1. Universidad de Oriente
Coordinación de Postgrado
Postgrado en Ciencias Administrativas
Núcleo de Anzoátegui
Legislación Empresarial
Modelos y/o Paradigmas Gerenciales desde sus
inicios hasta la actualidad
Equipo:
Tibisay Arteaga C.I. 8.494.019
Pedro Reyes C.I. 8.496.951
Anaco, 10 de Septiembre de 2012
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2. INDICE
1. Introducción. ...................................................................................................... 4
Capítulo I: El Problema ............................................................................................ 6
Capítulo II: Marco Teórico ..................................................................................... 10
2.1. Paradigmas: ................................................................................................. 10
2.2. ¿Quién Cambia El Paradigma? .................................................................... 11
2.3. El Cambio Como Paradigma ........................................................................ 13
2.4. Siete Claves Para El Nuevo Ambiente De Los Negocios ............................. 14
2.5. Necesidad De Cambio ................................................................................. 16
2.6. Modelo. ........................................................................................................ 17
2.7. Paradigmas O Modelos Gerenciales. ........................................................... 17
2.8. Evolución De Los Paradigmas Gerenciales .............................................. 20
Capítulo III.............................................................................................................. 24
3.1. Administración Científica. ............................................................................. 24
3.2. Teoría Clásica De La Administración. .......................................................... 29
3.3. Teoria De Las Relaciones Humanas. ........................................................... 34
3.4. Teoria De La Jerarquía De Las Necesidades. ............................................. 37
3.5. Teoría X Y Teoría Y. .................................................................................... 42
3.6. Los Modelos Burocráticos Y Estructurales De Organización ....................... 46
3.7. Teoría Neoclásica De La Administración. .................................................... 51
3.8. Modelos Culturales De Organización: Teoria Z. ........................................... 55
3.9. Modelos Sistémicos De Organización: Teoría General De Sistemas........... 59
3.10. El Modelo Japones – Modelo Deming De La Excelencia. ......................... 62
3.11. Calidad – Juran. ........................................................................................ 71
3.12. Mejoramiento Continuo – Kaizen – Cinco Eses. ....................................... 74
3.13. Método Justo A Tiempo Just-In-Time ....................................................... 77
3.14. Cuadro De Mando Integral. ....................................................................... 88
3.15. Seis Sigma. ............................................................................................... 98
3.16. Benchmarking. ........................................................................................ 106
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3. 3.17. Empoderamiento. .................................................................................... 108
3.18. Reingeniería De Procesos ...................................................................... 110
3.19. Responsabilidad Social Corporativa ....................................................... 112
3.20. Gestión Por Competencias ..................................................................... 124
3.21. Desarrollo Organizacional ....................................................................... 129
3.22. Los Siete Hábitos De Las Personas Altamente Efectivas .......................... 134
3.23. El Pensamiento Paralelo .......................................................................... 1349
3.24. Otros Modelos Gerenciales:.................................................................... 144
3.24.1. Planeación Estratégica. .......................................................................... 144
3.24.2. Gerencia Estratégica .............................................................................. 144
3.24.3. “Outsourcing”. ......................................................................................... 145
3.24.4. Gerencia Participativa ............................................................................. 147
Capitulo IV ........................................................................................................... 149
4.1. Tipo De Investigación. ................................................................................ 149
4.3. Nivel De Investigación. ............................................................................... 149
4.3. Técnicas De Recolección De Información. ................................................. 149
4.4. Procedimientos De Análisis De La Información. ........................................ 150
4.5. Procedimiento Metodológico. ..................................................................... 150
Capítulo V: Analisis De Resultados...................................................................... 151
Capítulo VI: Conclusiones .................................................................................... 154
7. Bibliografias ................................................................................................... 156
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4. INDICE DE FIGURAS
3.1 La pirámide de las necesidades de Maslow. ..................................................... 37 4
3.2 Balanced Scorecard .......................................................................................... 89 6
3.3. Benchmarking ................................................................................................ 107 10
3.4. Planteamiento Estratégico.............................................................................. 145 10
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5. 1. INTRODUCCIÓN.
Los modelos Gerenciales a lo largo de su historia han contribuido al surgimiento
de ideas administrativas vinculadas al nivel de desarrollo de nuestros pueblos.
Imperios, organizaciones religiosas, naciones, ejércitos, universidades y
empresas, en cada uno de los distintos períodos históricos, aplicaron algún modelo
o paradigma para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la misión para lo cual
fueron creados y en general para producir resultados mediante reglas o patrones de
organización.
En el presente trabajo presentamos paradigmas y/o modelos gerenciales más
representativos de su época, iniciando con el enfoque clásico, a principios del siglo
XX hasta la actualidad. El escenario histórico permite identificar los ideales más
resaltantes que de una u otra manera orientan la administración gerencial, a fin de
colocarnos en posición para conocer el origen de las ideas y poder entender las
tendencias actuales y futuras.
El objetivo del presente trabajo es presentar los modelos y/o paradigmas
gerenciales desde sus inicios hasta la actualidad, para entender cómo los cambios
inciden en el entendimiento de las principales variables de la organización, tanto de
su entorno, como de su cultura, proceso y estructura, ya que mediante su adopción
permite a los administradores mejorar el buen funcionamiento organizacional,
haciendo a las empresas más competitivas.
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6. CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
En el mundo actual, competitivo y globalizado, la única ventaja competitiva
sostenible para las organizaciones es la capacidad de cambiar más rápido que la
competencia e incluso ir más lejos y convertirse ellas mismas en las generadoras de
estos cambios.
Probablemente, las tres palabras más pronunciadas en los ambientes
empresariales durante la última década sean las siguientes: cambio, competitividad y
paradigma.
Los escenarios económicos, comerciales están constantemente sometido a
cambios que se generan, producto de las actividades que se manifiestan
constantemente en su seno y en donde las empresas uno de los principales actores
involucrados ha conllevado a que se den constates paradigmas, que no pueden ser
ignorados por la gerencia, en donde ella misma muchas veces para afrontarlo debe
darle paso a un nuevo paradigma organizacional, con nuevos conocimientos
administrativos.
Un cambio de paradigma es un cambio a un nuevo juego, un nuevo conjunto de
reglas, con nuevas limitaciones para triunfar. Por ejemplo, un cambio de paradigma
en negocios se produce por cambios en las condiciones del mercado. Estos cambios
fueron efectuados por las siempre cambiantes condiciones del mercado, y estos
nuevos paradigmas de ganancia en negocios son el resultado de anticipación
estratégica y respuesta de los grandes maestros de los negocios de hoy.
Necesitamos aprender de ellos y ver cómo sus teorías pueden ser aplicadas a
nuestra situación empresarial, particularmente, si nos encontramos en una situación
que limita el crecimiento, y, por lo tanto, necesitamos un reinicio de estrategia.
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7. Cada quien interpreta el mundo desde su propio paradigma. El error consiste en
creer que esa sea la única manera de interpretar el mundo. Por tanto, el
conocimiento de los distintos paradigmas y modelos que le han dado forma al
entorno gerencial moderno, debe orientar la aparición y desarrollo de las nuevas
organizaciones del futuro: aquella que prepara a su gente para que adquiera las
habilidades y actitudes que les permitan ampliar sus esquemas perceptivos, lo cual
como consecuencia modifica sus creencias y genera nuevos modos de actuar.
Conocer la historia de los modelos y/o paradigmas gerenciales es necesario para
entender el presente y preparar los cimientos a construir el futuro. Por esta razón
buscamos una solución al problema planteado, presentando un compendio y estudio
de diferentes paradigmas y/o modelos gerenciales desde sus inicios hasta la
actualidad.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
1.2.1 Objetivo General
Presentar los Modelos y Paradigmas Gerenciales desde sus inicios hasta la
actualidad.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Analizar las bases epistemológicas de cada uno de los modelos gerenciales
 Estudiar sus características de operación
 Realizar una investigación y análisis de los diferentes enfoques de los
modelos gerenciales.
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Desde hace muchos años se trabaja en temas de organización en el sector
privado y público. Hoy, la organización ha cambiado de formas, al mismo tiempo que
cambiaba el sistema productivo de nuestro entorno. Las organizaciones de que
hablaban Taylor, Fayol y Weber, pensada desde lógicas racionales y con
pretensiones de acercar el mundo organizativo al mundo maquinal, han tenido que
7

