Communautes 2.0 - Partie 2 : Entreprise 2.0

PARTIE 2 ENTREPRISE 2.0

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 ENTREPRISE 1.0 ENTREPRISE 2.0 Structure économique comprenant Réseau de personnes engagées dans plusieurs personnes travaillant de des entreprises à l’intérieur et à manière organisée l’extérieur de ces entreprises

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 L’entreprise 2.0, c’est d’abord, au niveau de l’organisation en interne, le dépassement des structures horizontales par un management de la connaissance optimisé qui remet la performance individuelle au centre de la création de valeur. (2-1 : l’organisation 2.0) D’autre part, l’entreprise 2.0 apparaît comme une organisation ouverte , décloisonnée, en relation étroite avec ses parties prenantes. (2-2 : l’entreprise ouverte) Enfin, de nouveaux modèles économiques émergent qui préfigurent l’avènement d’organisations hybrides au service d’un développement global, mais surtout, en définitive, dont l’objectif n’est plus essentiellement la recherche du profit maximal mais plutôt de faire fructifier le capital humain. (2-3 : de nouveaux modèles économiques hybrides)

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-1. L’organisation 2.0 2-2. L’entreprise ouverte 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-1. L’organisation 2.0

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-1. L’organisation 2.0 2-11. l’entreprise casse les silos 2-12. le partage d’information facilité 2-13. la collaboration accrue entre différents services 2-14. la proximité à distance

2-11. l’entreprise casse les silos Chez Alcatel-Lucent, All.U.Link, un programme innovant de collaboration 2.0 permettant de partager les connaissances et expériences au sein de l’organisation, et qui s’appuie sur l’intégration des solutions de communications d’Alcatel Lucent avec la plateforme blueKiwi . En moins de 6 semaines, plus de 200 managers et experts du monde entier se sont directement impliqués au sein de différentes communautés en utilisant les différents moyens de collaboration et de navigation disponibles sur la plateforme. 2-1. L’organisation 2.0

2-11. l’entreprise casse les silos SNCF, et son programme de collaboration internet Donner au train des idées d’avance : - un traitement accéléré des idées, - une implication du management forte, -la reprise de 9 000 idées en cours à différents stades de traitement. 2-1. L’organisation 2.0

2-11. l’entreprise casse les silos Chez Crédit Foncier, afin de créer un climat propice pour les auteurs d’idées nous avons décidé d’organiser un challenge annuel réductible prenant en compte toutes les idées émises via Cap Innovation, challenge annuel organisé autour de six trophées en concordance avec les trois grands axes du plan de développement stratégique qui sont la productivité, le produit net bancaire et l’atout sociétal. L’ambition du projet est de créer à tous les niveaux les conditions qui permettent de générer de bonnes idées, de transformer ces dernières en innovations rentables pour l’entreprise et de valoriser leurs émetteurs. 2-1. L’organisation 2.0

2-12. le partage d’information facilité des blogs de salariés… Xerox Blogs invite les membres de l’entreprise à partager leurs expériences. 2-1. L’organisation 2.0

2-12. le partage d’information facilité …à l’Intranet 2.0… MySFR, où les collaborateurs peuvent partager leurs ressources ainsi que poster des articles avec des photos, des vidéos, des liens sur les thème de leur choix : SFR et son marché, les innovations et tendances, l’entreprise responsable, l’actualité RH, les offres et produits... 2-1.Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

2-12. le partage d’information facilité …jusqu’aux wikis d’entreprises. S’inspirant ouvertement du fonctionnement informatique de l’encyclopédie libre Wikipédia : l’agence de communication Avenue A Razorfish possède ainsi sa propre plateforme de partage, ainsi que Pfizer et son Pfizerpedia. Le projet Intellipedia, lui, met en commun 28 000 articles de 3 600 utilisateurs afin de connecter les 16 institutions formant l’Intelligence Community au Etats-Unis. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

