul>
  49. 50. Resolución de Conflictos Diversos Enfoques <ul><li>Enfoque Jurídico Moral o Normativo. </li></ul><ul><li>La Negociación Coercitiva </li></ul><ul><li>El Enfoque de la Solución de Conflictos </li></ul>
  50. 51. Resolución de Conflictos <ul><li>Es la situación en que todos los involucrados establecen una relación sin temor ni favor, con pleno conocimiento de la situación y de sus características estructurales, y que sean aceptables para todos según sus preferencias individuales </li></ul>
  51. 52. Resolución de Conflictos <ul><li>El conflicto en los humanos es endémico </li></ul><ul><li>Decisores distintos inclusive con la misma información, escogerán políticas diferentes, por lo tanto incompatibles y por consiguiente conflictivas </li></ul>
  52. 53. Resolución de Conflictos <ul><li>La solución de conflictos moderna se basa en la estrategia GANAR - GANAR </li></ul><ul><li>Cambiemos la fórmula cartesiana de pienso por lo tanto existo, por: ME RELACIONO POR LO TANTO EXISTO </li></ul><ul><li>Las relaciones deben ser recíprocas y aceptables para todos. </li></ul><ul><li>Las buenas relaciones nos llevan a una buena Toma de Decisiones </li></ul>
  53. 54. Resolución de Conflictos Caso de las razas <ul><li>Mediación </li></ul><ul><li>Arbitraje </li></ul>
  54. 55. Resolución de Conflictos <ul><li>La resolución de conflictos se ha definido como un enfoque no jerárquico, no directivo y que no hace juicios, que da lugar a un proceso de participación en el que todas las partes en litigio determinan juntas en qué consiste el problema, con ayuda de técnicas de apoyo, y llegan a su resolución, de modo que todos se encuentren en una situación en la que puedan aprovechar al máximo la totalidad de sus valores </li></ul>
  55. 56. CONTENIDO DEL TALLER DE NEGOCIACION <ul><li>Compartir herramientas prácticas. </li></ul><ul><li>Proponer un lenguaje común para analizar el proceso de negociación. </li></ul><ul><li>Facilitar la reflexión sobre este proceso. </li></ul><ul><li>Dar a cada participante, la oportunidad de aprender de los demás. </li></ul><ul><li>Conocer los factores tangibles de una negociación, tales como: precios, beneficios, etc. </li></ul>
  56. 57. CONTENIDO DEL TALLER <ul><li>Conocer cuales son los factores intangibles de una negociación, tales como: confianza, reputación, precedentes, etc. </li></ul>
  57. 58. DEFINICIONES BASICAS <ul><li>COMPETENCIA. </li></ul><ul><li>Es una contienda o lucha de los países, empresas </li></ul><ul><li>o grupos, para obtener un premio. Nacemos para </li></ul><ul><li>la competencia. La competencia debe ser </li></ul><ul><li>apolítica, sin religión, sin odios y venganzas, es </li></ul><ul><li>decir un campo neutral en donde podamos </li></ul><ul><li>aplicar toda nuestra experiencia y conocimientos </li></ul><ul><li>para lograr cumplir una meta. </li></ul><ul><li>Competencia es también, nuestro opositor en la </li></ul><ul><li>solución del problema. </li></ul>
  58. 59. DEFINICIONES BASICAS <ul><li>COMPETENTE </li></ul><ul><li>Es la habilidad que tienen los países, </li></ul><ul><li>empresas o grupos para hacer algo para lo </li></ul><ul><li>que están capacitados o preparados. No se </li></ul><ul><li>puede ser competente sino se dispone de la </li></ul><ul><li>habilidad para hacer ese algo que esta en </li></ul><ul><li>competencia. </li></ul><ul><li>COMPETIDOR. </li></ul><ul><li>Es el sujeto que compite, en nuestro caso los </li></ul><ul><li>productos o servicios. </li></ul>
  59. 60. DEFINICIONES BASICAS <ul><li>COMPETITIVIDAD. </li></ul><ul><li>Es la capacidad que tienen </li></ul><ul><li>los países, empresas o </li></ul><ul><li>grupos para competir y </li></ul><ul><li>salir triunfadores. </li></ul>
  60. 61. DEFINICIONES BASICAS <ul><li>OBJETIVOS. </li></ul><ul><li>Son las metas que los competidores se imponen. </li></ul><ul><li>Estos pueden ser de tres clases: </li></ul><ul><li>Objetivos T. </li></ul><ul><li>Objetivos P. </li></ul><ul><li>Objetivos G. </li></ul><ul><ul><ul><li>ESTRATEGIA. </li></ul></ul></ul><ul><li>Son la planificación y los movimientos tácticos </li></ul><ul><li>que los competidores hacen para llegar a </li></ul><ul><li>cumplir con los objetivos e intereses </li></ul><ul><li>planteados. </li></ul><ul><li>. </li></ul>
  61. 62. DEFINICIONES BASICAS <ul><ul><ul><li>VENTAJA COMPETITIVA. </li></ul></ul></ul><ul><li>Enunciada por Michael Porter. Trata de tender </li></ul><ul><li>un puente entre la estrategia y la </li></ul><ul><li>implementación, en vez de tratar los dos temas </li></ul><ul><li>por separado. </li></ul><ul><ul><ul><li>NEGOCIACION. </li></ul></ul></ul><ul><li>Son los procedimientos que las partes emplean </li></ul><ul><li>para solucionar un problema. </li></ul>
  62. 63. DEFINICIONES BASICAS <ul><li>LIDERAZGO. </li></ul><ul><li>Es la cualidad que tienen ciertas personas para que otros hagan algo por ellos y s ientan satisfacción al hacerlo. </li></ul><ul><ul><li>SER COMPETITIVO NO ES UN DON, </li></ul></ul><ul><ul><li>ES UNA CARACTERISTICA QUE SE TIENE </li></ul></ul><ul><ul><li>QUE DESARROLLAR </li></ul></ul>
  63. 64. <ul><li>EL JEFE COMO FACTOR COMPETITIVO. </li></ul><ul><li>Partimos del pensamiento de Maquiavelo que dice : </li></ul><ul><ul><ul><li>&quot;No es necesario que un Príncipe tenga todas las virtudes, pero es indispensable que parezca que las tiene&quot; </li></ul></ul></ul>
  64. 65. Concepto moderno de un Gerente General <ul><li>&quot; Es el individuo que desempeña tres funciones fundamentales: </li></ul><ul><li>La primera es preservar a su empresa ; </li></ul><ul><li>La segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran; </li></ul><ul><li>La tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder&quot;. </li></ul><ul><li>Boston Consulting Group </li></ul>
  65. 66. LA DINAMICA COMPETITIVA <ul><li>Dos gladiadores luchan en una arena. El resultado </li></ul><ul><li>del combate será determinado por el uso que cada </li></ul><ul><li>uno haga de cuatro recursos: las armas, la </li></ul><ul><li>imaginación, la fuerza y la agilidad. </li></ul><ul><li>En forma igual a este ejemplo las empresas y países se encuentran dentro de una arena de combate, en donde : </li></ul><ul><li>Las armas son los bienes y servicios ofrecidos a los clientes (productos), </li></ul><ul><li>La imaginación está en el diseño de los productos o servicios, en la originalidad del posicionamiento, en los canales de distribución, etc., </li></ul><ul><li>La fuerza la constituyen los recursos financieros, </li></ul><ul><li>laborales, tecnológicos, etc., </li></ul><ul><li>La agilidad corresponde a reaccionar inmediatamente, a buscar nuevos nichos en el mercado, etc. </li></ul>
  66. 67. COO PETENCIA <ul><li>Los autores de esta nueva palabra son Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. Y nos explican que es una mezcla de cooperación y competencia, y se basan fundamentalmente en la teoría de los juegos de los negocios. </li></ul><ul><li>Pensamos que los negocios son una guerra, el lenguaje tradicional de los negocios ciertamente lo hace parecer así: ser más listos que la competencia, apoderarse de una porción del mercado, luchar con nuestros productos, ganar a los mejores proveedores, aprisionar al cliente, etc. Es decir debe haber un ganador y un perdedor. </li></ul>
  67. 68. COO PETENCIA <ul><li>Los gerentes actuales están hablando otro idioma, por ejemplo escuchemos lo que dicen los clientes, trabajemos con los proveedores, formemos cámaras gremiales para enfrentar en conjunto los problemas, etc. Esto no suena a guerra. Como ejemplo en la guerra de precios de las compañías aeronáuticas en los Estados Unidos, perdieron más dinero de lo que habían ganado desde los hermanos Wright. </li></ul><ul><li>Es decir no hay que apagar la luz del prójimo para que brille la nuestra. </li></ul>