8. enfrentarse a unos tiempos de alta tecnología y de gestión de servicios en los que lo
importante es la capacidad de escuchar al cliente, al ciudadano. Además, de la gran
producción fordista de consumo masivo e indiferenciado, pasamos a ese mundo en
que lo importante es saber estar atento a una demanda cada vez más exigente y
diferenciada.
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes o a la prestación de servicios son
planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales
están constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos físicos y
materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas
depende de las organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras.
Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y
mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogéneas y diversificadas,
cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Las
organizaciones como fenómeno social son connaturales con la historia del hombre.
Desde distintos contextos y disciplinas se ha venido tejiendo el pensamiento
administrativo y hoy en día, la administración constituye una profesión con gran
responsabilidad en la transformación y mejoramiento de la calidad de vida de las
regiones y de los países.
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su
desarrollo fue muy rápido. Los cambios experimentados desde la época de Taylor y
Fayol han sido muchos.
Como se verá, cada cierto tiempo surgen nuevos paradigmas. Es el principio
evolutivo según el cual cada época desarrolla un tipo de organización apropiada a
sus características. Pero, no se trata tanto de encontrar diseños organizativos que
busquen la mejor organización posible en un contexto dado, sino que escuchen más
a sus propios componentes y al entorno para ir diseñando aquella organización más
adaptable y al mismo tiempo más orientada al resultado.
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9. Este trabajo es un aporte más a las ciencias administrativas, y se justifica por la
necesidad de dar a conocer cómo ha sido la evolución histórica del pensamiento
socio-económico desde los inicios de la administración científica hasta nuestros días,
presentada en la forma de paradigmas y/o modelos gerenciales. Con este fin, se
presentan algunos modelos y/o paradigmas gerenciales que permiten entender su
evolución y las tendencias actuales.
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10. CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. PARADIGMAS:
Vivimos rodeados de paradigmas que nos resultan tan espontáneos y obvios que
no los notamos. Aunque esto es normal y útil, en ocasiones pueden representar
limitaciones para ver otras realidades y puntos de vista. Por esta razón es
conveniente ser consciente de nuestros paradigmas y ser capaces de salir de ellos
para poder apreciar otras facetas de la realidad e identificar oportunidades.
Los “paradigmas” o modelos mentales son patrones, que nos definen lo que es
“real” y cómo comportarnos dentro de ese marco. Aunque nos resultan obvios y de
sentido común, debemos estar conscientes de que son “una” manera de ver la
realidad, de que son un “punto de vista” mental.
En lingüística, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una
clase de elementos con similitudes. El término tiene también una concepción en el
campo de la psicología refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias
incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan
como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.
Para otros autores el término paradigma es:
Según Kuhn (1986): “El paradigma se entiende como el conjunto de supuestos,
creencias, valores sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y da
solución a determinados problemas”.
Según Hurtado y Toro (1997) citando a Briones (1992): “Un paradigma de
investigación es una concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los
problemas para estudiar, de la naturaleza de sus métodos y de la forma de explicar o
comprender los resultados de la investigación realizada”.
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11. Según Capra (1996): “Paradigma científico, según Kuhn, es una constelación de
alcances, términos, valores, técnicas, etc. que tiene una comunidad científica de la
realidad”.
Montero, M. (1993): “Un paradigma es un modelo de acción para la búsqueda de
conocimiento”.
Contreras (1996): “De acuerdo con Kuhn, un paradigma es un sistema de
creencias, principios, valores y premisas que determinan una comunidad científica de
la realidad”.
Damiany (1997): “Un paradigma, constituye un sistema de ideas que orientan y
organizan la investigación científica de una disciplina, haciéndolo comunicable y
modificable al interior de una comunidad científica que utiliza el mismo lenguaje”.
González (1997). “Un paradigma constituye un marco conceptual en el que se
escriben, como supuesto, básicos subyacentes, creencias y valores a los cuales los
integrantes del grupo que lo componen se adhieren fuertemente sin que sean
siempre implícitos o conscientes”.
Así, el paradigma es una estructura coherente constituida por una red de
conceptos, de creencias metodológicas y teorías entrelazadas, que permiten la
selección y evaluación crítica de temas, problemas y métodos de solución.
Además, se puede decir que los nuevos paradigmas nacen de los antiguos e
incorporan gran parte de su vocabulario.
2.2. ¿QUIÉN CAMBIA EL PARADIGMA?
En general se los denomina “intrusos”. Se dividen en cuatro categorías:
 Categoría 1: Una persona joven que recién se inicia en la práctica. Ésta
persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha practicado. “Déjeme
enseñarle cómo hacemos las cosas aquí”, le dicen las personas antiguas al
ingresante. Y “cómo lo hacemos” se supone que es, por lo general, mucho
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12. mejor que como le enseñaron.
 Categoría 2: Una persona que cambia de campo. Ser un modificador de
paradigmas no es un problema de edad. Una persona que cambia de campo
de la disciplina que vino ejerciendo y comienza a actuar en un nuevo campo
del conocimiento puede ser un modificador. En ambos casos, en el joven
ingresante o en el que cambia de campo, hay rasgos comunes. En principio
ambos comparten la ingenuidad operacional sobre los campos en los que
acaban de ingresar. En segundo lugar, desconocen lo que no puede hacerse.
Y si no saben lo que no puede hacerse, están menos condicionados. Cuando
se contrata a estas personas se siente que su aporte es nulo hasta que no
estén entrenadas y adoctrinadas. Lamentablemente, al encauzarlas se pierde
un aporte de creatividad que hubiera sido significativo para la organización. La
recomendación sería tomar uno de los problemas que tenemos guardados en
el cajón y pedirle que los resuelvan. “Ofrézcales una oportunidad de no hacerlo
de manera correcta”. Es probable que la persona tenga una posibilidad de uno
en mil, pero el aprendizaje de cada Operador/Gerente/Supervisor será
aprender a escuchar más allá de los límites y animar a su equipo a asumir
riesgos.
 Categoría 3: El disidente. Esta es una persona de su propio grupo pero
que es un intruso y tiende a trabajar en el margen de sus disciplinas. Se
los conoce como casos difíciles, como personas que siempre están formulando
preguntas (y para muchas de las cuales no tenemos las respuestas). Estas
personas no son bienvenidas hasta que se produce una crisis. La ventaja de
estas personas radica en que están enteradas del paradigma pero no se
encuentran atrapadas por él.
 Categoría 4: Los neófitos. Estas personas se encuentran con un problema
difícil. No saben cuándo se trata de un problema especial. Sólo saben que se
trata de un problema y no pueden seguir adelante hasta que puedan
resolverlo. Casi siempre fallan en su intento, pero en ocasiones logran
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13. resolverlo y crean un ejemplo especial que conduce a un modelo. La aparición
de estos intrusos genera un problema, porque atentan contra una supuesta
seguridad que ofrece el antiguo paradigma. Cuanta más alta sea la posición,
mayor será el riesgo. Cuanto mayor dominio se posea del paradigma, mayor
habrá sido la inversión realizada en él, y mayor lo que la persona puede
perder. Nadie está absolutamente seguro de lo que el futuro traerá. Por
consiguiente, no puede juzgarse a los intrusos basándose en sus títulos,
experiencia, sexo o raza. Lo que un gerente debe hacer es escuchar.
2.3. EL CAMBIO COMO PARADIGMA
El cambio en definitiva se erige como el paradigma de los nuevos tiempos, esto
nos induce a definir una nueva gerencia o dicho de otro modo una nueva forma de
comportarse para conducir de manera exitosa un negocio. La gerencia en nuestro
tiempo supone cambio en todos los niveles, para poder hacer frente a las situaciones
nuevas en las que los viejos esquemas no funcionan. El gran reto hoy para que un
gerente se mantenga exitoso en el ambiente de los negocios está en ser capaz de
reaprender.
Hoy en día la dinámica organizacional exige trascender los viejos esquemas, dar
vida a las formulaciones administrativas, analizar con base en los resultados, ya que
el tiempo de los burócratas se terminó, aquellos que percibían la realidad con el lente
de un paradigma estructural en el que las cosas no cambian y lo estático adquiere
valor.
El cambio en la forma de hacer gerencia debe darse hasta en lo cotidiano. El
gerente de una empresa debe redefinirse en su ser y en su hacer. La gerencia de
hoy se encuentra exigida por un nuevo paradigma que exalta la participación. La
promoción de la sinergia que sirve de base para el trabajo en equipo revitaliza y
compromete a las personas. El gerente debe ser ante todo un facilitador procesos,
aquel capaz de “vender” la visión y generar un ambiente propicio y de entendimiento
entre todas las personas que están involucradas. Los gerentes hoy como los de ayer,
son de la misma naturaleza y la misma estructura biológica, física, fisiológica y
13