2-13. La collaboration accrue entre différents services Au sein du groupe Alstom, le programme de formation Alstom University souhaite devenir le point de référence pour favoriser les collaborations entre les différents métiers et activités au sein du groupe . Des réseaux se mettent en place pour développer des réflexions communes, résoudre les problèmes et accompagner le changement. Alstom University, c’est un lieu pour apprendre et pour s’enrichir à travers les échanges. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

2-13. La collaboration accrue entre différents services Chez Orange, grâce à la réunion, sur un même lieu et en mode projet « 3 Partenaires », des équipes composées de 3 spécialistes interviennent respectivement dans les domaines du Marketing («j’identifie»), de la R&D («j’invente») et des Réseaux & Systèmes d’Information («je déploie»). Objectif : produire des services vraiment innovants, simples d’usage, mis sur le marché dans les meilleurs délais et à moindre coût, tout en garantissant leur qualité finale. Cette nouvelle méthode de développement des produits place le Technocentre au cœur de la chaîne d’innovation du Groupe France Télécom. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

2-14. la proximité à distance Pour améliorer toujours davantage le travail des collaborateurs au quotidien, le groupe Casino décide de remplacer son portail d’entreprise par une plate-forme collaborative qui permette de simplifier les échanges entre les différents acteurs du groupe, en France et à l’étranger. Ainsi, il entend réaliser des économies en réduisant les déplacements de ses collaborateurs, accélérer les échanges et fluidifier l’information, sans négliger l’aspect humain des communications. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

2-14. la proximité à distance Le Technocentre Renault réunit des collaborateurs du monde entier en région parisienne. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-2. L’entreprise ouverte

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-2. L’entreprise ouverte 2-21. l’open innovation 2-22. le partage des moyens 2-23. le partage d’une vision 2-24. l’entreprise comme réseau

2-21. l’open innovation Chez Procter, l'appel à projet est permanent. Sur un site web maison, P&G Connect+Develop, n'importe quel internaute dans le monde peut soumettre à P&G une invention, de la biologie à la mécanique. Y figure, par exemple, une recette de poudres absorbantes pour le gaz, les odeurs et les liquides. 2-2. L’entreprise ouverte

2-21. l’open innovation Innovate with Kraft de KraftFoods est un programme d’open innovation visant à récolter des idées venant de l’extérieur de l’entreprise, concernant aussi bien les produits, leurs emballages, etc … que les processus de fabrication et les technologies industrielles. 2-2. L’entreprise ouverte

2-21. l’open innovation Innocentive, bourse de savoir sur Internet financée par Eli Lilly, grande entreprise pharmaceutique américaine, à l'initiative de son ancien vice-président Alph Bingham, à la fin des années 1990. L'idée était de faire appel aux milliers de chercheurs accessibles par le Web, afin de mettre au point de nouveaux médicaments destinés à combler la perte de revenus provoquée par la fin des droits de propriété du brevet sur le Prozac. 2-2. L’entreprise ouverte

2-21. l’open innovation ForumNokia, Calling all Innovators 2-2. L’entreprise ouverte

2-22. le partage de moyens Lego met son expertise au service de ses clients, en leur permettant de programmer eux-mêmes leur technologie Lego afin de créer leur propres robots. 2-2. L’entreprise ouverte

2-22. le partage de moyens Passion for innovation par Dassault Systemes. Un programme fait sur mesure pour donner aux idées innovantes des particuliers ou des associations à but non lucratif les moyens de se développer et de finaliser leurs projets grâce aux logiciels 3D. 2-2. L’entreprise ouverte

2-22. le partage de moyens Shell met ses moyens financiers et son réseau au service des Game Changers. 2-2. L’entreprise ouverte

2-22. le partage de moyens Le Citizen Act de la Société Générale, soutien aux jeunes entrepreneurs. 2-2. L’entreprise ouverte

2-23. le partage d’une vision Le programme Stop Hunger de Sodexo. 2-2. L’entreprise ouverte

