[13.10.2010] In der Autoindustrie sind sie selbstverständlich – in den Betrieb integrierte Zulieferer, die just-in-time ans Fließband liefern. Auch in den IT-Organisationen steigt die Auslagerung an Sourcing- und Shoring-Dienstleister, doch hapert es an der organisatorischen Integration. Ein neues Governance-Modell hilft CIOs, externe Dienstleister nahtlos zu integrieren.

1. 16 Projektvermittler metafinanz Informationssysteme GmbH
Thomas Funk
Sourcing und Shoring erfordern neue
IT-Managment-Modelle
So gelingt CIOs die volle Integration externer Dienstleister in die IT
In der Autoindustrie sind sie selbstverständlich – in den Betrieb integrierte Zulieferer, die
just-in-time ans Fließband liefern. Auch in den IT-Organisationen steigt die Auslagerung an
Sourcing- und Shoring-Dienstleister, doch hapert es an der organisatorischen Integration. Ein
neues Governance-Modell hilft CIOs, externe Dienstleister nahtlos zu integrieren.
Der Trend ist unaufhaltsam: Aus Kosten­ beziehungsweise Service-Provider aufstellen.
gründen lagern immer mehr IT-Chefs Teile Als Blaupause dafür kann das bekannte
ihrer Services an externe Dienstleister aus. „Good-Practice-Framework“ ITIL in seiner
Begünstigt wird diese Entwicklung durch die aktuellen Version 3 herangezogen werden.
vieler­ rts bereits vollzogene Neuorien­ ierung
o t Zunächst empfiehlt es sich, das ITIL-Konzept
in Richtung IT-Service-Management. In­ wi­ z der „Separation of Concerns“ umzusetzen.
schen stellen viele CIOs jedoch fest, dass Damit wird erreicht, dass die Durchführung
Out­ ourcing, Offshoring und Co. „Neben­
s und das Ergebnis eines Prozesses nicht mehr
wir­ ungen“ auf die gesamte IT-Organi­ a­ ion
k s t von Individuen, sondern allein von der Rolle
haben. Anstelle einer intern gesteu­ rten e abhängen. Der Umstieg von Personen zu
Mann­ chaft finden sie heute einen Flicken­
s Rollen stellt sicher, dass Prozesse wieder­
tep­ ich aus intern und extern erbrach­ en Leis­
p t holbar und in gleich bleibender Qualität ab­
tungen und entsprechenden Personen vor. laufen.
Governance einer virtuellen IT Trennung von Rollen und Aufgaben
Wie aber lässt sich eine solche gemischte Die Zuordnung von Personen und Rollen
IT-Organisation optimal steuern? Im alten erfolgt über den Rollenkatalog, der allen
Modell der Aufbau- und Ablauforganisation Rollen der IT-Organisation auf der einen
erhalten externe Dienstleister ihre Auf­ sowie die internen Mitarbeiter und ihren
träge und liefern ihre Leistung zu den bevorzugten Rollen auf der anderen Seite
Thomas Funk, Project Manager der metafinanz
vereinbarten Bedingungen ab. Die übliche enthält. Die „Separation of Concerns“ ver­ Informationssysteme GmbH: „Zur Umsetzung einer
Qualitätsüberwachung mittels Dienst­ üte­g ­ spricht somit folgende Effekte: Servicemanagement-Govenance muss sich die IT als
vereinbarungen (SLAs – Service Level Agree­ Dienstleister beziehungsweise Service-Provider aufstellen.“
• Die IT-Leitung sieht, welche Rollen
ments) mit oft regalfüllenden Vertrags­ erke
w
mit vorhandenen internen Ressourcen Industrialisierung. Für IT-Provider ist es die
erweist sich dabei als tückisch. Dienst­ eister
l
wahrgenommen werden können Chance, ihr Angebot auf die Anforderungen
sind hierbei nämlich nicht in die Gesamt­
verantwortung eingebunden, sodass die • externe Mitarbeiter können „maßge­ ihrer Kunden passgenau zuzuschneiden.
Gesamt­ erantwortung stets auf Seiten der
v schneidert“ eingesetzt werden, ihre
beauf­ ragenden IT-Organisation liegt.
t Qualifikationsanforderungen leiten sich
Um eine engere Integration externer Dienst­
von der zu besetzenden Rolle ab
• „marktübliche“ ITIL-Rollen ermöglichen
i
leister zu erreichen, bedarf es eines neuen breit gestreute Ausschreibungen für Über das Unternehmen
IT-Governance-Modells. Interne und externe externe Mitarbeiter und versprechen
Teile einer Organisation müssen dabei wie marktüblich günstige Einkaufspreise Die metafinanz Informationssysteme
eine Einheit betrachtet werden, und Zulieferer GmbH ist ein Software- und Bera­
- ähnlich wie in der Autoindustrie - eng in die Neuartig am Rollenmodell ist insbesondere tungshaus im Finanz­ ienst­ eis­ ungs­
d l t
Liefer- und Wertschöpfungsketten integriert die Systematik der Trennung zwischen einer sektor, das umfassende Techno­ ogie-
l
werden. Der CIO managt dann nicht mehr nur Rollen- und einer Ressourcenorganisation. IT- und Prozesskompetenz mit wert­ ollem
v
Organisationen können so ihre Ausstattung Branchenwissen verbindet. Mit seinen
die interne „Rumpforganisation“, sondern
und ihren Bedarf transparent machen. IT- vier Geschäftsfeldern Software &
be­­
trachtet die Gesamtheit seiner Service­ in­
e Systems Engineering, Business Intelli­
Provider können einen Rollenkatalog er­
heiten als virtuelle IT-Organisation. Dienst­ stellen, aus dem Kunden bedarfsgerechte Be­ gence, Business Consulting Insurance
leister handeln dabei als Teil der internen stel­ ungen vornehmen. Anstelle von Köpfen
l und IT Processes unterstützt das
Organisation eigenverantwortlich und vor­ bietet der Provider Rollenkompetenz an, was Unternehmen seine Kunden über den
aus­ chauend.
s ihm einen variablen Ressourcenpool ver­ gesamten IT-Lifecycle hinweg.
schafft. Kontakt
ITIL V3 als Blaupause Für die IT-Organisation ist die Trennung
E-Mail: kontakt@metafinanz.de
Zur Umsetzung einer Servicemanagement- Web: www.metafinanz.de
zwischen Rollen und Ressourcen ein nächster
Govenance muss sich die IT als Dienstleister
Schritt in Richtung Professionalisierung und