Apostila administração da produção 1º semestre
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Apostila administração da produção 1º semestre Presentation Transcript

  • 1. 1Administração da Produção“ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira
  • 2. 2Currículo Resumido do ProfessorUalison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase emEngenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestreem Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade FederalFluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela FundaçãoGetúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariaispela Universidade Federal de Lavras, Especialista em AdministraçãoEstratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialistaem Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes,Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica deBrasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando emAdministração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil emMapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional emFinanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduaçãoem Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão EconômicoFinanceira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão deNegócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) eprofessor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômicade Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional eAdministração Financeira.
  • 3. Administração da ProduçãoÉ o conjunto de atividades que criambens e serviços por meio do processo detransformação de entradas em saídas.As atividades que criam bens e serviçosocorrem em todas as organizações.3
  • 4. Ementa da DisciplinaIntrodução à Administração da Produção e Operações;Planejamento da Capacidade; Localização dasInstalações; Projeto do Produto e do Processo; ArranjoFísico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão daDemanda; Just in Time; Planejamento Agregado;Programação da Produção. Controle da Produção.Sistemas Integrados de Gestão da Produção.4
  • 5. ObjetivosGERALConhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestamserviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na funçãoprodução nos níveis estratégico, tático e operacional.ESPECÍFICOS1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de todaorganização;2. Conhecer o processo de gestão da função produção;3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões emdiversos níveis na área da administração da produção;4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração daprodução e estratégia corporativa;5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos aadministrar a produção;6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais emadministração de Produção.5
  • 6. BibliografiaBÁSICAMOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO:CENGAGE LEARNING, 2002.RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO EOPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DAPRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002..COMPLEMENTARCORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO EOPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004.DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DAADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO:LTC, 2005.6
  • 7. As decisões abrangentes na área deprodução e operaçõesAdministraçãoda produção eoperaçõesEmpresasde ServiçosAtividadesIndustriaisCalçadosGeladeiraSaboneteLivroMóveisBancosEscolasHospitaisAeroportos Tamanho da fábrica,hospital, escola Decisões sobre acapacidade Onde será localizado Programação darotina diária Controle dasatividadesFísicoTangívelAção(utilizameiosfísicos)As atividades devem ser planejadas,organizadas, dirigidas/lideradas econtroladas (Funções Administrativas)7
  • 8.  O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para afunção operações de modo que esta possa otimizar o uso de seusrecursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander(2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização dessesrecursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade,projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade,seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestãoda cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção; Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizaçõesdevem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão deoperações, de forma a criar o plano para o projeto e ogerenciamento da função operações para apoiar a estratégiaempresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade,tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que seencontram desdobradas, a seguir:Estratégia de Operações e VantagensCompetitivas8
  • 9.  Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produtoa um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dosconcorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém daestratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridadecompetitiva, a função operações deve focalizar na redução de custosdo sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, deinstalações e outros, para criar um sistema que diminua o custounitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REIDe SANDERS, 2005). Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviçoque é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidadepossui importantes implicações para o mercado. No tocante àsoperações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duasdimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos eserviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada parafocalizar aspectos da qualidade como características superiores,tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento aocliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atendeexatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI,2004; REID e SANDERS, 2005).Estratégia de Operações e VantagensCompetitivas9
  • 10.  Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estãocompetindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempotão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridadecompetitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneiracrítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizartempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidezde entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) éque ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiveremdisponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha acomprá-los. (SLACK et al., 2002); Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo,significa os consumidores receberem sues bens ou serviçosprometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade deuma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Aoselecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor nãoterá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade.Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser aisimportante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);Estratégia de Operações e VantagensCompetitivas10
  • 11.  Flexibilidade – É uma característica das operações que permite quea empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido eeficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que oambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo asnecessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade deacomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora.Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra aflexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas queenfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estãocriando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo eflexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtosno mercado e aumentam a customização do produto de formaeficiente em termos de custo (PINE, 1994Estratégia de Operações e VantagensCompetitivas11
  • 12. Previsão da DemandaGestão da CapacidadeArranjo FísicoProdutividadeConteúdo da disciplina: Abordagem sobre...12LocalizaçãoPlanejamento Produção
  • 13. Estratégia de Operações e VantagensCompetitivasQualidadeQualidade + ConfiabilidadeQualidade + Confiabilidade + VelocidadeQualidade + Confiabilidade + Velocidade + FlexibilidadeQualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + CustoQualidadeConfiabilidadeVelocidadeFlexibilidadeCusto13
  • 14. Conceito de produtividade“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”Produtividade =SaídaEntrada14
  • 15.  Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs. Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs. Produzir mais output usando menor nível de inputs.ExemploUSINATurbina Gerador QuedaEngolimento Potência Altura líq.m3/s MW m10 62 750350 418 140300 315 117650 700 120GPSGBMSEGITAIPUPRODUTIVI-DADE(MW/m3/s)/m0,0080,0080,0080,008Conceito de produtividade15
  • 16. Ciclo da ProdutividadeMedidadaProdutividadePlanejamentodaProdutividadeAvaliaçãodaProdutividadeMelhoriadaProdutividadeFigura 1.3Melhoria da produtividade16
  • 17. AÇÃOGERENCIALRedução no“input” porunidade de“output”Aumento no“output” eredução no“input”Aumento no“output” porunidade de“input”ProdutividademelhoradaPreçosmais altosMaior valorpercebidoMaiorparticipaçãono mercadoAumentona receitaMaioreslucrosMelhoria nosprocessosprodutivosMelhoria naqualidade doprodutoBaixos custosde manufaturae serviçosImpacto econômico da melhoria da produtividade e qualidadeMelhoria da produtividadeNosso enfoque,nesse momento17
  • 18. Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem serconsiderados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhoriasda produtividade. São eles:Melhoria da produtividadeELIMINARtrabalho desnecessárioCOMBINARoperações e tarefasMODIFICARa seqüência das operaçõesSIMPLIFICARas operações essenciais18
