INOVAÇÃO NO GOVERNO DO ESTADO DE SP

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Estudo sobre o grau de prontidão para a inovação no Governo do Estado de São Paulo

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    1. 1. Estudo sobre o Grau de Prontidão para a Inovação no Governo do Estado de São Paulo Resultados e Propostas 4 de dezembro de 2006
    2. 2. Agenda do Seminário <ul><li>Welcome Coffee </li></ul><ul><li>Apresentação de 2 vídeos – Incor e PM </li></ul><ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Apresentação dos casos </li></ul><ul><li>Apresentação de 2 vídeos – STM e PPA </li></ul><ul><li>Coffee Break </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Apresentação de 2 vídeos – Relógio da Economia e Amarelinhos </li></ul><ul><li>Discussão e Encerramento </li></ul>
    3. 3. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Debate e Encerramento </li></ul>
    4. 4. Objetivos do Projeto <ul><li>Sensibilizar gestores e servidores sobre os benefícios da Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) </li></ul><ul><li>Estimular o debate sobre as práticas da Administração Pública relacionadas ao tema </li></ul><ul><li>Realizar diagnóstico amplo e identificar boas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) em secretarias e órgãos do Governo do Estado de São Paulo </li></ul><ul><li>Elaborar Relatos de Caso sobre as práticas de destaque identificadas </li></ul><ul><li>Desenvolver diretrizes para a adoção sustentada da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo </li></ul><ul><li>Formatar Programas de Capacitação para melhoria da Gestão Pública do Estado </li></ul>
    5. 5. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Debate e Encerramento </li></ul>
    6. 6. Metodologia <ul><li>Palestras internacionais para sensibilização – Etienne Wenger e Karl Wiig </li></ul>Preparação Diagnóstico Estudos de Casos e Audiovisuais Diretrizes <ul><li>Proposição de Diretrizes </li></ul><ul><li>Avaliação de Maturidade do Governo do Estado em Gestão do Conhecimento e Inovação (21 secretarias do Governo do Estado de São Paulo) </li></ul><ul><li>Seleção de Boas Práticas </li></ul><ul><li>Elaboração de Relatos dos Casos </li></ul><ul><li>Produção de Audiovisuais </li></ul>
    7. 7. Metodologia <ul><li>Avaliação de Maturidade : </li></ul><ul><ul><li>Participação de profissionais de 21 secretarias e órgãos do Governo do Estado </li></ul></ul><ul><ul><li>Sessões de discussão estruturada apoiadas por software </li></ul></ul><ul><ul><li>Duas rodadas de avaliação por sessão: os próprios profissionais avaliaram realidade de suas secretarias com base no Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI) </li></ul></ul><ul><li>Identificação de Boas Práticas : a partir dos argumentos relatados nas sessões de avaliação </li></ul><ul><li>Relatos de Casos e Audiovisuais : casos de destaque selecionados a partir das boas práticas identificadas </li></ul><ul><li>Diretrizes : discussões e proposições com base no diagnóstico de maturidade e práticas de destaque internacionais em Gestão do Conhecimento e Inovação na administração pública </li></ul>
    8. 8. Metodologia: Modelo de Maturidade <ul><li>A adoção de um Modelo de Maturidade proporciona: </li></ul><ul><li>Uma plataforma para discussões estruturadas </li></ul><ul><li>Um referencial para identificar e diagnosticar os fatores influenciadores </li></ul><ul><li>Um referencial para identificar e diagnosticar as práticas inovadoras </li></ul><ul><li>Critérios para direcionar estratégias e esforços de desenvolvimento </li></ul>
    9. 9. Modelo de Maturidade <ul><li>O Modelo de Maturidade utilizado contem seis dimensões </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Governança </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cultura </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gestão da Informação </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Redes de Colaboração </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Aprendizado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Métricas </li></ul></ul></ul></ul>
