El modelo de las 5 fuerzas de Porter analiza la competitividad dentro de una industria considerando 5 fuerzas: 1) rivalidad entre competidores, 2) amenaza de nuevos competidores, 3) poder de negociación de los proveedores, 4) poder de negociación de los compradores, y 5) amenaza de productos sustitutos. El análisis evalúa la intensidad de cada fuerza para determinar el atractivo de una industria.

1. Modelo de 5 Fuerzas de Michael
Porter
“El análisis es el punto de partida inicial del pensamiento
estratégico” Kenichi Ohmae

2. Monopolio Absoluto = Completa capacidad de
Posición Ideal imponer términos y condiciones
Límite natural del
+ mercado
Ma (Número de Clientes
xim
i
+ po zació y Cantidad que
Utilidades
neg der nd Compran)
oci de el
a ci
ón
- Competencia Perfecta
Guerra de Precios
Número de competidores +
Número de proveedores
+

3. Las 5 Fuerzas ¿Cuán atractiva es la industria?

4. Análisis de las 5 fuerzas .Cómo?
Step 1: Identificar las presiones
competitivas específicas
asociadas con cada una de las 5
fuerzas
Step 2: Evaluar la fuerza de cada fuerza
competitivas, (Muy fuerte,
fuerte, moderada o débil)
Step 3: Considerar el patrón general de
competencia y el impacto
colectivo de las 5 fuerzas

5. I. Rivalidad entre competidores
 Usualmente la más fuerte de las 5 fuerzas
 El factor principal para determinar el grado de
rivalidad:
Cuán agresivamente los competidores están utilizando las
distintas armas competitivas para mejorar su posición de
mercado y desempeño?
 La rivalidad competitiva es un combate
que incluye:
 Acciones ofensivas
 Acciones defensivas o contraofensivas

6. Cuáles son las armas típicas para competir?
 Guerra de precios  Más y mejores canales de
 Mejor desempeño del
distribución
producto
 Menores tasas de
financiamiento
 Mayor calidad
 Mayor publicidad
 Reconocimiento de
 Producto mejorado
marca e imagen
 Mejor servicio al cliente
 Mayor variedad de
 Mayor capacidad para
modelos y estilos
proveer al cliente,
productos hechos a la
medida

7. Qué causa que la rivalidad sea más Fuerte?
 Los competidores son activos y realizan constantes iniciativas
para mejorar su desempeño
 La demanda crece lentamente
 Cuando la demanda cae y los proveedores tienen exceso de
capacidad o inventarios altos
 El número de competidores se incrementa y los competidores
son de similar tamaño y capacidad
 El costo de los consumidores para cambiar entre marcas es
bajo
 Uno o más rivales están descontentos con su posición y
realizan movidas agresivas para mejorar su participación y
atraer más consumidores
 Los rivales tienen estrategias diversas
 Uno o más rivales tienen estrategias muy fuertes y otros
rivales están peleando su sobrevivencia

8. Qué hace que la rivalidad sea más débil?
 Cuando los competidores se mueven lentamente
 La demanda de los consumidores crece
rápidamente
 El costo para el consumidor para cambiar de una
marca a otra es alto
 Hay menos de 5 proveedores o muchos
competidores que la acción de uno tiene poco
impacto en los otros
 Los productos de los rivales se diferencian en gran
medida

9. II. Ingreso de nuevos competidores
 La amenaza depende de:
 Número de nuevos ingresos
 Barreras de entrada
 Reacción de las firmas establecidas
 Evaluar el ingreso de nuevos competidores
involucra:
 Cuán fuerte son las barreras de entrada para cada tipo de
competidor
 Crecimiento atractivo y posibilidad de utilidades.

10. Barreras de ingreso comunes
 Economías de escala
 Desventajas de costos y recursos
independientemente del tamaño
 Preferencias de marcas y lealtad del consumidor
 Requerimientos de capital o requerimiento de
recursos especializados
 Acceso a canales de distribución
 Política regulatoria

11. ¿Amenaza de Ingreso más fuerte?
 Barreras de ingreso bajas
 Existe una gran cantidad de canditados
 El crecimiento de la industria es rápido y el potencial
de ganancia es alto
 Los actuales participantes de la industria no quieren
o no pueden enfrentar los esfuerzos de los que
desean ingresar

12. Cuándo la amenaza del ingreso de nuevos
competidores es más débil?
 Pocos canditados
 Barreras de entrada altas
 Los actuales competidores pelean por mantener
buenas ganancias
 A primera vista la industria es riesgosa
 El crecimiento de la industria es lento o se ha
detenido.

