4. Agenda
•
•
•
•
¿Qué es un Proyecto?
¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
Áreas de Experiencia
Contexto de la Gerencia de Proyectos
5. Curso
La
finalidad del Curso es identificar el
subconjunto de Fundamentos de la Dirección
de Proyectos generalmente reconocido como
buenas prácticas.
prácticas
Identificar = proporcionar una descripción
general (NO exhaustiva).
Generalmente reconocido = los conocimientos y
las prácticas descritos son aplicables a la
mayoría de proyectos, la mayor parte del
tiempo y existe un amplio consenso sobre su
valor y utilidad.
Buenas prácticas = el equipo de proyecto es
responsable de determinar lo que es apropiado
para cada proyecto.
6. Proporciona
y promueve un vocabulario común
para analizar, escribir y aplicar la dirección de
proyectos.
Utilizado
por el PMI como referencia
fundamental de la dirección de proyectos para
sus programas de desarrollo profesional.
◦ El PMBOK es una referencia para todos los
interesados en dirección de proyectos
(gerentes de proyecto, gerentes de programa,
altos ejecutivos, consultores…etc).
7. Para el examen
piensa siempre
en proyectos
grandes
¿Qué es un Proyecto?
Es un esfuerzo temporal realizado para
crear un producto o servicio único.
Temporal
Tiene un comienzo definido y un final definido.
Termina cuando el objetivo ha sido logrado.
El equipo es disuelto una vez se concluye el
proyecto.
Único
El producto o servicio es diferente en alguna
forma de otros productos o servicios.
Las características del producto son elaborados
gradualmente.
gradualmente
8. ¿Qué es un Proyecto?
Elaboración El proyecto se elabora paso a paso de manera
Progresiva continua e incremental.
Ej.: el alcance del proyecto se define de
manera amplia al inicio y se va detallando a
medida
que avanza el proyecto y se entienden
mejor los
entregables del proyecto.
No debe confundirse con el crecimiento
desordenado del alcance (“scope creep”).
9. Proyectos vs. Operaciones
Comparten
las siguientes características:
◦ Realizados por personas.
◦ Restringidos por recursos limitados.
◦ Planificados, ejecutados y controlados.
Se
diferencian principalmente en que las operaciones
son repetitivas y continuas, mientras que los proyectos
son temporales y únicos.
Los objetivos de los proyectos y las operaciones son
fundamentalmente distintos
◦ El propósito de un proyecto es lograr su objetivo y luego
finalizar.
◦ Opuestamente, el propósito de una operación continua es
mantener el negocio.
10. Proyectos y planificación
estratégica
Los
proyectos se usan a menudo como medio
para lograr el plan estratégico de la
organización. Los proyectos se inician por una
o más de las siguientes razones:
◦
◦
◦
◦
◦
Una demanda del mercado.
Una necesidad de la organización.
Una solicitud de un cliente.
Un avance tecnológico.
Un requerimiento legal.
11. ¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
La aplicación de conocimientos, habilidades,
La aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un
herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
La dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requerimientos.
• Establecer objetivos claros y posibles
de realizar.
• Equilibrar las demandas concurrentes
de calidad, alcance, tiempo y costos.
• Adaptar las especificaciones, los
planes y el enfoque a las diversas
expectativas de los interesados.
16. Áreas de experiencia
Fundamentos de la
Dirección de Proyecto
PMBOK
Habilidades
interpersonales
Conocimientos y
habilidades de
dirección general
Conocimientos,
normas y regulaciones
del área de aplicación
Comprensión
del entorno del
proyecto
17. Áreas de experiencia
Fundamentos
de la dirección de proyectos –
describen el conocimiento propio del campo
de la dirección de proyectos, que se
superpone con otras disciplinas de dirección.
◦ Definición del ciclo de vida del proyecto.
◦ Cinco Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos.
◦ Nueve Áreas de Conocimiento.
18. Áreas de experiencia
Conocimientos,
normas y regulaciones del área
de aplicación – son categorías de proyectos
que tienen elementos significativos comunes
pero que no son necesarios ni están en todos
los proyectos. Las áreas de aplicación se
definen en términos de:
◦
◦
◦
◦
Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo.
Elementos técnicos.
Especializaciones de gestión.
Grupos de industria.
