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Planeacion Estrategia - Herramientas

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Planeacion Estrategia - Herramientas

  1. 1. Tema II:Herramientas
  2. 2. Cinco Fuerzas Competitivas Amenazas de entrada Poder de Compradores y Proveedores Amenaza de Productos Sustitutos Rivalidad entre competidores Competencia y Colaboración
  3. 3. Análisis Estratégico  Estructura de la industria – modelo de las 5 fuerzas de Porter Nuevos Entrantes Proveedores Competidores Clientes Intensidad dePoder de negociación Poder de negociación la competición Substitutos
  4. 4. Análisis Estratégico Barreras de entrada • Economías de escala • Necesidades de capital • Canales de distribución • Ventajas de costeo • curva de aprendisaje • acceso a insumos necesarios • diseños proprietarios de bajo costo Nuevos • políticas de gobierno Entrantes • represalias/reacciones de competiciónProveedores Competidores Clientes Intensidad dePoder de negociación Poder de negociación la competición Substitutos
  5. 5. Análisis Estratégico Determinantes de la intensidad de competición • Crecimiento de la industria • Costos fijos • Capacidad • Diferencias de productos • Identidad de marcas •Concentración y balance • Complejidad • Diversidad de competidores Nuevos • Riesgos de las corporaciones • Barreras de salidas EntrantesProveedores Competidores Clientes Intensidad dePoder de negociación Poder de negociación la competición Substitutos
  6. 6. Análisis Estratégico Nuevos EntrantesProveedores Competidores Clientes Intensidad dePoder de negociación Poder de negociación la competición Substitutos Determinantes de la amenaza de los substitutos • Producto a producto • Sustitución genérica • Sustitución de necesidades • Abstinencia
  7. 7. Análisis Estratégico Nuevos EntrantesDeterminantes del poder denegociación de los proveedores• diferenciación de los insumos Proveedores Competidores Clientes Intensidad de• Costos de cambio de proveedor Poder de negociación la competición Poder de negociación• Presencia de insumos substitutos• Concentración de proveedores• Importancia del volumen al Substitutosproveedor• Volumen de compras• Importancia de los insumos enrelación a costos o diferenciación• Riesgo de que los proveedores o laorganización se integrenhorizontalmente
  8. 8. Análisis Estratégico Determinantes del poder de negociación de los clientes • Concentración de los clientes • Volumenes de compra Nuevos • Costos de cambio de proveedor Entrantes • Nivel de información del cliente • Riesgo de que los clientes o la Competidores organización se integrenProveedores Intensidad de Clientes horizontalmentePoder de negociación Poder de negociación la competición • Presencia de insumos substitutos • Sensitividad al precio • Diferencias del producto Substitutos • Marcas • Impacto del producto en relación a costos o diferenciación • Profitabilidad del cliente • Incentivos del comprador
  9. 9. 1. Análisis FODA 2. Matriz del BCG Alto crecimiento Bajo crecimiento Alto índiceFortalezas Oportunidades de utilidad BajoDebilidades Amenazas índice de utilidad 3. Análisis estructural de la industria de Porter Nuevos Entrantes Proveedores Competidores Clientes Substitutos
  10. 10. Identificar la posición competitiva Análisis de Grupos Estratégicos Segmentación de Mercado Valor percibido por los consumidores Atractivo del mercado y fuerza del negocio Análisis de competidores y/o productos
  11. 11. Identificar las oportunidades yamenazas clave Amenazas * Es cualquier evento en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir, dificultaría o impediría el logro de los objetivos de la organización. * Situación desfavorable, actual o futura que presenta el entorno a la organización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma. Oportunidades * Es cualquier situación en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir, podría utilizarse para facilitar el logro de los objetivos de la organización. * Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno a la organización, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia.
  12. 12. Auditoría Interna Fortalezas* Es una característica de la operación que se realiza con mayor grado de eficienciaque los competidores, y que es reconocida por los clientes como un rasgo distintivode la organización.* Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de suselementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de respondereficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. Debilidades* Es una característica de la operación que se realiza a un nivel de eficiencia menorque la competencia y que es percibida por el cliente.* Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno desus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente lasoportunidades y amenazas del entorno
  13. 13. MATRIZ D.O.F.A
  14. 14. Análisis DOFA El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto- mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
