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Gestión de Proyectos
Marco Conceptual de la
Gerencia de Proyectos

MBA CARLOS ACUÑA, PMP
Introducción a la
Gestión de Proyectos

MBA CARLOS ACUÑA, PMP
Agenda
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¿Qué es un Proyecto?
¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
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Proyectos vs. Operaciones
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las siguientes características:

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Comprensión del entorno de proyectos
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general – planificación, organización, selección de
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Influencia en la organi...
Contexto de la dirección de
proyectos
 Portafolios

– Conjunto de proyectos o programas y
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Contexto de la Gerencia de
Proyectos
 Oficina

de Gestión de Proyectos (PMO) – Unidad de

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Ciclo de Vida del
Proyecto

MBA CARLOS ACUÑA, PMP
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Ciclo de Vida del proyecto

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Características de las fases del proyecto
 Conclusión y aprobación de uno o más
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Ciclo de Vida del proyecto

SECUENCIAS DE FASES EN UN CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Ciclo de Vida del proyecto
Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del
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Ciclo de Vida del Proyecto

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El Rol de las PMO en la estructura
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PMO puede existir en cualquiera de las estructuras
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Sistema de Gestión de
Proyectos
 Esta

compuesto por las herramientas, técnicas,
metodologías, recursos y procedimientos ...
Bibliografía
 Guía

del PMBOK, tercera edición.
Capítulo 1 y 2 – Marco Conceptual de
la Dirección de Proyectos.
Gestión de proyectos marco conceptual
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Gestión de proyectos marco conceptual

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Gestión de proyectos marco conceptual

