El valor de las Oficinas de Proyectos en las organizaciones - Sergio Concha-Sergio Murúa

El Valor de las Oficinas de Proyectos
en las Organizaciones 2015
Una herramienta de benchmarking
para el desarrollo de su PMO
II SIMPOSIO
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
Autor: Sergio Concha -Sergio Murúa
País: Chile, fecha 28 Octubre 2015

aragon Project Partners
I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Agenda
2
Motivación
Objetivos
Muestra
Modelo de madurez y performance
El Estudio
• Madurez y Performance
• Dimensiones de Madurez vs Performance
• Características de las PMO
• Benchmarking de su PMO

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
Misión
Gestión de
Operaciones continuas
(actividades recurrentes)
Gestión de
Portafolios
Planificación y
Gestión de alto
nivel de las
Operaciones
Dirección de
Programas y Proyectos
autorizados
(actividades proyectizadas)
Estrategia
organizacional y
objetivos de negocio
VISIÓN
Producen
valor
Recursos
Aumentan la
capacidad de
producir valor
Motivación
3
¿Cuál es la realidad de
nuestras organizaciones
en relación a la gestión
sistemática de proyectos,
programas y portafolios
para que éstos estén
alineados con su
estrategia?
Gestión Corporativa de
Proyectos…

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Motivación
4
“El valor futuro de la
organización depende en gran
medida de la adecuada gestión
de sus proyectos, programas y
portafolios”
PMI©
“La cartera de proyectos es uno
de los mejores indicadores del
valor futuro de una
organización”.
Dr. Daniel Echeverría
4

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
• Entregar una visión general del estado de las PMOs en las organizaciones
chilenas.
• Determinar el valor de la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos a
través de su relación con la performance de los proyectos dentro de la
organización.
• Determinar características de las PMOs que agregan valor a la
organización.
• Contar con una mirada de la evolución de las PMOs en las organizaciones
chilenas.
• Benchmarking de su PMO
Objetivos
5
5

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
• Grandes: 96%
• Pymes: 4%
Tamaño de las organizaciones
Cantidad encuestados y perfil
• Líder o responsable de la PMO (54%).
• Miembro o personal de la PMO (23%).
• Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece
(10%).
• Otro interesado o participante de la PMO (13%)
Encuesta on-line de 39 preguntas
Invitados a participar: más de 500 organizaciones.
Participaron: 110
Área en la que la PMO se desempeña
Industrias
6
24%
23%
20%
14%
8%
7%
5%
Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)
Technology, Media and
Telecommunications
Financial Services
Manufacturing
Public Sector
Otros
Consumer Business
Energy & Resources
La mayoría de las oficinas de proyectos (55%) se
desempeñan en el área de las Tecnologías de
Información.
Muestra
6

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos
estén alineados con los objetivos del negocio.
Personas
Capacidades, habilidades, conocimientos y
experiencia de los miembros de la organización
respecto de la gestión de portafolios y la dirección
de proyectos y programas.
PMO
Características y atributos de la Oficina de
Gestión de Proyectos.
Herramientas
Herramientas de software que apoya la gestión
de portafolios y la dirección de proyectos y
programas.
Niveles de Madurez
Metodologías
Definición de los procesos a ser aplicados en las
actividades con la gestión de Portafolios y la
dirección de Proyectos y programas.
7
OptimizadoOptimizadoOptimizadoOptimizado:::: benchmarkingbenchmarkingbenchmarkingbenchmarking
Gestionado:Gestionado:Gestionado:Gestionado: mejora continuamejora continuamejora continuamejora continua
Definido:Definido:Definido:Definido: se cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesos
Repetible:Repetible:Repetible:Repetible: se reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesos
Inicial:Inicial:Inicial:Inicial: el punto de partidael punto de partidael punto de partidael punto de partida
Dimensiones de Madurez
Se definió un modelo de madurez que contempla 22 variables
para las 4 dimensiones:
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
7

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
Mide el resultado de los proyectos de la organización en relación al cumplimiento de
sus objetivos y las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazos,
presupuesto, recursos disponibles, uso del producto y su satisfacción, etc.
1. Porcentaje de proyectos que terminan
dentro del plazo.
2. Porcentaje de proyectos que terminan
dentro del presupuesto.
3. Porcentaje promedio de sobrecostos.
4. Porcentaje promedio de sobretiempos.
5. Proceso de medición de la satisfacción
de los clientes.
6. Resultados de proceso de medición de
la satisfacción de los clientes.
7. Uso de productos o servicios
desarrollados por los proyectos
8
Niveles de PerformanceVariables
Performance Alta
Performance Media Alta
Performance Baja
Performance Media Baja
Performance Alta: Grupo de organizaciones con mayor cantidad
de proyectos dentro del plazo y presupuesto menor promedio de
sobrecostos y sobretiempos y mejor satisfacción del cliente.
Performance de los proyectos
8

