El documento presenta un análisis estratégico de las cinco fuerzas competitivas de Porter y la matriz BCG. Explica los conceptos de amenazas de entrada, poder de proveedores y clientes, sustitutos, rivalidad entre competidores. Luego describe el análisis DOFA, la matriz BCG y las estrategias asociadas a cada cuadrante. Finalmente, resume los determinantes clave del análisis de las cinco fuerzas y de la posición competitiva de una empresa.

1. Tema II:
Herramientas

2. Cinco Fuerzas Competitivas
 Amenazas de entrada
 Poder de Compradores y Proveedores
 Amenaza de Productos Sustitutos
 Rivalidad entre competidores
 Competencia y Colaboración

3. Análisis Estratégico
 Estructura de la industria – modelo de las 5
fuerzas de Porter
Nuevos
Entrantes
Proveedores Competidores Clientes
Intensidad de
Poder de negociación Poder de negociación
la competición
Substitutos

4. Análisis Estratégico
Barreras de entrada
• Economías de escala
• Necesidades de capital
• Canales de distribución
• Ventajas de costeo
• curva de aprendisaje
• acceso a insumos necesarios
• diseños proprietarios de bajo costo
Nuevos • políticas de gobierno
Entrantes • represalias/reacciones de competición
Proveedores Competidores Clientes
Intensidad de
Poder de negociación Poder de negociación
la competición
Substitutos

5. Análisis Estratégico
Determinantes de la intensidad de competición
• Crecimiento de la industria
• Costos fijos
• Capacidad
• Diferencias de productos
• Identidad de marcas
•Concentración y balance
• Complejidad
• Diversidad de competidores
Nuevos • Riesgos de las corporaciones
• Barreras de salidas
Entrantes
Proveedores Competidores Clientes
Intensidad de
Poder de negociación Poder de negociación
la competición
Substitutos

6. Análisis Estratégico
Nuevos
Entrantes
Proveedores Competidores Clientes
Intensidad de
Poder de negociación Poder de negociación
la competición
Substitutos
Determinantes de la amenaza de los
substitutos
• Producto a producto
• Sustitución genérica
• Sustitución de necesidades
• Abstinencia

7. Análisis Estratégico
Nuevos
Entrantes
Determinantes del poder de
negociación de los proveedores
• diferenciación de los insumos Proveedores Competidores Clientes
Intensidad de
• Costos de cambio de proveedor Poder de negociación
la competición
Poder de negociación
• Presencia de insumos substitutos
• Concentración de proveedores
• Importancia del volumen al Substitutos
proveedor
• Volumen de compras
• Importancia de los insumos en
relación a costos o diferenciación
• Riesgo de que los proveedores o la
organización se integren
horizontalmente

8. Análisis Estratégico
Determinantes del poder de
negociación de los clientes
• Concentración de los clientes
• Volumenes de compra
Nuevos • Costos de cambio de proveedor
Entrantes • Nivel de información del cliente
• Riesgo de que los clientes o la
Competidores organización se integren
Proveedores Intensidad de
Clientes horizontalmente
Poder de negociación Poder de negociación
la competición
• Presencia de insumos substitutos
• Sensitividad al precio
• Diferencias del producto
Substitutos • Marcas
• Impacto del producto en relación a
costos o diferenciación
• Profitabilidad del cliente
• Incentivos del comprador

9. 1. Análisis FODA 2. Matriz del BCG
Alto crecimiento Bajo crecimiento
Alto
índice
Fortalezas Oportunidades
de
utilidad
Bajo
Debilidades Amenazas índice
de
utilidad
3. Análisis estructural de la industria de Porter
Nuevos
Entrantes
Proveedores Competidores Clientes
Substitutos

10. Identificar la posición competitiva
 Análisis de Grupos Estratégicos
 Segmentación de Mercado
 Valor percibido por los consumidores
 Atractivo del mercado y fuerza del
negocio
 Análisis de competidores y/o productos

11. Identificar las oportunidades y
amenazas clave
Amenazas
* Es cualquier evento en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir,
dificultaría o impediría el logro de los objetivos de la organización.
* Situación desfavorable, actual o futura que presenta el entorno a la
organización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los
daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.
Oportunidades
* Es cualquier situación en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir,
podría utilizarse para facilitar el logro de los objetivos de la organización.
* Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno a la
organización, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su
posición de competencia.

12. Auditoría Interna
Fortalezas
* Es una característica de la operación que se realiza con mayor grado de eficiencia
que los competidores, y que es reconocida por los clientes como un rasgo distintivo
de la organización.
* Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus
elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
Debilidades
* Es una característica de la operación que se realiza a un nivel de eficiencia menor
que la competencia y que es percibida por el cliente.
* Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de
sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del entorno

13. MATRIZ D.O.F.A

14. Análisis DOFA
 El análisis DOFA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la
corporación y en diferentes
unidades de análisis tales como
producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios,
etc.

15. Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.
 Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
 Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
 Hágase preguntas como éstas:
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?

16. Oportunidades y Amenazas
 Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeño. Considere:
 Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).
 Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
 Pregúntese:
 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
 ¿Cuáles sus mejores oportunidades?

17. MATRIZ DOFA
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENTORNO
F1 O1 D1 O1
OPORTUNIDADES
F2 O2 D2 O2
Fn On Dn On
AMENAZAS F1 A1 D1 A1
F2 A2 D2 A2
Fn An Dn An

18. MATRIZ DOFA
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENTORNO
F1 O1 D1 O1
OPORTUNIDADES
F2 O2 D2 O2
Fn On Dn On
AMENAZAS F1 A1 D1 A1
F2 A2 D2 A2
Fn An Dn An

19. Estrategias DOFA
a) Las estrategias FO
 Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
 Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para
controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores
de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás
carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una
empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo.
Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas
requeridas.

