More Related Content
Similar to Communautes 2.0 - Partie 2 : Entreprise 2.0 (20)
More from PSST (opinions et tendances 2.0) par jeremy dumont (20)
Communautes 2.0 - Partie 2 : Entreprise 2.0
- 2. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
ENTREPRISE 1.0 ENTREPRISE 2.0
Structure économique comprenant Réseau de personnes engagées dans
plusieurs personnes travaillant de des entreprises Ă lâintĂ©rieur et Ă
maniĂšre organisĂ©e lâextĂ©rieur de ces entreprises
- 3. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
Lâentreprise 2.0, câest dâabord, au niveau de lâorganisation en interne, le
dépassement des structures horizontales par un management de la
connaissance optimisé qui remet la performance individuelle au centre
de la crĂ©ation de valeur. (2-1 : lâorganisation 2.0)
Dâautre part, lâentreprise 2.0 apparaĂźt comme une organisation ouverte ,
décloisonnée, en relation étroite avec ses parties prenantes.
(2-2 : lâentreprise ouverte)
Enfin, de nouveaux modĂšles Ă©conomiques Ă©mergent qui prĂ©figurent lâavĂšnement
dâorganisations hybrides au service dâun dĂ©veloppement global, mais
surtout, en dĂ©finitive, dont lâobjectif nâest plus essentiellement la
recherche du profit maximal mais plutĂŽt de faire fructifier le capital
humain. (2-3 : de nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides)
- 4. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-1. Lâorganisation 2.0
2-2. Lâentreprise ouverte
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques
hybrides
- 5. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-1. Lâorganisation 2.0
- 6. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-1. Lâorganisation 2.0
2-11. lâentreprise casse les silos
2-12. le partage dâinformation facilitĂ©
2-13. la collaboration accrue entre différents services
2-14. la proximité à distance
- 7. 2-11. lâentreprise casse les silos
Chez Alcatel-Lucent, All.U.Link, un
programme innovant de collaboration 2.0
permettant de partager les connaissances
et expĂ©riences au sein de lâorganisation,
et qui sâappuie sur lâintĂ©gration des
solutions de communications dâAlcatel
Lucent avec la plateforme blueKiwi . En
moins de 6 semaines, plus de 200
managers et experts du monde entier se
sont directement impliqués au sein de
différentes communautés en utilisant les
différents moyens de collaboration et de
navigation disponibles sur la plateforme.
2-1. Lâorganisation 2.0
- 8. 2-11. lâentreprise casse les silos
SNCF, et son programme de
collaboration internet Donner au train
des idĂ©es dâavance :
- un traitement accéléré des idées,
- une implication du management forte,
-la reprise de 9 000 idĂ©es en cours Ă
différents stades de traitement.
2-1. Lâorganisation 2.0
- 9. 2-11. lâentreprise casse les silos
Chez Crédit Foncier, afin de créer un climat
propice pour les auteurs dâidĂ©es nous avons
dĂ©cidĂ© dâorganiser un challenge annuel
réductible prenant en compte toutes les
idées émises via Cap Innovation, challenge
annuel organisé autour de six trophées en
concordance avec les trois grands axes du
plan de développement stratégique qui sont
la productivité, le produit net bancaire et
lâatout sociĂ©tal. Lâambition du projet est de
créer à tous les niveaux les conditions qui
permettent de générer de bonnes idées, de
transformer ces derniĂšres en innovations
rentables pour lâentreprise et de valoriser
leurs Ă©metteurs.
2-1. Lâorganisation 2.0
- 10. 2-12. le partage dâinformation facilitĂ©
des blogs de salariĂ©sâŠ
Xerox Blogs invite les membres de
lâentreprise Ă partager leurs expĂ©riences.
2-1. Lâorganisation 2.0
- 11. 2-12. le partage dâinformation facilitĂ©
âŠĂ lâIntranet 2.0âŠ
MySFR, oĂč les collaborateurs peuvent
partager leurs ressources ainsi que poster
des articles avec des photos, des vidéos, des
liens sur les thĂšme de leur choix : SFR et son
marché, les innovations et tendances,
lâentreprise responsable, lâactualitĂ© RH, les
offres et produits...
2-1.Evolution en interne
2-1. Lâorganisation 2.0
- 12. 2-12. le partage dâinformation facilitĂ©
âŠjusquâaux wikis dâentreprises.
Sâinspirant ouvertement du fonctionnement
informatique de lâencyclopĂ©die libre
WikipĂ©dia : lâagence de communication
Avenue A Razorfish possĂšde ainsi sa propre
plateforme de partage, ainsi que Pfizer et
son Pfizerpedia.