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.El Estudio
9
Contenidos
Madurez y Performance
Dimensiones de Madurez vs
Performance
Características de las PMO
Benchmarking de su PMO
9

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez y Performance
10
5%
57%
29%
8%
0%
MadurezMadurezMadurezMadurez enenenen GestiónGestiónGestiónGestión CorporativaCorporativaCorporativaCorporativa dededede ProyectosProyectosProyectosProyectos
Inicial
Repetible
Definido
Gestionado
Optimizado
4,5%
29%
42%
24,5%
Bajo
Medio-
Bajo
Medio-
Alto
Alto
Performance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectos
10

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez vs Performance
11
Una organización con un nivel alto de madurez no
sólo permite tener un alto nivel de performance sino
que también se establece un camino de mejora.
11

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Dimensiones de Madurez vs Performance
29%
5%
43%
45%
9%
28%
41%
51%
20%
9%
40%
80%
Inicial (N=7) Repetible (N=58) Definido (N=35) Gestionado (N=10) Optimizado (N=0)
Metodologías vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
27%
7%
36%
37%
33%
8%
37%
42%
47%
36%
100%
21% 13%
56%
Inicial (N=11) Repetible (N=43) Definido (N=30) Gestionado
(N=25)
Optimizado (N=1)
Madurez PMO vs. Performance
11% 2%
21% 32%
25% 22%
100%
57%
40%
35%
67%
11%
26%
40%
11%
Inicial (N=19) Repetible (N=47) Definido (N=20) Gestionado (N=9) Optimizado (N=1)
Personas vs. Performance
12

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
Estado
Edad de las PMO: Menor de 3 años en 60% de empresas.
El 44% reporta a un Gerente Funcional y un 31% al CEO o
Gerente General
54% presta servicios en una unidad ejecutora de proyectos
Promedio de 7 integrantes
55% de las PMOs cuenta con personal con un promedio de
menos de 5 años de experiencia en dirección de proyectos.
Características de la PMO
13
32%
25%
23%
21%
Enfoque de la PMO
Operacional
No está definido
Táctico
Estratégico
Servicios
Reportar el estado de los proyectos/programas (71%)
Desarrollar y mantener un panel de control de
programas/proyectos (62%)
Monitorear y controlar el desempeño de los
programas/proyectos (56%)
Reclutar, seleccionar, evaluar, decidir el plan de carrera e
incentivos de Directores de Proyectos (66%)
Gestionar los beneficios de programas (45%)

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Características de la PMO
14

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
• El efecto más significativo es el aumento de la cantidad de proyectos gestionados:
un 55% de las organizaciones indica que se aumentó en promedio un 52% la
cantidad de proyectos gestionados.
• El efecto más recurrente de la PMO está en: la disminución del atraso en los
proyectos, un 60% de las organizaciones indica que se disminuyó el atraso en los
proyectos en un 28% en promedio.
15
Valor de la PMO
%%%% PMOsPMOsPMOsPMOs ITEMITEMITEMITEM % Efecto% Efecto% Efecto% Efecto
53% Disminución de proyectos fallidos 37%
60% Disminución del atraso en los proyectos 28%
59% Aumento de proyectos dentro del plazo 31%
48% Disminución del sobrecosto de los proyectos 26%
42% Aumento de proyectos dentro del presupuesto. 31%
49% Aumento en la productividad de los equipos de proyecto. 33%
55% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados. 52%
55% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión de proyectos 43%
15

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Benchmarking de su PMO
Promedio Nivel de Madurez Promedio Nivel de Performance
5%5%5%5%
57%57%57%57%
29%29%29%29%
8%8%8%8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Madurez en GestiónMadurez en GestiónMadurez en GestiónMadurez en Gestión
Corporativa deCorporativa deCorporativa deCorporativa de
ProyectosProyectosProyectosProyectos
Optimizado
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
46%
5%5%5%5%
29%29%29%29%
42%42%42%42%
25%25%25%25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PerformancePerformancePerformancePerformance
enenenen
ProyectosProyectosProyectosProyectos
Alta
Media-Alta
Media-Baja
Baja
60%
16

I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
17
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