  • 19. SUPERPRODUÇÃOProduzir somente o necessário e no momento corretoProduzir antecipadamente à demanda.Altos tempos de setup induzem a produção de grandeslotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.Grandes distâncias a percorrer, que induzem àsuperprodução.Tipos de Desperdícios19
  • 20. ESPERASincronizar o fluxo de trabalho ebalancear as linhas de produçãoMaterial à espera de processamento;Filas que visam garantir altas taxas deutilização do equipamento;Utilização sem necessidade dosequipamentos;Pessoas aguardando atendimento;Espera de processo e espera de lote.Tipos de Desperdícios20
  • 21. TRANSPORTEElaborar arranjo físico adequado, que minimize as distânciasGrandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;Armazenagem incorreta dos materiais;Layout das células mal dimensionado;Formas inadequadas de transportar materiais.Tipos de Desperdícios21
  • 22. PROCESSAMENTOSimplificar o número de componentes ou operaçõesComponentes com funções questionáveis;Etapas no processo produtivo que não agregam valor;Operações que só agregam custo;Única preocupação de fazer mais rápido.Tipos de Desperdícios22
  • 23. MOVIMENTAÇÃOEconomizar movimentos e obterconsistência nos mesmosDifícil visualização de desperdício;Falta de padronização;Presente nas mais variadas operações.Tipos de Desperdícios23
  • 24. RETRABALHOPrevenir a ocorrência de defeitosProblemas de qualidade;Armazenagem de produtos defeituosos;Transporte de produtos defeituosos;Uso de dispositivos que não são a prova de falha.Tipos de Desperdícios24
  • 25. INVENTÁRIOEliminar as causas da necessidadede se manter estoqueOcultam os problemas;Desperdício de investimento e espaço;Tempo de Setup e Lead Time;Máquinas não confiáveis.Tipos de Desperdícios25
  • 26. Descreva os passos que sãorealizados para cada uma dasatividades a seguir: digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos ReisApós, levante quais são as osdesperdícios existentes.Exercícios26
  • 27. Descreva quais são os principais tiposde desperdício do Departamento ouEmpresa que você trabalha e respondaa seguinte pergunta: Você acredita queexiste algum modo de melhorar essedesperdício?Guarde essa informação consigo (não é necessárioexpor sua empresa ao professor ou aos demaiscolegas)Reflexão!27
  • 28. DESPERDÍCIO: tudo que nãoagrega valor do ponto de vista docliente em Serviço e/ou Manufatura.Desperdício x Agregação de Valor28
  • 29. Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica docliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém doque se espera; expectativas são frustradas.AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processoapresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteraçãofísica/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; arealização da venda; a estadia do hóspede; etc.NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas paraque a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de umalinha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado;a limpeza do quarto; etc.NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que nãodeveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperandomaterial na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para aconfecção do projeto; preenchimento de cadastro com informaçõesdesnecessárias ou redundantes; etc.Desperdício x Agregação de Valor29
  • 30. Tempodeesperaparaoprodutoser movimentado.Tempodesetupdopostodetrabalho.TempodeProcessamento(runtime).Tempodemovimentação.Tempodeesperaparareceberamatéria-prima.Em tese:No entanto, como você classificaria ... Distâncias muito longas. Setups demorados. Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores. Manutenções que poderiam ser executados via TPM.NANNAD NADAV NANDesperdício x Agregação de Valor30
  • 31. Em um ambiente deprodução de bens, a relaçãoentre os tempos consumidospelos três tipos de atividadesgira em torno de:5% atividades que agregam valor (AV).60% não agregam valor (NAD).35% não agregam, mas são necessárias (NAN).5% atividades que agregam valor (AV).60% não agregam valor (NAD).35% não agregam, mas são necessárias (NAN).Desperdício x Agregação de Valor31
  • 32. AVAVNAVNAVNAVCompanhiaTípicaEnfoqueTraditional nasTarefasMelhoriasTradicionaisMelhorias nasAtividades NAVTEMPOAVEnfoque deProduçãoEnxutaDesperdício x Agregação de Valor32
  • 33. Processos que impactam prioritariamenteos resultados operacionais.Processos críticos para a implementaçãoda estratégia organizacional.Processos que impactam nas interaçõesou nas interfaces de outros processosprioritários, estrangulando ou limitandoresultados.Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdíciosQuais são as prioridades?33
  • 34. O caso da empresa BETA,onde seus estoques encobriamtodo o tipo de problema,PRINCIPALMENTE osdesperdícios.Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios34
  • 35. Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios35
  • 36. Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios36
  • 37. Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios37
  • 38. Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios38
  • 39. Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios39
  • 40. Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios40
  • 41. O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processosexistentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas,como por exemplo: Esta complexidade é necessária? São possíveis simplificações? Existe excesso de transferências interdepartamentais? O processo está alinhado com as necessidades dos clientes? Os custos são adequados?Envolva o gestor do processo no mapeamentopara obter aprovação.Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) paraobter subsídios e validação.Envolva o gestor do processo no mapeamentopara obter aprovação.Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) paraobter subsídios e validação.Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios41
  • 42.  Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Belltornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desdeentão, a PepsiCo tem buscado melhorar aprodutividade da Taco Bell. Como muitosserviços, a Taco Bell depende cada vez maisde sua função de operações para melhorar aprodutividade e reduzir os custos.Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios42
  • 43.  Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácilpreparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial dapreparação de comida para fornecedores que podiam realizar oprocessamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Osbifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eramreaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam emsacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneirasemelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinhampicadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos. Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram otempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço decirculação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento quepode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. Ogerenciamento eficaz de operações produziu aumentos deprodutividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da TacoBell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.Análise e diagnóstico para eliminação dedesperdícios43
  • 44. Retornando aos dados do exercícioanterior faça uma análise dos quatroprocessos (digitar uma carta;consertar um automóvel; estudarpara a prova; viajar para Angra dosReis) e levante quais são asatividades AV, NAD, NAN e quaisdesperdícios poderiam ser eliminadosou minimizados. Aponte as soluçõesque você encontrou para resolver osproblemas de desperdício de cadaprocesso!Exercícios44
  • 45. Descreva quais são as atividades AV,NAD e NAN do Departamento ouEmpresa que você trabalha eresponda a seguinte pergunta: Existea possibilidade de eliminação dasatividades NAD e minimização dasatividades NAN?Guarde essa informação consigo (não é necessárioexpor sua empresa ao professor ou aos demaiscolegas)Reflexão!45
  • 46. Todo processo está inserido em um processo maior e pode serdecomposto em outros processos.ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDASMacroprocessoProcessosSubprocessosEntendendo o que é um processo46
  • 47. Entendendo o que é um processo47
  • 48. PROCESSOSPROCESSOSENTRADAENTRADA• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕESSASAÍÍDADA• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕESAGREGAÇÃO DE VALORTRANSFORMAÇÕESEM CADAPOSTO DE TRABALHOPROCESSOPROCESSOEntendendo o que é um processo48
  • 49. ESCOVAROS DENTESENTRADAENTRADAMATÉRIA-PRIMA• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTESASAÍÍDADAPRODUTO• DENTES HIGIENIZADOSPROCESSOPROCESSOAGREGAÇÃO DE VALOR(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)Exemplo: Escovar os dentesEntendendo o que é um processo49
  • 50. Descreva o processo (entrada, saída eagregação de valor), exatamente comos ícones utilizados no exemplo doprocesso de escovar os dentes, dasseguintes atividades:a) Digitar uma carta no computador.b) Consertar um automóvel.c) Estudar para a prova.d) Viajar para Angra dos Reis.Exercícios50
  • 51. Antes de sair mapeando tudo por aí,preste atenção nos próximos slides!Início do Mapeamento de Processos51
  • 52. Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades atravésda realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aosatores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seutrabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”,consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:“O que você faz em seu trabalho?”As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender omapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência dapremissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com oprocesso podem mapeá-lo.Início do Mapeamento de Processos52
