http://www.agilbee.com/lab/agiletour_illusion_et_desillusion.html

1. üüüü
Illusions
et
Désillusions
Patrice
Pe)t,
Dr
Agilii
Agilbee
Université
Paris
Ouest
Nanterre
La
Défense
(Sujet
avancé
en
Agilité
-­‐-­‐
Ce
contenu
est
a
des)na)on
d’expert
dans
le
domaine)
1

2. üü
Légende
Introduc)on
:
Suivez
le
coach…
Lorsque
l’on
arrive
à
la
performance,
on
n’est
pas
au
bout
de
nos
peines…
Voici
une
présenta)on
qui
va
vous
expliquer
quelques
dérives
liées
au
travail
en
groupe.
…
mais
avant
tout
voyons
une
présenta4on
simple
de
la
no4on
d’illusion
2
Illusion
=>
Problème
Discussion
Désillusion
=>
Solu4on

3. üü
Aver)ssement
Tutoe
rsseembalnce
aevc
des
presnones
ou
des
s)autoins
exitsantes
ou
aynat
exsité
ne
saruait
êrte
que
for)ute…
voir
de
pures
illusions.
Si
1
seul
cerveau
est
capable
de
réaliser
une
telle
prouesse…
…
imaginer
ce
que
l’on
peut
faire
avec
N
cerveaux
dans
une
seule
pièce
3

4. üü
Bleu
Jaune
Rouge
Bleu
Rouge
Bleu
Jaune
Vert
Bleu
Rouge
Bleu
Vert
Jaune
Rouge
Rouge
Bleu
Jaune
Bleu
Rouge
Bleu
Rouge
Jaune
Bleu
Rouge
Vert
Bleu
Jaune
Rouge
Jaune
Bleu
Vert
Jaune
Bleu
Rouge
Rouge
Bleu
Citer
les
couleurs
de
chaque
mot
[1]
4
Source
:
[1]
«
Agile
So1ware
Development
»
de
Ken
Schwaber
et
Mike
Beedle

5. üü Notre
percep)on
du
réel
est
modifiée
à
par)r
de
:
• Nos
Sens
• Notre
histoire
• Nos
croyances
• Notre
mémoire
nous
trahit
(parfois
pour
notre
bien)
5
Les
illusions
font
par)e
de
notre
réalité

6. üü Les
illusions
font
par)es
de
notre
vie
passée
et
présente…
6
Rien
ne
vous
empêche
de
ne
pas
y
croire
toute
notre
vie.
Seule
le
conformisme
va
vous
pousser
à
renier
son
existence
Voyez-­‐vous
le
père
noël
?
La
vie
nous
apprend
qu’il
n’existe
pas
!
;’(
L’éveil
est
l’appren)ssage
de
ceae
perte
d’illusion

7. üü
Allégorie
de
la
caverne,
Platon
[1]
Notre
réalité
est
composée
d’illusions
Avant
d’étudier
une
histoire
fic4ve
commençons
par
une
autre
histoire
fic4ve
–
celle
de
Platon
pour
comprendre
la
no4on
d’illusion.
Les
ombres
des
chevaux
de
bois
Les
hommes
enchaînés
Des
enfants
jouent
7
Source
:
[1]
«
La
République,
Livre
VII
»
de
Platon

8. üü Désillusion
de
la
caverne
:
Aaeindre
le
monde
des
idées
Auto-­‐éveil
/
Auto-­‐épanouïssement
(Self-­‐Awareness
[1])
8
Le
coach
accompagne
les
développeurs
à
sor)r
de
leurs
cavernes
[1]
«
Agile
So1ware
Development
:
The
cooperaKve
game
»
par
Alistair
Cockburn

9. üüüü
Sur
la
route
de
la
performance…
Que
d’illusions
à
découvrir…
9

10. üü
Il
était
une
fois…
Une
équipe
de
Développeurs
Un
Chef
de
Projet
et
le
Manager
Ils
formeraient
une
belle
équipe
auto-­‐
organisée
ceux-­‐là
!
10

11. üü
Stratégie
de
l’individu
responsable
Nous
sommes
des
«
tueurs
».
Nous
n’avons
pas
de
problème.
Le
développement,
c’est
notre
mé)er.
Un
développeur
=
Un
module
Le
Déni
est
une
illusion
qui
pousse
les
personnes
à
se
trouver
des
excuses
11

12. üü
Un
Chef
de
Projet
et
le
Manager
En
terme
de
documenta4on,
nous
sommes
«
Carré
»
!
Tout
est
parfait
dès
le
1er
jet…
La
Qualité
est
un
point
fondamental
de
notre
existence
dans
un
groupe
Cependant
[ATTENTION]
la
communica)on
n’implique
pas
la
collabora)on
12
•
Illusion
de
contrôle
•
Illusion
de
communiquer
par
l’écrit
est
suffisant