  68. 69. COO PETENCIA <ul><li>Una verdad sin discusión es que la mayoría de los negocios prosperan si los demás también lo hacen. , pero eso también suena a falso, ya que si hay una guerra en los mercados, es decir si los negocios no son ni la guerra ni la paz, ¿ Qué son? </li></ul><ul><li>Los negocios son las dos cosas, competir y colaborar, la combinación de estos dos factores da por resultado una relación más dinámica, de lo que sugieren aisladamente las palabras competencia y cooperación </li></ul>
  69. 70. La Coopetencia se basa en los siguientes factores <ul><li>Pensar en complementos. ( Pentium y Windows 95) </li></ul><ul><li>La red de valores. (clientes, proveedores, competidores y complementos ) </li></ul><ul><li>Análisis de una red. </li></ul><ul><li>Desempeño de muchos papeles. (Jekyll y Hyde) </li></ul><ul><li>Amigos o enemigos. (Ten cerca a tus amigos, pero colócate más cerca de tus enemigos) </li></ul>
  70. 71. RED DE VALORES DE LA COOPETENCIA
  71. 72. INTRODUCCION A LA NEGOCIACION <ul><li>Negociamos porque NO NOS DOMINAMOS NI DOMINAMOS A LOS DEMAS . Cuando una persona, empresa, grupo, etc., tiene un domino total sobre otra se puede prescindir de la negociación </li></ul>
  72. 73. ¿Que es una Negociación? <ul><li>Es el proceso de resolución de un conflicto mediante el acuerdo entre las partes involucradas. </li></ul><ul><li>La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable. </li></ul><ul><li>La negociación significa también que ambas partes van a poner encima de la mesa de negociación su revelación de fuerzas y que están dispuestas a cederse parte, para crear un nuevo valor que es el resultado del proceso. </li></ul><ul><li>La negociación que tiene éxito es aquella en la que ambas partes sienten que sus respectivas necesidades han sido satisfechas suficientemente. </li></ul>
  73. 74. VARIABLES DE LA NEGOCIACION EFICAZ
  74. 75. EL PODER <ul><li>Se trata de la capacidad o habilidad que tienen los negociadores, para conseguir que las cosas se hagan, para ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo </li></ul>
  75. 77. LA INFORMACION <ul><li>Son los datos formales e informales que concurren en toda negociación; es decir, conocer la mayor información antes, durante y después de una negociación es de suma importancia. </li></ul><ul><li>Esta información puede ser: general, técnica, personal, inclusive la información correcta sobre idioma, dialecto, costumbres, religión, edad, nacionalidad, etc. </li></ul><ul><li>A mayor información mayor poder se tiene para negociar. </li></ul>
  76. 78. LA PRESION DE LA SITUACION <ul><li>Esta variable se refiere a que en toda negociación existe presión y suele normalmente proceder del factor tiempo o bien de las expectativas del grupo. </li></ul><ul><li>El poder, la información y la presión de la situación, forman la base de toda negociación de éxito. </li></ul>
  77. 79. CUANDO SE DEBE NEGOCIAR <ul><li>Cuando se quiera evitar el recurso o la violencia directa. Es decir, cuando son conscientes de que los enfrentamientos que se pueden originar van a tener consecuencias violentas. </li></ul><ul><li>Cuando se requiere evitar costos muy elevados. Es decir, cuando son conscientes de que mantener la actual situación supone una inversión innecesaria de energía en la cual ambas partes están perdiendo. </li></ul>
  78. 80. CUANDO SE DEBE NEGOCIAR <ul><li>Cuando se quiere obtener un nuevo valor. Es decir, cuando ambas partes se van a beneficiar de llegar a un acuerdo. </li></ul><ul><li>La negociación debe conducir a un acuerdo </li></ul><ul><li>sensato siempre y cuando sea posible, debe </li></ul><ul><li>ser eficiente y debe mejorar, o por lo menos </li></ul><ul><li>no deteriorar la relación entre las partes, todo </li></ul><ul><li>esto nos lleva a la satisfacción de las partes, </li></ul><ul><li>que es la esencia de la negociación </li></ul>
  79. 81. CLASES DE NEGOCIACION <ul><li>AMBITO FAMILIAR </li></ul><ul><li>AMBITO LABORAL </li></ul><ul><li>AMBITO COMERCIAL </li></ul><ul><li>AMBITO ORGANIZACIONAL </li></ul><ul><li>AMBITO </li></ul><ul><li>INTERNACIONAL </li></ul>
  80. 82. FACTORES EN EL PROCESO DE NEGOCIACION <ul><ul><li>LAS PERSONAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>LOS INTERESES </li></ul></ul><ul><ul><li>OPCIONES Y ALTERNATIVAS. </li></ul></ul><ul><ul><li>CRITERIOS DE DECISIONES. </li></ul></ul>
  81. 84. CHECK LIST DE NEGOCIACION <ul><li>Factores de situación </li></ul><ul><li>Factores personales </li></ul><ul><li>Factores grupales </li></ul><ul><li>Factores intergrupales </li></ul><ul><li>Grupos de negociación </li></ul>
  82. 85. <ul><li>INTERESES </li></ul><ul><li>Nuestros </li></ul><ul><li>De ellos </li></ul><ul><li>De terceros </li></ul>
  83. 87. EL AREA DE NEGOCIACION <ul><li>La negociación consiste en el acercamiento de las dos partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable, con el fin de solucionar el conflicto. </li></ul><ul><li>Negociación significa moverse de un sitio para ir a otro. Nos movemos de nuestra posición preferida hasta llegar a un punto de acuerdo aceptable a las dos partes. </li></ul>
  84. 88. EL AREA DE NEGOCIACION
  85. 89. LAS OCHO FASES DE LA NEGOCIACION <ul><li>Preparación </li></ul><ul><li>Discusión </li></ul><ul><li>Señales </li></ul><ul><li>Propuesta </li></ul><ul><li>Paquete </li></ul><ul><li>Intercambio </li></ul><ul><li>Cierre </li></ul><ul><li>Acuerdo </li></ul>
  86. 90. CAUSAS DE LAS PERCEPCIONES PARTIDARIAS <ul><li>Experimentamos y observamos diferentes datos </li></ul><ul><li>Nos interesamos en diferentes cosas </li></ul><ul><li>Reunimos evidencias para apoyar anteriores puntos de vista </li></ul><ul><li>Pasamos por alto datos que no corresponden </li></ul><ul><li>Filtramos selectivamente los datos </li></ul><ul><li>Solo recordamos lo que nos interesa y estos son la base de nuevas percepciones </li></ul><ul><li>Las percepciones acercan o separan </li></ul><ul><li>Pida ayuda neutral </li></ul>
  87. 91. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR EN LOS DEMAS <ul><li>Hablar proactivamente </li></ul><ul><li>Reforzar las palabras con hechos </li></ul><ul><li>Ser duro cuando es necesario </li></ul><ul><li>Ser justo </li></ul>
  88. 92. CLASIFICACION DE LIDERES <ul><li>* AUTOCRATICOS </li></ul><ul><li>AQUELLOS QUE CREEN QUE LOS DEMAS TRABAJAN POR DINERO O POR SUBIR UN ESCALAFON </li></ul><ul><li>* PARTICIPATIVOS </li></ul><ul><li>CREEN QUE LAS PERSONAS ASPIRAN COMO COSA NATURAL A UNA RESPONSABILIDAD </li></ul>
  89. 93. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR EN LA VIDA REAL, NOS ENCONTRAMOS CON BASTANTE FRECUENCIA, FRENTE A SITUACIONES CONFLICTIVAS EN LAS CUALES LAS PERSONAS ACTUAN DE MANERA QUE NOS DESAGRADA. HACEN COSAS QUE QUISIERAMOS QUE NO HICIERAN, O NO HACEN COSAS QUE QUISIERAMOS QUE HICIERAN
  90. 94. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR <ul><li>DIAGNOSTICO DE LA SITUACION Y EL ENTORNO </li></ul><ul><li>Ellos son poco o nada influenciables, su respuesta es siempre NO </li></ul><ul><li>Ignoramos las percepciones de ellos </li></ul><ul><li>Cuando la respuesta de ellos es NO, presionamos más </li></ul>
  91. 95. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR <ul><li>INFLUYA MEDIANTE EL ENFOQUE GENERAL </li></ul><ul><li>Actúe pensando en que sí son influenciables </li></ul><ul><li>Cual es la elección que ellos tienen y como la ven </li></ul><ul><li>Si la negativa de ellos tiene sentido, deles otra elección </li></ul><ul><li>Haga propuestas reales y viables </li></ul>
  92. 96. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR <ul><li>IDEA ESPECIFICA DE CÓMO INFLUIR </li></ul><ul><li>(LAS TRES HERRAMIENTAS) </li></ul><ul><li>ELECCION ACTUALMENTE PERCIBIDA. (EAP) </li></ul><ul><li>CONSTRUIR UNA POSIBLE ELECCION FUTURA. (PEF) </li></ul><ul><li>DESARROLLAR UNA PROPOSICION DECIDIBLE AFIRMATIVAMENTE. (PDA) </li></ul>