  1. 1. Gestión de Proyectos
  2. 2. Marco Conceptual de la Gerencia de Proyectos MBA CARLOS ACUÑA, PMP
  3. 3. Introducción a la Gestión de Proyectos MBA CARLOS ACUÑA, PMP
  4. 4. Agenda • • • • ¿Qué es un Proyecto? ¿Qué es la Gerencia de Proyectos? Áreas de Experiencia Contexto de la Gerencia de Proyectos
  5. 5. Curso  La finalidad del Curso es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. prácticas  Identificar = proporcionar una descripción general (NO exhaustiva).  Generalmente reconocido = los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de proyectos, la mayor parte del tiempo y existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.  Buenas prácticas = el equipo de proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto.
  6. 6.  Proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos.  Utilizado por el PMI como referencia fundamental de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo profesional. ◦ El PMBOK es una referencia para todos los interesados en dirección de proyectos (gerentes de proyecto, gerentes de programa, altos ejecutivos, consultores…etc).
  7. 7. Para el examen piensa siempre en proyectos grandes ¿Qué es un Proyecto? Es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. Temporal Tiene un comienzo definido y un final definido. Termina cuando el objetivo ha sido logrado. El equipo es disuelto una vez se concluye el proyecto. Único El producto o servicio es diferente en alguna forma de otros productos o servicios. Las características del producto son elaborados gradualmente. gradualmente
  8. 8. ¿Qué es un Proyecto? Elaboración El proyecto se elabora paso a paso de manera Progresiva continua e incremental. Ej.: el alcance del proyecto se define de manera amplia al inicio y se va detallando a medida que avanza el proyecto y se entienden mejor los entregables del proyecto. No debe confundirse con el crecimiento desordenado del alcance (“scope creep”).
  9. 9. Proyectos vs. Operaciones  Comparten las siguientes características: ◦ Realizados por personas. ◦ Restringidos por recursos limitados. ◦ Planificados, ejecutados y controlados.  Se diferencian principalmente en que las operaciones son repetitivas y continuas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.  Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente distintos ◦ El propósito de un proyecto es lograr su objetivo y luego finalizar. ◦ Opuestamente, el propósito de una operación continua es mantener el negocio.
  10. 10. Proyectos y planificación estratégica Los proyectos se usan a menudo como medio para lograr el plan estratégico de la organización. Los proyectos se inician por una o más de las siguientes razones: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Una demanda del mercado. Una necesidad de la organización. Una solicitud de un cliente. Un avance tecnológico. Un requerimiento legal.
  11. 11. ¿Qué es la Gerencia de Proyectos? La aplicación de conocimientos, habilidades, La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de un proyecto incluye: • Identificar los requerimientos. • Establecer objetivos claros y posibles de realizar. • Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos. • Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas expectativas de los interesados.
  12. 12. Un Proyecto Balanceado os st Co Ca lid ad Alcance facci ó n del Ti em po s go es Ri Satis Clien te
  13. 13. La estructura del PMBOK®
  14. 14. Áreas de experiencia Fundamentos de la Dirección de Proyecto PMBOK Habilidades interpersonales Conocimientos y habilidades de dirección general Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación Comprensión del entorno del proyecto
  15. 15. Áreas de experiencia Fundamentos de la dirección de proyectos – describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. ◦ Definición del ciclo de vida del proyecto. ◦ Cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. ◦ Nueve Áreas de Conocimiento.
  16. 16. Áreas de experiencia Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación – son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen en términos de: ◦ ◦ ◦ ◦ Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo. Elementos técnicos. Especializaciones de gestión. Grupos de industria.
  17. 17. Áreas de experiencia Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación  Norma = “Documento establecido por concepto y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado”. ISO  Regulación = “Requerimiento impuesto por el gobierno, que especifica las características de productos, servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables, que son de cumplimiento obligatorio”. ISO
  18. 18. Áreas de experiencia Comprensión del entorno de proyectos  Entorno cultural y social - Comprensión de los aspectos económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos y de otras características de las personas a quienes afecta el proyecto o que pueden tener un interés en éste.  Entorno internacional político – Conocimiento de las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, así como el clima político que podría afectar al proyecto.  Entorno físico – Si el proyecto va a afectar el ambiente físico se debe tener conocimiento de la ecología local y la geografía física que podría afectar al proyecto o ser afectados por el proyecto.
  19. 19. Áreas de experiencia Conocimientos y habilidades de dirección general – planificación, organización, selección de personal, ejecución y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Gestión financiera y contabilidad. Compras y adquisiciones. Ventas y comercialización. Contratos y derecho mercantil. Fabricación y distribución. Logística y cadena de suministro. Planificación estratégica. Administración del personal. Tecnología de información.
  20. 20. Áreas de experiencia Habilidades ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ interpersonales – Incluye: Comunicación efectiva. Influencia en la organización. Liderazgo. Motivación. Negociación y gestión de conflictos. Resolución de problemas.