    10. 10. Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados. Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH Prevalecem as redes de contatos informais. Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas “ Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação. Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades. Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências. Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados. Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização. O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação. Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes. Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente) Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas. Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização. A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização. Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada. Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo. Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização. Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos. O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores. O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho. A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação. A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização. Métricas Aprendizado Redes de Colaboração Gestão da Informação Cultura Governança 1 2 3 4 5
    11. 11. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Debate e Encerramento </li></ul>
    12. 12. Governança: Diagnóstico <ul><li>Definição: </li></ul><ul><li>Sistema que estabelece claramente estruturas, normas, processos e responsáveis pela Gestão do Conhecimento e da Inovação na organização. </li></ul><ul><li>Envolve papéis, objetivos, responsabilidades, rotinas, critérios, ferramentas e processos compartilhados de decisão. </li></ul>Média no diagnóstico: 2,3 Nível 5 A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização. Nível 4 Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos. Nível 3 A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais Nível 2 O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados Nível 1 Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos <ul><li>Governança </li></ul>
    13. 13. Cultura Organizacional: Diagnóstico <ul><li>Definição: </li></ul><ul><li>Forma predominante como as pessoas pensam, agem e se relacionam em uma organização. Abrange modelo mental, valores e crenças, regras e normas de conduta. </li></ul><ul><li>Nesta discussão, nos referimos particularmente àqueles aspectos relacionados à Gestão do Conhecimento e da Inovação. </li></ul>Média no diagnóstico: 2,3 Nível 5 A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação. Nível 4 Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização. Nível 3 Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização. Nível 2 Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização. Nível 1 “ Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo. <ul><li>Cultura Organizacional </li></ul>
    14. 14. Gestão da Informação: Diagnóstico Nível 5 O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho. Nível 4 Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo. Nível 3 Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas. Nível 2 Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc) estão centralizados e bem organizados. Nível 1 Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas. <ul><li>Gestão da Informação </li></ul><ul><li>Definição: </li></ul><ul><li>Conjunto de normas, procedimentos, ferramentas e sistemas utilizados para o gerenciamento de dados e informações da organização. </li></ul><ul><li>Abrange plataformas tecnológicas, software, sistemas e aplicativos de tecnologia de informação. </li></ul>Média no diagnóstico: 2,8
    15. 15. Redes de Colaboração: Diagnóstico <ul><li>Definição: </li></ul><ul><li>Conjunto organizado de múltiplos relacionamentos entre pessoas, equipes e organizações que colaboram compartilhando informações, conhecimentos e experiências e/ou atuando em conjunto com objetivos específicos. </li></ul>Média no diagnóstico: 2,4 Nível 5 As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores. Nível 4 Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada. Nível 3 Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusive tecnologicamente) Nível 2 Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências. Nível 1 Prevalecem as redes de contatos informais. <ul><li>Redes de Colaboração </li></ul>
    16. 16. Aprendizado: Diagnóstico <ul><li>Definição: </li></ul><ul><li>Processo de internalização de conhecimentos por meio da observação, estudo e apreensão de significados e conteúdos relacionados a um tema ou processo específico. </li></ul><ul><li>Abrange sistemas e processos de compartilhamento e incorporação de conhecimentos pelas pessoas, equipes e organização. </li></ul>Média no diagnóstico: 2,0 Nível 5 Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais Nível 4 Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização. Nível 3 Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes. Nível 2 Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades. Nível 1 Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH. <ul><li>Aprendizado </li></ul>