19. Áreas de experiencia
Conocimientos,
normas y regulaciones del
área de aplicación
Norma
= “Documento establecido por concepto y
aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona,
para uso común y repetido, reglas, pautas o
características para actividades o sus resultados, con
el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un
contexto determinado”.
ISO
Regulación = “Requerimiento impuesto por el
gobierno, que especifica las características de
productos, servicios, incluidas las disposiciones
administrativas aplicables, que son de cumplimiento
obligatorio”. ISO
20. Áreas de experiencia
Comprensión del entorno de proyectos
Entorno
cultural y social - Comprensión de los
aspectos económicos, demográficos, educativos,
éticos, étnicos, religiosos y de otras características de
las personas a quienes afecta el proyecto o que
pueden tener un interés en éste.
Entorno internacional político – Conocimiento de
las leyes y costumbres internacionales, nacionales,
regionales y locales aplicables, así como el clima
político que podría afectar al proyecto.
Entorno físico – Si el proyecto va a afectar el
ambiente físico se debe tener conocimiento de la
ecología local y la geografía física que podría afectar
al proyecto o ser afectados por el proyecto.
21. Áreas de experiencia
Conocimientos
y habilidades de dirección
general – planificación, organización, selección de
personal, ejecución y control de las operaciones de
una empresa en funcionamiento. Incluye:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Gestión financiera y contabilidad.
Compras y adquisiciones.
Ventas y comercialización.
Contratos y derecho mercantil.
Fabricación y distribución.
Logística y cadena de suministro.
Planificación estratégica.
Administración del personal.
Tecnología de información.
23. Contexto de la dirección de
proyectos
Portafolios
– Conjunto de proyectos o programas y
otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión
efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los
objetivos estratégicos de negocio.
Programas – Grupo de proyectos relacionados cuya
dirección se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios y control que no se obtendrían si
fueran dirigidos en forma coordinada.
Subproyectos – Los proyectos a menudo se dividen
en componentes más fáciles de gestionar.
24. Contexto de la Gerencia de
Proyectos
Oficina
de Gestión de Proyectos (PMO) – Unidad de
la organización que centraliza y coordina la dirección de
proyectos a su cargo. Entre las características clave de
una PMO tenemos:
◦ Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos
administrados por la PMO.
◦ Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de
proyectos.
◦ Oficina de administración de políticas, procedimientos, plantillas de
proyectos y de operación y gestión de herramientas del proyecto.
◦ Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre
proyectos.
◦ Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de
proyectos de la PMO.
◦ Plataforma guía para gerentes de proyectos.
26. Agenda
•
•
•
•
•
Ciclo de Vida del proyecto
Interesados en el proyecto
Influencias de la organización
El rol de las PMO en la estructura de la
organización
Sistema de Gestión de Proyectos
27. Ciclo de Vida del Proyecto
Define
Define
las fases que conectan el inicio de un
las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin.
proyecto con su fin.
Divide el proyecto en varias fases para mejorar
Divide el proyecto en varias fases para mejorar
su control y proporciona vínculos con las
su control y proporciona vínculos con las
operaciones continuas de la organización
operaciones continuas de la organización
ejecutante.
ejecutante.
28. Ciclo de Vida del Proyecto
Los
entregables usualmente deben ser
aprobados
antes que el trabajo inicie la
siguiente fase de proyecto.
Algunas veces una fase subsiguiente se inicia
antes de la aprobación de todos los entregables
de la fase previa.
Esto es llamado “fast
tracking”.
Define el trabajo técnico y los involucrados en
cada fase y como controlar y aprobar cada fase.
29. Ciclo de Vida del proyecto
El
nivel de costo y personal es bajo al comienzo,
crece al avanzar en el proyecto y caen
rápidamente cuando el proyecto se aproxima a
su conclusión.
La probabilidad de éxito del proyecto es bajo al
comienzo y crece al avanzar el proyecto
mientras que el riesgo e incertidumbre son altos
al comienzo y decrecen al avanzar el proyecto.
Los
costos de cambios y correcciones
generalmente crecen cuando el proyecto avanza
mientras que la influencia de los interesados es
más alto al comienzo y decrece al avanzar el
proyecto.
