Planejamento e identificação das necessidades de informação: proposta de três sistemas de inteligência competitiva

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Monografia apresentada ao Departamento de Biblioteconomia e Gestão da Informação como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Biblioteconomia – Habilitação em Gestão da Informação da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC.

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Planejamento e identificação das necessidades de informação: proposta de três sistemas de inteligência competitiva

  1. 1. UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E DA EDUCAÇÃO – FAED DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA E GESTÃO DA INFORMAÇÃO MARIA CAROLINA CARLOS PINTO PLANEJAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO: PROPOSTA DE TRÊS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA. FLORIANÓPOLIS, SC 2009
  2. 2. MARIA CAROLINA CARLOS PINTO PLANEJAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO: PROPOSTA DE TRÊS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA. Monografia apresentada ao Curso de Biblioteconomia como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Biblioteconomia – Habilitação em Gestão da Informação da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC. Orientadora: Ana Maria Pereira, Dra. Co-orientador: Rodrigo Garcia Rother, Ms. FLORIANÓPOLIS, SC 2009
  3. 3. P659s Pinto, Maria Carolina Carlos Planejamento e identificação das necessidades de informação: proposta de três sistemas de inteligência competitiva / Maria Carolina Carlos Pinto. 2009. 62 f. ; 30 cm. Orientação: Ana Maria Pereira ; Coorientação: Rodrigo Garcia Rother Monografia (graduação) – Universidade do Estado de Santa Catarina, Centro de Ciências Humanas e da Educação, Departamento de Biblioteconomia e Gestão da Informação, Florianópolis, 2009. Inclui referências. 1. Inteligência competitiva. 2. Sistema de Inteligência Competitiva. I. Pereira, Ana Maria II. Rother, Rodrigo Garcia III. Título. CDU 658.04
  4. 4. MARIA CAROLINA CARLOS PINTO PLANEJAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO: PROPOSTA DE TRÊS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA. Monografia apresentada ao Departamento de Biblioteconomia e Gestão da Informação como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Biblioteconomia – Habilitação em Gestão da Informação da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC. Banca Examinadora Orientador: ______________________________________ (Profª. Dra. Ana Maria Pereira) Universidade do Estado de Santa Catarina Co-orientador: ______________________________________ (Ms. Rodrigo Garcia Rother) Knowtec Membro: ______________________________________ (Profª. Dra. Aline França de Abreu) Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, 03 de dezembro de 2009.
  5. 5. Aos meus pais, José Antônio Carlos Pinto e Regina Célia Carlos Pinto, e ao meu anjo, Anderson Martins.
  6. 6. AGRADECIMENTOS Aos meus orientadores Ana Maria e Rodrigo Rother, por terem acreditado e confiado em meu trabalho e acima de tudo por suas dedicações e amizades. Vocês além de orientadores são mestres e meus amigos. À minha família, especialmente pais e irmãos, por compreender os muitos momentos em que estive ausente, mas que sempre me apoiaram e ampararam nos momentos mais difíceis. Às minhas amigas Aline, Daiana, Irene e Tatiana, pois foram vocês que estiveram ao meu lado nesses quatro anos, seja nos momentos bons ou ruins. Aos amigos Robson Formoso e Paula Carina pela ajuda e “divagação” acerca dos assuntos que norteiam essa monografia e, acima de tudo, por suas amizades. Aos amigos Cinara Beatriz, Maria Carolina Sá, Paulo Pacheco, Leila Ramos, Guilherme Pinter, Marcelo Santos, Paula Winter e Ana Paula, pela força e motivação ao longo de minha caminhada. Às empresas por oportunizarem a realização dessa pesquisa, em especial ao Luiz A. Ferla, ao Giancarlo Proença, à Geisi Ana Ferla, à Rita Guarezi e ao Guilherme Ferla. Aos professores do curso, em especial à Lani Lucas, Fernanda de Sales e Delsi Davok, pois ao longo dos anos me apoiaram e incentivaram. À Deus, por estar sempre comigo. Em especial a uma pessoa que não se encontra mais presente fisicamente, mas que está ao meu lado todos os dias, Anderson Martins (meu anjo). E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização dessa monografia, minha profunda gratidão e carinho.