14. anatómica, pero llamados a adoptar una estructura psicológica diferente, con una
percepción diametralmente opuesta basada con un conjunto de creencias y
principios diferentes a los de ayer. Todo gerente en búsqueda del éxito le
corresponde asumir su rol en un ensayo constante.
Cuatro cambios de paradigma impactan los negocios de la actualidad:
 Nuevo orden económico y político: Que comienza desde la segunda
guerra mundial. El mundo está en proceso de apertura y es fugaz.
 Nuevo ambiente de negocios: Las economías nacionales y los mercados
están transformándose. Las viejas reglas desaparecen, al igual que las
barreras impuestas a la competitividad.
 Nuevas empresas: La corporación antigua ya no funciona más. Hay una
transformación de las empresas, facilitada por la información, que es
requisito para tener éxito en el nuevo ambiente.
 La era de la información entra a una segunda etapa: La nueva
tecnología de la información es abierta e interconectada, que posibilita la
distribución de inteligencia y la toma de decisiones para los usuarios.
2.4. SIETE CLAVES PARA EL NUEVO AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS
 Productividad de los trabajadores del conocimiento y de servicios: El
capital y la tecnología de la era industrial se concentraron en la actividad
industrial, en tanto que el capital y la tecnología de la era de la información se
enfocaron en la productividad de los trabajadores del conocimiento y de
servicios. La tecnología de la información es la herramienta principal para
obtener la ganancias sustanciales y progresivas de la productividad que
modelaran los lideres (individuos, compañías, instituciones y países) del siglo
XXI.
 Calidad: Los programas de calidad para productos y servicios se han
desplazados de las operaciones de manufactura al trabajo del conocimiento y
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15. de servicios. Las industrias de servicios enfrentan clientes y motivaciones
competitivas similares para obtener una calidad mejorada de servicios y
medios de entrega. Las expectativas de calidad van en ascenso.
 Responsabilidad: El tiempo de innovación para entregar al mercado
rápidamente producto/servicio se reduce cada vez más en la mayor parte de
los sectores industriales y de negocios. La capacidad y el tiempo para
reaccionar son aspectos claves al plantear estrategias y capacitar a las
organizaciones para que sean más oportunas y dirigidas al mercado. En los
mercados globales hay una necesidad de eliminar, o al menos reducir, las
dependencias con respecto al tiempo y al espacio.
 Globalización: Con el énfasis dado a la expansión de las zonas de libre
comercio y a la eliminación de barreras de acceso, otro tema estratégica
común es la globalización de los mercados, las operaciones y la
competitividad. A menudo esto implica fusiones, adquisiciones y alianzas para
ganar conocimiento y presencia en el mercado.
 Suministro externo: Existe una paradoja con respecto al papel de los
proveedores claves en una organización. A medida que aumenta la capacidad
de integrar las instalaciones de producción y los recursos de apoyo de los
proveedores en nuestros propios procesos de producción y administración, las
mismas infraestructuras hacen posible descargar a los proveedores externos
de los procesos internos anteriores. Se está experimentando un resurgimiento
en el interés por el suministro externo de ciertos aspectos de = producción,
distribución, ventas servicios y funciones de apoyo. El interés se centra en los
recursos de una organización, en particular en áreas claves con capacidad
para suministrar valor agregado, y no en disipar la atención de estas áreas
sobrecargando sus capacidades de organización.
 Asociación: Compañías que antes tenían poco en común están fusionándose
o formando empresas para aprovechar las nuevas y tradicionales
oportunidades de negocios. Muchos negocios se posiciona por si mismos para
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16. funcionar en el creciente mercado mundial mediante el establecimiento de
alianzas y joint ventures con otros participantes claves, tanto en mercados
similares como diferentes. Otros constituyen alianzas estratégicas con los
gobiernos para satisfacer necesidades específicas del mercado.
 Responsabilidad social y ambiental: Debido a las expectativas cambiantes
por parte de empleados, socios y clientes, la empresa de la actualidad debe
actuar con responsabilidad en cuanto a sus relaciones con los demás. Los
clientes desean adquirir bienes de aquellas compañías que sean éticas,
ecológicas y buenas “ciudadanas” corporativas.
2.5. NECESIDAD DE CAMBIO
Una estrategia orientada al cambio tiene que empezar, no porque unos pocos
piensen acerca de qué cambios habría que hacerse, sino preguntándose si se están
cumpliendo con los objetivos de la empresa.
 ¿Qué debemos abandonar? Hay que desarrollar la capacidad para descubrir
lo que ya no tiene sentido, es ineficiente o costoso, resulta incómodo para los
usuarios, existen opciones menos agresivas o simplemente no aporta nada
importante a los objetivos del sistema o la institución.
 ¿Quién o dónde lo hace mejor? significa la continua comparación con otras
instituciones y con otros modos de búsqueda de soluciones más efectivas,
eficientes y eficaces que las que la propia institución utiliza. Las nuevas
tecnologías de las comunicaciones y la informática han hecho un aporte
decisivo a esta posibilidad.
 ¿Cuál es la situación deseada? No todo lo que hay que cambiar podemos
cambiarlo o necesitamos hacerlo. En general, hay que establecer a donde se
quiere llegar y porque, pues eso es lo que justificaría o explicaría el cambio y
además sería el punto contra el cual se compararían después los resultados.
 ¿Quiénes son los implicados? Punto clave cuando del lado humano del
cambio estamos hablando. Hay que ser profundo y exhaustivo en definir
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17. cuáles son las personas beneficiadas, perjudicadas o potencialmente
ejecutoras en relación con el proceso actual y con el cambio que se realizaría y
como se va a trabajar con ellas.
 ¿Cómo hacer la transición? En primer lugar con las personas, precisamente
para no perder la energía del cambio. La aplicación de las técnicas de
planeación estratégica permiten hacer el cambio, pero este no se va a producir
sin conseguir la consecuente modificación de la conducta de las personas.
Recuerde que el cambio organizacional es esencialmente un proceso de
creación de una nueva cultura.
2.6. MODELO.
Es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un
proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas
y predecir sus efectos en el cliente.
2.6.1. BENEFICIOS DE LOS MODELOS
Los modelos radican en la forma de ejemplificar lo que se quiere lograr para la
elaboración de un producto o brindar un servicio de acuerdo a sus estudios, su
importancia se manifiesta desde los años 70 siendo el más importante la modelación
de los roles del comportamientos donde las sociedades enseñaron con éxito a sus
directivos a traducir o transformar la motivación en esta modelación del
comportamiento.