30. Ciclo de Vida del proyecto
Uso de Recursos / Costos
Implementación
Desarrollo
Concepción
Tiempo
COSTO Y USO DE RECURSOS A LO LARGO DEL PROYECTO
Cierre
31. Ciclo de Vida del proyecto
INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS A LO LARGO DEL PROYECTO
32. Ciclo de Vida del proyecto
Características de las fases del proyecto
Conclusión y aprobación de uno o más
entregables.
Algunos entregables pueden corresponder al
mismo proceso de dirección de proyectos,
mientras que otros son los productos finales o
componentes de éste para los cuales se creó el
proyecto.
Las fases del proyecto concluyen con una
revisión del trabajo logrado y los entregables a
fin de determinar la aceptación. Estas revisiones
son también conocidas como: salidas de fase,
entradas a la fase o puntos de cancelación.
La conclusión formal de una fase no incluye la
autorización de la fase posterior.
33. Ciclo de Vida del proyecto
SECUENCIAS DE FASES EN UN CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
34. Ciclo de Vida del proyecto
Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del
ciclo de vida del producto
Muchos proyectos están vinculados con el
trabajo continuo de la organización ejecutante.
El ciclo de vida del proyecto identificará qué
tareas de transición al final del proyecto están
incluidas y cuáles no a fin de vincular el proyecto
con las operaciones de la organización
ejecutante.
Un proyecto es sólo un aspecto del ciclo de vida
del producto.
El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie
de fases para crear el producto.
Proyectos adicionales pueden incluir una
actualización del rendimiento del producto.
35. Ciclo de Vida del Proyecto
RELACIÓN ENTRE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y EL CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO
36. Interesados en el proyecto
Individuos y organizaciones que están
Individuos y organizaciones que están
activamente involucrados en el proyecto o
activamente involucrados en el proyecto o
cuyos intereses pueden ser afectados de
cuyos intereses pueden ser afectados de
forma positiva o negativa como resultado de
forma positiva o negativa como resultado de
la ejecución o conclusión de proyecto.
la ejecución o conclusión de proyecto.
• El equipo de dirección del proyecto debe
identificar y clasificar a los interesados,
interesados
determinar sus requerimientos y expectativas,
interactuar con ellos a lo largo del proyecto y
gestionar el cumplimiento de los objetivos
esperados por los interesados.
38. Interesados en el proyecto
Oficina de Proyectos
(PMO)
Usuarios
Equipo de gerencia
del proyecto
Organización
Ejecutante
Gerente de Proyecto
Patrocinador
Miembros del equipo de
proyecto
39. Interesados en el proyecto
Identificar y Clasificar a los interesados
• “El éxito de la Gerencia de Proyectos depende de
la relación que se tiene con los interesados en el
proyecto”
Anónimo
• Los involucrados en el proyecto pueden ser
clasificados de la siguiente forma:
– Patrocinador del proyecto.
– Interesados internos (Gerencia General, Gerentes Funcionales,
Gerentes de Proyectos, Grupos de soporte, usuarios...etc.).
– Interesados externos (Gobierno nacional y regional, grupos de
protección al ambiente, SBS, SUNAT..etc.).
– Cliente o usuario
– Contratistas y Subcontratistas.
– Equipo de Proyecto.
– Otros involucrados (Sindicatos).
40. Interesados en el proyecto
Gerencia
General
Contratistas y
Subcontratistas
Gerentes
Funcionales
Gerente de
Proyecto
Otros
Gerentes de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Personal de
Soporte
INTERESADOS INTERNOS EN UN PROYECTO
41. Interesados en el proyecto
El ambiente
político
La economía
El ambiente
legal
Gerente de
Proyecto
El ambiente
social y
cultural
INTERESADOS EXTERNOS EN UN PROYECTO
Público y la
prensa
42. Influencias de la organización
Sistemas de organización
Basadas
en proyectos
◦ Sus mayores ingresos son derivados
de la ejecución de proyectos a
terceros.
No
basadas en proyectos
◦ Pero que han adoptado la dirección
por proyectos.
43. Influencias de la organización
Culturas y estilos de la organización
“La
cultura es un tipo de software mental, la
programación colectiva que distingue los miembros
de un grupo de personas de otro”. Geert Hofstede
La mayoría de organizaciones han desarrollado
culturas únicas y descriptibles, entre cuyos factores
se incluyen:
◦
◦
◦
◦
Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas.
Políticas y procedimientos.
Percepción de las relaciones de autoridad.