  93. 97. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR <ul><li>PENSANDO CLARAMENTE EN CAMBIAR LA ELECCION DE LA OTRA PARTE </li></ul><ul><li>ELECCION ACTUALMENTE PERCIBIDA.(E.A.P.) </li></ul><ul><li>¿A quién estamos tratando de influir? </li></ul><ul><li>¿Qué creen ellos que les estamos pidiendo? </li></ul><ul><li>¿Qué pasa si dicen sí? </li></ul><ul><li>¿Qué pasa si dicen no? </li></ul>
  94. 98. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR <ul><li>ELECCION </li></ul><ul><li>ACTUALMENTE </li></ul><ul><li>PERCIBIDA.(EAP) </li></ul><ul><li>El EAP nos da una clara comprensión de por qué alguien puede decir no, cuando queremos que digan sí </li></ul><ul><li>PRIMERA HERRAMIENTA </li></ul><ul><li>¿QUIEN ES LA PERSONA CLAVE? </li></ul><ul><li>¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE LA PERSONA CLAVE PIENSA QUE SE LE ESTA HACIENDO? </li></ul><ul><li>¿QUÉ PASA SI DICE SI O NO? </li></ul>
  95. 99. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR <ul><li>POSIBLE ELECCION FUTURA (PEF) </li></ul><ul><li>Si comprendemos por qué para la otra parte tiene sentido decir no, es necesario darles otra opción, para que su respuesta sea sí. </li></ul><ul><li>SEGUNDA HERRAMIENTA </li></ul><ul><li>Comenzar con una nueva pregunta genérica </li></ul><ul><li>Saber cuales serán las consecuencias de decirnos sí o no </li></ul>
  96. 100. ENFOQUE SISTEMATICO PARA INFLUIR <ul><li>PROPOSICION DECIDIBLE AFIRMATIVAMENTE (PDA) </li></ul><ul><li>Si comprendemos por qué para la otra parte tiene sentido decir no, es necesario darles otra opción, para que su respuesta sea sí. </li></ul><ul><li>TERCERA HERRAMIENTA </li></ul><ul><li>Haga una lluvia de ideas de opciones y luego decida </li></ul><ul><li>Haga de la opción elegida una respuesta positiva </li></ul>
  97. 101. LA PREPARACION (PLANIFICACION) <ul><li>Los pilares básicos en los que se sustenta una buena preparación son: </li></ul><ul><li>* Objetivos e Intereses. </li></ul><ul><li>* Estrategias, Opciones y Alternativas. </li></ul><ul><li>* Información y Relación. </li></ul><ul><li>* Tareas, Comunicación, Legitimidad y </li></ul><ul><li>Compromisos. </li></ul>
  98. 102. MANEJO DE NEGOCIACIONES EN GRUPO, INTERNAS Y EXTERNAS <ul><li>Traten las reuniones como negociaciones </li></ul><ul><li>Conozca el objetivo de la reunión </li></ul><ul><li>Identifique los frutos de la reunión </li></ul><ul><li>Determine las reglas de la reunión </li></ul><ul><li>Trabajo de equipo </li></ul><ul><li>Las tareas del grupo, tales como observador, redactor, coordinador, subgrupos, líder </li></ul><ul><li>Agenda de trabajo </li></ul><ul><li>Correcciones en el camino </li></ul><ul><li>Reunión con acuerdos </li></ul>
  99. 103. METAPROGRAMAS <ul><li>INTRODUCCION </li></ul><ul><li>¿Conoce usted suficientemente bien a alguien como para asegurar cómo va a reaccionar ante un determinado hecho o circunstancia? </li></ul><ul><li>Son el tiempo y la observación los que le han permitido reconocer ciertos patrones de comportamiento humano. </li></ul><ul><li>Este comportamiento previsible de los humanos responde a programas creados en un determinado momento de la vida y son los metaprogramas </li></ul>
  100. 104. METAPROGRAMAS <ul><li>Los metaprogramas son grandes filtros del pensamiento que van determinando formas preferenciales de percibir la realidad, de procesar internamente la información, así como qué cosas nos interesan y cuáles no, y las formas habituales de responder o de comportarnos para obtenerlas. </li></ul>
  101. 105. LOS OBJETIVOS Y LOS INTERESES . <ul><li>El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos, lo demás viene como una derivación de estos objetivos. </li></ul><ul><li>Los intereses son el término que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes </li></ul>
  102. 106. LOS OBJETIVOS Y LOS INTERESES. <ul><li>Dentro de los objetivos </li></ul><ul><li>tenemos los que se conocen </li></ul><ul><li>como los “T.P.G.” que son: </li></ul><ul><li>T Objetivos que TIENEN que alcanzarse </li></ul><ul><li>P Objetivos que se PRETENDEN alcanzar </li></ul><ul><li>G Objetivos que nos GUSTARIA alcanzar </li></ul>
  103. 107. LA ESTRATEGIA, ALTERNATIVAS Y OPCIONES <ul><li>ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>La historia nos dice que jamás se ha ganado una guerra sin una estrategia, jamás se logra llegar a una meta sin una buena planificación. </li></ul>
  104. 108. LA ESTRATEGIA, ALTERNATIVAS Y OPCIONES <ul><li>ALTERNATIVAS </li></ul><ul><li>Son las posibilidades de </li></ul><ul><li>retirarse que dispone </li></ul><ul><li>cada una de las partes si </li></ul><ul><li>no se llega a un acuerdo. </li></ul><ul><li>Es decir, es lo que una </li></ul><ul><li>parte u otra puede hacer </li></ul><ul><li>por cuenta propia sin </li></ul><ul><li>necesidad de que la otra </li></ul><ul><li>parte esté de acuerdo. </li></ul>
  105. 109. LA ESTRATEGIA, ALTERNATIVAS Y OPCIONES <ul><li>OPCIONES </li></ul><ul><li>Es el término empleado para </li></ul><ul><li>identificar toda la gama de </li></ul><ul><li>posibles soluciones a los </li></ul><ul><li>problemas, que tienen las partes </li></ul><ul><li>para llegar a un acuerdo. </li></ul><ul><li>Nos referimos a las opciones </li></ul><ul><li>que están sobre la mesa de </li></ul><ul><li>negociación, o a las que </li></ul><ul><li>pudieran ponerse sobre ella. </li></ul>
  106. 110. La información y la relación <ul><ul><ul><ul><ul><li>Debemos analizar profundamente la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte, y sobre todo el momento y la forma de hacerlo. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La relación habrá producido un mejor resultado, siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La calidad de un acuerdo es proporcional a la calidad de la relación de trabajo resultante. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  107. 111. Las tareas, comunicación, legitimidad y compromisos <ul><li>En una negociación es importante el grupo de trabajo, es decir poder repartir las diferentes tareas y actividades entre el grupo negociador. Muchas de estas tareas se reducen a Dirigir, Sintetizar y Observar. </li></ul><ul><li>La negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral, mientras mejor sea la comunicación, el acuerdo se lo logrará en menor tiempo y sin perder recursos. </li></ul>
  108. 112. Las tareas, comunicación, legitimidad y compromisos <ul><li>La legitimidad está relacionada íntimamente, a la medida en la que a cada parte le parezca justo el acuerdo. Entre las normas de legitimidad están las leyes y los reglamentos, las normas de empresas, la práctica habitual, o algún principio de aceptación general tal como la reciprocidad o los precedentes. </li></ul>
  109. 113. Lista de comprobación de la preparación <ul><ul><li>En la fase de preparación se recomienda el uso de la siguiente lista de comprobación: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuáles son los intereses que pueden posibilitar un acuerdo? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué tenemos o tendremos que dar para facilitar el acuerdo? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué posiciones de repliegue tenemos para el caso de que surjan dificultades? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>En qué orden pensamos presentar nuestras propuestas? </li></ul></ul></ul>
  110. 114. La discusión <ul><ul><ul><li>Existen formas alternativas para denominar a la fase de discusión: Conversación, Intercambio, Apertura y/o Presentación. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La etapa de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a todo tipo de información sobre los objetivos, intereses, compromisos e intenciones de nuestro oponente, a través de una fuente directa, confiable y de valor inapreciable, EL OPOSITOR. </li></ul></ul></ul>