2.7. PARADIGMAS O MODELOS GERENCIALES.
Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que aplican las
empresas; estos se diferencian más por la diversidad de términos que utilizan y la
posición de la que parte, que por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual nos
lleva a visualizar y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y posibilidades de
aprendizajes para los cambios que se están produciendo al interior de las
organizaciones.
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18. Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de la administración
que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u
organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo
tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración no
necesariamente constituyen modelos de gerencia; así como tampoco los modelos de
gerencia se convierten en escuelas de pensamiento. Los modelos gerenciales hacen
parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover,
mantener o impulsar su efectividad de gestión.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se
utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo
es una representación de una realidad que se refleja, por lo que en Gerencia, como
en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a
la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que
lo utiliza.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo
que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos,
modelos contemporáneos, y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además
que alguno que otro que surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente
comerciales.
Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento
administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de
administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como
tampoco los modelos de gerencia se convierten en escuelas de pensamiento.
Podríamos decir que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las
empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad
de gestión. Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de
pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se
complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio"
se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio
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19. modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas
herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística. Si
nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea,
podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
Es común encontrar empresas que aplican modelos “populares”, como el desarrollo
organizacional, modelo de cambio que mueve y transforma totalmente los cimientos
de la organización, y posteriormente evolucionan con la aplicación de uno o varios
modelos según algún plan de desarrollo. Asimismo, entre los enfoques más
generales, que abarcan grupos de modelos aplicables no sólo al campo empresarial
o altruismo específicamente, sino a cualquier contexto de la vida humana, se tienen:
modelo de la diversidad, programación neurolingüística (PNL). Es así como destaca,
por ejemplo, el importante rol de la calidad total como medio para una "introspección"
hacia la mejora de procesos del negocio, para mejorar la eficiencia y efectividad
organizacional en la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de lograr un
enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto
no es suficiente, y se incorpora la reingeniería para lograr el cambio acelerado en
algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las
metodologías de calidad total (el diente de sierra del que habla Hammer). Ambas, a
su vez, se apoyan en benchmarking para buscar mejores prácticas, y adaptar estas
al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como
gerencia del conocimiento (capital intelectual), gerencia del cambio. Finalmente, en
el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo
el paraguas de gerencia del valor, complementada con costo basado en actividades.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo
lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su
vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de
diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de
liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.
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20. 2.8. EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS GERENCIALES
A la fecha, diversos autores han realizado estudios sobre las teorías, modelos y
paradigmas de la organización empresarial, desde distintos enfoques, tratando de
explicar el proceso evolutivo de la Organización Empresarial como ciencia.
Con el objeto de ayudar en el entendimiento de las distintas corrientes del
pensamiento que dieron origen al surgimiento de nuevos paradigmas y modelos
gerenciales de la administración, repasemos el trabajo de importantes autores al
respecto.
Por ejemplo, Idalberto Chiavenato propone una clasificación según el énfasis que
hace el paradigma o modelo en cada una de las seis variables básicas de la teoría
de la administración (tareas, personas, estructura, tecnología, ambiente y
competitividad), y que se resume en:
 En las tareas: Administración científica
 En la estructura: Teoría clásica, teoría neoclásica, teoría de la burocracia y
teoría estructuralista.
 El las personas: Teoría de las relaciones humanas, teoría del
comportamiento organizacional y teoría del desarrollo organizacional.
 En el ambiente: Teoría estructuralista y teoría de la contingencia.
 En la tecnología: Teoría de la contingencia.
 En la competitividad: Nuevos enfoques en la administración.
Muñoz Sedano y Román Pérez (Muñoz y Román, 1989) definen a los modelos
como representaciones abstractas, esquemáticas y sintéticas de las realidades
estudiadas por la ciencia, que facilitan su interpretación y comprensión. Presentan la
siguiente clasificación:
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21.  Modelos Productivos de Organización
 Modelos Humanistas de Organización
 Modelos Burocráticos y Estructurales de Organización
 Modelos Políticos de Organización
 Modelos Culturales de Organización
 Modelos Sistémicos de Organización
Por su parte, otros autores como Ciscar y Uría, prefieren solo utilizar el término de
“teorías”, indicando que en la Ciencia de la Organización la teoría es posterior a la
praxis y se presenta como un intento de explicar la práctica. En este sentido, Ciscar y
Uría estudian las siguientes teorías:
 Teorías Clásicas (1900 a 1930)
 Teorías de las Relaciones Humanas (1935 a 1950)
 Teoría Moderna de la Organización: Enfoque Conductual y Sistémico (desde
1950)
Para efectos del presente trabajo, usaremos la siguiente clasificación, basada en
los enfoques del paradigma, deducido del contenido temático del libro Introducción a
la Teoría General de la Administración (Chiavenato, 2006), detallando algunos de
sus modelos más representativos:
 Enfoque clásico de la administración:
o Administración Científica
o Teoría Clásica
 Enfoque humanista de la administración
o Teoría de las Relaciones Humanas
21