  • 53. Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?· Você pode citar quais atividades compõem este processo?· Quais prazos você tem que cumprir?· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?Questões a respeito das atividades· Quem desempenha estas atividades (atores)?· Quais são os objetivos desta atividade?· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nestaatividade?Questões utilizadas por mapeadores de processos:Início do Mapeamento de Processos53
  • 54. · Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher outer disponível para esta atividade?· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realizaçãodesta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ouinterdependências)?Pontos importantes a serem observados:• Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada• Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processoO mapeamento é um meio, e não um fim!!!!!Início do Mapeamento de Processos54
  • 55. Monte um questionário com CINCOQUESTÕES relacionadas ao processoprodutivo de uma organização (que sirva paraqualquer tipo de organização). Essequestionário deve, dentro das cinco questões,levantar o máximo de informações necessáriaspara o início do entendimento de comofunciona a empresa entrevistada. Após essaetapa, junte-se a outro colega e faça umaentrevista com ele (ele entrevistará você e vocêele). Ao final, veja se você conseguiu extrairinformações necessárias para conhecimento daorganização a ser mapeada.Exercícios55
  • 56. GeralGeralDetalheDetalheSIPOCMapa de Processo ou Fluxo de ProcessoFluxograma de ProcessoMapofluxogramaBalanceamento de LinhaSIPOCMapa de Processo ou Fluxo de ProcessoFluxograma de ProcessoMapofluxogramaBalanceamento de LinhaFerramentas e metodologias paramapeamento de processos56
  • 57. O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas(Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers).O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar oselementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes doinício dos trabalhos.Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFerramentas e metodologias paramapeamento de processos - SIPOC57
  • 58. O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos,departamentos ou organizações que provém materiais, informações ourecursos que serão trabalhados no processo em análise.Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas ClientesAs entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiaisfornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outramaneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e asinformações para que os produtos sejam produzidos, as ordens decarregamento e transporte, entre outras.Ferramentas e metodologias paramapeamento de processos - SIPOC58
  • 59. As saídas (O) se referemaos produtos ou serviçosfinais que são resultadosdo processo.O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam asentradas em produto ou serviço final (as saídas).Os consumidores (C) sãoindivíduos, departamentos ouorganizações que recebemas saídas dos processos.Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFerramentas e metodologias paramapeamento de processos - SIPOC59
  • 60. FornecedoresSuppliersEntradasInputsClientesCustomersSaídasOutputsProcessoProcess- Distribuidorade auto peças- Proprietáriodo automóvel- Peças- Automóvel-Informaçõesadicionaissobre oautomóvelDescrição do processo: reparo do carrodanificado em uma colisãoMapa do Processo:Clienteentrega ocarroMecânicoregistra opedidoMecânicoverifica ocarroMecânicoestimacusto doreparo etempoAprovaçãodo Clientee daSeguradoraObtençãodas peçasInstalaçãodas peçasTesteDriveClienteapanhaseu carroCarroreparado- Proprietáriodoautomóvel- Companhiade Seguro60Ferramentas e metodologias paramapeamento de processos - SIPOC
  • 61. Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel defornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, poiseste representa o destinatário do serviço, com expectativas a serematendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputspara a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos einformações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiropasso do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carrodanificado só pode ser iniciado através das informações prestadas peloproprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirãoo start do processo.Start Step: cliente entrega ocarro e explica o problemaStop Step: cliente recebe seucarro em condiçõessatisfatóriasFerramentas e metodologias paramapeamento de processos - SIPOC61
  • 62. Expresse, através do SIPOC, omapeamento dos seguintes processos:a) Fazer café (um simples café preto)em casa para sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um bancoou casa lotérica;d) Fazer compras de artigos dealimentação, limpeza, higiene, etc. emum supermercado;Exercícios62
  • 63. É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fimde tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante aexecução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.Há armazenagem de produtos acabados ouarmazenagem de estoque em processoArmazenagemEspera antes de iniciar o próximo passo deum processoAtrasoObservação para verificar qualidade eprecisãoInspeçãoHá um movimento de um local para o outro.TransporteAlguma coisa está sendo feita no momento.OperaçãoDescriçãoSignificadoSímboloFerramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapa de Processo63
  • 64. Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do ProcessoMétodo Proposto [ ]Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004Departamento: Laboratório de PesquisaDistância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo60 Pedido de mercadoria180 Na mesa esperando mensageiro22,5 540 Pedido de mercadorias entregue3.600 Esperando aprovação120 Pedido examinado e aprovado240 Esperando transferência22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTALFerramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapa de Processo64
  • 65. Ferramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapa de Processo65
  • 66. 1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia)2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação)5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original)6 0.5 5 X Para o superintendente7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação)8 1.0 - X Examinado e aprovado9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)10 1.0 40 X Para o departamento de compras11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação)12 1.0 - X Examinado e aprovado13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)14 0.5 5 X Para a mesa do digitador15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra)16 1.0 X Ordem de compra digitada17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central)Atividadeno.Tempo(min)Distância(m)ResumoNumerode ativ.AtividadeTempo(min)Distância(m)TransporteOperaçãoInspeçãoArmazenagemAtraso4 2.5 653 2.5 —2 2 —— — —8 40 —Descrição das AtividadesProcesso: Requisição de Pequenas FerramentasInício: Mesa do supervisorFim: Mesa do digitador (Compras)Ferramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapa de Processo66
  • 67. ATIVIDADE1. Solicita trancamento2. Preenche o formulário3. Vai ao banco4. Aguarda na fila5. Realiza Pagamento6. Retorna a Faculdade7. Entrega comprovante8. Confere documentaçãoComo eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?Ferramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapa de Processo67
  • 68. ATIVIDADE1. Solicita trancamento2. Preenche o formulário3. Realiza Pagamento na Faculdade4. Confere documentação...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretariaFerramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapa de Processo68
  • 69. Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, omapeamento dos seguintes processos:a) Fazer café (um simples café preto) em casapara sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um banco ou casalotérica;d) Fazer compras de artigos de alimentação,limpeza, higiene, etc. em um supermercado;IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverãoconter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação,espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nosdois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68).Exercícios69
  • 70. Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica demapeamento que permite o registro de ações de algum tipo epontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.ARMAZENAGEMDOCUMENTAÇÃODECISÃO A SER TOMADAAÇÃO A SER EXECUTADAATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSOFerramentas e metodologias para mapeamentode processos – Fluxograma70
  • 71. Balanceamento do conjuntopneu/rodaArmazenagem do conjuntopneu/roda para seqüência naprodução de caminhõesFim do ProcessoO Pneu está devidamente balanceado?Envio do conjunto pneu/roda paraarmazenagem temporáriaSimSimNãoFluxogramaInício do processoTransporte de pneus da borda delinha de pneus para a esteiraO Pneu está com a calibragem correta?Transporte de rodas da borda delinha de rodas para a esteiraMontagem do componentePneu/RodaMontagem da peça “anel” nocomponente Pneu/RodaEnchimento do componentePneu/RodaNão1171
  • 72. Expresse, através do FLUXOGRAMA, omapeamento dos seguintes processos:a) Recebimento de matéria-primaadquirida de um fornecedor, onde serãoexecutadas as seguintes atividades:recebimento, conferência,movimentação da matéria-prima,armazenagem, inclusão da matéria-prima no computador, outras atividadesque julgar pertinente;b) Preparar um churrasco completo.Exercícios72
  • 73. Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde seregistra as linhas do mapa de processo em uma planta querepresente a área onde o processo se desenvolveFerramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapofluxograma73