  111. 115. La discusión <ul><ul><ul><li>EVITEMOS: </li></ul></ul></ul><ul><li>Interrumpir al opositor </li></ul><ul><li>Marcar goles a base del opositor </li></ul><ul><li>Atacar </li></ul><ul><li>Acusar </li></ul><ul><ul><li>Ser “demasiado listos” </li></ul></ul><ul><ul><li>Hablar excesivamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Gritar </li></ul></ul><ul><ul><li>Los sarcasmos </li></ul></ul><ul><ul><li>Las amenazas </li></ul></ul><ul><li>No reaccione ante estallidos emocionales. </li></ul>
  112. 116. La discusión <ul><ul><ul><li>PROCUREMOS: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escuchar mas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pedir aclaraciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resumir neutralmente los temas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exigir a la otra parte que justifique su postura punto por punto (buscar señales) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No comprometernos con sus posiciones y explicaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contrarrestar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus prioridades u objetivos) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obtener y dar información (atención a las señales involuntarias) </li></ul></ul></ul>
  113. 117. Las señales <ul><ul><ul><li>La negociación es movimiento. Las partes han de moverse acercándose entre sí. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No podemos obtener y dar señales sino hay comunicación entre las partes; esta nunca es fácil, ni aún entre personas que tienen muchos méritos, valores y experiencias comunes. Tenemos que enfrentarnos a los tres problemas importantes de la comunicación que son: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>No nos hacemos comprender por la otra parte. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La otra parte no nos escucha. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Existen malos entendidos. </li></ul></ul></ul></ul>
  114. 118. Las señales <ul><ul><ul><li>La señal, es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo. Es también algo más: REVELA UNA DISPOSICION QUE HA DE SER CORRESPONDIDA POR LA OTRA PARTE. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>QUE ES UNA SEÑAL? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Es un mensaje y como todos los mensajes, ha de ser interpretado por el que lo recibe </li></ul></ul></ul></ul>
  115. 119. Lista de comprobación de señales <ul><ul><ul><li>1.Hay alguna señal por parte del opositor en la discusión? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2.Qué señales hemos hecho para indicar nuestra propia disposición a movernos? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3.Si nuestras señales han sido ignoradas, cómo podemos repetirlas y cuántas veces? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4.Cuál es la razón de esta sordera? Falta de confianza o exceso de ella? </li></ul></ul></ul>
  116. 120. SEÑALES Y EL LENGUAJE CORPORAL <ul><li>EL IMPACTO DE LA COMUNICACIÓN </li></ul><ul><li>56% POSTURA CORPORAL Y GESTOS </li></ul><ul><li>37% TONO Y TIMBRE DE VOZ </li></ul><ul><li>7% CONTENIDO </li></ul>
  117. 121. SIGNOS DE LA CONDUCTA VERBAL <ul><li>Palabras, frases y sintaxis </li></ul><ul><li>Tonos de voz </li></ul><ul><li>Ritmo y velocidad al hablar </li></ul><ul><li>Volumen o intensidad </li></ul><ul><li>Forma de mirar </li></ul><ul><li>Expresión facial </li></ul><ul><li>Gestos y ademanes </li></ul><ul><li>Postura del tronco </li></ul><ul><li>Color de la piel, transpiración, respiración </li></ul><ul><li>Areas privadas </li></ul><ul><li>Velocidad y ritmo del cuerpo </li></ul><ul><li>Vestimenta y adornos </li></ul>
  118. 122. METAMODELOS <ul><li>Para mejorar la forma en que se hace algo, debe entenderse la forma en que se hace actualmente, lo actual es un modelo. </li></ul><ul><li>La observación proporciona la información necesaria para una mejor preparación </li></ul><ul><li>La observación y el análisis de nuestra conducta y de las otras partes nos dan herramientas para mejorar la negociación </li></ul>
  119. 123. METAMODELOS <ul><li>Las siguientes preguntas son de utilidad para observar y analizar una negociación </li></ul><ul><li>Los participantes actuaban con un propósito o solo reaccionaban ante la situación </li></ul><ul><li>Establecieron un buen ambiente </li></ul><ul><li>Cómo fue su trato </li></ul><ul><li>Sabían qué querían </li></ul><ul><li>La comunicación fue buena </li></ul><ul><li>Cómo trataba cada uno de influenciar en el otro </li></ul>
  120. 124. METAMODELO LINGUISTICO <ul><li>ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN PARA: </li></ul><ul><li>Cuando una representación de la realidad, iguales palabras significan cosas diferentes para las personas </li></ul><ul><li>Cuando ante una misma realidad distintos humanos crean representaciones diferentes </li></ul>
  121. 125. SI SEGUIMOS SIN RECIBIR RESPUESTAS, PODEMOS: <ul><ul><ul><li>Romper la negociación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exigir a la otra parte que pida autorización para revisar su posición </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudiar la revisión de nuestra posición </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Respondamos positivamente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evitemos hacer concesiones sin la seguridad de una respuesta recíproca. </li></ul></ul></ul>
  122. 126. Es muy importante recordar: <ul><ul><ul><li>La ceguera prolonga la discusión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Escuchar más, hablar menos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Responder en reciprocidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Premiar las señales no la intransigencia. </li></ul></ul></ul>
  123. 127. LAS PROPUESTAS <ul><ul><ul><ul><li>Es importante anotar, que son las propuestas las que SE NEGOCIAN, NO LAS DISCUSIONES, y dentro de las propuestas están nuestros objetivos. Una propuesta es una oferta o una petición igual o diferente de la proposición inicial. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Las propuestas iniciales surgen de la fase de discusión y constituyen la respuesta estudiada de un negociador o de lo que ha aprendido de su opositor a través de la discusión y de las señales recibidas. </li></ul></ul></ul></ul>
  124. 128. LAS PROPUESTAS <ul><ul><ul><ul><li>Una propuesta es un movimiento hacia la zona de intercambio. Adquirir el hábito de hacer propuestas condicionales es la mejor preparación para negociar; así por ejemplo “Si ustedes están dispuestos a hacer esto y esto ... ; nosotros estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de esto y esto ...” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Una regla general, es que en los sondeos iniciales hay que ser firmes en lo general y flexible en lo concreto. </li></ul></ul></ul></ul>
  125. 129. Reglas importantes para recepcionar las propuestas <ul><ul><ul><li>No interrumpir la exposición de las propuestas. Si lo hacemos corremos el alto riesgo que dejemos de oír algo importante. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No pasar a un rechazo inmediato. Aunque sea absolutamente inaceptable, es mejor tratar la propuesta y a su autor con respeto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los intereses definen el problema. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuál es el impacto en mis intereses y en los del grupo que represento. </li></ul></ul></ul>
  126. 130. REGLAS PARA RECEPCIONAR LAS PROPUESTAS <ul><ul><ul><li>Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Seguridad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Bienestar económico. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sentido de pertenencia. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reconocimiento. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Control sobre la propia vida. </li></ul></ul></ul></ul>
  127. 131. LISTA COMPROBACIÓN DE LAS PROPUESTAS <ul><li>Las propuestas superan a las discusiones porque estas segundas no se negocian </li></ul><ul><li>Cuáles son las propuestas, tanto nuestras como las de los opositores </li></ul>