  7. 7. “É o uso da informação, não sua simples existência, que permite aos gestores tomar decisões melhores, aprender com clientes e concorrentes e monitorar os resultados ... Nosso fascínio pela tecnologia nos faz esquecer do objetivo principal da informação: informar.” T. H. Davenport
  8. 8. RESUMO Este trabalho tem como objetivo realizar o planejamento e a identificação das necessidades de informação das três empresas estudadas. A fundamentação teórica concentrou-se nas áreas de informação e inteligência, inteligência competitiva, sistema de inteligência competitiva, planejamento estratégico e gestão do conhecimento. Como metodologia foi utilizada a pesquisa multimétodo, pois possibilitou a combinação de três técnicas de coleta de dados. Foi elaborado um projeto visando à implantação do SIC nas três empresas, e no setor Corporativo – nome dado à reunião dos setores financeiro, recursos humanos, jurídico, contábil e administrativo. Após a apresentação do projeto aos decisores das empresas, foi iniciada a atividade de identificação das necessidades de informação de cada empresa; a proposta de implantação do SIC. Como resultado dessa atividade, obteve-se quatro árvores de inteligência, que serão utilizadas como instrumentos para as demais etapas dos SICs: coleta, tratamento, análise, disseminação das informações, bem como a avaliação dos produtos oferecidos. Palavras-chave: Inteligência Competitiva. Sistema de Inteligência Competitiva.
  9. 9. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 Os três modelos de uso da informação organizacional............................................18 Quadro 2 Evolução da Inteligência Competitiva .....................................................................22 Quadro 3 Matriz SWOT............................................................................................................31 Quadro 4 Comparação: Atividades de IC X Competências dos bibliotecários .......................35 Figura 1 Criação do valor do sistema de inteligência..............................................................20
  10. 10. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRAIC Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva DHO Desenvolvimento Humano e Organizacional DRE Demonstração do Resultado de Exercício EaD Educação à Distância GC Gestão do Conhecimento IC Inteligência Competitiva KIQ Key Intelligence Question KIT Key Intelligence Topic MM Monitoramento de Mídias NIT National Intelligence Topic OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público PE Planejamento Estratégico P&D Pesquisa & Desenvolvimento RH Recursos Humanos SC Santa Catarina SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals SI Sistema de Informação SIC Sistema de Inteligência Competitiva SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats TI Tecnologia de Informação TICs Tecnologias de Informação e Comunicação
  11. 11. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................11 1.1 Problema de pesquisa......................................................................................................12 1.2 Objetivos .........................................................................................................................12 1.2.1 Objetivos Específicos......................................................................................................13 1.3 Justificativa .....................................................................................................................13 1.4 Estrutura da Monografia .................................................................................................15 2 REVISÃO DE LITERATURA..........................................................................................17 2.1 Informação e Inteligência................................................................................................17 2.2 Inteligência Competitiva.................................................................................................20 2.3 Sistema de Inteligência Competitiva...............................................................................25 2.4 Modelos e Técnicas de Inteligência Competitiva ...........................................................28 2.5 SIC aliado ao Planejamento Estratégico e à Gestão do Conhecimento ..........................32 2.6 Bibliotecário como profissional de Inteligência Competitiva.........................................35 3 METODOLOGIA..............................................................................................................37 3.1 Classificação e tipologia da pesquisa..............................................................................38 3.2 Técnicas e instrumentos de coleta de dados....................................................................41 3.3 Tabulação, análise e interpretação dos dados..................................................................44 4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS.....................................................................46 4.1 Descrição da organização................................................................................................46 4.2 Planejamento dos SICs....................................................................................................46 4.3 Identificação das necessidades de informação................................................................48 4.4 Resultados .......................................................................................................................50 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES FUTURAS.................................53 REFERÊNCIAS .......................................................................................................................55 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 1...................................................................60 