13. üü
On
n’est
pas
dans
les
délais…
On
vous
l’avez
dit
que
cela
n’allait
pas
être
possible
en
si
peu
de
temps
!
On
avait
pourtant
prévu
un
coef
X
2…
…
et
il
n’y
a
pas
de
qualité
Qui
est
responsable
d’après
vous
?
Des
délais
?
De
la
qualité
logicielle
?
La
qualité
est
un
point
important
pour
que
le
groupe
gagne
en
confiance
13

14. üü Qui
est
responsable
?
«
Les
responsables
sont
les
autres
!
»
Ce
sont
les
développeurs
Nos
spécifica)ons
étaient
suffisamment
précises
C’est
la
faute
du
CP
;
il
voyait
bien
que
l’on
ne
pouvait
pas
tout
faire
dans
les
délais
14
Notre
mémoire
peut
être
modifier
en
fonc)on
de
ce
qu’il
se
passe…

15. üü
Qui
est
responsable
?
Si
tout
le
monde
respectait
les
distances
de
sécurité,
il
n’y
aurait
très
peu
de
bouchon
sur
la
route
Seulement
l’individu
ne
peut
faire
autrement
que
de
se
faire
piéger
systéma)quement
Il
a
besoin
d’un
mécanisme
de
feedback
pour
s’améliorer
dans
un
système
complexe.
15
GROUPE
=
Individus
+
Interac)ons
=
Système
Complexe

16. üü
Avec
+
de
personnes,
aurait-­‐on
pu
tenir
les
délais
?
=
Peter
Senge
[1]
«
Pourquoi…
?
»
QI=60
QI>
120
Difficile
d’obtenir
un
système
intelligent
à
plusieurs.
Les
sciences
de
psychologie
sociale
nous
indiquent
qu’il
est
important
de
former
des
pe4ts
groupes
de
4
ou
5
pour
être
efficace
Rien
d’étonnant
de
voir
les
équipes
se
limiter
à
5
ou
7
personnes.
16

17. üü
Le
besoin
de
qualité
Si
on
empêche
un
développeur
de
faire
de
la
qualité
logicielle
son
curseur
Psychologique
se
déplace
vers
la
cause
du
problème.
17
Qualité
logicielle
Qualité
de
la
Ges)on
de
projet
Qualité
du
management
Problème
personnel
Repli
de
l’individu
sur
lui-­‐même
Devient
Manager
Ou
désendeae
son
système
personnel

18. üü
Le
besoin
de
qualité
Si
on
empêche
un
développeur
de
faire
de
la
qualité
logicielle
son
curseur
Psychologique
se
déplace
vers
la
cause
du
problème.
18
Qualité
logicielle
Qualité
de
la
Ges)on
de
projet
Qualité
du
management
Problème
personnel
Problème
d’équipe
Créa)on
d’une
contre-­‐organisa)on

19. üü
L’importance
de
la
Qualité
C’est
essen)el
pour
gagner
en
confiance…
Oui.
Cela
s’appelle
un
«
apport
en
innova)on
».
Il
faudra
également
que
l’on
reconnaisse
ce
que
j’apporte
à
mon
entreprise…
…et
me
laisser
faire
de
la
qualité.
19

20. üüüü
Sur
la
route
des
solu)ons…
Il
va
falloir
d’abord
remo)ver
tout
ce
beau
monde
!
20

21. üü
Objec4f
:
Remo4vons
l’équipe
&
Trouvons
une
solu4on
Rassurez-­‐vous,
pour
ressouder
une
équipe,
le
saut
à
l’élas4que
n’est
plus
à
la
mode
!
GGRRRRR!!!
Vous
auriez
pu
le
dire
avant
que
je
saute
!
Si
besoin,
nous
réalisons
une
rétrospec4ve
PostMortem
21

22. üü
Trouvons
une
solu4on
Le
consensus
entre
les
par4es
pour
trouver
une
solu4on
est
souvent
une
bonne
solu4on
!
Les
solu)ons
qui
semblent
être
consensuellement
trouvées
sont
:
1)
Reécriture
de
l’applica4on
2)
Changeons
notre
manière
de
fabriquer
les
produits
(Refactoring
et
Agilité)
22