  128. 132. Lista comprobación de las propuestas <ul><li>Una propuesta es una solución al conflicto, estudiemos las demás soluciones </li></ul><ul><li>Seamos firmes en lo general, por ejemplo: “Tenemos que recibir una indemnización”. Y seamos flexibles en lo concreto, por ejemplo “Proponemos que la indemnización sea de S/.10’000.000”. </li></ul>
  129. 133. Los descansos <ul><li>La finalidad de los descansos es revisar y valorar el avance de la negociación con relación a los objetivos propios y los objetivos de la otra parte. </li></ul><ul><li>Los descansos nos ofrecen la oportunidad de actualizar nuestra estrategia a la vista de lo observado por nosotros y nuestro equipo. </li></ul><ul><li>Los descansos también nos permiten reparar las fuerzas gastadas y despejar la cabeza. </li></ul>
  130. 134. EL PAQUETE <ul><ul><ul><ul><ul><li>El montaje del paquete lleva las negociaciones al campo de intercambio. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El paquete tiene un propósito definido, facilitar el avance de las partes hacia una posible posición de acuerdo. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  131. 135. EL PAQUETE <ul><ul><ul><ul><ul><li>Las reglas del montaje del </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>paquete son: </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Dirigir el paquete a los intereses de inhibiciones de la otra parte. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pensar creativamente en todas las posibilidades variables </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  132. 136. EL PAQUETE <ul><ul><ul><li>Si queremos que nuestro </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>montaje del paquete sea </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>positivo, hagamos estas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>preguntas sobre cualquier </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tema: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quién obtiene algo? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué obtiene? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuánto obtiene? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuándo lo obtiene? </li></ul></ul></ul>
  133. 137. EL PAQUETE <ul><ul><ul><li>Todo lo que la oposición nos pida en una negociación tiene un valor para ella. Lo que tiene un valor pequeño para nosotros, puede tener un valor inmenso para la otra parte. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por eso debemos valorar nuestras concesiones desde la posición de la otra parte y no sólo de la nuestra. </li></ul></ul></ul>
  134. 138. EL PAQUETE <ul><ul><ul><li>Antes de realizar una concesión, hagamos tres preguntas cruciales: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué valor tiene la concesión para la otra parte? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuánto nos cuesta esta concesión? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué queremos a cambio? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>ACCEDER RAPIDAMENTE A LAS CONCESIONES ES UN DESPILFARRO </li></ul></ul>
  135. 139. LISTA DE COMPROBACIÓN <ul><ul><ul><li>Identifiquemos las inhibiciones, los objetivos y las prioridades de nuestro opositor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Revisemos nuestros objetivos y los de nuestro opositor valiéndonos de los T.P.G. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existen suficientes indicaciones de movimientos (señales) para presentar el paquete? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cómo podemos dirigir nuestro paquete a algunas o todas las inhibiciones de nuestro opositor? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué concesiones queremos conseguir? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué margen de negociación tenemos en nuestra posición actual? </li></ul></ul></ul>
  136. 140. LISTA DE COMPROBACIÓN <ul><ul><ul><li>Qué condiciones vamos a ofrecer en el paquete? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué queremos a cambio? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consideremos el ritmo de la negociación, el ofrecimiento de las concesiones. Es más rápido o lento que el esperado? Por qué? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Debiéramos esperar un poco más o avanzar ahora? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Elaboremos una lista de condiciones y pongámosla por delante de nuestro paquete. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hemos considerado todas las variables posibles del paquete? </li></ul></ul></ul>
  137. 141. También es importante considerar las siguientes máximas: <ul><ul><ul><li>Quién obtiene algo? Cuánto? Qué? Cuándo? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apuntemos las inhibiciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hagamos que las concesiones sirvan a nuestro objetivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si una cosa es valiosa, es variable. </li></ul></ul></ul>
  138. 142. EL INTERCAMBIO <ul><ul><ul><li>En el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la parte más intensa del proceso de negociación y ambas partes han de estar muy atentas a lo que hacen. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La regla más importante para la fase de intercambio es que toda propuesta, toda concesión, prácticamente toda fase, sea condicional. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No debe darse nada, absolutamente nada gratis. Por todo lo que se concede se debe recibir algo a cambio. </li></ul></ul></ul>
  139. 143. EL INTERCAMBIO <ul><ul><ul><li>Todo ha de ser condicional. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Decidamos lo que vamos a exigir a cambio de nuestras concesiones. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hagamos una lista de nuestras exigencias y pongamos por delante en la presentación. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Señalemos lo que es posible si y sólo si la otra parte acepta nuestras condiciones. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si la señal obtiene una respuesta recíproca, presentemos nuestras propuestas, redefiniendo nuestras condiciones. </li></ul></ul></ul>
  140. 144. EL INTERCAMBIO <ul><ul><ul><li>Mantengamos entrelazados todos los temas pendientes e intercambiemos un movimiento por otro sobre una nueva condición. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Debemos estar dispuestos a volver a poner sobre la mesa cualquier tema ya ACORDADO, si, ante la presión de nuestro opositor, necesitamos más margen de negociación en el punto actual. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El gran si es un escudo protector para nuestras ofertas de concesiones, en la fase de intercambio todo tiene su precio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La estrategia normal de una negociación es presentar una lista de peticiones, objeciones, requisitos, etc., seguida de la sugerencia lógica de tratarlo uno por uno. </li></ul></ul></ul>
  141. 145. Máximas a recordar: <ul><ul><ul><li>Recordemos el gran sí </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nunca demos algo por nada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Presentemos primero nuestras condiciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mantengamos los temas enlazados </li></ul></ul></ul>