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 2 ..................................................................61 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 3 ..................................................................62 APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DA ETAPA 4 ..................................................................63 APÊNDICE E – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA B....64 APÊNDICE F – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA C....67 APÊNDICE G – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA D...71 APÊNDICE H – CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DO CORPORATIVO 73 APÊNDICE I – ETAPA 7 - CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA D.........................................................................................77 APÊNDICE J – ETAPA 7 – CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA D.........................................................................................79 APÊNDICE K – ETAPA 7 – CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DA EMPRESA D.........................................................................................82 APÊNDICE L – ETAPA 7 – CALCULO DAS PRIORIDADES DA ÁRVORE DE INTELIGÊNCIA DO CORPORATIVO...................................................................................85
  12. 12. 11 1 INTRODUÇÃO No atual contexto corporativo, as empresas buscam cada vez mais informações sobre mercado, fornecedores, concorrentes e clientes, pois é extremamente importante que os decisores das organizações saibam tudo o que acontece no ambiente no qual sua empresa está inserida. Entretanto, com o grande número de informações encontradas nos diversos meios de informação e comunicação, é comum que essas pessoas encontrem-se “perdidas”, sem saber quais fontes são confiáveis e quais informações são realmente relevantes para sua atuação à frente da organização. Beuren (1998, p.43) afirma que “a informação é o motor que move os gestores [e que] na ausência de um fluxo de informações constante, os gestores sentem-se impotentes para qualquer coisa”. Os atuais problemas da informação encontram-se no paradoxo qualidade X quantidade, em que se tem um volume muito grande de informações disponíveis, porém, com baixo controle de veracidade e autenticidade. Situação essa que, segundo Beuren (1998), a tecnologia ajudou a criar e que agora tenta organizar. Para minimizar os impactos causados pelo grande número de informações disponíveis e monitorar o ambiente externo à organização pode-se utilizar a Inteligência Competitiva (IC). Por IC entenda-se uma ferramenta de apoio à tomada de decisão, obedecendo a um processo formal de monitoramento e disseminação de informações estratégicas para a organização, com o objetivo de proporcionar vantagem competitiva (GOMES; BRAGA, 2001; FULD, 2007; ROTHER et. al., 2007). Com o intuito de tornar mais eficientes e eficazes os processos de IC, o Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) visa a desenvolver as etapas da IC de forma sistemática. O principal objetivo de um SIC é subsidiar os decisores da organização com informações corretas, para as pessoas certas, em tempo hábil, para que a ação a ser executada seja a mais correta e eficaz (GOMES; BRAGA, 2001; CARDOSO JÚNIOR, 2007). Durante o desenvolvimento desta pesquisa, foi implantado um SIC em três empresas distintas, com o objetivo de propor suporte informacional aos decisores das organizações e, assim, deixá-las à frente de seus concorrentes; melhorar seu relacionamento com os fornecedores; e contribuir para o desenvolvimento de produtos/serviços inovadores. Em suma, essas informações estratégicas proporcionam maior vantagem competitiva para as empresas.
  13. 13. 12 Por se tratar de informações estratégicas das empresas e para pode mostrar o resultado final dessa pesquisa será atribuído nomes fictícios as empresas, aqui tratadas por B, C e D, e a organização que delas é composta, chamada de BCD. 1.1 Problema de pesquisa As três empresas estudadas fazem parte de uma única organização e atuam em mercados completamente distintos: educação à distância; inteligência competitiva e monitoramento de mídias; e comunicação digital. Dessa forma, é possível perceber que a diversidade e a quantidade de informações circulantes são vastas. A partir de uma pesquisa inicial, pôde-se observar que havia no nessa organização uma pequena forma de busca, tratamento, análise e disseminação de informações; um incompleto mapeamento e estudo de seus concorrentes; e um baixo monitoramento do ambiente externo à organização. Assim, não há como considerar essas informações pertinentes e confiáveis a ponto de os decisores da organização utilizarem-nas em momentos decisivos. Tendo como base o contexto descrito acima e considerando que esse é o atual ambiente vivido pela BCD, o tema dessa pesquisa deve responder ao seguinte problema: Como planejar e identificar as necessidades de informação das empresas que constituem a organização BCD para o posterior desenvolvimento dos Sistemas de Inteligência Competitiva? 1.2 Objetivos Informações estratégicas são bens cada vez mais valiosos dentro de uma organização e capazes de colocar uma empresa à frente de seus principais concorrentes. A depender da decisão tomada, podem determinar a sua permanência ou não no mercado. Deste modo, com o mercado cada vez mais competitivo entre as empresas, detalhes podem se tornar grandes diferenciais nas organizações. Com o intuito de proporcionar um diferencial competitivo para o BCD e de subsidiar seus decisores com informações estratégicas de forma sistemática, a presente pesquisa tem como objetivo planejar e identificar as necessidades de informação das empresas que constituem a organização BCD para o posterior desenvolvimento dos Sistemas de Inteligência Competitiva.