  15. 15. Fortalezas y DebilidadesConsidere áreas como las siguientes: Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Hágase preguntas como éstas:  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
  16. 16. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Pregúntese:  ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?  ¿Cuáles sus mejores oportunidades?
  17. 17. MATRIZ DOFA INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES ENTORNO F1 O1 D1 O1 OPORTUNIDADES F2 O2 D2 O2 Fn On Dn On AMENAZAS F1 A1 D1 A1 F2 A2 D2 A2 Fn An Dn An
  18. 18. MATRIZ DOFA INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES ENTORNO F1 O1 D1 O1 OPORTUNIDADES F2 O2 D2 O2 Fn On Dn On AMENAZAS F1 A1 D1 A1 F2 A2 D2 A2 Fn An Dn An
  19. 19. Estrategias DOFAa) Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.b) Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
  20. 20. Estrategias DOFAc) Las estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.d) Las estrategias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
  21. 21. Estrategias DOFA Fortalezas Debilidades Incrementar Minimizar SubsanarOportunidades FO DOAprovechar Aprovechamiento FortalecimientoAmenazas FA DAContrarrestar Defensa agresiva DefensaEvitar
  22. 22. Análisis Estratégico Unidades estratégicas de negocio  Existentes en organizaciones diversificadas con unidades de negocio semi- autónomas unidas por una administración central  La mayoría de las corporaciones “Fortune 500” cuentan con esta estructura o variantes de la misma  Esto es llamado comunmente como una estructura divisional  Rol de la oficina matrix es en control de desempeño, coordinación, y estructuración Presidente Comunicaciones Planeación Area Legal Finanzas División 1 División 2 División 3 Compras Compras Compras Ingeniería Ingeniería Ingeniería Producción Producción Producción Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia
  23. 23. Análisis Estratégico  Unidades estratégicas de negocio – Matríz BCG Alto crecimiento Bajo crecimientoAltoíndicedeutilidad Implicaciones para La estrategia?Bajoíndicedeutilidad
  24. 24. Matriz de Crecimiento La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales: El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
  25. 25. Signos de Interrogación: Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
  26. 26. Vacas Lecheras : Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos
  27. 27. Perros : Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
  28. 28. Estrellas: Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas
  29. 29. Matrix General Electric Alta Media BajaAlta Invertir Invertir Mantener agresivamente selectivamente Invertir Cosechar/Media Mantener selectivamente vender Cosechar/ Cosechar/Baja Mantener vender vender
  30. 30. La Matriz Atractivo del Mercado-Posición del Negocio
  31. 31.  Atractivo del Mercado de la Industria  Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:  Tamaño del mercado  Precios  Crecimiento del Mercado  Diversidad del Mercado  Intensidad de la Competencia  Rentabilidad de la Industria  Nivel tecnológico  Impacto ambiental  Entorno político, social, legislativo, económico
  32. 32.  Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios  Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:  Participación en el mercado  Crecimiento de la participación en el mercado  Costos unitarios  Canales de distribución  Capacidad de los proveedores  Calidad del producto o servicio  Imagen de la marca  Capacidad productiva  Capacidad gerencial  Estructura de la competencia  Fortalezas y debilidades de la UEN  Nivel tecnológico  Desempeño en investigación y desarrollo
  33. 33. Tablas de Valoración Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado factores que la empresa considera Factores Peso Calificación Valor importantes en cada uno de las Tamaño 0.25 4.00 1.00 dimensiones. Supóngase que, en Crecimiento 0.50 5.00 2.50 la apreciación de la empresa de Rentabilidad 0.25 3.00 0.75 nuestro ejemplo, los factores 1.00 4.25 relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:  Tamaño del mercado  Crecimiento del Mercado  Rentabilidad de la Industria
  34. 34.  Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25
  35. 35.  Igual se hace para la dimensión Posición Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva Competitiva de la Unidad Factores Peso Calificación Valor Estratégica de Negocios. Canales 0.20 4.00 0.80 Supóngase que los factores a Calidad 0.40 3.00 1.20 considerar son: Imagen 0.30 3.00 0.90 Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40 1.00 3.30  Canales de distribución  Calidad del producto o servicio  Imagen de la marca  Nivel tecnológico  La tabla a la derecha muestra el resultado del proceso.
  36. 36.  Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.

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