  142. 146. EL CIERRE Y EL ACUERDO <ul><ul><ul><ul><li>Un cierre sin éxito nos regresa por lo general a la fase de discusión y a otro ciclo de intercambio. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Efectuar un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar exitosamente la negociación. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El cierre debe tener las siguientes características: </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Un cierre debe ser creíble, nuestro opositor debe creer y estar convencido de lo que decimos (credibilidad). </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Para que sea aceptable, nuestro paquete de cierre, debe satisfacer un número suficiente de necesidades de la otra parte (aceptabilidad). </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  143. 147. EL ACUERDO <ul><li>El propósito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es la última fase de la negociación, a la que han ido dirigidas todas las demás. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO. </li></ul><ul><li>Para lograr un acuerdo con éxito es necesario seguir las siguiente sugerencias: </li></ul><ul><li>Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. </li></ul>
  144. 148. EL ACUERDO <ul><li>Si la negociación no es tan formal, y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versión escrita del resumen inmediatamente después de la reunión. </li></ul><ul><li>La regla de oro es que al resumir lo acordado la otra parte acepte que el resumen presentado coincide con lo acordado. </li></ul>
  145. 149. LISTA DE COMPROBACIÓN <ul><ul><ul><li>Decidamos el momento más oportuno de dejar de hacer concesiones. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuál es el cierre más apropiado para nuestros intereses? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pensemos qué es mejor: Si empezar con el cierre con resumen y probar después del cierre con concesión o viceversa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué otro cierre podríamos utilizar? </li></ul></ul></ul>
  146. 150. LISTA DE COMPROBACIÓN <ul><ul><ul><li>Recordemos que los cierres con pausa y con ultimátum, con más arriesgados que los cierres con concesión y con resumen; y si el cierre ha tenido éxito, qué es lo acordado? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hagamos una lista detallada de acuerdos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hagamos una lista de los puntos de explicación, interpretación y entendimiento. </li></ul></ul></ul>
  147. 151. LISTA DE COMPROBACIÓN <ul><ul><ul><li>Tratemos de impedir que nuestro opositor abandone la mesa de negociación antes de que se haya redactado un resumen del acuerdo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si aparece un desacuerdo sobre un punto hay que reanudar la negociación hasta llegar de nuevo a un acuerdo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si el acuerdo a sido oral, enviemos tan pronto como sea posible una nota escrita al opositor, indicando claramente lo que hemos acordado. </li></ul></ul></ul>
  148. 152. ESTILOS PERSONALES DEL NEGOCIADOR <ul><li>PERSONAS DOMINANTES </li></ul><ul><ul><ul><li>Tienen afinidad con el poder </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Van contra otros con fuerza y agresividad </li></ul></ul></ul><ul><li>PERSONAS DEPENDIENTES </li></ul><ul><ul><ul><li>Tienen afinidad con la calidez </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Van hacia otros con calidez, confianza y amistad </li></ul></ul></ul><ul><li>PERSONAS DISTANTES </li></ul><ul><ul><ul><li>Tienen afinidad con los hechos impersonales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se alejan de los demas con cautela, distancia e indiferencia </li></ul></ul></ul>
  149. 153. 1º CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS NEGOCIADORES <ul><li>DOMINANTE </li></ul><ul><li>Afinidad con el poder </li></ul><ul><li>Usan la fuerza y la agresividad </li></ul><ul><li>Son competitivos, ambiciosos,inflexibles, manipuladores, dominantes, asumen el control y siempre quieren ganar </li></ul><ul><li>Están en contra de los intelectuales </li></ul><ul><li>Insensibles y no saben escuchar </li></ul><ul><li>Se sienten superiores </li></ul><ul><li>Sensibles al dinero </li></ul><ul><li>Independientes </li></ul><ul><li>Individuales </li></ul><ul><li>No les gusta las ordenes </li></ul>
  150. 154. 1º CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS NEGOCIADORES <ul><li>DOMINANTE </li></ul><ul><li>Sensibles al triunfo </li></ul><ul><li>Hacen las cosas a su manera. </li></ul><ul><li>TEMORES </li></ul><ul><li>Temen perder, ser débiles y depender de otros </li></ul><ul><li>No piden ayuda y no admiten errores </li></ul>
  151. 155. 1º CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS NEGOCIADORES <ul><li>DEPENDIENTE </li></ul><ul><li>Afinidad con la calidez, amistad </li></ul><ul><li>Desean ser aceptados, comprendidos y aprobados. </li></ul><ul><li>Se comunican en forma abierta y honesta </li></ul><ul><li>Hacen que el resto se sienta bien </li></ul><ul><li>Confían y aceptan las ideas de los demás </li></ul><ul><li>Se dejan manipular por los dominantes </li></ul><ul><li>Son populares </li></ul><ul><li>TEMORES </li></ul><ul><li>A la soledad, rechazo, a la violencia y a la competitividad </li></ul>
  152. 156. 1º CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS NEGOCIADORES <ul><li>DISTANTE </li></ul><ul><li>Afinidad con los hechos impersonales </li></ul><ul><li>Se alejan de los demás </li></ul><ul><li>Les gusta el orden y la predecibilidad, aceptan órdenes, reglas, la lógica y procedimientos </li></ul><ul><li>Trabajan solos </li></ul><ul><li>Valoran la objetividad </li></ul><ul><li>Tienen rutinas y horarios rigurosos </li></ul><ul><li>TEMORES </li></ul><ul><li>Odian la intimidad, la dependencia y la incertidumbre </li></ul><ul><li>Temen al desorden </li></ul>
  153. 157. 2º ACTITUD HACIA LAS NEGOCIACIONES <ul><li>DOMINANTE </li></ul><ul><li>La meta es derrotar al oponente en forma visible </li></ul><ul><li>Son regateadores </li></ul><ul><li>Ven la negociación como un juego, el cual ganarán. </li></ul><ul><li>YO GANO SIEMPRE </li></ul>
  154. 158. 2º ACTITUD HACIA LAS NEGOCIACIONES <ul><li>DEPENDIENTE </li></ul><ul><li>No le gusta negociar y tampoco competir </li></ul><ul><li>Temen regatear </li></ul><ul><li>Se apresuran al negociar, hacen concesiones innecesarias, para escapar </li></ul><ul><li>Enfatizan demasiado en la solución conjunta del problema </li></ul>
  155. 159. 2º ACTITUD HACIA LAS NEGOCIACIONES <ul><li>DISTANTE </li></ul><ul><li>En general no le gusta negociar y le disgusta todo lo referente a esto, los rituales, las situaciones ilógicas, la presión. </li></ul><ul><li>Son realistas respecto al problema </li></ul><ul><li>No gustan de las concesiones </li></ul>
  156. 160. 3º LA PREGUNTA OCULTA <ul><li>DOMINANTE </li></ul><ul><li>¿Es usted muy hábil para negociar conmigo? </li></ul><ul><li>¿Qué títulos tiene usted? </li></ul><ul><li>¿En que barrio vive usted? </li></ul><ul><li>¿Qué auto tiene? </li></ul><ul><li>¿Tiene dinero? </li></ul>
  157. 161. 3º LA PREGUNTA OCULTA <ul><li>DEPENDIENTE </li></ul><ul><li>¿Usted me aprecia? </li></ul><ul><li>¿Usted es sincero conmigo? </li></ul><ul><li>¿Qué quiere usted? </li></ul><ul><li>DISTANTE </li></ul><ul><li>¿Es usted una </li></ul><ul><li>persona lógica, un </li></ul><ul><li>solucionador </li></ul><ul><li>racional de </li></ul><ul><li>problemas? </li></ul><ul><li>Usted depende de </li></ul><ul><li>las emociones? </li></ul>
  158. 162. 4º ASPECTOS NEGATIVOS EN LA NEGOCIACION <ul><li>DOMINANTE </li></ul><ul><li>Se distinguen en las negociaciones competitivas </li></ul><ul><li>No satisfacen las necesidades de otros </li></ul><ul><li>Carecen de sensibilidad </li></ul><ul><li>Regatean mucho </li></ul><ul><li>Las concesiones son debilidades </li></ul><ul><li>Cuando dan algo son migajas </li></ul><ul><li>Son tercos, necios destructivos </li></ul><ul><li>Hablan en exceso, no escuchan </li></ul><ul><li>Son impacientes </li></ul><ul><li>Ganan batallas y pierden guerras </li></ul>
  159. 163. 4º ASPECTOS NEGATIVOS EN LA NEGOCIACION <ul><li>DEPENDIENTES </li></ul><ul><li>Son ingenuos ante el conflicto y los problemas </li></ul><ul><li>Comparten la información y esperan que la otra parte reaccione en igual forma </li></ul><ul><li>Son crédulos </li></ul><ul><li>Pueden ser terriblemente tercos si no sienten reciprocidad de las concesiones </li></ul>