20. Estrategias DOFA
c) Las estrategias FA
 Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando
Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones
de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las
patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que
imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
 Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que
enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa
quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación.

21. Estrategias DOFA
Fortalezas Debilidades
Incrementar Minimizar
Subsanar
Oportunidades FO DO
Aprovechar Aprovechamiento Fortalecimiento
Amenazas FA DA
Contrarrestar Defensa agresiva Defensa
Evitar

22. Análisis Estratégico
Unidades estratégicas de negocio
 Existentes en organizaciones diversificadas con unidades de negocio semi-
autónomas unidas por una administración central
 La mayoría de las corporaciones “Fortune 500” cuentan con esta estructura o
variantes de la misma
 Esto es llamado comunmente como una estructura divisional
 Rol de la oficina matrix es en control de desempeño, coordinación, y
estructuración
Presidente
Comunicaciones Planeación Area Legal Finanzas
División 1 División 2 División 3
Compras Compras Compras
Ingeniería Ingeniería Ingeniería
Producción Producción Producción
Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia

23. Análisis Estratégico
 Unidades estratégicas de negocio –
Matríz BCG
Alto crecimiento Bajo crecimiento
Alto
índice
de
utilidad
Implicaciones para
La estrategia?
Bajo
índice
de
utilidad

24. Matriz de Crecimiento
 La matriz crecimiento-participación se basa en dos
dimensiones principales:
 El índice de crecimiento de la industria, que
indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la
industria a la que pertenece la empresa.
 La participación relativa en el mercado, que se
refiere a la participación en el mercado de la Unidad
Estratégica de Negocios con relación a su
competidor más importante. Se divide en alta y baja
y se expresa en escala logarítmica.

25. Signos de Interrogación:
 Baja participación en el mercado
 Mercados creciendo rápidamente
 Demandan grandes cantidades de
efectivo para financiar su crecimiento
 Generadores débiles de efectivo
 La empresa debe evaluar si sigue
invirtiendo en éste negocio

26. Vacas Lecheras :
 Alta participación en el mercado
 Mercados de crecimiento lento
 Generan más efectivo del que
necesitan para su crecimiento en el
mercado
 Pueden usarse para crear o desarrollar
otros negocios
 Márgenes de utilidad altos

27. Perros :
 Baja participación en el mercado
 Mercados de crecimiento lento
 Pueden generar pocas utilidades o a
veces pérdidas
 Generalmente deben ser
reestructuradas o eliminadas

28. Estrellas:
 Alta participación relativa en el mercado
 Mercado de alto crecimiento
 Consumidoras de grandes cantidades
de efectivo para financiar el crecimiento
 Utilidades significativas

29. Matrix General Electric
Alta Media Baja
Alta Invertir Invertir
Mantener
agresivamente selectivamente
Invertir Cosechar/
Media Mantener
selectivamente vender
Cosechar/ Cosechar/
Baja Mantener
vender vender

30. La Matriz Atractivo del Mercado-
Posición del Negocio

31.  Atractivo del Mercado de la Industria
 Es el eje horizontal. Los factores que pueden
conformar ésta dimensión podrán ser los
siguientes:
 Tamaño del mercado
 Precios
 Crecimiento del Mercado
 Diversidad del Mercado
 Intensidad de la Competencia
 Rentabilidad de la Industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social, legislativo, económico

32.  Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
 Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son
los siguientes:
 Participación en el mercado
 Crecimiento de la participación en el mercado
 Costos unitarios
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto o servicio
 Imagen de la marca
 Capacidad productiva
 Capacidad gerencial
 Estructura de la competencia
 Fortalezas y debilidades de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo

33. Tablas de Valoración
 Las Tablas de Valoración se
construyen escogiendo los Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado
factores que la empresa considera Factores Peso Calificación Valor
importantes en cada uno de las Tamaño 0.25 4.00 1.00
dimensiones. Supóngase que, en Crecimiento 0.50 5.00 2.50
la apreciación de la empresa de Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
nuestro ejemplo, los factores 1.00 4.25
relevantes en la dimensión
Atractivo del Mercado de la
Industria son:
 Tamaño del mercado
 Crecimiento del Mercado
 Rentabilidad de la Industria

34.  Los factores escogidos se colocan en la primera
columna de la tabla. Se procede entonces a asignar
un peso a cada uno de esos factores. Como se trata
de un peso ponderado la suma de esos pesos debe
sumar 1.
 Enseguida la empresa califica su desempeño en cada
uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1
para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo).
 El resultado de multiplicar el peso por la calificación
proporciona el valor del factor en cuestión.
 La suma de los valores de los factores es el valor de
la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25

35.  Igual se hace para la
dimensión Posición Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva
Competitiva de la Unidad Factores Peso Calificación Valor
Estratégica de Negocios. Canales 0.20 4.00 0.80
Supóngase que los factores a Calidad 0.40 3.00 1.20
considerar son: Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
 Canales de distribución
 Calidad del producto o
servicio
 Imagen de la marca
 Nivel tecnológico
 La tabla a la derecha
muestra el resultado del
proceso.

37.  Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que
representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de
valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado
de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un
tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras
UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado.
Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que
represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su
industria.
 Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa
debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el
uso de fondos, u ordeñar o retirarse.