23. üü
1ère
Solu)on
:
Réécrire
l’applica)on
Il
s’agit
d’une
solu4on
qui
peut
être
interprétée
par
un
psychologue
comme
étant
une
mauvaise
solu4on
même
si
les
par4es
se
sentent
soulager
après
ceie
décision
«
Risky
Shik
»
-­‐
Déplacement
vers
le
risque
[On
n’était
pas
dans
une
situa/on
de
consensus
+
Prise
de
décision
trop
rapide]
Illusion
d’avoir
résolu
le
problème
qui
va
en
fait
se
dégrader
avec
l’arrivée
d’effets
néga)fs
L’erreur
est
due
à
plusieurs
phénomènes
dont:
1) Mécanisme
de
concession
2) Désendeiement
(ie
Décharge)
cogni4f
3) Il
ne
s’agissait
pas
d’un
consensus
Décider
juste
à
temps
&
Fabriquer
le
+
rapidement
&
Privilégier
les
mécanismes
consensuels
23

24. üü
2nde
Solu)on
:
Une
nouvelle
méthode
• Méthode
pour
gérer
les
projets
complexes
de
manière
:
– Itéra)ve
– Incrémentale
– Adapta)ve
– Coopéra)ve
– Orientée
Qualité
– Et
dont
la
priorité
est
donné
par
le
client
-­‐
24
-­‐

25. üü
2nde
Solu)on
:
Une
nouvelle
méthode
• Scrum
=
Modèle
empirique
et
de
Coaching
– Le
processus
est
simple
et
pris
en
main
par
le
groupe
quelque
soit
leur
niveau
d’ap)tude
– Nouveaux
rôles
:
ScrumMaster,
Product
Owner,
Equipes
– RESSEMBLE
AU
MODELE
SPORTIF
– Le
+
:
La
Recherche
de
Performance
• Crystal
=
Modèle
anthropologique
et
Philosophique
– Evolu)on
de
l’Organisa)on
actuelle
(ManagerèManager-­‐Coach)
– Le
+
:
La
Pérennité
25
è LA
SIMPLICITE
guide
l’évolu)on
de
l’équipe
è Les
processus
Qualita)f
(ou
d’améliora)on)
sont
guidés
par
ceae
équipe

26. üü
2nde
Solu)on
:
Une
nouvelle
méthode
• Les
+
psychologiques
:
– FLOU
augmente
le
FLUX
• Amplifica)on
du
FLOU
pour
améliorer
la
coopéra)on
– Communica)on
non
violente
:
• Transforma)on
d’exigence
en
Besoin
(En
tant
que
<rôle>,
j’ai
besoin
de
<faire
quelque
chose>
afin
de
<jus)fier
le
besoin>
– Limita)on
du
bruit
cogni)f
lié
au
processus
existant
:
Simplicité
des
frameworks
qui
permet
aux
individus
de
prendre
en
main
leurs
propres
processus
• Les
-­‐
:
– Pra)ques
sont
à
l’opposé
des
réflexes
humains
:
«
Pré-­‐histoire
de
l’esprit
humain
»,
Edgar
Morin
(dans
un
autre
contexte)
– Les
craintes
-­‐
26
-­‐

27. üü
2nde
Solu)on
:
Une
Méthode
Agile
(Refactoring
+Agilité)
Plusieurs
phases
[1]
:
-­‐ Forming
-­‐
Storming
-­‐
Norming
-­‐
Performing
Objec)f
:
Il
faut
réduire
au
maximum
la
phase
de
conflit
(Storming)
Dans
notre
malle
à
coaching,
j’ai
:
Ateliers
+
Forma)ons
+
Ou)ls
+
Coaching
+
de
l’expérience…
27
Source
:
[1]
Team
Development
Stages
Model
-­‐
Bruce
Tuckman

28. üü
2nde
Solu)on
:
Une
Méthode
Agile
Propriété
de
décharge
cogni4ve
28
Désendeier
son
architecture
des
bugs
Désendeaer
son
psychique
de
l’existence
(éventuelle)
de
bugs
Rétrospec)ve
:
«
Exorciser
»
en
équipe
ses
incrompréhensions
Désendeaer
son
architecture
:
Tests
automa)ques
Test
First
collec4ve
et
individuelle

29. üü
Et
de
nouvelles
illusions
arrivent…
On
peut
remplacer
le
Chef
de
Projet
par
le
ScrumMaster
Le
manager
ne
nous
sert
plus
à
rien
Le
client
ne
voudra
jamais
venir
sur
site
!
Robert,
c’est
un
boulet
!
Bruit
cogni)f
Illusion
du
management
inu)le
Illusion
du
client
ré)cent
Biais
de
jugement
(Aaen)on
!
Danger
!)
Ils
ont
une
vélocité
à
0
–
C’est
grave
!
Illusion
de
non
produc)vité
29