22.  Enfoque neoclásico de la administración
o Teoría Neoclásica
o Administración por Objetivos
 Enfoque estructuralista de la administración
o Teoría de la Burocracia
o Teoría de la Jerarquía de las Necesidades
 Enfoque del comportamiento en la administración
o Teoría X y Teoría Y
o Teoría del Desarrollo Organizacional
 Enfoque sistémico de la administración
o Teoría General de Sistemas
o El Modelo Japonés – Modelo de la Excelencia
o Calidad - Juran
o Método Just-In-Time
o Cuadro de Mando Integral – Balanced Score Card
o Seis Sigma
 Enfoque situacional de la administración
o Teoría de la Contingencia
 Nuevos enfoques de la administración
o Mejoramiento Continuo – Kaizen – Las Cinco Eses
o Gestión de Calidad Total
o Benchmarking
o Empoderamiento – Empowerment
22

23. o Reingeniería de Procesos
o Gestión del Conocimiento
o Gestión por Competencias
o Responsabilidad Social Corporativa
o Gerencia Estratégica
o Outsourcing
o Organizaciones Inteligentes
o Liderazgo y principios
o Pensamiento Paralelo
23

24. CAPÍTULO III
PARADIGMAS Y MODELOS GERENCIALES DESDE SUS INICIOS HASTA LA
ACTUALIDAD:
3.1. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow
Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas
tareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin
era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los
tiempos de producción. Está relacionado con la producción en cadena.
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear
y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la
“libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. Se debe
reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados
Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor
eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica
acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Principios de la organización científica del trabajo
Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente
expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1911), en un
planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la
aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio
de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el
fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas,
mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en
sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de
motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda
improvisación en la actividad industrial.
24

25. Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de
los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la
industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y
establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea
específica.
La organización científica del trabajo en la revolución industrial
Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del
trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que
asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así el
modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los
trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la
subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador
según el rendimiento.
La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes
sentidos:
 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el
conocimiento técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación
de capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado
(por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica
en el siglo XX que es la idea de fordismo.
25

26. Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto
tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora,
el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos
a las necesidades de la competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar
científicamente el trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional. A finales del siglo XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas
sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor división
social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de las tareas.
Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad, consiguiendo más por
menos, cuestión que desemboca en la descualificación de los obreros. Con la
división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el
conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente y
negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde ese poder
negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La fragmentación del
trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos oficios,
fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los
costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este
sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese
conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen.
A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:
 Estudio de Tiempos.
 Estudio de Movimientos.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación de ventas.
 Principio de administración por excepción.
26

27.  Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
 Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
 Métodos de determinación de costos.
 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la
manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que
administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a
continuación. Según él, los gerentes:
 Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
 Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y
les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio
trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.
 Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el
trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha
elaborado
 El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el gerente y
los obreros. El gerente toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo
para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el
pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se
echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).
Críticas al sistema de Taylor.
Ha tenido reacciones contrarias desde dos perspectivas diferentes:
1. Reacciones sociales contra el sistema de Taylor. El principio de eficiencia
conllevaba que se necesitase menos mano de obra para los mismos niveles de
27

28. producción. Por tanto, se producía un aumento de los despidos. Aunque Taylor
indicaba que los obreros despedidos serían recolocados en otros puestos, esto
no era así.
2. Críticas teóricas al taylorismo. (Tiene más importancia que las sociales). Sus
propuestas teóricas han sido sometidas a numerosas críticas, entre las que
destacan:
 Taylor propone una concepción mecanicista de la organización, concediendo
poca relevancia a los factores humanos. Los aspectos relativos a la
satisfacción en el trabajo no están elaborados.
 Concibe el incentivo económico como el único motivador en el trabajo.
 No estudia la organización como un todo, como un sistema complejo de
relaciones, por lo cual su sistema es incompleto y parcial. Aspectos como el
poder, comunicación...no aparecen en la administración científica.
 Centró sus estudios en el campo industrial. Empresas de servicios,
administraciones públicas, etc. no fueron objeto de estudio de Taylor.
 Su visión del hombre es fisiologista y microscópica, con una completa
ignorancia del individuo como ser de necesidades sociales.
 Su pretensión de ser una teoría científica no se asentaba en el método
científico.
28

29. 3.2. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y
en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Su exponente fue Henry Fayol en 1916 quien expuso su teoría en su famoso libro
Administration industrielle et générale publicado en París. La exposición de Fayol
parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, e inicia con la
concepción anatómica y estructural de la organización.
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el
uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la
organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del
trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área de la
pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el área
de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior de la
organización, como él decía "el arte de gobernar".
Henry Fayol se percató que en todas las empresas industriales, sin importar su
tamaño, se dan una serie de funciones, operaciones u actividades, de cuya
interrelación y eficiencia depende la marcha de la organización. Fayol reconoce la
existencia de estas áreas que se pueden manifestar en diversas formas:
a) Funciones Técnicas o de producción. Fabricación y transformación de bienes.
b) Funciones Comerciales o de mercadotecnia. Compras, ventas y campo de
producto.
c) Funciones financieras o de tesorería. Búsqueda y administración de capitales y
como invertirlos.
d) Funciones de seguridad. Protección de bienes y de personas.
e) Funciones contables o de registros. Inventario, balance, precios de costo,
estadística y registros.
29