Le projet Intellipedia, lui, met en commun
28 000 articles de 3 600 utilisateurs afin de
connecter les 16 institutions formant
lâIntelligence Community au Etats-Unis.
2-1. Evolution en interne
2-1. Lâorganisation 2.0
- 13. 2-13. La collaboration accrue entre différents services
Au sein du groupe Alstom, le
programme de formation Alstom
University souhaite devenir le point de
référence pour favoriser les
collaborations entre les différents
métiers et activités au sein du groupe .
Des réseaux se mettent en place
pour développer des réflexions
communes, résoudre les problÚmes et
accompagner le changement. Alstom
University, câest un lieu pour apprendre
et pour sâenrichir Ă travers les Ă©changes.
2-1. Evolution en interne
2-1. Lâorganisation 2.0
- 14. 2-13. La collaboration accrue entre différents services
Chez Orange, grĂące Ă la rĂ©union, sur un mĂȘme
lieu et en mode projet « 3 Partenaires », des
équipes composées de 3 spécialistes
interviennent respectivement dans les
domaines du Marketing («jâidentifie»), de la
R&D («jâinvente») et des RĂ©seaux & SystĂšmes
dâInformation («je dĂ©ploie»).
Objectif : produire des services vraiment
innovants, simples dâusage, mis sur le marchĂ©
dans les meilleurs délais et à moindre coût,
tout en garantissant leur qualité finale. Cette
nouvelle méthode de développement des
produits place le Technocentre au cĆur de la
chaĂźne dâinnovation du Groupe France
Télécom.
2-1. Evolution en interne
2-1. Lâorganisation 2.0
- 15. 2-14. la proximité à distance
Pour améliorer toujours davantage le
travail des collaborateurs au quotidien, le
groupe Casino décide de remplacer son
portail dâentreprise par une plate-forme
collaborative qui permette de simplifier les
échanges entre les différents acteurs du
groupe, en France et Ă lâĂ©tranger. Ainsi, il
entend réaliser des économies en réduisant
les déplacements de ses collaborateurs,
accélérer les échanges et fluidifier
lâinformation, sans nĂ©gliger lâaspect
humain des communications.
2-1. Evolution en interne
2-1. Lâorganisation 2.0
- 16. 2-14. la proximité à distance
Le Technocentre Renault réunit des
collaborateurs du monde entier en
région parisienne.
2-1. Evolution en interne
2-1. Lâorganisation 2.0
- 17. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-2. Lâentreprise ouverte
- 18. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-2. Lâentreprise ouverte
2-21. lâopen innovation
2-22. le partage des moyens
2-23. le partage dâune vision
2-24. lâentreprise comme rĂ©seau
- 19. 2-21. lâopen innovation
Chez Procter, l'appel Ă projet est
permanent. Sur un site web maison,
P&G Connect+Develop, n'importe
quel internaute dans le monde peut
soumettre Ă P&G une invention, de
la biologie à la mécanique. Y figure,
par exemple, une recette de poudres
absorbantes pour le gaz, les odeurs
et les liquides.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 20. 2-21. lâopen innovation
Innovate with Kraft de
KraftFoods est un
programme dâopen
innovation visant Ă
récolter des idées
venant de lâextĂ©rieur de
lâentreprise, concernant
aussi bien les produits,
leurs emballages, etc âŠ
que les processus de
fabrication et les
technologies
industrielles.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 21. 2-21. lâopen innovation
Innocentive, bourse de savoir sur
Internet financée par Eli Lilly,
grande entreprise pharmaceutique
américaine, à l'initiative de son
ancien vice-président Alph
Bingham, à la fin des années 1990.
L'idée était de faire appel aux
milliers de chercheurs accessibles
par le Web, afin de mettre au
point de nouveaux médicaments
destinés à combler la perte de
revenus provoquée par la fin des
droits de propriété du brevet sur le
Prozac.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 23. 2-22. le partage de moyens
Lego met son expertise au
service de ses clients, en leur
permettant de programmer
eux-mĂȘmes leur technologie
Lego afin de créer leur
propres robots.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 24. 2-22. le partage de moyens
Passion for innovation
par Dassault Systemes.