  21. 21. Contexto de la dirección de proyectos  Portafolios – Conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio.  Programas – Grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos en forma coordinada.  Subproyectos – Los proyectos a menudo se dividen en componentes más fáciles de gestionar.
  22. 22. Contexto de la Gerencia de Proyectos  Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) – Unidad de la organización que centraliza y coordina la dirección de proyectos a su cargo. Entre las características clave de una PMO tenemos: ◦ Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO. ◦ Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos. ◦ Oficina de administración de políticas, procedimientos, plantillas de proyectos y de operación y gestión de herramientas del proyecto. ◦ Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. ◦ Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO. ◦ Plataforma guía para gerentes de proyectos.
  23. 23. Ciclo de Vida del Proyecto MBA CARLOS ACUÑA, PMP
  24. 24. Agenda • • • • • Ciclo de Vida del proyecto Interesados en el proyecto Influencias de la organización El rol de las PMO en la estructura de la organización Sistema de Gestión de Proyectos
  25. 25. Ciclo de Vida del Proyecto  Define  Define las fases que conectan el inicio de un las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. proyecto con su fin.  Divide el proyecto en varias fases para mejorar  Divide el proyecto en varias fases para mejorar su control y proporciona vínculos con las su control y proporciona vínculos con las operaciones continuas de la organización operaciones continuas de la organización ejecutante. ejecutante.
  26. 26. Ciclo de Vida del Proyecto  Los entregables usualmente deben ser aprobados antes que el trabajo inicie la siguiente fase de proyecto.  Algunas veces una fase subsiguiente se inicia antes de la aprobación de todos los entregables de la fase previa. Esto es llamado “fast tracking”.  Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase y como controlar y aprobar cada fase.
  27. 27. Ciclo de Vida del proyecto  El nivel de costo y personal es bajo al comienzo, crece al avanzar en el proyecto y caen rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.  La probabilidad de éxito del proyecto es bajo al comienzo y crece al avanzar el proyecto mientras que el riesgo e incertidumbre son altos al comienzo y decrecen al avanzar el proyecto.  Los costos de cambios y correcciones generalmente crecen cuando el proyecto avanza mientras que la influencia de los interesados es más alto al comienzo y decrece al avanzar el proyecto.
  28. 28. Ciclo de Vida del proyecto Uso de Recursos / Costos Implementación Desarrollo Concepción Tiempo COSTO Y USO DE RECURSOS A LO LARGO DEL PROYECTO Cierre
  29. 29. Ciclo de Vida del proyecto INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS A LO LARGO DEL PROYECTO
  30. 30. Ciclo de Vida del proyecto Características de las fases del proyecto  Conclusión y aprobación de uno o más entregables.  Algunos entregables pueden corresponder al mismo proceso de dirección de proyectos, mientras que otros son los productos finales o componentes de éste para los cuales se creó el proyecto.  Las fases del proyecto concluyen con una revisión del trabajo logrado y los entregables a fin de determinar la aceptación. Estas revisiones son también conocidas como: salidas de fase, entradas a la fase o puntos de cancelación.  La conclusión formal de una fase no incluye la autorización de la fase posterior.
  31. 31. Ciclo de Vida del proyecto SECUENCIAS DE FASES EN UN CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
  32. 32. Ciclo de Vida del proyecto Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto  Muchos proyectos están vinculados con el trabajo continuo de la organización ejecutante.  El ciclo de vida del proyecto identificará qué tareas de transición al final del proyecto están incluidas y cuáles no a fin de vincular el proyecto con las operaciones de la organización ejecutante.  Un proyecto es sólo un aspecto del ciclo de vida del producto.  El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto.  Proyectos adicionales pueden incluir una actualización del rendimiento del producto.
  33. 33. Ciclo de Vida del Proyecto RELACIÓN ENTRE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
  34. 34. Interesados en el proyecto Individuos y organizaciones que están Individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto o activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados de cuyos intereses pueden ser afectados de forma positiva o negativa como resultado de forma positiva o negativa como resultado de la ejecución o conclusión de proyecto. la ejecución o conclusión de proyecto. • El equipo de dirección del proyecto debe identificar y clasificar a los interesados, interesados determinar sus requerimientos y expectativas, interactuar con ellos a lo largo del proyecto y gestionar el cumplimiento de los objetivos esperados por los interesados.
  35. 35. Interesados en el proyecto Autoridad Influencia
  36. 36. Interesados en el proyecto Oficina de Proyectos (PMO) Usuarios Equipo de gerencia del proyecto Organización Ejecutante Gerente de Proyecto Patrocinador Miembros del equipo de proyecto
  37. 37. Interesados en el proyecto Identificar y Clasificar a los interesados • “El éxito de la Gerencia de Proyectos depende de la relación que se tiene con los interesados en el proyecto” Anónimo • Los involucrados en el proyecto pueden ser clasificados de la siguiente forma: – Patrocinador del proyecto. – Interesados internos (Gerencia General, Gerentes Funcionales, Gerentes de Proyectos, Grupos de soporte, usuarios...etc.). – Interesados externos (Gobierno nacional y regional, grupos de protección al ambiente, SBS, SUNAT..etc.). – Cliente o usuario – Contratistas y Subcontratistas. – Equipo de Proyecto. – Otros involucrados (Sindicatos).