Ética laboral y horario laboral.
44. Asume que siempre estas en
una organización matricial
Influencias de la organización
Estructura de la organización
Funcional
– Jerarquía donde cada empleado tiene
un supervisor claramente establecido.
Orientada
a proyectos – La mayoría de los
recursos de la organización están involucrados en
el trabajo del proyecto y los gerentes de proyecto
cuentan con gran autoridad.
Matricial
– Mezcla de ambas.
45. Tipo
Descripción
¿Quién esta
a cargo?
Ventajas
Desventajas
Funcional
Organización
muy común
donde los
miembros del
equipo trabajan
para un
departamento y
pueden ser
prestados a un
proyecto de vez
en cuando
Gerente
Funcional
•Más fácil gestión de
especialistas
•El equipo de trabajo
reporta a un solo
supervisor
•La compañía esta
agrupada por
especialistas
•El gerente de proyecto
tiene poca autoridad
•Los proyectos tienes
bajas prioridades
•Las personas ponen
mayor esfuerzo en su
trabajo funcional y no en
el proyecto
Orientada a
Proyectos
La organización
es estructurada
de acuerdo a
proyectos y no a
departamentos
Gerente de
Proyecto
•Eficiente organización
por proyectos
•Lealtad hacia el
proyecto
•Comunicación más
efectiva que en
organizaciones
funcionales
•“No home” para los
miembros del equipo una
vez acabado el proyecto
•Falta de especialización
en algunas disciplinas
•Menor eficiencia de
recursos
Matricial
Una organización
híbrida donde los
individuos tienen
un gerente de
proyecto y un
gerente funcional
Poder
balanceado
entre ambos
gerentes
•Mejor control de
recursos
•Mayor soporte que en
organizaciones
funcionales
•Máxima utilización de
recursos escasos
•Más de un jefe para los
miembros del equipo de
proyecto
•Más compleja
administración y control
•Mayor conflicto
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS
48. Influencias de la organización
Matricial Débil
Matricial
Equilibrada
Matricial Fuerte
Título del
Gerente de
Proyecto
Coordinador de proyecto,
líder de proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Enfoque del
Gerente de
Proyecto
Distribuido entre el proyecto
y sus responsabilidades
funcionales
Trabajo del proyecto
Trabajo del Proyecto
Poder del
Gerente de
Proyecto
Poder y autoridad mínima
Poder y autoridad
balanceado
Poder y Autoridad
completa
Tiempo
asignado al
proyecto del
GP
Tiempo parcial
Tiempo completo
Tiempo Completo
Estilo de
organización
Más probable una
organización funcional
Mezcla de ambas
Más probable una
organización orientada
a proyectos
El Gerente de
proyecto
reporta a:
Gerente Funcional
Gerente Funcional pero
comparte autoridad y
poder
Gerente de los
Gerentes de Proyectos
o Project Officer
ORGANIZACIONES DE ESTRUCTURA MATRICIAL
52. El Rol de las PMO en la estructura
de la organización
Una
PMO puede existir en cualquiera de las estructuras
organizacionales, incluyendo en aquellas con una
organización funcional con una mayor probabilidad de
ocurrencia en las organizaciones matriciales y orientadas
a proyectos.
La función de las PMO en una organización puede ir
desde un consejo, limitada a la recomendación de
políticas y procedimientos hasta tener autoridad formal
otorgada por la gerencia general. En tales casos, la
autoridad del Gerente de Proyecto a tiempo completo es
total con respecto al personal de proyectos.
Los miembros del equipo de proyecto reportarán ya sea
directamente al Gerente de Proyecto, o si están
compartidos, a la gerencia de la PMO (Project Officer).
53. Sistema de Gestión de
Proyectos
Esta
compuesto por las herramientas, técnicas,
metodologías, recursos y procedimientos para gestionar
un proyecto.
Se documenta en el Plan de gestión del proyecto y su
contenido puede variar dependiendo del área de
aplicación, influencia organizacional, complejidad del
proyecto y disponibilidad de sistemas existentes.
Puede ser formal o informal, y ayuda al Gerente de
Proyecto a guiar de una manera efectiva hacia la
terminación del proyecto.
Es un grupo de procesos y sus funciones de control
relacionadas que se consolidan y combinan en un todo
funcional y unificado.