30. f) Funciones administrativas. Para aclarar lo que son estas, Fayol define el acto
de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
g) Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las funciones administrativas
y señala que estas son ejercidas por todos los administradores sin importar la
actividad o puesto que desempeñen. Estas son:
h) Previsión y Planeación. Consiste en diseñar planes de acción.
i) Organización. Es establecer la estructura y las relaciones de la organización.
j) Dirección. Es el medio que se utiliza al mandar y supervisar a los subordinados
para obtener el óptimo rendimiento.
k) Coordinación. Es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la
organización.
l) Control. Consiste en verificar si las cosas resultan conforme a los planes.
Al señalar las funciones administrativas, Fayol crea el primer modelo del
PROCESO ADMINISTRATIVO; posteriormente diversos autores han creado otros
modelos que en su mayoría se basan en el de Fayol.
Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la
organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la
estructura y la forma.
A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados:
 Organización como entidad social.
 Organización como función administrativa.
30

31. Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:
1. División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas y de las
personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar ordenes y el
poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad.
3. Disciplina. Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y
respeto de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades
que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinación del principio individual al general. Los intereses generales
deben sobreponer a los intereses particulares.
7. Remuneración al personal. Debe haber una justa y garantizada satisfacción
para los empleados y para la organización en términos de retribución.
8. Centralización. Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta
jerarquía de la organización.
9. Jerarquización. Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material
y humano.
31

32. 11. Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal. La rotación tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organización.
13. Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el éxito.
14. Espíritu de grupo. La armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la organización.
Crítica a la concepción de Fayol.
Puede ser criticado por sus inconcreciones o su excesiva practicidad. Se le pueden
plantear las siguientes objeciones:
a. Sus propuestas no estaban basadas en la comprobación y el ensayo para poder
ser generalizadas.
b. El número de principios administrativos necesarios no está completamente
definido.
c. No se ocupa de los aspectos estructurales.
d. La teoría clásica de la organización es más apropiada para la época pasada que
para el momento actual. Cuando las organizaciones se encontraban en un
ambiente relativamente estable y predecible.
e. Los principios son considerados demasiados generales para las organizaciones
actuales tan complejas. Así en las compañías modernas la especialización ha
aumentado tanto que las líneas de autoridad son poco claras. Aquí nos hallamos
ante un conflicto entre los principios clásica de la división de trabajo y la unidad
de mando. Sin embargo, la teoría clásica no ofrece pautas o no proporciona
pautas suficientes para decidir a qué principios dar preferencia.
32

33. f. Fayol tuvo en gran defecto de presentar sus concepciones en forma dogmática,
donde a veces daba muchas recetas de cocina, en lugar de grandes normas
generales. Quizá fue poco objetivo en muchas de sus aportaciones.
g. Simplificaba en demasía el estudio de la organización, racionalizándolo casi sin
tomar en cuenta el elemento humano en el contexto de la organización como un
sistema cerrado.
33

34. 3.3. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
El nacimiento, el éxito y la rápida difusión del movimiento de las relaciones
humanas tienen su origen en la confluencia de factores sociales e ideológicos de la
época: la crisis económica de la década de 1930, el aumento de legislación laboral,
la acción de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el desarrollo de las
ciencias psicológicas y sociológicas, los resultados iniciales de las investigaciones
dirigidas por Elton Mayo, la necesidad de democratizar las organizaciones conforme
a los valores de la sociedad norteamericana, y el mayor poder de los sindicatos.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de
la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración, que surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de
septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial
especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el
movimiento por las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en el
trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del
trabajo en relación con la producción.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría
34

35. de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica
de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton
Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y
Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De
igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de
los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino
apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores tendrían un efecto "dramático" en el
pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba,
la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de
trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no
parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactoria
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia")
y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el
comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo
mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y
35

36. la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera
atención en los individuos, se conoce como " efecto Hawthorne".
La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del
comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto
humano. Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos
el hombre rendiría en su trabajo. El trabajo es una actividad típicamente grupal, esto
quiere decir que el sujeto como trabajador se ve más influenciado por su grupo de
trabajo que por los incentivos para aumentar la producción dentro de una
organización. El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un
grupo social, la amistad y la camaradería son generadores de un espíritu social.
Criticas
Desde que la teoría de las relaciones humanas, surgió como filosofía de la
administración en 1932, estudiosos de la administración han lanzado severas críticas
contra ella, algunas ampliamente debatidas son:
 Validez científica
 Miopía de los enfoques
 Preocupación excesiva por la felicidad
 Sentido de la participación mal entendido
 Visión corta de la decisión de grupo
 Generación de conflictos
 Oposición al individualismo
36

37. 3.4. TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.
La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría
psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la
motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades
humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte
inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más
elevados (parte superior de la pirámide).
La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los
cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit
needs o D-needs), primordiales; al nivel superior lo denominó «autorrealización»,
«motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). Se
diferencian en que mientras que las necesidades de déficit pueden o no ser
satisfechas, la necesidad de ser es una motivación continua.
Figura 3.1: Pirámide de las necesidades de Maslow
Fuente: Wikipedia
La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
37

38. necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow
dispondríamos de:
1. Necesidades básicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener
la homeostasis (referentes a la supervivencia):
 Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.
 Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
 Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales que creen
descendencia.
 Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o
con vestimenta.
 Necesidades de seguridad y protección: Surgen cuando las necesidades
fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:
 Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar
la alimentación futura).
 Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad
necesarios para sobrevivir con dignidad).
2. Necesidades sociales: Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
 Función de relación (amistad)
 Participación (inclusión grupal)
 Aceptación social
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen
actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza
siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de
agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre
38

39. estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas
se forman a partir del esquema social.
3. Necesidades de estima: Maslow describió dos tipos de necesidades de
estima, una alta y otra baja.
 La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros,
independencia y libertad.
 La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad
de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama,
gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el
complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido
de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente
puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano,
dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se
convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre
abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios
medios.
4. Autorrealización o autoactualización. Este último nivel es algo diferente y
Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento»,
«necesidad de ser» y «autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima
de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una
justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de
una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
39