  38. 38. Interesados en el proyecto Gerencia General Contratistas y Subcontratistas Gerentes Funcionales Gerente de Proyecto Otros Gerentes de Proyecto Equipo de Proyecto Personal de Soporte INTERESADOS INTERNOS EN UN PROYECTO
  39. 39. Interesados en el proyecto El ambiente político La economía El ambiente legal Gerente de Proyecto El ambiente social y cultural INTERESADOS EXTERNOS EN UN PROYECTO Público y la prensa
  40. 40. Influencias de la organización Sistemas de organización  Basadas en proyectos ◦ Sus mayores ingresos son derivados de la ejecución de proyectos a terceros.  No basadas en proyectos ◦ Pero que han adoptado la dirección por proyectos.
  41. 41. Influencias de la organización Culturas y estilos de la organización  “La cultura es un tipo de software mental, la programación colectiva que distingue los miembros de un grupo de personas de otro”. Geert Hofstede  La mayoría de organizaciones han desarrollado culturas únicas y descriptibles, entre cuyos factores se incluyen: ◦ ◦ ◦ ◦ Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas. Políticas y procedimientos. Percepción de las relaciones de autoridad. Ética laboral y horario laboral.
  42. 42. Asume que siempre estas en una organización matricial Influencias de la organización Estructura de la organización  Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un supervisor claramente establecido.  Orientada a proyectos – La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto y los gerentes de proyecto cuentan con gran autoridad.  Matricial – Mezcla de ambas.
  43. 43. Tipo Descripción ¿Quién esta a cargo? Ventajas Desventajas Funcional Organización muy común donde los miembros del equipo trabajan para un departamento y pueden ser prestados a un proyecto de vez en cuando Gerente Funcional •Más fácil gestión de especialistas •El equipo de trabajo reporta a un solo supervisor •La compañía esta agrupada por especialistas •El gerente de proyecto tiene poca autoridad •Los proyectos tienes bajas prioridades •Las personas ponen mayor esfuerzo en su trabajo funcional y no en el proyecto Orientada a Proyectos La organización es estructurada de acuerdo a proyectos y no a departamentos Gerente de Proyecto •Eficiente organización por proyectos •Lealtad hacia el proyecto •Comunicación más efectiva que en organizaciones funcionales •“No home” para los miembros del equipo una vez acabado el proyecto •Falta de especialización en algunas disciplinas •Menor eficiencia de recursos Matricial Una organización híbrida donde los individuos tienen un gerente de proyecto y un gerente funcional Poder balanceado entre ambos gerentes •Mejor control de recursos •Mayor soporte que en organizaciones funcionales •Máxima utilización de recursos escasos •Más de un jefe para los miembros del equipo de proyecto •Más compleja administración y control •Mayor conflicto ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS PROYECTOS
  44. 44. Influencias de la organización ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
  45. 45. Influencias de la organización ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA
  46. 46. Influencias de la organización Matricial Débil Matricial Equilibrada Matricial Fuerte Título del Gerente de Proyecto Coordinador de proyecto, líder de proyecto Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto Enfoque del Gerente de Proyecto Distribuido entre el proyecto y sus responsabilidades funcionales Trabajo del proyecto Trabajo del Proyecto Poder del Gerente de Proyecto Poder y autoridad mínima Poder y autoridad balanceado Poder y Autoridad completa Tiempo asignado al proyecto del GP Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo Completo Estilo de organización Más probable una organización funcional Mezcla de ambas Más probable una organización orientada a proyectos El Gerente de proyecto reporta a: Gerente Funcional Gerente Funcional pero comparte autoridad y poder Gerente de los Gerentes de Proyectos o Project Officer ORGANIZACIONES DE ESTRUCTURA MATRICIAL
  47. 47. Influencias de la organización ORGANIZACIÓN MATRICIAL DÉBIL
  48. 48. Influencias de la organización ORGANIZACIÓN MATRICIAL BALANCEADA
  49. 49. Influencias de la organización ORGANIZACIÓN MATRICIAL FUERTE
  50. 50. El Rol de las PMO en la estructura de la organización  Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras organizacionales, incluyendo en aquellas con una organización funcional con una mayor probabilidad de ocurrencia en las organizaciones matriciales y orientadas a proyectos.  La función de las PMO en una organización puede ir desde un consejo, limitada a la recomendación de políticas y procedimientos hasta tener autoridad formal otorgada por la gerencia general. En tales casos, la autoridad del Gerente de Proyecto a tiempo completo es total con respecto al personal de proyectos.  Los miembros del equipo de proyecto reportarán ya sea directamente al Gerente de Proyecto, o si están compartidos, a la gerencia de la PMO (Project Officer).
  51. 51. Sistema de Gestión de Proyectos  Esta compuesto por las herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos para gestionar un proyecto.  Se documenta en el Plan de gestión del proyecto y su contenido puede variar dependiendo del área de aplicación, influencia organizacional, complejidad del proyecto y disponibilidad de sistemas existentes.  Puede ser formal o informal, y ayuda al Gerente de Proyecto a guiar de una manera efectiva hacia la terminación del proyecto.  Es un grupo de procesos y sus funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.
  52. 52. Bibliografía  Guía del PMBOK, tercera edición. Capítulo 1 y 2 – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos.

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