    17. 17. Métricas: Diagnóstico <ul><li>Definição: </li></ul><ul><li>Conjunto de critérios e referências para medição de desempenho de indivíduos, equipes, processos ou de toda a organização. </li></ul><ul><li>Compreende a quantificação e/ou qualificação da eficiência (“forma de fazer”) e da eficácia (“resultados obtidos”) relacionados às iniciativas e processos de Gestão do Conhecimento e da Inovação. </li></ul>Média no diagnóstico: 1,5 Nível 5 O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual. Nível 4 Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais. Nível 3 Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação. Nível 2 Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação. Nível 1 Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados. <ul><li>Métricas </li></ul>
    18. 18. Nível de Maturidade do Governo do Estado de SP Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados. Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH Prevalecem as redes de contatos informais. Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas “ Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação. Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades. Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências. Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados. Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização. O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação. Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes. Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente) Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas. Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização. A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização. Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada. Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo. Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização. Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos. O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores. O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho. A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação. A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização. Métricas Aprendizado Redes de Colaboração Gestão da Informação Cultura Governança 1 2 3 4 5
    19. 19. Diagnóstico Geral <ul><li>Pouca interação estruturada entre os órgãos, limitando o compartilhamento do conhecimento </li></ul><ul><li>Esforços embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e melhorias </li></ul><ul><li>Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do Conhecimento e à Inovação </li></ul><ul><li>Cultura predominante não privilegia o compartilhamento de conhecimentos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em redes </li></ul><ul><li>Identificação de alguns processos de gestão da informação para promover acesso e compartilhamento de conhecimentos e práticas </li></ul><ul><li>Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento, visando à eficácia e à inovação </li></ul>
    20. 20. ...mas há muita coisa boa acontecendo também
    21. 21. Boas Práticas Identificadas Sistema de Gestão Documental (GOVERNANÇA) / Implantação do PIC (Portal de Inteligência Corporativa) com informações de produção e da área financeira (CULTURA) / Reformulação do Portal Intranet, com informações aos colaboradores da CDHU (CULTURA) / Sistema de Contratações (REDES) Habitação Comitê de Gestão com reuniões radiais (Governança e Redes). Transportes Prêmio Mario Covas; Prêmio Gestão (Aprendizado e Redes); Siap - sistema com dados funcionais de todos os servidores; Portal do Acervo Artístico e Cultural (Gestão da Informação e Redes) Casa Civil Apta / Grupos de Gestão Estratégica, TI, Ação Estratégica (GOVERNANÇA e REDES); Codasp / Plano Anual de Treinamento (APRENDIZADO) Agricultura e Abastecimento Planos Regionais de Assistência Social (CULTURA); Rede Social São Paulo (REDES) Assistência e Desenvolvimento Social Diretrizes de informatização, Gestão de Unidades Prisionais (Governança); Reuniões de integração (Cultura); Rodízio de funcionários, Treinamento Contínuo e EAD (Aprendizado); Portal de integração de processos das unidades prisionais, Centralização de Emissão de Documentos (Gestão da Informação) Administração Penitenciária Gestão de Informação: integração de informações de PPA e Orçamento. Redes: grupos setoriais de planejamento. Economia e Planejamento PRÁTICAS IDENTIFICADAS SECRETARIA
