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La gestion  d’équipe de projet informatique
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  • asseoir : poser, placer
  • intervenant: acteur, développeur …

La gestion  d’équipe de projet informatique La gestion d’équipe de projet informatique Presentation Transcript

  • Master Offshoring Faculté des sciences et Techniques Qualité du Logiciel Mohammedia Réalise par : Année Universitaire Abdellah 2008 - 2009 RIYAHI
  • • Dans les projets informatiques, la programmation d'un logiciel se fait généralement par une équipe de programmeurs. Il est nécessaire qu'une personne attitrée organise le bon déroulement et sache inciter et motiver l'équipe à adopter les comportements pour mener à bien les tâches liées au développement du projet (conception, développement, débogage, test…). 3
  • • Sous la direction d'un chef de projet qui consigne les besoins du client dans un cahier des charges (analyse fonctionnelle), le développeur détermine une solution technique et crée un modèle (analyse organique) du futur logiciel. 4
  • • Il écrit ensuite des lignes de code nécessaires à son fonctionnement (programmation), participe aux phases d'essais, réalise la documentation technique, s'occupe du suivi et de la maintenance de son produit. Il peut également former les utilisateurs. 5
  • 6
  • • Se positionner en tant que manager, asseoir l'autorité dans un partenariat immédiatement opérationnel. • Gérer le rapport hiérarchique, le rapport contractuel. • Être interface. 7
  • • Analyser, évaluer, décider. Savoir dire non. Savoir dire oui. Négocier, argumenter, convaincre. • Donner des directives, traiter les objections. • Identifier, corriger, ne pas répéter les erreurs. • Maintenir la cohésion et l'implication de l'équipe. 8
  • • Gérer le stress, gérer le temps. Différencier l'urgent et l'important. • Donner des directives, traiter les objections. • Qu'est-ce qu'une équipe de projet : passer du rassemblement d'individus à l'équipe. • La dynamique d'une véritable équipe. 9
  • • Plus un projet est vaste et complexe, plus la direction de projet s’éloigne du domaine technique pour se rapprocher de celui des relations humaines: – négociations de quot;contratsquot; avec chaque intervenant – rapports avec la hiérarchie habituelle des intervenants non payés par le projet – mise en œuvre des ressources extérieures nécessaires au projet. 10
  • • Le chef de projet accepte une délégation des responsabilités à des chefs de groupes qu’il aura choisi ou qui lui auront été imposés. Dans un très grand projet, ce sont les chefs de groupe qui vont recruter après avoir défini le profil des collaborateurs nécessaires. 11
  • • Pour recruter : – il faut définir les tâches à accomplir, – élaborer des cahiers des charges, – sélectionner – engager 12
  • • Être conscient du cadre de sa communication, se fixer des objectifs réalistes et mesurables. • Acter sa présence par la posture, le regard, les gestes. • Écouter activement : reformuler, questionner, recueillir le feedback. • Établir et maintenir des relations positives avec son collaborateur ou la hiérarchie. Structurer sa pensée, se synchroniser, se faire comprendre. 13
  • • Rassembler, enrichir les informations, éviter les pièges des interprétations et des jugements de valeur. • Fournir une information spécifique et adaptée. • Maîtriser le déroulement du processus de communication. • Traiter la rumeur, la rétention d'information. • Conclure, synthétiser, envisager le futur. 14
  • • Identifier et concrétiser les facteurs de motivation de l'homme au travail. • Découvrir ses propres facteurs de motivation et ceux des autres. • Différencier et traiter la démotivation et la non- motivation. • Savoir donner des signes de reconnaissance : critiquer, féliciter. • Définir avec chaque collaborateur sa mission et son rôle dans l'équipe. 15
  • • Connaître et évaluer ses collaborateurs : déterminer leur degré d'autonomie. • Gérer, intégrer les collaborateurs difficiles : le démotivé, l'agressif, le leader sauvage, le trop dépendant, l'électron libre, l'anxieux, le bavard... 16
  • • Définir pour l'équipe des objectifs qui soient facteurs de motivation. • Unifier les équipes dispersées. • Favoriser la confrontation productive, neutraliser le conflit destructeur. • Éviter les blocages, répondre aux objections et les utiliser positivement. 17
  • • Anticiper et résoudre les facteurs de déstabilisation. Savoir rebondir. • Mobiliser l'équipe • Resituer la mission de l'équipe et son rôle dans l'entreprise. • Présenter un projet d'équipe. • Présenter le rôle de chaque membre de l'équipe. 18
  • • Ce n’est qu’après quelques semaines ou mois que le nouvel engagé révèlera toutes les facettes de sa personnalité. Les comportements des différents individus ne sont pas les mêmes. En schématisant beaucoup, on peut trouver ces deux extrêmes. 19
  • Qualifications Programmeur A Programmeur B Compétence: Vrai génie OK Heures de présence: Souvent tard le soir ou 8:30 à17:30 tôt le matin Performance: Toujours prêt à modifier Demande du temps pour son code en cas de re-tester ses programmes difficulté après modifications Communication: Explique à tout le monde Parle de tout sauf du comment il a résolu ses boulot, demande aux problèmes et propose des autres de lire la adjonctions au système. documentation Evaluation ….? ….?
  • • Quelles sont les mesures correctives que l’on peut prendre si une personne ne fait pas correctement son travail ? 21
  • • Il faut analyser les causes: - manque de moyens adéquats (station de travail, écran, imprimante, doc) - hostilité à l’ensemble du projet -> essayer de raisonner; - problèmes avec d’autres personnes -> réaffecter les uns ou les autres; - incompétence -> affecter à des tâches moins exigeantes. 22
  • • Le chef de projet est confronté au problème de savoir ce qu’on veut dire lorsqu’on affirme que le projet est terminé à 90%. L’analyse, le codage, les tests ? Peut-être que 90 % du budget ont été dépensés. • La condition essentielle pour la réussite d’un projet est l’ H O N N E T E T E . 23
  • • L’honnêteté envers soi-même en n’étant ni exagérément optimiste, ni exagérément pessimiste. Mais surtout en acceptant de dire qu’on n’a pas compris, qu’on ne voit pas de solution ou qu’il faut qu’on nous laisse tranquille quelques jours pour que le projet avance. 24
  • • L’honnêteté envers les autres: • ne pas dissimuler les retards qui se sont accumulés • ne pas dire qu’un programme a été testé alors qu’il n’a exécuté que quelques exemples fabriqués par son auteur • ne pas refuser systématiquement la possibilité que le quot;bugquot; qui embête tout le monde puisse se situer dans son propre programme. 25
  • Un des moyens d’arriver à une bonne gestion de l’équipe est d’avoir des réunions régulières, d’exiger de chaque groupe qu’il fasse périodiquement une présentation sur l’état de ses travaux. Il faut aussi soigner l’ambiance du groupe en organisant des activités sociales et en célébrant comme il se doit l’accomplissement des objectifs intermédiaires du projet. 26