13. III.Fuerza Competitiva de Productos
Sustitutos
Concepto
Los sustitutos importan cuando los clientes son atraídos
por los productos de otras firmas en otras industrias
Ejemplos
 Lentes de contacto vs. Operación
 Azúcar vs. Edulcorantes
 Períodico vs. Tv o Internet

14. Cómo saber que los productos sustitutos
son una fuerza fuerte ?
 Si es que los sustitutos se encuentran
disponibles a un precio atractivo
 Si es que los compradores ven los sustitutos
como comparables o mejores a nuestros
productos
 Cuánto cuesta a los consumidores finales
cambiarse a los sustitutos

15. Cuándo la competencia de sustitutos es
más fuerte?
 El bajo precio de los sustitutos
 Calidad superior y desempeño de los sustitutos
 Costos bajos para cambiarse a los sustitutos

16. IV. Presiones competitivas de los proveedores
 El hecho de si los proveedores de una
industria son una fuerza competitiva
poderosa o débil depende de las
condiciones de mercado en la industria
del proveedor y de la importancia del
producto que proporcionan.
 Si es que los proveedores tienen fuerza de
negociación para influir los términos de
provisión en su favor

17. Cuándo el poder de negociación de los
proveedores es más fuerte?
 Los miembros de la industria incurren en altos
costos por cambiarse entre proveedores
 Los insumos requeridos tienen una oferta
limitada
 Los proveedores proveen un insumo
diferenciado que mejora la calidad o
desempeño de los productos del comprador
 Existen pocos proveedores de un insumo
determinado
 Algunos proveedores amenazan con integrarse
hacía adelante

18. Cuándo el poder de negociación de los proveedores
es más débil?
 Los costos por cambiarse a otros proveedores es
bajo
 Existen buenos sustitutos
 Muchos proveedores
 Las ventas totales a los miembros de la industria
representan un gran fracción de las ventas del
proveedor
 Los miembros de la industria amenazan con
integrarse hacía atrás

19. V. Presiones competitivas de parte de los
compradores
 Depende de:
 Si los compradores tienen suficiente poder de negociación
para influir los términos a su favor
 La magnitud e importancia de acuerdos entre proveedores
y compradores

20. Cuándo el poder de negociación es
más fuerte?
 Los costos para cambiarse del comprador es bajo
 Los compradores son grandes y exigen concesiones
 Las compras de los compradores son importantes
para los vendedores
 La demanda de los compradores es débil o está
disminuyendo
 Existen pocos compradores
 El prestigio que aporta los compradores a los
proveedores
 Cuando la calidad y cantidad de información es más
disponible para los compradores
 La amenaza de los compradores de integrarse hacía
atrás

21. Cuándo el poder de negociación de los
compradores es más débil?
 Los compradores tienen compras esporádicas y
en poca cantidad
 Los costos del comprador para cambiarse a otras
marcas son altos.
 La reputación de la marca del proveedor es
importante para el comprador
 Los productos del proveedor aportan calidad o
mejor desempeño a los productos del comprador
 La posibilidad de colaboración con el comprador
provee oportunidades atractivas de ganar-ganar.

22. Implicaciones estratégicas de las 5
fuerzas
 El ambiente competitivo es poco atractivo desde
un punto de vista de ganar utilidades cuando:
 Rivalidad es fuerte
 Las barreras de ingreso son bajas
 La competencia de productos sustitutos es fuerte
 Proveedores y compradores tienen poder de
negociación

23. Implicaciones estratégicas de las 5
fuerzas
 Ambiente competitivo ideal:
 Rivalidad moderada
 Barreras de ingreso altas
 Los buenos sustitutos no existen
 Tanto proveedores como compradores no tienen una gran
fuerza de negociación

24. Lidiar con las fuerzas competitivas
 Objetivo es diseñar una estrategia
 Para aislar a la empresa de las fuerzas
competitivas
 Para iniciar acciones que produzcan una ventaja
competitiva sostenible, adicionando presión a los
rivales
 Lo que permite a la empresa a definir un modelo
de negocios para la industria