  • 74. Balanças BancadaÁrea para desempacotamentoRecepçãoInspeçãooRegistroPrateleirasCaminhãoRampaEscritórioBalanças BancadaÁrea para desempacotamentoRecepçãoInspeçãoRegistroPrateleirasCaminhãoRampaEscritórioMÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVOFerramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapofluxograma74
  • 75. Ferramentas e metodologias para mapeamentode processos – Mapofluxograma75
  • 76. Previsão da DemandaGestão da CapacidadeArranjo FísicoProdutividadeConteúdo da disciplina: Abordagem sobre...76LocalizaçãoPlanejamento Produção
  • 77. Euro DisneyO que deu errado?Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investirno projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização maisimportantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada emduas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos ealtamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo,se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão daDisney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida naCalifórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suasexperiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, abertaoficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a suaabertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo delazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana.Também permitiu que os clientes japoneses passassem pelaexperiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para osEstados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bemestabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disneycomo a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido,especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do queviajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney,com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferençaentre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitasdas história de Disney são baseadas em lendas européias. “Porque”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em umcontinente cheio de castelos reais? Por que construir um parquetemático em um continente que em si mesmo já é um parquetemático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foramvencidas.Estratégia de Localização77
  • 78. Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelomenos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outrona França. A vantagem da França é que estava numa localizaçãomais central. A demografia da Europa significa que localizando seuparque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a umadistância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões declientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menosconveniente. Havia também, nessa parte da França, umainfraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governofrancês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu àDisney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindobaixos valores ao terreno para dar à empresa concessões emimpostos. A Espanha geograficamente mais isolada eprovavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aosfatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagemcrítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenhasido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicaçãofranceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. Oprojeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um críticofrancês como “um horror feito de papelão, plástico e coresapavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida efolclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanosobesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas norecrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disneyos chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses)foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuáriocomo seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disneynos Estados Unidos.Euro DisneyO que deu errado?Estratégia de Localização78
  • 79. Estratégia de LocalizaçãoA decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio.Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia énormalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto quepara as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégiaconcentra-se na maximização da receita.A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigidapor uma combinação de custos e rapidez de entrega;De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização émaximizar os benefícios da localização para a empresa;As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalaçãoexistente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuaisenquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamentoda instalação existente e a transferência para outro local.79
  • 80. Fatores Básicos de Localização Localização dos materiais de produção (insumos); Disponibilidade de mão-de-obra; Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos; Distância da fonte de combustível; Facilidades de transporte; Distância e dimensão do mercado e facilidades dedistribuição; Disponibilidade de energia, água, telefones, rede deesgotos; Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos; Estrutura tributária.80
  • 81. Critérios e Métodos de Localização FATORES DE AVALIAÇÃOQUALITATIVA; MACRO E MICRO FATORES; FATORES DE AVALIAÇÃOQUANTITATIVA.81
  • 82. Fatores de Avaliação Qualitativa Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ouprodutos semi-acabados; Disponibilidade de transporte em geral; Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos efinanciamentos locais. Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical; Acidentes e fatores geográficos; Zoneamento em face de regulamentos municipais(ruídos, resíduos, etc.)82
  • 83. Macro Fatores O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindouma previsão futura; O processo técnico-econômico e as necessidades deenergia, matérias-primas e integração com outrasindústrias; A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima; A mão-de-obra disponível.83
  • 84. Micro Fatores Conseqüências danosas para as comunidades oriundasdo processo tecnológico adotado (ruído, resíduos,emanações nocivas, etc.); Posição relativa às vias de transporte, portos e desviosferroviários; Condições de segurança contra acidentes (inundações,incêndios, etc.); Possibilidade de fácil acesso dos funcionários àempresa.84
  • 85. RegiãoglobalSub-RegiãoComunidadeLocalespecíficoRegião do mundoou paísPaís ouregião de paísCidadeEndereçoNívelhierárquico Decisão Fatores principais•Potencial de mercado•Custos operacionais•Estabilidade política•Acaitação cultural•Adequação ao clima e temperatura•Infra-estrutura global de utilidades e serviços•Custos de transporte•Impostos e incentivos•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos•Legislação e incentivos fiscais regionais•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)•Protecionaismo•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços•Potencial de mercado•Acesso a mercados•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos•Legislação e incentivos fiscais locais•Atitude da comunidade•Disponibilidade de locais; custo do espaço•Infra-estrutura local de utilidades e serviços•Fatores referentes a qualidade de vida•Acesso a infra-estrutura de transporte•Acesso a mercados locais•Características do endereço (ambiente físico e de negócio)•Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços•Custo do espaço; disponibilidade para expansão•Impostos territoriais•Incentivos locais (fiscais ou outros)•Fatores referentes a qualidade de vidaHierarquia das decisões de localização85
  • 86. Estágios do processo de Localização (Quali)Escolha dos fatores de localização mais importantesRestrição da área a ser levada em consideração,escolha das zonasPesquisas locais nas zonas escolhidasAtribuições de pesos aos fatores escolhidosComparação final86
  • 87. Exemplo de Localização: método qualitativoA tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura deuma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. Aacessibilidade para os viciados era de alta importância, para quepromovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível.Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica tambémera importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade deprivacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dosfuncionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local paraestacionamento e o fácil acesso de cada local também eram consideradosimportantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qualé a localização que deve ter a preferência?LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADAFATOR PESORua A, nº23, CentroAv. B, nº438,CentroRua 1, nº6, VilaNovaRua A, nº23, CentroAv. B, nº438,CentroRua 1, nº6, VilaNovaAcessibilidade paraviciados 5 10 9 4 50 45 20Custo do aluguel anual3 3 10 7 9 30 21Anonimato para ospacientes 3 5 4 9 15 12 27Facilidade e segurançapara os funcionários 2 6 5 7 12 10 14PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87
  • 88. Exemplo de Localização: método qualitativoOBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, estáao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; OImóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao ladodo shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; Oimóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seualuguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado deum restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADAFATOR PESORua A, nº23, CentroAv. B, nº438, CentroRua 1, nº 6,Vila NovaRua A, nº23, CentroAv. B, nº438, CentroRua 1, nº 6,Vila NovaAcessibilidade paraviciados 5 10 9 4 50 45 20Custo do aluguel anual3 3 10 7 9 30 21Anonimato para ospacientes 3 5 4 9 15 12 27Facilidade e segurançapara os funcionários 2 6 5 7 12 10 14PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 8288