    22. 22. Boas Práticas Identificadas Núcleos de Tecnologia, Oficina Pedagógica (distribuição de conhecimento disciplinar), Rede do Saber e Rede dos assistentes do planejamento (REDES). SIE - Sistema de Informação Escolar (Gestão da Informação). Educação Câmaras Técnicas (como Câmaras de Saneamento, SIGRH -Sistema de Gestão Integrada de Recursos Hídricos) são exemplos de comunidades de prática e aprendizagem. Verificar Órgãos ou Empresas ligadas à Secretaria. Energia e Recursos Hídricos e Saneamento Programa CIC (Centros de Integração do Cidadão) governança, cultura e redes. Justiça e Defesa da Cidadania Comissões Municipais de Emprego, que envolvem troca de informações e experiências para a capacitação da população em um determinado município (REDES) / Redes vivas estruturadas em programas como Banco do Povo (REDES) Emprego e Relações do Trabalho Programa de Modernização (GOVERNANÇA) / Existe a Coordenadoria de Planejamento Estratégico e Modernização Fazendária (GOVERNANÇA)/ Prêmio de Melhores Práticas da Fiscalização (CULTURA) / Jornal da CAT (CULTURA) / Estruturas como Controle de Documentos (GDOC) e Datawahouse (DW) (GESTÂO DA INFORMAÇÃO) / FAZESP (Escola Fazendária) (APRENDIZADO) Fazenda PRÁTICAS IDENTIFICADAS SECRETARIA
    23. 23. Boas Práticas Identificadas Sistema Ecoturismo, Comitês de Gestão Estratégica, de Capacitação, de Gestão de Informática (Governança); Plano de Capacitação Bianual, Comitês de Capacitação com compartilahmento de aprendizado (Aprendizado); CetesbNet (Gestão da Informação); Redes de Gerenciamento Costeiro, Licenciamento Ambiental, Guarani, Matas Ciliares etc; Fóruns Eletrônicos (Redes); Cetesb: avaliação de capacitação, aplicabilidade, manutenção de competências (Métricas). Meio Ambiente Portal da Procuradoria (Gestão da informação); Modelo de gestão da Secretaria (Governança). Procuradoria Geral do Estado Jornada de Desenvolvimento do Turismo Paulista, Criação de Macrorregiões, com Conselhos Regionais (Governança) Turismo GED, redes do governo, integração das informações de museus (Gestão da Informação); grupos e comissões temáticos (dança, cinema, teatros, literatura etc) (Governança). Cultura Portal do Conhecimento em Saúde, Portal dos Medicamentos, Portal Corporativo da Saúde (Gestão da Informação); Biblioteca SES (Aprendizado); Programa de Saúde da Família (Redes). Saúde PRÁTICAS IDENTIFICADAS SECRETARIA
    24. 24. Boas Práticas Identificadas Intranet e portal Metrô (Gestão da Informação); Grupos formais e informais para compartilhamento de conhecimento e experiências (Redes e Aprendizado); Comitê de Grandes Operadoras de Metros (COMET), Associacção Latino Americana de Metros y Suterraneos (Alamys), União Internacional de Transporte Publico (UITP), Grupo de Software do GETIC, Grupo tecnico de Teleprocessamento, Observatório da Demanda (Redes e Gesão da Informação). Transportes Metropolitanos Modelo de gestão (Governança e Redes); Integração PMESP e Polícia Civil (gestão da Informação); Programas de Educação PMESP (Aprendizado e Métricas). Segurança Pública PRÁTICAS IDENTIFICADAS SECRETARIA
    25. 25. Reflexão: Gestão do Conhecimento e Inovação na Administração Pública <ul><li>Por que as organizações devem colocar aprender e inovar como prioridades de agenda? </li></ul><ul><li>Qual o potencial existente à medida que o compartilhamento de boas práticas seja institucionalizado? </li></ul><ul><li>Quais os mitos que devem ser quebrados sobre o potencial e motivação do servidor público? </li></ul><ul><li>Quais as conseqüências para as organizações que ignorarem os novos desafios da sociedade do conhecimento? </li></ul><ul><li>Quais as recentes experiências mais significativas quanto à GCI na administração pública no mundo? </li></ul>
    26. 26. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Debate e Encerramento </li></ul>
    27. 27. KM Practices in 140 government organizations (Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27 th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
    28. 28. Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27 th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE <ul><li>Importantes Fatores que Motivam a Implementação de GC </li></ul><ul><li>Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade </li></ul><ul><li>Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de informações </li></ul><ul><li>Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade </li></ul><ul><li>Promoção do conceito de “lifelong learning” </li></ul><ul><li>Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e entre diferentes organizações </li></ul><ul><li>Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos </li></ul>
    29. 29. Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27 th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
    30. 30. Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27 th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
    31. 31. Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27 th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
    32. 32. Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27 th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE Responsabilidade pela Gestão da Informação e do Conhecimento e Práticas de Transferência de Conhecimento