40. Personas autorrealizadas
Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que
estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi, Albert Einstein, Eleonor Roosevelt, William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades una serie de cualidades
similares. Estimaba que eran personas:
 centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y
genuino;
 centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus
soluciones;
 con una percepción diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los demás, eran personas:
 con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación;
 independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en
experiencias y juicios propios;
 resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social;
eran inconformistas;
 con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la
condición humana;
 buena aceptación de sí mismo y de los demás, tal como eran, no pretenciosos
ni artificiales;
 frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales;
 con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la
humanidad.
40

41. Críticas a su teoría
Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered: A
Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisión extensa de la
teoría de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de
necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. La felicidad es
subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, así como
también la autorrealización aún es posible ante carencias materiales, pero no
espirituales
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el
siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante, el individuo sube por los
escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica
que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha
quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar
a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía
está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o
el siguiente superior.
La conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación de
Maslow es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores
con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades
de orden inferior (Fisiológicas y de Seguridad).
La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en
particular entre los administradores profesionales. Sin embargo, por desgracia, la
investigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó una
verificación empírica, y varios estudios que intentaron respaldar su teoría
encontraron que no había apoyo para la misma.
41

42. 3.5. TEORÍA X y TEORÍA Y.
El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes más
influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas
tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de
cuatro décadas de teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado
humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los
directivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas
de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo
actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de
que la gente quiere y necesita trabajar.
Teoría X
La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone
que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo
evitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores
son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y
necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él
debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar
económicamente. Según esta teoría:
1. La gerencia debe dirigir la energía humana para que satisfaga las necesidades
de las organizaciones con fines económicos.
2. Para dirigir el esfuerzo de los trabajadores es necesario motivarlos, controlar
sus acciones y modificar su conducta en beneficio de la organización.
3. Si la gerencia no los supervisa, los trabajadores son pasivos y no les importa las
necesidades de la organización.
4. El ser humano es por naturaleza flojo e indolente al trabajo.
42

43. 5. El ser humano no tiene ambiciones, no quiere responsabilidades y prefiere que
le digan que hacer.
6. Es indiferente a las necesidades de la organización.
7. Se resiste a los cambios.
8. El ser humano puede ser engañado muy fácilmente.
El método estricto nos habla de sistemas de coacción, de amenazas, de
supervisión muy estricta y controles severos de conducta del trabajador por parte de
la gerencia.
Teoría Y
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas
optimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término medio, los
trabajadores:
1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
descanso y el juego.
2. Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los
que se sienten comprometidos.
3. El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud
de las recompensas que se asocian con sus logros.
4. Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
5. Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y
creatividad en la solución de problemas.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial
las potencialidades de los seres humanos.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:
43

44.  Considerar al individuo maduro y responsable.
 Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo,
democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control
externo.
Resumiendo, la teoría X dice que la conducta humana la controla la gerencia, y la
teoría Y que el principio básico es el autocontrol y la autodirección del trabajador.
En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1932 (en el
marco de la Gran Depresión), con el experimento realizado en la compañía eléctrica
de Hawrthorne, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados
estándares de rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaron
investigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no
sólo se motivaba para el trabajo a través del dinero (como lo propuso Frederick
Taylor desde finales de siglo pasado); por el contrario, había toda una cantidad de
variables que incidían en él. Inclusive variables que aparentemente nada tenían que
ver con el trabajo, como la situación familiar, las expectativas y/o los sueños
individuales, etcétera.
McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo
de las organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en los aportes de
Taylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza
negligentes para el trabajo y por tanto debían tratárselas con gran dosis de
autoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores. En el desarrollo de sus
actividades, las personas no tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que se les
ordenaba. En la cima de la escala jerárquica de la organización habría otras que ya
lo habían pensado todo. Max Weber por ejemplo decía que lo importante era el cargo
y no la persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus productos: manual de
funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol advertía a su vez sobre la
necesidad de dividir de la manera más precisa las funciones o áreas de la empresa
(divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial
del trabajador con apoyo en su rendimiento.
44

45. Estos tres autores constituían la base del pensamiento empresarial hasta antes de
McGregor. Era el denominado paradigma clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo
y los demás aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta
cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían darle mayor importancia a
la parte humana de las organizaciones.
La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre.
Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más allá de
la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones.
Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas
por la ciencia y mucho menos por los gerentes.
McGregor recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero no
consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Señaló a la teoría
gerencial convencional como Teoría X y a su propuesta como Teoría Y. Antes nadie
se había atrevido a establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos, pero valiosos
para quienes a partir de allí comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos
que hoy hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas,
desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer
los estilos de dirección basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en
McGregor. De él emanan tendencias muy específicas en áreas de las empresas,
como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas
dinámicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de
sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se
le reconoce como el Keynes de la administración de empresas.
45