  • 89. Defina a localização de uma nova refinaria depetróleo para Petrobras. Para tanto, tome comobase seis fatores (relacionados a seguir) e seusrespectivos pesos. Pontue cada fator e calcule suamédia ponderada final, para a correta localização.ExercíciosFATOR NOME DO FATOR PESO1 Proximidade de portos 52 Disponibilidade e custo da fonte de energia 33 Atitude e custo da força de trabalho 44 Distância de Jauzinho 25 Conveniência da comunidade 26 Fornecedores de equipamentos na área 3A Gerência classificou cada localização, para cadafator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ1 100 80 802 80 70 1003 30 60 704 10 80 605 90 60 806 50 60 9089
  • 90. Fatores de Avaliação Quantitativa Análise do ponto de equilíbrio; Método do centro de gravidade; Modelo de Transportes90
  • 91. Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrioAnálise de Equilíbrio de Localização03000060000900001200001500001800002100002400002700003000003300000 1000 2500 4000Quantidade Produzida/TransportadaCustosXTPO XYZ ABCInformações deCustosFixos p/ XTPO,XYZ e ABC:$30.000; $60.000;$110.000,respectivamente.Variáveis p/ XTPO,XYZ e ABC:$75; $45; $25,respectivamente.91
  • 92. Estratégia de Localização: Centro de Gravidade O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usadapara se encontrar a localização de um centro de distribuição que iráminimizar os custos de distribuição. O método leva emconsideração a localização dos mercados, o volume de produtosembarcados para esses mercados e os custos de expedição paraencontrar a melhor localização para um centro de distribuição; Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte dematerial para a unidade a ser localizada, vinda das fontes deinsumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes),são iguais e proporcionais às quantidades transportadas; A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar aslocalizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra omapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;92
  • 93. 100 200 300 400 700 800500 600 9000100200300400500600700800Distribuidor FábricaEXEMPLOPROBLEMALOCALIZAÇÃONo mapa, ao lado,há cinco unidades jáexistentes [quatrodistribuidoresindependentes(círculo) e umafábrica (triângulo)].Nosso problema delocalização é “onde”LOCALIZAR umarmazémintermediário entre afábrica e osdistribuidoresindependentes, paraque os custos detransporte sejammínimos.93
  • 94. 100 200 300 400 700 800500 600 9000100200300400500600700800Distribuidor FábricaPOSIÇÕESAPROXIMADAS:São Paulo (630,330)PresidenteVenceslau (120, 510)Bauru (410, 470)Franca (590, 650)São José dosCampos (720,350)QUANTIDADESDESPACHADAS:São Paulo 15.500 tonPresidenteVenceslau 2.500 tonBauru 5.500 tonFranca 3.000 tonSão José dosCampos 4.500 ton94
  • 95. VidixViCx eVidiyViCyOndeCx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidadeCy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidadedix = Coordenada x do iésimo localdiy = Coordenada y do iésimo localVi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo localEstratégia de Localização: Centro de GravidadeCx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,595
  • 96. 100 200 300 400 700 800500 600 9000100200300400500600700800Distribuidor FábricaRESULTADO:Cx = 17.330 / 31Cx = 560Cy = 12.500 / 31Cx = 403Isso dá ao analistaas coordenadas X eY (560,403) do“grid” como umponto de partidapara a decisão delocalização doarmazémintermediário. Isso,no mapa, leva auma localizaçãonas proximidadesde Piracicaba.96
  • 97. Exemplo de sucesso em LocalizaçãoEm 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhõescom suas mais de 4.300 lojas ao redor domundo, empregando mais de 1,3 milhão depessoas (é o maior empregador privado doplaneta). Estima-se que 100 milhões de pessoasvisitem as lojas Wal-Mart semanalmente.Um fator que contribuiu grandemente para osucesso da Wal-Mart foi a estratégia delocalização e a habilidade de seu fundador deidentificar bons locais para estabelecer suaslojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962,manteve-se fiel à sua estratégia de localizarlojas em pequenas cidades americanas, ondehavia pouca ou nenhuma concorrência.97
  • 98. Estratégia de Localização: Modelo deTransportes O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrãode expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes)para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizaros custos totais de produção e de transporte; Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos EspeciaisII, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.98
  • 99. Uma pequena empresa manufatureira estásendo planejada para alimentar três grandesfabricantes com peças. As localizações das trêsgrandes plantas clientes são dadas pelascoordenadas da tabela a seguir, na qualtambém são informados os volumes de peças aserem transportadas. Para facilitar a solução,utilize o mapa do Estado de São Paulo, queconsta nos slides anteriores.ExercíciosLOCALIZAÇÃO COORDENADAS(X,Y)VOLUME(TON. POR ANO)Botucatu 470, 400 4.000Pirassununga 580, 490 6.000Tupã 270, 500 3.00099
  • 100. Uma fabricante de produtos de higiene pessoaltem duas plantas industriais; a primeira em SãoPaulo e a segunda em Belo Horizonte; Essasplantas, atualmente, distribui seus produtospara quatro centros de distribuição localizadosem Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba.Devido aos elevados custos de distribuição aempresa pensa em instalar um armazém geralque abasteceria estes CD’S com os produtosdas fábricas. Diante dessas informações,determine a localização deste armazém geralpelo método do centro de gravidade.ExercíciosLOCALIZAÇÃO COORDENADAS(X,Y)VOLUME(TON. POR ANO)Curitiba 65, 40 100Vitória 127, 130 300Cuiabá 30, 120 200São Paulo 80, 70 300Rio de Janeiro 90, 110 100Belo Horizonte 58, 96 400100
  • 101. A principal agência dos correios de Sergipe, orasituada em Aracajú, deverá ser substituída poruma instalação moderna que vai poder manipularo enorme fluxo de correspondências queacompanhou o crescimento do estado desde1970. Como toda correspondência que entra ousai trafega das diversas agências interioranas deSergipe através da agência de correios principal, aescolha da localização pode significar uma grandediferença na eficiência geral da entrega e damovimentação. Utilizando os dados da tabelaabaixo, calcule a localização do centro degravidade para a nova instalação proposta.ExercíciosLOCALIZAÇÃO COORDENADAS(X,Y)VIAGENS DE IDA EVOLTA DOSCAMINHÕES (POR DIA)AQUIDABA 10, 5 3TOMAR DO GERU 3, 8 3BREJO GRANDE 4, 7 2CARIRA 15, 10 6CRISTINÁPOLIS 13, 3 5SIRIRI 1, 12 3ARACAJU 5,5 10 101
  • 102. Os custos fixos e variáveis de quatropossíveis locais das instalações de umfabricante de equipamentos de solda sãomostrados a seguir (TABELA ABAIXO):a) Faça o gráfico das linhas de custo total dasquatro localizações potenciais;b) Acima de que faixa de volume anual de cadalocalização se torna preferível (a queapresenta o custo esperado mais baixo)?c) Se o volume esperado de equipamentos desolda é de 5.000 unidades, qual localizaçãovocê recomendaria?ExercíciosLOCAL CUSTO FIXOPOR ANOCUSTO VARIÁVELPOR UNIDADEQUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00102
  • 103. Os custos fixos e variáveis de três possíveislocais das instalações de um fabricante decadeiras de balanço se encontram na tabelaabaixo:a) Acima de que faixa de produção cadalocalização deve ser considerada ótima?b) Para uma produção de 200 unidades, qual é omelhor local?ExercíciosLOCAL CUSTO FIXOPOR ANOCUSTO VARIÁVELPOR UNIDADEPORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00103
  • 104. Previsão da DemandaGestão da CapacidadeArranjo FísicoProdutividadeConteúdo da disciplina: Abordagem sobre...104LocalizaçãoPlanejamento Produção
  • 105. Previsão da DemandaA previsão da demanda é a base para o planejamento estratégicoda produção, vendas e finanças de qualquer empresa.As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistemaprodutivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) destesistema produtivo. Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,... Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,seqüenciamentoPermite que os administradores destes sistemas antevejamo futuro e planejem adequadamente suas ações.105
  • 106. O consumo interno de aço vem crescendo, emmédia, 7,5% a.a. desde 1992...103t1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção051015202530354034,734,734,233,632,430,029,130,830,429,528,325,323,722,220,918,917,515,616,117,014,513,3Realizado Previsto25,1 25,2 26,2 25,8 25,027,913,425,728,2Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.106
  • 107. Horizontes de planejamentohojetempodecisõesEfeito dadecisão AEfeito dadecisão BEfeito dadecisão Ccurto prazomédio prazoLongo prazoABCPor que prever?107
  • 108. (tempo)Previsão dedemanda / erroErros esperados de previsão crescem com o horizonteHoje Horizonte futuroFaixadeerroesperadoPrevisãoAtenção para as previsões no longo prazo:Erros esperados crescem com horizonte!108
  • 109. Dados históricos devendasInformações que expliquemcomportamento atípicoDados de variáveis queexpliquem as vendasTratamento estatísticodos dados de vendas eoutras variáveisTratamento quantitativodos dados de vendas eoutras variáveisInformações do clienteInformações daconjuntura econômicaInformações doconcorrenteDecisões da áreacomercialOutras informações domercadoTratamento dasTratamento das informaçõesdisponíveisPrevisão de vendasPrevisão de VendasReunião de PrevisãoComprometimento das áreas envolvidasProjeto e melhoramento contínuo do processo de gerarprevisõesAvaliação crítica do processo de gerar previsõesProcessoTratamento estatísticodos dados de vendas eoutras variáveisTratamento Qualitativo dasinformaçõesPrevisão como processo109