    33. 33. Banco Mundial <ul><li>The Knowledge Sharing (KS) Program, located in the World Bank Institute (WBI): </li></ul><ul><li>assists World Bank staff, clients, and partners in capturing and organizing systematically their wealth of knowledge and experiences; </li></ul><ul><li>making this knowledge easily available to a wide audience both internally and externally; </li></ul><ul><li>creating linkages between individuals and groups working to address similar development challenges. </li></ul>
    34. 34. Banco Mundial <ul><li>The benefits of knowledge sharing include: </li></ul><ul><li>Speed — responding faster to client needs; </li></ul><ul><li>Qualit y — delivering to clients the experiences of development experts and practitioners all over the world, and adapting them to local conditions; </li></ul><ul><li>Innovation — not only improving our current work, but also introducing new products and services, and testing innovative ideas. </li></ul>
    35. 35. Alguns Comparação Internacional Globais [1] Photo by Formulax © 2005 Formulax. Released uner Creative Commons. [2] Photo by Adrian Whitehead, 2005. Released under Creative Commons. [3] Photo by Chris 73, March 2006. Released under Creative Commons. Cingapura (cidade-estado) 1 3 Lyon - França 2 Dublin - Irlanda
    36. 36. Cingapura – uma “Cidade do Conhecimento” <ul><li>Alta tecnologia </li></ul><ul><li>Indústrias baseadas no conhecimento </li></ul><ul><li>Ênfase em criar condições para atrair e integrar trabalhadores do conhecimento </li></ul><ul><li>Listada pelo Fórum Econômico Mundial como n.o 1 em competitividade </li></ul><ul><li>Nomeada pela Forbes como o 2. o melhor lugar para se fazer negócios no mundo depois dos EUA </li></ul><ul><li>Padrão de vida e integração de tecnologia no dia-a-dia semelhantes ou superiores aos EUA e Suíça </li></ul>
    37. 37. Cingapura – alguns fatos <ul><li>90% da população com acesso doméstico à Internet. </li></ul><ul><li>Evolução e inovação </li></ul><ul><ul><li>1960 – início do processo </li></ul></ul><ul><ul><li>1970 – principais diretrizes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>atrair multinacionais oferecendo um ambiente flexível orientado para o crescimento; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>progresso para uma administração municipal competente, transparente e responsável; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>exercícios estratégicos de cenários para se preparar para o futuro. </li></ul></ul></ul>
    38. 38. Dublin – um exemplo de Inovação 1980 <ul><li>PIB: 60% abaixo da média européia </li></ul><ul><li>Desemprego: 16% </li></ul><ul><li>Indústria intensiva em mão de obra </li></ul><ul><li>Baixo nível de educação </li></ul>1998 <ul><li>PIB: acima da média européia e britânica </li></ul><ul><li>Desemprego: 0% </li></ul><ul><li>Cidade do Conhecimento </li></ul><ul><li>Colaboração com o Governo </li></ul><ul><li>Atração de investimentos em tecnologia </li></ul><ul><li>Incentivos para estabelecimento de multinacionais </li></ul><ul><li>Investimentos em capacitação e desenvolvimento urbano </li></ul>
    39. 39. <ul><li>“ For education policy-makers, the challenge is to rise above the tendency to compartmentalise policy. We must fully recognise the connections that bind together the various public policies which have an impact on learners of all ages, and we must be externally focused and alert to positive initiatives and developments which take place in other policy areas.” </li></ul>Noel Dempsey, Ministro da Educação da Irlanda
    40. 40. Lyon – desenvolvimento da cidade Conselho de Desenvolvimento de Lyon 5 áreas estratégicas de atuação Abertura para as culturas globais “ Uma cidade prazerosa de se viver” Promoção do empreendedorismo Promoção do aprendizado contínuo Produzir uma democracia mais participativa
    41. 41. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Debate e Encerramento </li></ul>
    42. 42. Relatos de Caso <ul><li>Governança: Planejamento e Acompanhamento de Programas e Ações do PPA </li></ul><ul><li>Cultura Organizacional: Ações Integradas InCor </li></ul><ul><li>Gestão de Informação: Portal Agência STM </li></ul><ul><li>Redes de Colaboração: Comunidade dos Amarelinhos </li></ul><ul><li>Aprendizado: Educação Corporativa na Polícia Militar </li></ul><ul><li>Métricas: Relógio da Economia </li></ul>