2-23. le partage d’une vision L’institut Veolia Envirronnement. 2-2. L’entreprise ouverte

2-23. le partage d’une vision La Fondation Internet Nouvelle Génération, soutenue par Orange, qui crée du lien entre les acteurs émergents des NTIC. 2-2. L’entreprise ouverte

2-24. l’entreprise comme réseau Les entre-prises du monde associatif on trouvé avec les NTIC un formidable outil de coopération au service de l’efficacité de leur réseau. 2-2. L’entreprise ouverte

2-24. l’entreprise comme réseau L’Open Forum d’American Express met en relation les petits entrepreneurs. 2-2. L’entreprise ouverte

2-24. l’entreprise comme réseau Dell investit le réseau social Facebook : les petites entreprises sont invitées à s’y retrouver et à disposer des ressources mises à disposition. 2-2. L’entreprise ouverte

2-24. l’entreprise comme réseau MyCoop, le réseau des acteurs de l’économie solidaire par le Crédit Coopératif. 2-2. L’entreprise ouverte

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides 2-31. les coopérations interentreprises 2-32. une relation nouvelle avec les employés 2-33. l’entreprise sociale 2-34. le libre, un nouveau paradigme ?

2-31. les coopérations interentreprises A grande échelle : Silicon Valley – Californie : la meilleure illustration d’une coopération à grande échelle, au A niveau d’une région, entre des centaines d’entreprises de la nouvelle économie. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises A grande échelle : Popsud, Pôle de compétitivité «systèmes complexes d’optiques et d’imagerie». Regroupe les Laboratoires, les entreprises et les organismes de formation du sud de la France, dans les domaines de l’optique, de la photonique et du traitement d’image. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises A grande échelle : Cosmetic Valley, pôle de compétitivité de l’industrie du parfum et des cosmétiques, dans les Yvelines. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises Entre entreprises : Pour le projet Autolib, les deux sœurs ennemies SNCF et la RATP ont collaboré ensemble. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises Entre entreprises : Le géant Air liquide a su apprendre d'une PME. Parfois, l'innovation émerge d'une rencontre fortuite, avant de prendre racine. C'est le cas du projet Nitrojet, un procédé de décapage à très haute pression du béton, développé par Nitrocision, une PME américaine, en collaboration avec Air liquide. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises Entre entreprises : Les deux groupes d’automobile Renault et Nissan ont noués un partenariat et ont donc lancés conintement une voiture électrique, Better Place. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises Les nouvelles formes de coopération : Le partenariat numérique récemment signé par Microsoft et la ville de Lille. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises Les nouvelles formes de coopération : La Cantine est le premier espace de travail collaboratif en réseau (« co-working space ») à Paris et en Ile de France, relié à d’autres structures identiques à travers le pays. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-31. les coopérations interentreprises Les nouvelles formes de coopération : La coopération hyperlocale : le quartier numérique rassemble sur la toile les professionnels du 2nd arrondissement de Paris. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-32. une relation nouvelle avec les salariés Faire fructifier le capital humain : Google donne la possibilité à ses employés de passer 20% de leur temps de travail à développer des projets personnels. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-32. une relation nouvelle avec les salariés Faire fructifier le capital humain : Misericordia est une entreprise indépendante péruvienne, une S.A.C (Sociedad Anonyma Cerada) produisant des vêtements. L’objectif principal de Misericordia est d’accompagner chaque salarié dans sa progression personnelle en proposant une aide et un soutien au-delà du financier. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-32. une relation nouvelle avec les salariés Les SCOP Une SCOP (Société Coopérative de Production) est au plan économique une entreprise industrielle ou commerciale (SA ou SARL), qui a choisi au plan social un statut juridique dans lequel les salariés sont aussi les associés de l’entreprise. Le magasine Alternatives Economiques a le statut de SCOP. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-32. une relation nouvelle avec les salariés Les SCOP Spécificité de la SCOP Ardelaine, qui a fait le pari de développer la filière « laine » en Ardèche : personne ne peut la racheter. Le capital majoritaire est détenu par ceux qui y travaillent, une trentaine de salariés- coopérateurs. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale Le modèle AMAP favorise les petits producteurs Les AMAP - Associations pour le maintien d'une agriculture paysanne - sont destinées à favoriser l'agriculture paysanne et biologique qui a du mal à subsister face à l'agro-industrie. Le principe est de créer un lien direct entre paysans et consommateurs, qui s'engagent à acheter la production de celui-ci à un prix équitable et en payant par avance. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale Reshape est un label de musique éthique qui répond à 3 exigences: - la création d’une relation directe entre le public et les artistes - la transparence des relations - la rémunération équitable des artistes : 50% directement sur le prix de vente public, favorisant ainsi les petits artistes 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale Danone encourage le micro- entreprenariat avec Danone Communities, en partenariat avec la Grameen Bank spécialisée dans le micro- crédit. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale Good Action : régie publicitaire responsable au service du développement durable. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale Le capital altruiste : Le premier exemple d'entreprise altruiste est LES RACINES DU CIEL qui commercialise des vélos et des scooters électriques. 10% du capital de cette société nouvellement créée sont donnés, selon le principe du capital altruiste, à une association africaine de défense des espèces menacées : Gorilla Protection . 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale L’agence de communication toulousaine ICOM a adopté la démarche baptisée Archidurable : une politique de gestion participative et un nouveau modèle économique, la performance globale, qui met l’économie au service de l’homme (concept fondateur du Centre des Jeunes Dirigeants dont le PDG est membre) 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale Troc-services.com est une entreprise qui met en relation les particuliers souhaitant échanger leurs services sur le modèle du don-contre- don, réintroduisant ainsi une économie de l’échange, non monétaire. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale La Ruche est un espace collectif de travail et de création pour entreprendre autrement à Paris. Ouvert à toute personne proposant une réponse innovante à un défi social ou écologique, sa vision est de concilier économie et développement humain. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. l’entreprise sociale La finance solidaire, ou remettre l’argent au service du développement humain : La Nef, la Banca Popolare (It) Etica et FIARE (Es) ont décidé d’unir leurs forces et leurs complémentarités afin de créer la première banque éthique européenne. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. le libre, un nouveau paradigme ? Linux est un logiciel libre, en open source, ce qui permet d'utiliser le logiciel sans restriction, d'étudier le logiciel, de le modifier pour l'adapter à ses besoins et de le redistribuer sous certaines conditions précises. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. le libre, un nouveau paradigme ? Mozilla, créateur du navigateur libre Firefox, possède un incubateur d'idées Mozilla Labs qui met à contribution des volontaires autour des problématiques du web en général et de Mozilla plus particulièrement. La mise à disposition des services de Mozilla en open source fait reposer le business model sur les dons à la Mozilla Foundation, principalement soutenue par le géant Google. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. le libre, un nouveau paradigme ? Blender est une suite libre et gratuite d'animation, modélisation et rendu 3D. Soutenu par la fondation Blender, alimentée par la communauté des utilisateurs, le logiciel est distribué sous la licence libre GPL. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

2-33. le libre, un nouveau paradigme ? Nokia permet aux technophiles d’éditer en toute liberté le système d’exploitation de son téléphone nouvelle génération N800, sur sa plateforme dédiée MAEMO.org. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

Un rapport d’innovation Courts-Circuits, le cercle d’innovation 2.0 Une initiative de Pourquoi tu cours (l’agence des idées) : www.pourquoitucours.fr Crédits photos : Visual Complexity

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Communautes 2.0 - Partie 2 : Entreprise 2.0

by PSST : 2.0 OPINIONS AND TRENDS on Jan 05, 2010

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