30. üü
Et
de
nouvelles
illusions
arrivent…
Ils
ont
une
vélocité
à
0
–
C’est
grave
!
Illusion
de
non
produc)vité
Autrefois,
il
ne
savais
pas
ce
qui
été
réalisé
et
pour
quand
et
il
n’y
avait
pas
de
problème…
…
La
visualisa4on
de
la
produc4vité
en
temps
réel,
nous
montre
réellement
quand
les
efforts
sont
réellement
réalisés.
Le
management
a
perdu
ces
repères
mais
il
va
vite
comprendre
l’intérêt
de
ceae
propriété
30

31. üü
Et
de
nouvelles
illusions
arrivent…
Le
manager
ne
nous
sert
plus
à
rien
Un
manager
favorise
la
mise
en
place
du
consensus
•
Garant
de
votre
système
méthodologique
•
Auteur
de
l’innova)on
•
Référence
technique
Manager/Coach,
c’est
ça
!
L’équipe
auto-­‐organisée
est
là
Si
le
manager
disparaît
du
jour
au
lendemain,
il
naîtra
de
l’équipe
un
nouveau
leader!
(Méthode
Anarchique)
31

32. üü
Et
de
nouvelles
illusions
arrivent…
Le
manager
ne
nous
sert
plus
à
rien
Le
manager-­‐coach
est
important
pour
prendre
des
décisions
lorsque
les
choses
deviennent
conflictuelles
(par
ex)
…car
on
a
besoin
de
lui
pour
assoir
défini4vement
une
nouvelle
méthode
et
que
tout
le
monde
accepte
le
changement.
Il
joue
un
rôle
déterminant
dans
la
conduite
du
changement…
32

33. üüüü
En
aaeignant
la
performance…
33
Est-­‐ce
que
le
système
«
équipe
»
est
devenu
«
intelligent
»
?

34. üü
Biorythme
d’une
équipe
34
Forming
Storming
Norming
Performing
Améliora)on
con)nue
avec
consensus
La
performance
ne
se
stabilise
jamais
Les
équipes
peuvent
«
s’endormir
»
sur
les
aspects
d’améliora)on
con)nue
Penser
à
permuter
les
membres
équipes

35. üü
En
aaeignant
la
performance
Ca
y
est
!
On
a
la
bonne
méthode
!
•
BugTracker
à
0
en
permanence…
•
Vélocité
élevée
et
au-­‐delà
de
toute
prévision…
•
Le
logiciel,
c’est
notre
passion
–
On
a
aaeint
un
niveau
d’abstrac)on
objet
incroyable…
On
n’est
pas
prêt
de
changer
de
méthode
!
…
Mais
on
n’arrive
pas
à
trouver
de
nouvelles
personnes
aussi
compétentes
que
nous
!
Ils
ne
pourront
jamais
nous
remplacer
;
nous
sommes
des
tueurs
tous
ensemble
!
Il
y
a
un
risque
d’illusion
d’invulnérabilité.
L’équipe
peut
se
détruire
à
la
moindre
perturba)on
!
35
Il
y
a
une
prise
de
décisions
risquées
et
l’améliora4on
con4nue
n’est
pas
réellement
réalisée

36. üü
En
aaeignant
la
performance
Une
illusion
d’invulnérabilité
fait
par4e
des
Mauvaises
Pensées
de
Groupe.
36
Les
symptômes
des
pensées
de
groupes
:
• Illusion
d’invulnérabilité
• Illusion
d’unanimité
• Le
favori)sme
à
l’égard
du
groupe
• Le
partage
incomplet
d’informa)ons
disponibles
• La
croyance
en
la
moralité
du
groupe
• La
pression
sur
les
membres
dissidents

37. üü
Biorythme
d’une
équipe
37
Forming
Storming
Norming
Performing
«
Rien
n’est
acquis
»

38. üü
BurnUp,
BurnDown…
…
et
BurnOut
38

39. üüüü
Désillusions
=
Les
solu)ons
39

40. üü
Self-­‐Awareness
Auto-­‐éveil
(Self-­‐Awareness
[1])
40
Prise
de
conscience
Veille
méthodologique
de
l’équipe
:
Tester
d’autres
méthodes
(XP,
Scrum,
Crystal,
FDD,
RAD,
DSDM,
etc…)
Faîte
une
«
mu)nerie
»
et
sortez
de
la
caverne
[Doute
&
Curiosité]
Pour
rester
constamment
en
éveil,
il
faut
remeire
en
ques4on
ses
acquis