    43. 43. Caso de Destaque - Governança <ul><li>Desafios: </li></ul><ul><li>Conferir abordagem integrada e multidisciplinar ao PPA; </li></ul><ul><li>Garantir transparência, participação e responsabilização. </li></ul>Planejamento e Acompanhamento de Programas e Ações do PPA <ul><li>Solução: </li></ul><ul><li>Articulação entre o planejamento e o orçamento; </li></ul><ul><li>Interligação entre a elaboração dos programas e ações e sua execução; </li></ul><ul><li>Criação de uma estrutura de governança simples e eficaz para viabilizar o processo (Gestor de Programas e Ações); </li></ul><ul><li>Criação de processos e sistemas (inclusive tecnológicos) integrando informações e facilitando acompanhamento (SIMPA, SIAFEM, SIGESP etc). </li></ul><ul><li>Resultados: </li></ul><ul><li>Integração PPA, LDO e LOA, facilitando monitoramento e acesso a informações </li></ul><ul><li>Maior confiabilidade e transparência no processo, permitindo aprendizagem </li></ul><ul><li>Maior eficácia na gestão, com atribuição clara de responsabilidades </li></ul>
    44. 44. Caso de Destaque – Cultura Organizacional <ul><li>Desafios: </li></ul><ul><li>Funcionários não cuidam bem da própria saúde, com reflexos no atendimento; </li></ul><ul><li>Problemas de saúde, auto-estima, processos e ambiente de trabalho. </li></ul>Ações Integradas InCor <ul><li>Solução: </li></ul><ul><li>Gestão da organização como um Ecossistema; </li></ul><ul><li>Criação do Programa Ações Integradas, com iniciativas nas áreas de: saúde das pessoas; saúde do ambiente; auto-estima individual e profissional; e processos de trabalho; </li></ul><ul><li>Organização de grupos de trabalho envolvendo novas e antigas lideranças para planejamento e execução das Ações. </li></ul><ul><li>Resultados: </li></ul><ul><li>Mudança cultural em evolução </li></ul><ul><li>Nova relação dos funcionários com sua própria saúde, com o trabalho e com o usuário; </li></ul><ul><li>Melhoria nos indicadores de qualidade do atendimento. </li></ul>
    45. 45. Caso de Destaque – Gestão da Informação <ul><li>Desafios: </li></ul><ul><li>Aprimorar fluxo de informações na secretaria e entre as empresas coligadas </li></ul><ul><li>Permitir a integração entre funcionários e o intercâmbio de soluções comuns </li></ul>Portal Agência STM <ul><li>Solução: </li></ul><ul><li>Criação de um Portal como a principal fonte de informações dos funcionários </li></ul><ul><li>Envolvimento dos funcionários em todo o processo, da concepção à manutenção do Portal </li></ul><ul><li>Apoio explícito das lideranças ao longo de duas gestões </li></ul><ul><li>Premissas: propiciar a integração das pessoas e gerar benefícios perceptíveis aos usuários no curto e no longo prazos </li></ul><ul><li>Resultados: </li></ul><ul><li>Portal disponível para 120 usuários, com média de 300 acessos por dia </li></ul><ul><li>Comunicação facilitada e acesso fácil e ágil a informações </li></ul><ul><li>Melhoria nos processos administrativos e atividades-fim </li></ul>
    46. 46. Caso de Destaque – Redes de Colaboração <ul><li>Desafios: </li></ul><ul><li>Viabilizar a aprendizagem continuada, colaborativa e cooperativa via Internet </li></ul><ul><li>Possibilitar o compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os servidores </li></ul>Comunidade dos Amarelinhos <ul><li>Solução: </li></ul><ul><li>Criação de uma comunidade virtual de aprendizagem associada ao curso à distância de Licitação e Gestão de Contratos </li></ul><ul><li>Ambiente on-line para discussões e troca de informações entre servidores </li></ul><ul><li>Mediadores técnicos e pedagógicos para orientar as discussões </li></ul><ul><li>Eventos e encontros presenciais para fomentar relacionamentos e continuidade </li></ul><ul><li>Resultados: </li></ul><ul><li>Mais de 3.750 participantes </li></ul><ul><li>Mais de 46 mil mensagens em 5 anos </li></ul><ul><li>Rede de colaboração e aprendizagem aprimorando continuamente processos de licitações e gestão de contratos </li></ul>
    47. 47. Caso de Destaque – Aprendizado <ul><li>Desafios: </li></ul><ul><li>Novas demandas sociais e novas formas de ameaça à segurança dos cidadãos </li></ul><ul><li>Novas responsabilidades e formas de atuação e organização </li></ul>Educação Corporativa na Polícia Militar <ul><li>Solução: </li></ul><ul><li>Modelo de educação corporativa alinhado aos propósitos e à estratégia da instituição </li></ul><ul><li>Governança e estruturas respaldando processos educacionais de qualidade </li></ul><ul><li>Incorporação da tecnologia da informação aos processos de aprendizagem </li></ul><ul><li>Educação continuada, integração com a comunidade e parcerias institucionais </li></ul><ul><li>Resultados: </li></ul><ul><li>Mais de 39 mil profissionais capacitados entre 1996 e 2006 </li></ul><ul><li>Currículos continuamente atualizados nos processos de formação, especialização, requalificação e aperfeiçoamento profissional </li></ul><ul><li>Incorporação de novas técnicas e procedimentos ao processo de aprendizagem </li></ul>