  160. 164. 4º ASPECTOS NEGATIVOS EN LA NEGOCIACION <ul><li>DISTANTES </li></ul><ul><li>Su mayor debilidad es que negocian a disgusto </li></ul><ul><li>Destruyen el ambiente apropiado </li></ul><ul><li>Son insensibles a los requerimientos de la otra parte </li></ul><ul><li>Pueden no ver las señales porque no les interesa la otra parte </li></ul><ul><li>Se preparan demasiado y son de mente cerrada </li></ul><ul><li>Su minuciosidad afecta a la dinámica del proceso </li></ul><ul><li>Son predecibles </li></ul>
  161. 165. 5º ASPECTOS POSITIVOS EN LA NEGOCIACION <ul><li>DOMINANTES </li></ul><ul><li>Disfrutan el proceso. </li></ul><ul><li>Son brillantes en las negociaciones antagónicas y duras </li></ul><ul><li>Tienen pocos escrúpulos, usan las amenazas, demoras, insultos </li></ul><ul><li>Si pueden, tienen una gran ventaja </li></ul><ul><li>Son instintivos para detectar las debilidades de los otros </li></ul><ul><li>Presionan hasta el límite </li></ul>
  162. 166. 5º ASPECTOS POSITIVOS EN LA NEGOCIACION <ul><li>DEPENDIENTES </li></ul><ul><li>Son lo opuesto al dominante </li></ul><ul><li>Son solucionadores de problemas </li></ul><ul><li>Minimizan o desconocen el conflicto </li></ul><ul><li>Trabajan en equipo </li></ul><ul><li>Suavizan las situaciones difíciles </li></ul><ul><li>Son sinceros </li></ul><ul><li>Permiten soluciones creativas </li></ul><ul><li>Logra relaciones firmes y a largo plazo </li></ul><ul><li>Saben escuchar </li></ul>
  163. 167. 5º ASPECTOS POSITIVOS EN LA NEGOCIACION <ul><li>DISTANTES </li></ul><ul><li>Su objetividad, preparación y capacidad analítica son sus fortalezas </li></ul><ul><li>Son fríos y distantes </li></ul><ul><li>Son buenos en la fase de preparación </li></ul><ul><li>Aplican la indiferencia </li></ul><ul><li>Son muy hábiles en la aclaración de conceptos durante la negociación </li></ul><ul><li>No son impulsivos </li></ul><ul><li>No revelan información, la obtienen del otro </li></ul><ul><li>Pueden llegar fácilmente al MAAN </li></ul>
  164. 168. 6º LA MEJOR MANERA DE ACERCARSE A ELLOS <ul><li>DOMINANTES </li></ul><ul><li>Dejarle pensar que está al mando </li></ul><ul><li>Ser competitivos pero sin retarlos </li></ul><ul><li>No permita que le empujen </li></ul><ul><li>Demuestre que es un ganador, pero que los respeta a ellos </li></ul><ul><li>No demore mucho en la antesala </li></ul><ul><li>Vaya directo al grano y demuestre energía </li></ul><ul><li>Hable rápidamente, sin poses y evite detalles </li></ul><ul><li>Establezca una posición de poder real </li></ul><ul><li>Si usted da algo no espere agradecimiento </li></ul>
  165. 169. 6º LA MEJOR MANERA DE ACERCARSE A ELLOS <ul><li>DEPENDIENTES </li></ul><ul><li>Concéntrese en las relaciones </li></ul><ul><li>Ellos hacen negocios con las personas que les gustan y que confían </li></ul><ul><li>De confianza y amistad </li></ul><ul><li>Ellos rechazan instintivamente los conflictos, no plantee uno </li></ul><ul><li>Asuma una posición razonable pero ambiciosa y demuestre por qué es justa </li></ul><ul><li>Adoran a los hombres justos y amigables </li></ul>
  166. 170. 6º LA MEJOR MANERA DE ACERCARSE A ELLOS <ul><li>DISTANTES </li></ul><ul><li>Trate con ellos con datos, lógica y cifras </li></ul><ul><li>Mantenga las emociones fuera de la negociación </li></ul><ul><li>No trate de intimidarlos, revise mejor los datos en que se sustenta su pedido </li></ul><ul><li>Proponga opciones detalladas, bien organizadas y razonables </li></ul><ul><li>Se les ablanda por los ahorros o los costos siempre y cuando los pueda probar </li></ul><ul><li>La negociación es antipática pero necesaria </li></ul>
  167. 171. 7º SI USTED ES EXTREMADAMENTE... <ul><li>DOMINANTE </li></ul><ul><li>No presione mucho, no compita </li></ul><ul><li>Escuche mejor </li></ul><ul><li>Sea flexible </li></ul><ul><li>No regatee tanto </li></ul><ul><li>Busque más oportunidades de solucionar el problema </li></ul><ul><li>Piense que no todo es un campo de batalla o una competencia </li></ul><ul><li>Permita que los otros también ganen, sobre todo cuando tienen la razón </li></ul>
  168. 172. 7º SI USTED ES EXTREMADAMENTE... <ul><li>DEPENDIENTE </li></ul><ul><li>Sea más duro, confíe menos y sea menos generoso </li></ul><ul><li>Analice sus puntos débiles </li></ul><ul><li>Aproveche siempre su habilidad de ser simpático a las personas </li></ul><ul><li>Acepte que los conflictos son inevitables </li></ul><ul><li>Aprenda a regatear </li></ul><ul><li>Trate como ellos lo tratan </li></ul><ul><li>No regale nada, intercambie </li></ul>
  169. 173. 7º SI USTED ES EXTREMADAMENTE... <ul><li>DISTANTE </li></ul><ul><li>Acepte que las negociaciones son ilógicas </li></ul><ul><li>Sea sociable </li></ul><ul><li>Las cifras y los datos no son todo en la vida </li></ul><ul><li>Sea flexible </li></ul><ul><li>Acepte las imperfecciones de las personas, ya que las negociaciones se hacen entre personas y no con máquinas </li></ul><ul><li>Usted también tiene defectos </li></ul>
  170. 174. Estrategias de Negociación Ganar / perder <ul><ul><ul><li>Esta estrategia se plantea cuando se intenta conseguir los objetivos por encima de todo, generalmente cuando se negocia por posiciones. </li></ul></ul></ul>
  171. 175. Estrategias de Negociación Ganar / ganar <ul><ul><ul><li>Esta estrategia esta dirigida a que ambas partes alcancen un resultado aceptable para todos. Es decir negociación por intereses mutuos y comunes. </li></ul></ul></ul>
  172. 176. Estrategias de Negociación Perder / perder <ul><ul><ul><li>En esta estrategia no hay negociación, se llega a esta situación cuando todos los argumentos de la negociación han fallado. Las dos partes entienden que jamás llegaron a la zona de intercambio y que sus posiciones fueron inamovibles. </li></ul></ul></ul>
  173. 177. Tácticas para la estrategia ganar / perder <ul><ul><ul><li>EXIGIR LA LUNA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EXPRIMIR CADA CONCESION </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NO DES NADA A CAMBIO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LOS RECURSOS EMOCIONALES SON PERMITIDOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EL TIEMPO NO EXISTE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>TODO O NADA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DESCUENTOS SOLO PARA LA OTRA PARTE </li></ul></ul></ul>
  174. 178. TACTICAS PARA LA ESTRATEGIA GANAR / GANAR <ul><ul><ul><li>FACILITAR LA CONFIANZA MUTUA. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>TOMAR SOLO LO POSITIVO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DESTACAR LOS VINCULOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SUAVIZAR POSICIONES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>BUSQUEDA CREATIVA DE OPCIONES Y ALTERNATIVAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CORRER RIESGOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>COMPARTIR LA INFORMACION </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>RESUMEN DE LOS PUNTOS ACORDADOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ABRIR TERCERAS VIAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>COLABORACION </li></ul></ul></ul>
  175. 179. ASPECTOS CLAVES EN UNA NEGOCIACION <ul><ul><ul><li>Escuche más y hable menos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Observe para determinar señales, debilidades o fortalezas del opositor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Atender y responder a las señales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prepárese muy bien </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Haga propuestas condicionales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cerrar con firmeza </li></ul></ul></ul>SI RECORDAMOS ESTO CONSEGUIREMOS SIEMPRE MEJORES RESULTADOS SI NO LO HACEMOS, NO LO CONSEGUIREMOS TODAS NUESTRAS RESPUESTAS DEBEN IR SIEMPRE PRECEDIDAS POR CONDICIONES