41. üü
Advocatus
Diaboli
Objec4fs
:
-­‐
Auto-­‐réguler
les
rumeurs
-­‐
Eviter
le
conformisme
-­‐
Eviter
l’endormissement
des
pra)ques
41
Ses
armes
:
RAMENER
L’EQUIPE
A
LA
REALITE
+
SELF-­‐AWARENESS:
ψ
Face
à
certaines
illusions
,
faire
appel
à
l’Advocatus
Diaboli,
une
série
de
pra)ques

42. üü
Désillusion
de
Groupe
42
Il
va
reposi4onner
le
groupe
sur
un
posi4onnement
individuelle
:
-­‐ Soit
en
variant
le
format
des
rétrospec4ves
(Vote
individuel)
-­‐
Soit
en
invoquant
l’Avocatus
Diaboli
La
performance…
nous
rend-­‐elle
service
?
Il
faut
améliorer
la
qualité
du
CONSENSUS
et
de
la
Coopéra4on
entre
les
individus
:
-­‐
Soit
un
Coach
-­‐
Soit
un
RH
-­‐
Soit
un
Psychothérapeute

43. üü
Manager
&
Coach
43
L’empirisme
de
la
méthode
:
OK
L’empirisme
des
connaissances
d’un
coach
:
NON!
•
Importance
du
rôle
du
Manager-­‐coach
(Modèle
de
Crystal)
•
Importance
du
rôle
du
ScrumCoach
(Modèle
de
Scrum)
Le
coach
doit
être
perçu
par
l’équipe
comme
appartenant
à
l’équipe
de
management
SINON…
il
y
a
un
risque
de
«
Contre-­‐
Organisa)on
»

44. üüüü
Conclusion
44

45. üü
Conclusion
méthodologique
• Les
méthodes
agiles
nous
amènent
à
la
performance
mais
nous
avons
encore
tout
à
découvrir
ou
à
redécouvrir
en
terme
sur
les
aspects
psychologiques
• Consensus
n’est
pas
si
facile
à
obtenir
• Self-­‐awareness
:
En
aaeignant
la
performance,
on
doit
con)nuer
à
accompagner
les
personnes
en
dehors
de
la
caverne
pour
qu’ils
aaeignent
la
lumière
45

46. üü
Conclusion
sur
l’humain
• Le
Coach
Agile
est
un
rôle
plus
proche
du
DRH
que
du
Leader
Technique
• Importance
du
RH
dans
les
projets
de
demain
(Anima)on,
Facilita)on,
Avocat
du
Diable,
…)
• Il
n’y
a
plus
une
gouvernance
par
l’Architecture
mais
par
l’Homme
46

47. üü
Mo)va)on
&
Auto-­‐organisa)on
47
An4paiern
:
La
«
pensée
de
groupe
»
nuit
à
la
remise
en
ques)on
des
normes
établies
dans
un
groupe.
Mo)va)on
Produc)vité
Réduit
le
Turn-­‐Over
Co-­‐évolu)on
Auto-­‐organisa)on
Mo)va)on
Produc)vité

48. üü
Illusions
&
Désillusions
48
QUESTIONS
?

49. üü Décisions
collec)ves
Risky
shi•
• Le
déplacement
vers
le
risque
– Dilu)on
de
la
responsabilité
– Valorisa)on
culturelle
du
risque
• Ce
phénomène
se
produit
lors
de
la
prise
de
décisions
en
groupe
par
la
discussion
• On
réduit
ce
phénomène
par
des
mécanismes
de
vote
49

50. üüüü
Bibliographies
©
2006
-­‐2008
AGILBEE
-­‐
Tous
droits
réservés.
-­‐
50
-­‐

51. üü
Bibliographie
Psychologie
-­‐
51
-­‐
-­‐
Psychologie
Sociale
:
concepts
fondamentaux
de
Marie-­‐Hélène
Léon
-­‐
Managez
humain,
c'est
rentable
!
:
Comment
humaniser
les
rela)ons
professionnelles
par
Guy
Maugis,
Franck
Mar)n,
et
Raymond
Domenech
-­‐
Psychologie
sociale
expérimentale
de
Ewa
Drozda-­‐Senkowska
-­‐
Introduc)on
à
l'ethnologie
de
Jacques
Lombard
-­‐
«
Burn
Out
:
Quand
le
travail
rend
malade
»
de
François
Baumann

52. üü
Bibliographie
Crystal
Alistair
Cockburn

53. üü
Bibliographie
Scrum
Ken
Schwaber
www.infoq.com

54. üü
Bibliographie
Planning
Mike
Cohn

55. üü
Bibliographie
Collabora)on
Jean
Tabaka

56. üü
Quelques
références
-­‐
56
-­‐