Un programme fait sur
mesure pour donner
aux idées innovantes
des particuliers ou des
associations Ă but non
lucratif les moyens de
se développer et de
finaliser leurs projets
grĂące aux logiciels 3D.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 25. 2-22. le partage de moyens
Shell met ses moyens
financiers et son
réseau au service des
Game Changers.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 26. 2-22. le partage de moyens
Le Citizen Act de la Société Générale,
soutien aux jeunes entrepreneurs.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 27. 2-23. le partage dâune vision
Le programme Stop
Hunger de Sodexo.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 28. 2-23. le partage dâune vision
Lâinstitut Veolia
Envirronnement.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 29. 2-23. le partage dâune vision
La Fondation
Internet Nouvelle
Génération,
soutenue par
Orange, qui crée du
lien entre les
acteurs Ă©mergents
des NTIC.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 30. 2-24. lâentreprise comme rĂ©seau
Les entre-prises du monde
associatif on trouvé avec les
NTIC un formidable outil de
coopération au service de
lâefficacitĂ© de leur rĂ©seau.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 31. 2-24. lâentreprise comme rĂ©seau
LâOpen Forum
dâAmerican Express
met en relation les
petits entrepreneurs.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 32. 2-24. lâentreprise comme rĂ©seau
Dell investit le réseau
social Facebook : les
petites entreprises sont
invitĂ©es Ă sây retrouver
et Ă disposer des
ressources mises Ă
disposition.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 33. 2-24. lâentreprise comme rĂ©seau
MyCoop, le réseau
des acteurs de
lâĂ©conomie solidaire
par le Crédit
Coopératif.
2-2. Lâentreprise ouverte
- 34. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 35. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0
2-3. De nouveaux modĂšles
Ă©conomiques hybrides
2-31. les coopérations interentreprises
2-32. une relation nouvelle avec les employés
2-33. lâentreprise sociale
2-34. le libre, un nouveau paradigme ?
- 36. 2-31. les coopérations interentreprises
A grande Ă©chelle :
Silicon Valley â Californie : la
meilleure illustration dâune
coopération à grande échelle, au
A niveau dâune rĂ©gion, entre des
centaines dâentreprises de la
nouvelle Ă©conomie.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 37. 2-31. les coopérations interentreprises
A grande Ă©chelle :
Popsud, PĂŽle de
compétitivité «systÚmes
complexes dâoptiques et
dâimagerie».
Regroupe les Laboratoires,
les entreprises et les
organismes de formation du
sud de la France, dans les
domaines de lâoptique, de la
photonique et du traitement
dâimage.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 38. 2-31. les coopérations interentreprises
A grande Ă©chelle :
Cosmetic Valley, pĂŽle
de compétitivité de
lâindustrie du parfum
et des cosmétiques,
dans les Yvelines.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 39. 2-31. les coopérations interentreprises
Entre entreprises :
Pour le projet Autolib,
les deux sĆurs
ennemies SNCF et la
RATP ont collaboré
ensemble.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 40. 2-31. les coopérations interentreprises
Entre entreprises :
Le géant Air liquide a su apprendre
d'une PME.
Parfois, l'innovation Ă©merge d'une
rencontre fortuite, avant de
prendre racine. C'est le cas du
projet Nitrojet, un procédé de
décapage à trÚs haute pression du
béton, développé par Nitrocision,
une PME américaine, en
collaboration avec Air liquide.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 41. 2-31. les coopérations interentreprises
Entre entreprises :
Les deux groupes
dâautomobile Renault et
Nissan ont noués un
partenariat et ont donc
lancés conintement une
voiture Ă©lectrique, Better
Place.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 42. 2-31. les coopérations interentreprises
Les nouvelles formes
de coopération :
Le partenariat
numérique
récemment signé par
Microsoft et la ville de
Lille.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 43. 2-31. les coopérations interentreprises
Les nouvelles formes
de coopération :
La Cantine est le
premier espace de
travail collaboratif en
réseau (« co-working
space ») à Paris et en
Ile de France, reliĂ© Ă
dâautres structures
identiques Ă travers le
pays.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 44. 2-31. les coopérations interentreprises
Les nouvelles formes
de coopération :
La coopération
hyperlocale : le
quartier numérique
rassemble sur la toile
les professionnels du
2nd arrondissement de
Paris.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 45. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Faire fructifier le capital humain :
Google donne la possibilité à ses
employés de passer 20% de leur
temps de travail à développer des
projets personnels.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 46. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Faire fructifier le capital humain :
Misericordia est une entreprise
indépendante péruvienne, une
S.A.C (Sociedad Anonyma Cerada)
produisant des vĂȘtements.
Lâobjectif principal de Misericordia
est dâaccompagner chaque salariĂ©
dans sa progression personnelle en
proposant une aide et un soutien
au-delĂ du financier.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 47. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Les SCOP
Une SCOP (Société Coopérative de Production) est au
plan Ă©conomique une entreprise industrielle ou
commerciale (SA ou SARL), qui a choisi au plan social
un statut juridique dans lequel les salariés sont aussi
les associĂ©s de lâentreprise.