  176. 180. LA ESTRATEGIA ES EL PLAN DE JUEGO QUE UTILIZAMOS PARA ALCANZAR NUESTOS OBJETIVOS LAS TACTICAS SON LOS ELEMENTOS INDIVIDUALES DE ESE PLAN ESTRATEGICO . LOS MOVIMIENTOS SON ATAQUES Y MANIOBRAS, QUE RESPONDEN A LAS TACTICAS DE NUESTRO OPOSITOR . MOVIMIENTOS Y TACTICAS EXISTEN MUCHOS LAS VARIANTES SON CASI INFINITAS SORPRESAS EN UNA MESA DE NEGOCIACION SON INNUMERABLES EXISTE UN NUMERO RELATIVAMENTE PEQUEÑO DE MOVIMIENTOS Y TACTICAS QUE OCURREN CON FRECUENCIA Estrategia Tácticas Movimientos
  177. 181. Movimientos y tácticas más comunes en las negociaciones <ul><ul><ul><li>Estas tácticas y movimientos se han empleado desde que el hombre tiene el dominio del planeta, posiblemente en la época de las cavernas un rudimentario hombre negociaba con su vecino el lugar más cómodo y usaba tal vez la táctica de viudas y huérfanos, o un vendedor de armas utilizaba la táctica del óptico de Brooklyn para venderle al jefe del ejército romano. </li></ul></ul></ul>
  178. 182. Las principales tácticas y movimientos <ul><ul><ul><li>EL DISPARO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NO NEGOCIABLE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>NOS VEREMOS EN LOS TRIBUNALES </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EL BUENO Y EL MALO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EL FRENTE RUSO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>OFRECER MUCHO O POCO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>VENDA BARATO PERO HÁGASE FAMOSO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA MALA FORMA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA MEDICINA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA PETICIÓN POR MANDATO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA PETICIÓN DISFRAZADA </li></ul></ul></ul>
  179. 183. Las principales tácticas y movimientos <ul><ul><ul><li>EL ÓPTICO DE BROOKLYN </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA IMPERTINENCIA CORTÉS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EL ARCA DE NOÉ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LAS AMENAZAS VELADAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EL ENLACE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>PERRY MASON </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>VIUDAS Y HUÉRFANOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>EL CAOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>LA PLUMA EN EL AIRE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SI PERO </li></ul></ul></ul>
  180. 184. NEGOCIACIONES DIFICILES <ul><li>Tratando con negociadores dificiles </li></ul><ul><li>Mejore la comunicación </li></ul><ul><li>Escuche para aprender </li></ul><ul><li>Escuche para entender </li></ul><ul><li>Hable claramente </li></ul><ul><li>Hable cuidadosamente </li></ul><ul><li>Controle el juego </li></ul><ul><li>Juegue el juego de la otra parte </li></ul><ul><li>Defina el juego de la otra parte </li></ul><ul><li>Cambie el sujeto </li></ul><ul><li>Cambie el juego a uno que pueda resolver los problemas </li></ul><ul><li>Cambie los participantes </li></ul>
  181. 185. TRATANDO CON NEGOCIADORES DIFÍCILES <ul><li>COMPORTAMIENTO DIFICIL </li></ul><ul><li>Ponerse enojado o emotivo </li></ul><ul><ul><ul><li>Tomar una posición extrema </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apoyar fuertemente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rechazar las ofertas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Amenazar </li></ul></ul></ul>
  182. 186. TRATANDO CON NEGOCIADORES DIFÍCILES <ul><li>Reacción instintiva </li></ul><ul><ul><ul><li>Reaccionar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rechazar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Discutir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empujar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intensificar </li></ul></ul></ul>
  183. 187. TRATANDO CON NEGOCIADORES DIFÍCILES <ul><li>Reaccion Preferida </li></ul><ul><ul><ul><li>Diagnosticar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reenmarcar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunicar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Persuadir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Educar </li></ul></ul></ul>
  184. 188. CAUSAS DE LAS PERCEPCIONES <ul><ul><ul><li>Experimentamos y observamos diferentes datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nos interesamos en diferentes cosas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reunimos evidencias para apoyar anteriores puntos de vista </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pasamos por alto o desechamos datos que no corresponden </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Filtramos selectivamente nuestros datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recordamos selectivamente lo que nos interesa recordar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estos recuerdos son la base de nuevas percepciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si tenemos un problema común, el conflicto puede ser tratado en forma insuficiente debido a las percepciones </li></ul></ul></ul>
  185. 189. EL CICLO DE INFERENCIA LLEGA A CONCLUSIONES SELECCIONA LOS DATOS REFUERZA CREENCIAS Y SUPOSICIONES INTERPRETA LOS DATOS
  186. 190. COMPORTAMIENTOS DIFICILES
  187. 191. NEGOCIANDO CASOS DIFICILES
  188. 192. CASOS DIFICILES <ul><li>NO ATAQUE MEJOR COMUNIQUE </li></ul><ul><li>Expresese claramente </li></ul><ul><li>Comparta datos y razonamientos </li></ul><ul><li>No globalice </li></ul><ul><li>Comparta los impactos en usted </li></ul><ul><li>No juzgue o haga juicios </li></ul><ul><li>NO PRESIONE, MEJOR PERSUADA </li></ul><ul><li>Presente un atractivo comportamiento alternativo </li></ul><ul><li>Haga propuestas atractivas para ellos, para cambiar comportamientos </li></ul><ul><li>De salidas elegantes </li></ul><ul><li>No castigue </li></ul><ul><li>Vaya despacio </li></ul>
  189. 193. CASOS DIFICILES <ul><li>NO ESCALE, MEJOR EDUQUE </li></ul><ul><li>Reconozca el juego y cámbielo </li></ul><ul><li>Considere el cambio de jugadores </li></ul><ul><li>NEGOCIADOR DIFICIL </li></ul>
  190. 194. BIBLIOGRAFIA <ul><li>Administración de Operaciones </li></ul><ul><li>Barry Render </li></ul><ul><li>Editorial Prentice Hall </li></ul><ul><li>The new Product Development Map </li></ul><ul><li>W.E. Sasser </li></ul><ul><li>Editorial Prentice Hall </li></ul><ul><li>Calidad Total (TQM) </li></ul><ul><li>E.Deming </li></ul><ul><li>Editorial Norma </li></ul><ul><li>Guía Práctica de Gerencia </li></ul><ul><li>Marcos Yáñez </li></ul><ul><li>Universidad Católica </li></ul><ul><li>Innovación y Marketing Levitt. T </li></ul><ul><li>Les Editions D´Organization </li></ul><ul><li>Estrategia y Análisis de la Industria </li></ul><ul><li>Michel Porter </li></ul><ul><li>Harvard </li></ul>
  191. 195. BIBLIOGRAFIA <ul><li>Gerencia y Planificación Estratégica </li></ul><ul><li>Sallenave J.P </li></ul><ul><li>Editorial Norma </li></ul><ul><li>Coopetencia </li></ul><ul><li>Nalebuff & Branderburger </li></ul><ul><li>Editorial Norma </li></ul><ul><li>Competitividad </li></ul><ul><li>Carlos Jaramillo M </li></ul><ul><li>Producciones Digitales </li></ul><ul><li>Conflict Management Group </li></ul><ul><li>Negotiation and Process Advice </li></ul><ul><li>Negociación A y B </li></ul>
  192. 196. BIBLIOGRAFIA <ul><li>Negociación y Resolución de Conflictos. </li></ul><ul><li>Harvard Business Review. Editorial Deusto </li></ul><ul><li>La Toma de Decisiones. </li></ul><ul><li>Harvard Business Review. Editorial Deusto </li></ul><ul><li>Dirigir personas en la Empresa </li></ul><ul><li>Harvard Business Review. Editorial Deusto </li></ul><ul><li>Fights, games, and debates. Universidad de Michigan 1990 </li></ul>

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