  • 110. Objetivo do ModeloObjetivo do ModeloColeta e Análise dos DadosColeta e Análise dos DadosSeleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de PrevisãoObtenção da PrevisãoObtenção da PrevisãoMonitoramento do ModeloMonitoramento do ModeloEtapas do Modelo de Previsão110
  • 111. Objetivo do ModeloA primeira etapa consiste em definir a razão pela qualnecessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos,será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsãotrabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. A sofisticação e o detalhamento do modelo depende daimportância relativa do produto, ou família de produtos, a serprevisto e do horizonte ao qual a previsão se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maiormargem de erro, empregando-se técnicas simples. Assimcomo admite-se margem de erro maior para previsões de longoprazo, empregando-se dados agregados de famílias deprodutos.111
  • 112. Coleta e Análise dos DadosVisa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor seadapte. Alguns cuidados básicos: Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, maisconfiável a técnica de previsão será; Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelosprodutos da empresa, que não é necessariamente igual as vendaspassadas (faltas, postergação,...); Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...)devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveiscom o comportamento normal da demanda; O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal,mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsãomais adequada, assim como na análise das variaçõesextraordinárias.112
  • 113. Seleção da Técnica de PrevisãoExistem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seucampo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaquena escolha da técnica de previsão: Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; A disponibilidade de dados históricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar osdados e a previsão; O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.113
  • 114. Técnicas de PrevisãoExistem uma série de técnicas disponíveis, com diferençassubstanciais entre elas. Porém, cabe descrever as característicasgerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas deprevisão, que são: Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passadacontinuarão a agir no futuro; As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prevertodas as variações aleatórias que ocorrerão; A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período detempo auscultado; A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que paraos produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuaisde previsão se anulam (veja os três próximos slides)114
  • 115. Sanduíche Previsão para o mês passado(feita há um ano e meio)Quarteirão com queijo 2500Big Mac 6000Hamburger 4500Cheeseburger 3000Filé de peixe 1200MacChicken 1800Total 18.000Efeito da agregação dos dados115
  • 116. Sanduíche Vendas efetivas nomês passado na lojaanalisada% erro daprevisão Média doserros dasprevisõesporSanduíche20,8%Quarteirão com queijo 1930 22,8%Big Mac 7269 21,5%Hamburger 4980 10,6%Cheeseburger 2730 9,0%Filé de peixe 1429 19,0%MacChicken 1050 41,6%Total 18.443 2,4%Efeito da agregação dos dados116
  • 117. (tempo)Previsãodedemanda/erroErros esperados de previsão crescem com o horizonteHoje Horizonte futuroPrevisãoAgregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazoAgregaçãogradualmentemaiordosdadosfazerrosgradualmentediminuiremEfeitos dos horizontes e da agregação dosdados nas previsões117
  • 118. Técnicas de PrevisãoAs técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos,os quais são difíceis de representar numericamente. Estãobaseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves,especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estesprodutos; As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dadospassados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demandafutura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicasbaseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Maisconhecidos: Regressão Simples e Múltipla)118
  • 119. Técnicas de PrevisãoTécnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novosprodutos, cenário político/econômico instável Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticose técnicas quantitativasTécnicas Quantitativas Séries Temporais – modelo matemático da demanda futurarelacionando dados históricos de vendas do produto com otempo Causais – associar dados históricos de vendas do produto comuma ou mais variáveis relacionadas à demanda119
  • 120. Técnicas deprevisãoQuantitativas QualitativasIntrínsecas Extrínsecas Método DelphiJuri deexecutivosForça devendasPesquisa demercadoMédias móveisSuavizamentoexponencialProjeção detendênciasDecomposiçãoRegressãosimplesRegressãomúltiplaPainel deEspecialistasTécnicas de previsão120
  • 121. Modelos Quantitativos e QualitativosQUANTITATIVOQUALITATIVOConhecimentoe opiniõesModelosMatemáticosPrevisão Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Painel de Especialistas Composição de forças de vendas Pesquisas de mercadoMédias móveisSuavizamento exponencialProjeção de tendênciasDecomposiçãoRegressão SimplesRegressão Múltipla121
  • 122. “parcela” quantitativada previsão“parcela” qualitativada previsãoPresença crescente de históricos longos e confiáveis de dadosPresença crescente da hipótese de “continuidade”dos padrões de comportamentoAbordagem qualitativa x quantitativa122
  • 123. Métodos Qualitativos – Método DelphiCaracterísticas: anonimato, realimentação controlada das informações,quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística(pode não haver consenso).Processo: 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica) 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, alteraquestões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza osargumentos manifestados 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com asinformações da análise estatística e dos argumentos), respostasdiscrepantes com relação à Média devem ser justificados 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variaçõessignificativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.123
  • 124. Objetivos da PesquisaSeleção de PainelistasQuestionárioTabulação/AnáliseQuestionáriosNovas Questões?Elaboração/RemessaNovo QuestionárioNova RodadaRespostasTabulação/AnáliseQuestionáriosTem Convergência?Conclusões GeraisRelatórioRespondentesRelatório Final(1)(2)Objetivos da PesquisaSeleção de PainelistasQuestionárioTabulação/AnáliseQuestionáriosNovas Questões?Elaboração/RemessaNovo QuestionárioNova RodadaRespostasTabulação/AnáliseQuestionáriosTem Convergência?Conclusões GeraisRelatórioRespondentesRelatório Final(1)(2)Métodos Qualitativos – Método Delphi124
  • 125. Vantagens• Ótimo método para lidar comaspectos inesperados de umproblema• Previsões com carência dedados históricos• Interesse pessoal dosparticipantes• Minimiza pressõespsicológicas• Não exige presença físicaMétodos Qualitativos – Método DelphiDesvantagens• Processo lento, média de 6meses• Dependência dosparticipantes• Dificuldade de redigir oquestionário• Possibilidade de consensoforçado125
  • 126. Características Gerais: Situações muito complexas; Geralmente utilizado para o longo prazo; Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsãosegura.Métodos Qualitativos – Análise de CenáriosTrês possíveis cenários: Cenário base: sem surpresas Cenário alternativo 1: otimista Cenário alternativo 2: pessimista126
  • 127. Aplicação do método1. Construir uma base de dados2. Selecionar objetivos organizacionais3. Identificar as variáveis ambientais4. Identificar as variáveis organizacionais5. Selecionar os cenários6. Desenvolver os cenários7. Analisar implicações dos cenários8. Implantar um plano de açãoMétodos Qualitativos – Análise de Cenários127
  • 128. Vantagens• Estruturar e sistematizar oprocesso de projeçõesqualitativas• Identificar as variáveis queimpactam a demanda e seusimpactos mútuos• Estabelecer objetivos delongo prazo• Identificar prioridade de açãoMétodos Qualitativos – Método DelphiDesvantagens• Dependência dos resultadosem função da escolha dasvariáveis• Complexidade para se tratarmuitas variáveis ao mesmotempo• Pequenas alterações nasvariáveis podem causargrandes distorções nasprevisões128
  • 129. Método qualitativo – Júri executivo, Painel deEspecialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercadoJúri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa sereúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado porexecutivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças,Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento podefornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos queinteressam à empresa;Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre ossegmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolverprevisões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demandade produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estadode consumo” futuro dos seus clientes;Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc.formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodoscomumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes aserem introduzidos em novos segmentos de mercados.129
  • 130. Analise quais seriam os impactos de umaprevisão de demanda malfeita para asoperações a seguir; analise separadamente osimpactos de más previsões de curto, médio elongo prazos: A Cia Siderúrgica Nacional (CSN) O portal de compras pela internet“Submarino” Um hospital geral, como o Sírio Libanês, emSão Paulo ou o Miguel Couto, no Rio deJaneiro; Uma empresa fabricante de cosméticos; Uma linha aérea, a exemplo da GOL.130Reflexão!