Le magasine Alternatives Economiques a le statut de
SCOP.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 48. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés
Les SCOP
Spécificité de la SCOP Ardelaine, qui a fait le pari de
développer la filiÚre « laine » en ArdÚche : personne
ne peut la racheter. Le capital majoritaire est détenu
par ceux qui y travaillent, une trentaine de salariés-
coopérateurs.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 49. 2-33. lâentreprise sociale
Le modĂšle AMAP favorise les petits
producteurs
Les AMAP - Associations pour le
maintien d'une agriculture
paysanne - sont destinĂ©es Ă
favoriser l'agriculture paysanne et
biologique qui a du mal Ă subsister
face Ă l'agro-industrie.
Le principe est de créer un lien direct
entre paysans et consommateurs,
qui s'engagent Ă acheter la
production de celui-ci Ă un prix
Ă©quitable et en payant par avance.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 50. 2-33. lâentreprise sociale
Reshape est un label de musique
éthique qui répond à 3
exigences:
- la crĂ©ation dâune relation
directe entre le public et les
artistes
- la transparence des relations
- la rémunération équitable des
artistes : 50% directement sur le
prix de vente public, favorisant
ainsi les petits artistes
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 51. 2-33. lâentreprise sociale
Danone encourage le micro-
entreprenariat avec Danone
Communities, en partenariat
avec la Grameen Bank
spécialisée dans le micro-
crédit.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 52. 2-33. lâentreprise sociale
Good Action : régie
publicitaire responsable
au service du
développement durable.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 53. 2-33. lâentreprise sociale
Le capital altruiste :
Le premier exemple d'entreprise
altruiste est LES RACINES DU
CIEL qui commercialise des vélos
et des scooters Ă©lectriques. 10%
du capital de cette société
nouvellement créée sont
donnés, selon le principe du
capital altruiste, Ă une
association africaine de défense
des espÚces menacées : Gorilla
Protection .
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 54. 2-33. lâentreprise sociale
Lâagence de communication
toulousaine ICOM a adopté la
démarche baptisée
Archidurable : une politique de
gestion participative et un
nouveau modĂšle Ă©conomique,
la performance globale, qui
met lâĂ©conomie au service de
lâhomme (concept fondateur
du Centre des Jeunes
Dirigeants dont le PDG est
membre)
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 55. 2-33. lâentreprise sociale
Troc-services.com est une
entreprise qui met en
relation les particuliers
souhaitant Ă©changer
leurs services sur le
modĂšle du don-contre-
don, réintroduisant ainsi
une Ă©conomie de
lâĂ©change, non
monétaire.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 56. 2-33. lâentreprise sociale
La Ruche est un espace
collectif de travail et de
création pour
entreprendre autrement Ă
Paris. Ouvert Ă toute
personne proposant une
réponse innovante à un
défi social ou écologique,
sa vision est de concilier
Ă©conomie et
développement humain.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 57. 2-33. lâentreprise sociale
La finance solidaire, ou remettre
lâargent au service du
développement humain :
La Nef, la Banca Popolare (It)
Etica et FIARE (Es) ont décidé
dâunir leurs forces et leurs
complémentarités afin de créer la
premiĂšre banque Ă©thique
européenne.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 58. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Linux est un logiciel libre, en open
source, ce qui permet d'utiliser le
logiciel sans restriction, d'Ă©tudier le
logiciel, de le modifier pour
l'adapter Ă ses besoins et de le
redistribuer sous certaines
conditions précises.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 59. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Mozilla, créateur du navigateur libre Firefox,
possÚde un incubateur d'idées Mozilla Labs qui
met Ă contribution des volontaires autour des
problématiques du web en général et de
Mozilla plus particuliĂšrement.
La mise Ă disposition des services de Mozilla
en open source fait reposer le business model
sur les dons Ă la Mozilla Foundation,
principalement soutenue par le géant Google.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 60. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Blender est une suite libre et gratuite
d'animation, modélisation et rendu 3D.
Soutenu par la fondation Blender,
alimentée par la communauté des
utilisateurs, le logiciel est distribué sous la
licence libre GPL.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 61. 2-33. le libre, un nouveau paradigme ?
Nokia permet aux technophiles
dâĂ©diter en toute libertĂ© le systĂšme
dâexploitation de son tĂ©lĂ©phone
nouvelle génération N800, sur sa
plateforme dédiée MAEMO.org.
2-3. De nouveaux modĂšles Ă©conomiques hybrides
- 62. Un rapport dâinnovation Courts-Circuits,
le cercle dâinnovation 2.0
Une initiative de Pourquoi tu cours
(lâagence des idĂ©es) :
www.pourquoitucours.fr
Crédits photos : Visual Complexity