    48. 48. Caso de Destaque – Métricas <ul><li>Desafios: </li></ul><ul><li>Identificar, mensurar e explicitar os benefícios proporcionados pelas melhorias realizadas na gestão pública estadual </li></ul><ul><li>Definir métricas para permitir maior transparência, propiciar a aprendizagem e orientar inovações </li></ul>Relógio da Economia <ul><li>Solução: </li></ul><ul><li>Adoção de nova metodologia de medição de custos e benefícios por atividade nos serviços públicos </li></ul><ul><li>Tangibilização de custos e benefícios para o Estado e para o Cidadão </li></ul><ul><li>Publicação e monitoramento de indicadores via Internet: BEC, Pregão, IPVA, Poupatempo e outros </li></ul><ul><li>Resultados: </li></ul><ul><li>Maior transparência aos benefícios das inovações do Governo do Estado de São Paulo, com mais de 128 mil acessos desde 2004 </li></ul><ul><li>Reconhecimento da iniciativa pela OEA e Banco Mundial, com adoção por parte de diversos estados e países </li></ul>
    49. 49. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Discussão e Encerramento </li></ul>
    50. 50. Desafios <ul><li>Como potencializar os processos de criação, compartilhamento e utilização do conhecimento para aprimorar a gestão pública e os serviços ao cidadão? </li></ul><ul><li>Como estabelecer responsabilidades e papéis relacionados à geração, compartilhamento e desenvolvimento de conhecimentos no âmbito do Governo do Estado? </li></ul><ul><li>Como introduzir a Gestão de Conhecimento e a Inovação na pauta dos gestores públicos? </li></ul><ul><li>Como valorizar a aprendizagem, o compartilhamento de conhecimentos e experiências e a inovação no âmbito do Governo do Estado? </li></ul><ul><li>Como garantir que o foco dos esforços atuais em gestão de informação estejam direcionados para aprimorar processos e compartilhamento de informações, e não apenas a sistemas e equipamentos? </li></ul>
    51. 51. Desafios <ul><li>Como as redes de colaboração podem contribuir para processos de aprendizagem e melhorias dentro e entre secretarias do Governo? </li></ul><ul><li>Como estimular o auto-aprendizado contínuo e pró-ativo, buscando inseri-lo na rotina do trabalho dos servidores, tanto no âmbito individual como na dimensão organizacional? </li></ul><ul><li>Como estabelecer métricas simples e relevantes para a aprendizagem e a inovação no âmbito do Governo e das Secretarias? </li></ul><ul><li>Como abordar a Gestão do Conhecimento e a Inovação de forma sistêmica, e não fragmentada, no Governo do Estado de São Paulo? </li></ul>
    52. 52. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Discussão e Encerramento </li></ul>
    53. 53. Modelo de Gestão do Conhecimento na Administração Pública Adaptado do modelo de “Foundations and Activities of a Knowledge City” – European Cities in the Knowledge City Fundações Comprometimento com a sociedade Atuação em rede Base de Conhecimento Base Econômica Qualidade de vida Diversidade Capacidade Organizacional Criar conhecimento Aplicar o conhecimento Desenvolver plataformas de conhecimento Atrair e motivar os trabalhadores do conhecimento Acessibilidade Atividades
    54. 54. Governança: Diretrizes Nível 5 A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização. Nível 4 Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos. Nível 3 A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais Nível 2 O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados Nível 1 Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos <ul><li>Governança </li></ul><ul><li>Estabelecer um modelo de governança que oriente a gestão do conhecimento e fomente a inovação no âmbito do Governo do Estado </li></ul><ul><li>Criar grupos setoriais de inovação e criatividade </li></ul><ul><li>Criar “Laboratório de Inovação” em Gestão Pública, para suporte às ações dos grupos setoriais </li></ul><ul><li>Criar “Fábrica de Inovação” na prestação de serviços públicos </li></ul>
    55. 55. Cultura Organizacional: Diretrizes <ul><li>Implementar iniciativas que valorizem os princípios fundamentais da gestão pública, tais como a ética, a transparência, a universalização dos serviços, a qualidade e o desenvolvimento </li></ul><ul><li>Incentivar o estabelecimento de um ambiente de trabalho que valorize o indivíduo e estimule o desenvolvimento de suas potencialidades </li></ul><ul><li>Fomentar projetos e processos que privilegiem o trabalho em equipe e a aprendizagem coletiva </li></ul><ul><li>Registrar a trajetória de evolução dos servidores públicos com a criação do “Memorial do Servidor” </li></ul><ul><li>Elaborar e divulgar estudos de caso </li></ul>Nível 5 A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação. Nível 4 Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização. Nível 3 Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização. Nível 2 Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização. Nível 1 “ Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo. <ul><li>Cultura Organizacional </li></ul>