  • 131. Métodos Quantitativos de PrevisãoPrevisões Baseadas em Séries TemporaisPartem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seusvalores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e quando bemelaborado oferece bons resultados; Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dadospassados e identificar os fatores que estão por trás dascaracterísticas da curva obtida (Previsão final = composição dosfatores); Uma curva temporal de previsão pode conter tendência,sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas(há técnicas para tratar cada um destes aspectos).131
  • 132. Series TemporaisSeries Temporais0102030405060Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.DemandaVariaçãoirregularSazonalidade TendênciaVariaçãorandônica132
  • 133. 133Tipos de DemandaTipos de DemandaDEMANDA REGULAR OU ESTÁVELCONSUMOTEMPODEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTECONSUMOTEMPODEMANDA SAZONALCONSUMOTEMPO
  • 134. Series TemporaisSeries TemporaisSazonal (também chamado deciclicidade): refere-se às variaçõesrazoavelmente regulares de curto prazogeralmente relacionados a fatores taiscomo clima, meses comemorativos,etc.Quantidade| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N DMesesAno 1Quantidade| | | | | | | | | | | |J F M A M J J A S O N DMesesAno 1Tendência: é um padrão de movimentodirecional dos dados, com naturezagradual, ascendente ou descendente.TempoQuantidadeTempoQuantidadeQuantidadeHorizontal: os dados se agrupam emtorno de uma linha horizontal. Asvariações aleatórias são flutuaçõesque ocorrem ao longo do tempo.QuantidadeTempoQuantidadeTempo134
  • 135. 050100150200250300350400450jan/01mar/01mai/01jul/01set/01nov/01jan/02mar/02mai/02jul/02set/02nov/02jan/03mar/03mai/03jul/03set/03nov/03MesesUnidadesVendas tendência CiclicidadeTendência e Ciclicidade135
  • 136. tempofuturopassadoVendas reais do passadoTendência identificada no passadoe projetada no futuroCiclicidade identificada no passadoe projetada no futuroXXXPrevisões de curto prazofeitas com base nas projeçõesDemandaFaixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuroProjeProjeççõesões136
  • 137. Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos MM3Janeiro 154Fevereiro 114Março 165Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7Previsão de demanda por Médias Móveis137
  • 138. Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3020406080100120140160180200JaneiroFevereiroMarçoAbrilMaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubroNovembroDezembroUnidadesVendidasVendas Reais Vendas PrevistasPrevisão de demanda por Médias Móveis138
  • 139. Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos ponderada com pesos 3, 2 e 1Janeiro 154Fevereiro 114Março 165Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8Previsão de demanda por Médias MóveisPonderadas139
  • 140. Previsão de demanda por Médias MóveisPonderadasPrevisão Média Móvel Ponderada de TrêsPeríodos MM3 com pesos 3, 2 e 1020406080100120140160180200JaneiroFevereiroMarçoAbrilMaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubroNovembroDezembroUnidadesVendidasVendas Reais Vendas Previstas140
  • 141. Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencialde copos 0,1 0,8última previsão (feita em dezembro)Janeiro 154 150 150Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8Previsão com Suavizamento exponencial141
  • 142. Previsão com Suavizamento Exponencial020406080100120140160180200JaneiroFevereiroMarçoAbrilMaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubroNovembroDezembroUnidadesVendidasVendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8Previsão com Suavizamento exponencial142
  • 143. Previsão da demanda por Regressão LinearCONSUMOYY = a + b XX =TEMPO143
  • 144. Uma equação linear possui o seguinte formato:Y = Variável Dependente;a = Intercepto no eixo dos Y;b = Coeficiente angular;X = variável Independente;n = número de períodos observados.Previsão da demanda por Regressão LinearY a bX        bn XY X Yn X X   2 2 aY b Xn 144
  • 145. Semana(X) Demanda(Y) X X 2 XY1 450 1 1 4502 430 3 5 8603 470 6 14 14104 480 10 30 19205 450 15 55 22506 500 21 91 30007 520 28 140 36408 530 36 204 4240 3830 1777073,12336428036362048383036177708b421,4683612,733830a Y = 421,46 + 12,73 XPrevisão da demanda por Regressão Linear       bn XY X Yn X X   2 2 aY b Xn 145
  • 146. MÉDIA MÉDIASEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSÃOn = 3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR1 120 100 1002 125 104 1103 130 108 1184 140 125 113 1245 155 132 118 1326 150 142 134 125 1437 150 148 140 130 1478 165 152 145 134 148 1629 180 155 152 140 157 16910 200 165 160 148 168 18111 170 182 169 159 184 19812 190 183 173 161 177 19213 210 187 181 167 184 20014 180 190 190 175 197 21215 190 193 190 176 188 199Comparativo entre vários modelos seminclusão de tendência e ciclicidade146
  • 147. Previsão da demanda com Tendência eSazonalidadeA sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de umapercentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série.Caso exista tendência, ela deve ser considerada. O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido comoíndice de sazonalidade. Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ouseja, é 30% maior que a média anual.A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões dademanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no períodosazonal em questão, e assumi-lo como previsão.Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas emjulho/2002 + tendênciaModelo:Decomposição Clássica147
  • 148. A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões dademanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para osdiversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-lossobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período emquestão. O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor dademanda no período pela média móvel centrada neste período. Operíodo empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo dasazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes,calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.Previsão da demanda com Tendência eSazonalidadeModelo:Decomposição Clássica148
  • 149. Dia Demanda Média Móvel Centrada ÍndiceSegunda 50Terça 55Quarta 52Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86Terça 50 448/7=64 50/64=0,78Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82Terça 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00Sábado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37Segunda 50Terça 53Quarta 55Isegunda = 0,84Iterça = 0,79Iquarta = 0,87Iquinta = 0,86Isexta = 1,04Isábado = 1,25Idomingo = 1,32Previsão da demanda com Tendência eSazonalidadeExemplo:vendas de cerveja149