46. 3.6. LOS MODELOS BUROCRÁTICOS Y ESTRUCTURALES DE ORGANIZACIÓN
La burocracia no tiene, popularmente, muy buena acepción. Se la suele identificar
con el papeleo, la lentitud y la ineficacia. Pero el modelo burocrático contiene
elementos útiles para el análisis organizacional.
Las teorías burocráticas se distinguen de las teorías estructuralistas, aunque los
teóricos burocráticos pueden considerarse también estructuralistas, como lo sostiene
Chiavenato (1982). Uno de los principales teóricos de este modelo es Max Weber.
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de
los siguientes aspectos:
a) La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban dos puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de
un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes de la
organización.
b) Se hizo necesario una organización racional, capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la
fábrica y a todas las formas de organización humana.
c) El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organización, de la administración y de las personas con diferentes
habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de
producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas
específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
d) El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede
pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La
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47. sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de
allí surge la teoría de la burocracia en la administración.
Orígenes de la Burocracia
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin
de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes
de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema
moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después
del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y
capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales
denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de
gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que
surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y
el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas tres formas de racionalidad
se apoyaron en los cambios religiosos.
Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.
Tipos de sociedad
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional, donde predominan características patriarcales y
hereditarias. (familia)
2. La sociedad carismática, con predominio de características místicas, arbitrarias
y personalistas. (partidos políticos)
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48. 3. La sociedad legal, racional o burocrática, con predominio de normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines.
(grandes empresas)
Características de la Burocracia según weber
El concepto de burocracia se corresponde con el de una organización eficiente por
excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes características:
1. carácter legal de las normas y reglamentos;
2. carácter formal de las comunicaciones;
3. carácter racional y división del trabajo;
4. impersonalidad en las relaciones;
5. jerarquía de autoridad;
6. rutinas y procedimientos estandarizados;
7. competencia técnica y meritocrática;
8. especialización de la administración, independientemente de los propietarios;
9. profesionalización de los participantes;
10. Completa previsión del funcionamiento.
Ventajas de la Burocracia
Las ventajas de la burocracia son:
1. Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización;
2. Precisión en la definición del cargo y en la operación;
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49. 3. Rapidez en las decisiones, pues cada persona conoce lo que debe hacerse y
quién debe hacerlo;
4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y
escrita;
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la
reducción de costos y errores;
6. Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se
retira;
7. Reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que
se exige de él y cuáles son sus límites entre sus responsabilidades y las de los
demás;
8. Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias;
9. Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos
10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminación
personal;
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización,
la jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la
organización, en función de su mérito personal y su competencia técnica.
Dilemas de la Burocracia
Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:
existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras normas
diferentes a las de la organización; y el compromiso de los subordinados con las
reglas burocráticas tiende a debilitarse. La organización, para ser eficiente, exige un
tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitación en sus alcances.
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50. La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel de
renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se
puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales más amplias,
que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de la
estructura racional es frágil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin
de poder dirigirla hacia sus objetivos.
Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y
estructura de la organización, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organización. Weber señala la existencia de jefes no burocráticos que
seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que
determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posición. Esos jefes de la
organización desempeñan el papel de estimular la unión emocional, de los
participantes con la racionalidad.
En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición y no a
quién desempeña un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otros
con el criterio de calificación técnica, y la eficiencia de la organización no se
perjudica. La ausencia de un jefe no burocrático de la organización provoca una
crisis (crisis de sucesión), que es acompañada de un periodo de inestabilidad. Tal
crisis es más evidente en los Estados totalitarios.
Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan
órdenes que deben obedecerse a fin de que la organización funcione con eficiencia.
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51. 3.7. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50 y se caracteriza por un fuerte
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la
búsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar de que no se haya
preocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración.
Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un
movimiento heterogéneo, que recibe también las denominaciones de Escuela
Operacional o del proceso administrativo.
Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de
recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles”.
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar,
comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada de las funciones que
constituyen el proceso administrativo.
La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela Clásica, colocada en el modelo
de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de
todas las demás teorías administrativas. En el transcurrir histórico de las teorías
administrativas, el enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente
ampliada, revisada y mejorada con la teoría neoclásica. Peter Drucker es su principal
exponente.
Las características principales de la teoría neoclásica:
1. Énfasis en la práctica administrativa: La teoría únicamente tiene validez
cuando es llevada a la práctica.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos: Los neoclásicos retoman
gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas
dimensiones y reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época
actual, dándose una configuración más amplia y flexible. Los conceptos de
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52. estructura organizacional, relaciones de línea y asesoría, el problema de
autoridad y responsabilidad, la departamentalización y toda la avalancha de
conceptos clásicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclásico.
3. Énfasis en los principios generales de la administración: Los principios de
la administración que los clásicos utilizaban como "leyes" científicas son
retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos en la
búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la
administración para algunos autores se basa en la presentación y discusión de
principios generales de cómo planear, cómo organizar, cómo dirigir y cómo
controlar.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados: Toda organización existe, no
para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en
función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada,
estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operación de
una organización. Uno de los mayores productos de la teoría neoclásica es la
llamada administración por objetivos (APO).
5. El eclecticismo de la teoría neoclásica: Los autores neoclásicos a pesar de
basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos y recogen el
contenido de casi todas las teorías administrativas: relaciones humanas, la
teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría de la burocracia, la
teoría matemática y la teoría de sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría
neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos
de la administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la
formación del administrador de hoy.
6. La administración como técnica social: Todas las instituciones son
organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensión administrativa
común. Al formular una teoría de las organizaciones, Drucker destaca que hay
tres aspectos importantes. En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no
viven para sí mismas, son medios, son órganos sociales que pretenden la
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53. realización de esa tarea social. En cuanto a la administración: Todas las
organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus propósitos, mas son
esencialmente semejantes en el área administrativa. En cuanto al desempeño:
Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las
organizaciones son ficciones legales, pues por sí mismas nada hace, nada
dicen, nada planean. Cada organización debe ser considerada desde el punto
de vista de la eficiencia y de la eficacia.
Drucker como padre del management
El más influyente escritor sobre gerencia desde los años 40, es sin lugar a dudas,
Peter Ferdinand Drucker, el austríaco que al llegar a los Estados Unidos hizo de la
Administración una verdadera disciplina. Su carrera como pensador del mundo de la
empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le
dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una
de las mayores compañías del mundo del momento.
Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban
con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados
trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y
colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker
analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento
tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.
Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el
tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio
Drucker como uno de los líderes más influyentes del siglo XX, ya que definió cierta
cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos,
administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos del
mercadeo del mundo entero.
Conceptos desarrollados por Drucker como privatización, emprendimiento,
dirección por objetivos, sociedad del conocimiento o postmodernidad, son hoy en día
53

54. términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades, Drucker pone
de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidencia
que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.
Para Drucker, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que
acompañan a la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento, están
transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la
industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.
El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y, en conjunto, en la
manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. No olvidemos que nos
encontramos, en esos momentos, en los albores del modelo de empresa
multinacional o transnacional, que atraviesa fronteras, que se extendería por todo el
globo como paradigma de la economía más avanzada.
Criticas
 Fueron continuadores de los clásicos.
 Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la
conducta.
 Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
 Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la
administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea
científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno.
 Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero
presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por
lo tanto son poco seguras y prácticas.
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55. 3.8. MODELOS CULTURALES DE ORGANIZACIÓN: TEORIA Z.
Muchos autores sitúan el inicio del estudio del aspecto cultural de la organización
en los años setenta. En el estudio de la cultura en la organización hay que tener en
cuenta que la organización nace en el seno de una cultura determinada, siendo
condicionada y conformada por esta. Además, la organización produce una cultura
peculiar propia.
La cultura organizacional es el conjunto complejo de ideas, creencias, tradiciones,
valores y símbolos compartidos por los miembros de una organización. Cuando se
comparte sólo una parte significativa, por la dirección, por ejemplo, la cultura es
débil. Cuando es compartida por todo el grupo o por casi todos sus miembros, se
habla de una cultura fuerte, poderosa o cohesiva.
La teoría Z de William Ouchi
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos
a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
La teoría Z también llamada método japonés, es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al contratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una teoría A.
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas
y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está
llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y
más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de
su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la
toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
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56. rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se
trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta aura de comprensión tan filial entre empresa y empleados?
porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez, etc.; entonces, si
este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización, como ocurre
en la teoría Z, la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la
lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo
cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
Teoría Z -> Cultura Z
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su
propio bien y el de la empresa
Principios fundamentales de la Teoría Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
 Confianza
 Atención a las relaciones humanas
 Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
¿Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z?
Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la
organización en una empresa Z:
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