    56. 56. Gestão da Informação: Diretrizes <ul><li>Desenvolver um ambiente virtual que possibilite o acesso e o compartilhamento de informações e práticas (Intranets, Portais, padrões abertos, integração de bases, Interoperabilidade) </li></ul><ul><li>Propor e implementar políticas de organização e gestão de conteúdos e documentos nos processos críticos de cada secretaria, envolvendo diversas áreas além da Tecnologia da Informação </li></ul><ul><li>Treinar equipes em métodos de taxonomia, arquitetura de informação e usabilidade </li></ul>Nível 5 O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho. Nível 4 Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo. Nível 3 Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas. Nível 2 Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc) estão centralizados e bem organizados. Nível 1 Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas. <ul><li>Gestão da Informação </li></ul>
    57. 57. Redes de Colaboração: Diretrizes <ul><li>Identificar, apoiar e estimular iniciativas existentes relativas a redes de aprendizagem e comunidades de prática </li></ul><ul><li>Criar condições para a interação e colaboração no serviço público, inclusive por meio de meios eletrônicos (banda larga e e-mail para todos servidores) </li></ul><ul><li>Valorizar o papel exercido por moderadores de comunidades e redes formais e informais </li></ul>Nível 5 As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores. Nível 4 Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada. Nível 3 Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusive tecnologicamente) Nível 2 Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências. Nível 1 Prevalecem as redes de contatos informais. <ul><li>Redes de Colaboração </li></ul>
    58. 58. Aprendizado: Diretrizes <ul><li>Orientar e estimular o aprendizado individual e organizacional </li></ul><ul><li>Estimular o aprendizado continuado, proativo, autônomo e orientado para o trabalho </li></ul><ul><li>Capacitar servidores para o uso de ferramentas de colaboração e de educação à distância </li></ul><ul><li>Capacitar equipes para a produção de novos conteúdos de educação à distância </li></ul><ul><li>Integrar as escolas setoriais de governo para atuação em rede, visando a implantação do conceito de “Universidade de Governo” </li></ul>Nível 5 Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais Nível 4 Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização. Nível 3 Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes. Nível 2 Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades. Nível 1 Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH. <ul><li>Aprendizado </li></ul>
    59. 59. Métricas: Diretrizes <ul><li>Introduzir diretrizes, programas, projetos e ações de inovação no PPA </li></ul><ul><li>Estabelecer métricas e indicadores condizentes com essas novas diretrizes </li></ul><ul><li>Aplicar técnicas de benchmarking interno e externo de forma sistemática </li></ul><ul><li>Desenvolver mecanismos de aferição dos processos e serviços públicos </li></ul><ul><li>Implementar sistemática de monitoramento continuado </li></ul>Nível 5 O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual. Nível 4 Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais. Nível 3 Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação. Nível 2 Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação. Nível 1 Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados. <ul><li>Métricas </li></ul>
    60. 60. Agenda <ul><li>Abertura </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Diagnóstico </li></ul><ul><li>Comparação Internacional </li></ul><ul><li>Relatos de Caso </li></ul><ul><li>Desafios </li></ul><ul><li>Diretrizes </li></ul><ul><li>Debate e Encerramento </li></ul>
    61. 61. Ambiente de Inovação Propostas de Inovação - Visão Esquemática Simplificada Comitê Estratégico de Inovação Comitês Setoriais de Inovação - Multidisciplinares Laboratório de Inovação em Gestão Pública Unidade de Prototipação Novos Serviços
    62. 62. Debate e Encerramento <ul><li>Esta apresentação estará disponível no site da FUNDAP www.fundap.sp.gov.br a partir do dia 05/12/06 </li></ul><ul><li>Comentários, críticas, propostas e/ou sugestões para serem incorporadas no relatório final: </li></ul><ul><ul><li>enviar para: [email_address] até 15 / 12 / 06. </li></ul></ul><ul><li>Publicação do documento final com Diagnóstico, Boas Práticas, Casos de Destaque e Diretrizes no site da FUNDAP a partir de fevereiro de 2007. </li></ul><ul><li>Aberto para debate </li></ul>

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