  • 150. No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência,há necessidade de se incorporar estas duas características no modelode previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos: Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dadoshistóricos, dividindo-os pelos correspondentes índices desazonalidade; Com estes dados, desenvolver uma equação que represente ocomponente de tendência; Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda emultiplicá-la pelo índice de sazonalidade.Previsão da demanda com Tendência eSazonalidade150
  • 151.  Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendênciadada pela equação: Y = 40 + 2X. Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feiraé o 18º Dia.Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16Previsão da demanda com Tendência eSazonalidade151
  • 152. TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 41 45 70 100 1002 335 370 585 7253 520 590 830 11604 100 170 285 215TOTAL 1000 1200 1800 2200MÉDIA 250 300 450 550152Previsão da demanda com Tendência eSazonalidade: outro exemplo
  • 153. TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,202 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,303 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1 2,004 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50153Previsão da demanda com Tendência eSazonalidade: outro exemplo
  • 154. ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANOMÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID.TRIMESTRE PREVISÃO1 625 X 0,20 = 1252 625 X 1,30 = 8133 625 X 2,00 = 12504 625 X 0,50 = 313154Previsão da demanda com Tendência eSazonalidade: outro exemplo
  • 155. Participação no mercado dos software de previsão42,4%3,7%10,1%5,4%5,1%4,4%4,0%3,7%2,7%2,4%1,7%1,7%1,0%1,0%0,3%0,3%0,3%7,1%2,7%0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%M C Excel Planilha)Lotus (Planilha)SASJohn GaltSmartsoftwareBus. Forecast SystemSPSSDemantraAdaytumRERRetekChesapeakeApplixAutomatic ForecastingChurchillParkerDistinctionDelphusOutrosTecnologia em Previsões da Demanda155
  • 156. O gestor de uma pequena livraria tem defazer sua alocação de pessoal derecebimento de livros e planejar possívelaumento de pessoal para garantir níveisdesejados de serviço aos clientes, semprecom um mês de antecedência. Umainformação importante refere-se àsprevisões de quantos recebimentos serãofeitos, pois isso determina em grandeparte as necessidades de pessoal. Oshistóricos de recebimentos (número derecebimentos feitos por mês) encontram-se na tabela abaixo, para os últimos trêsanos. Com base nessas informações, façaa previsão para janeiro do ano 4 usandoos seguintes métodos: a) média móvelsimples de três períodos; b) média móvelponderada de três períodos; c)suavizamento exponencial com α = 0,3; d)regressão linear.Exercícios156VENDASANO 1VENDASANO 2VENDASANO 3JANEIRO 1664 1882 1983FEVEREIRO 2365 1922 2291MARÇO 1891 1928 2162ABRIL 1731 1594 1969MAIO 2441 2020 1845JUNHO 1478 2445 1868JULHO 2215 2054 2205AGOSTO 2373 2662 2122SETEMBRO 2460 2200 2667OUTUBRO 2088 2150 2432NOVEMBRO 2467 2635 2519DEZEMBRO 2321 2564 2669
  • 157. A proprietária de uma empresa de locaçãode equipamento precisa saber qual ovolume de aluguéis de impressoras paraalguns de seus clientes principais parapoder prever a quantidade de suprimentosque irão junto. Os dados das últimas dezsemanas se encontram na tabela ao lado.De posse dessas informações, PEDE-SE:a) Prepare uma previsão para as semanasde 6 a 10 usando a média móvel de 4semanas;b) Qual seria a previsão para a semana 11usando esse método?c) Prepare uma previsão, usandosuavizamento exponencial com α = 0,2para as semanas de 6 a 10, considerandoque a previsão feita para o mês 6, no mês5, foi de 21.Exercícios157ALUGUÉISSEMANA 1 26SEMANA 2 28SEMANA 3 30SEMANA 4 26SEMANA 5 27SEMANA 6 22SEMANA 7 26SEMANA 8 24SEMANA 9 20SEMANA 10 23
  • 158. Considerando os dados a seguir (tabelasuperior ao lado), use a regressão linear paradeduzir uma equação de previsão. Além disso,com base nessa equação, calcule a estimativade demanda do período 7.O gerente de operações de um distribuidor deinstrumentos musicais sente que a demandapor baterias pode estar relacionada ao númerode aparições do popular grupo de rock CapitalInicial. O gerente coletou os dados mostradosna tabela ao lado (tabela inferior). Com basenessas informações, PEDE-SE: a) Trace ográfico desses dados para ver se uma equaçãolinear pode descrever o relacionamento entreos shows do grupo na televisão e as vendas debaterias; b) Use o método de regressão linearpara deduzir a equação de previsão; c) Qualseria a estimativa de vendas de baterias para opróximo mês, caso o grupo Capital inicialaparecesse na TV por nove vezes?Exercícios158Período Apariçõesdo CapitalInicial naTVDemandaporBateriasSemana 1 3 3Semana 2 4 6Semana 3 7 7Semana 4 6 5Semana 5 8 10Semana 6 5 8Período DemandaMês 1 7Mês 2 9Mês 3 5Mês 4 11Mês 5 10Mês 6 13
  • 159. As vendas mensais dos computadoresITAUTEC no site de vendas do portalSubmarino em 2006-2007 sãomostrados na tabela ao lado. Caso ademanda anual média de computadoresem 2008 fosse estimada em 1.200unidades, PEDE-SE: encontre ademanda média mensal (para todos osmeses) de computadores levando emconsideração questões de sazonalidadee excluindo-se aspectos de tendência.Para tanto, siga os seguintes passos: a)Calcule o índice de sazonalidade decada mês com base em 2006/2007; b)calcule a demanda mensal para cadamês de 2008.Exercícios159VENDAS2006VENDAS2007JANEIRO 80 100FEVEREIRO 75 85MARÇO 80 90ABRIL 90 110MAIO 115 131JUNHO 110 120JULHO 100 110AGOSTO 90 110SETEMBRO 85 95OUTUBRO 75 85NOVEMBRO 75 85DEZEMBRO 80 80
  • 160. Com base nos dados devendas de livros da tabelaao lado, PEDE-SE:a) Desenvolva uma equaçãode previsão de demandacom base no método deregressão linear;b) Faça uma reta (um gráfico)para identificar a tendênciade evolução dos dados;c) Calcule, em relação à retade tendência, oscoeficientes desazonalidade para cadamês;d) Calcule, com base nosresultados dos itensanteriores, sua melhorprevisão de vendas delivros para o ano de 2004.Exercícios160VENDAS2000VENDAS2001VENDAS2002VENDAS2003JANEIRO 174 99 158 85FEVEREIRO 98 121 98 177MARÇO 145 136 79 165ABRIL 193 306 199 164MAIO 277 118 143 154JUNHO 128 68 48 76JULHO 63 134 92 77AGOSTO 236 248 106 180SETEMBRO 90 177 231 205OUTUBRO 91 181 46 64NOVEMBRO 151 64 78 67DEZEMBRO 50 23 47 70