  14. 14. 13 1.2.1 Objetivos Específicos Para alcançar o objetivo geral proposto, foram traçadas as seguintes atividades:  Identificar os modelos e técnicas de processos de Inteligência Competitiva;  Identificar as etapas da metodologia a ser utilizada no SIC das empresas da BCD;  Planejar um SIC para as empresas da BCD;  Identificar as necessidades de informação da BCD;  Apontar as diferenças das necessidades de informação de cada empresa da BCD. 1.3 Justificativa As três empresas estudadas estão inseridas no segundo setor da economia1 , caracterizando-se como empresas privadas, e pertencentes ao setor terciário da atividade econômica2 ― que são empresas que realizam atividades de comércio e de prestação de serviços. Ainda que pertencendo ao mesmo setor da economia e ao mesmo setor de atividade econômica, cada uma das empresas atua em mercados distintos. A empresa B é uma OSCIP3 que oferece produtos e serviços de Educação à Distância (EaD ou e-learning) e foi a primeira criada entre as três. Com atuação nesse mercado desde 1996, a empresa B é um centro de soluções na área de EaD, desenvolvendo projetos em parceria com instituições do Brasil e do exterior, promovendo programas de formação, produtos didáticos para e-learning e consultorias, além de cursos e seminários presenciais e à distância. A empresa C, segunda empresa fundada, surgiu de projetos desenvolvidos pela empresa B, mas que não eram compatíveis com seu foco principal de atuação. Os primeiros 1 Segundo ARRUDA (2005), os setores da economia são constituídos por três segmentos: governo, empresas privadas e as organizações não-governamentais; correspondendo respectivamente ao primeiro, segundo e terceiro setor. 2 Segundo ARRUDA (2005), a atividade econômica é o resultado da organização das empresas e dos trabalhadores separadas em três grupos: setor primário, que “congrega as atividades agrícola, pecuária e de extração”; setor secundário, que é constituído pela “indústria de transformação e [pela] indústria da construção”; e setor terciário, que é formado por empresas ligadas a “atividades de comércio e prestação de serviços”. 3 OSCIP - Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público. É um título fornecido pelo Ministério da Justiça do Brasil, cuja finalidade é facilitar parcerias e convênios com todos os níveis de governo e órgãos públicos (federal, estadual e municipal) e permite que doações realizadas por empresas possam ser descontadas no imposto de renda (SEBRAE-MG, 2009).
  15. 15. 14 projetos dessa empresa tinham como objetivo atender às demandas de Monitoramentos de Mídia (MM), por meio de clipagem. Com o passar dos anos – e visando a atender às novas necessidades do mercado –, a empresa C foi criando novos produtos e serviços, buscando se transformar e se consolidar como uma empresa do ramo de Inteligência Competitiva. A empresa D, empresa mais recente da organização, foi criada em 2008 como uma consequência dos projetos desenvolvidos pelas empresas B e C. Consolidando-se no mercado de comunicação e marketing digital, a empresa D já criou grandes campanhas on-line, com as mais variadas ferramentas de socialização, relação e compartilhamento de informações que se têm disponíveis atualmente. Sites atrativos e interativos, redes sociais e campanhas publicitárias na web são suas especialidades. Com a descrição das empresas que formam a BCD, é possível compreender a abundância e a diversidade de informações que circulam nesse meio. No entanto, uma conversa com o coordenador de projetos da empresa C identificou que não há nas empresas um processo de IC sistemático e um SIC, que mantenha os decisores dessas organizações informados sobre o que está acontecendo no mercado. Tendo em vista que, na economia atual, a informação é considerada fundamental para o “apoio às estratégias e processos de tomada de decisão, bem como no controle das operações empresariais” (BEUREN, 1998, p.43), a presidência da BCD – juntamente com os diretores e gerentes de cada uma das empresas – decidiram desenvolver um projeto de Inteligência Competitiva para o grupo. A empresa C, que atua nesse mercado, ficou responsável por elaborar, propor, implantar e operacionalizar esse projeto. Por já trabalhar com IC, a autora dessa pesquisa foi convidada a participar do desenvolvimento desse projeto institucional. No entanto, este projeto não será desenvolvido somente pela autora, mas contará com a participação de outros colaboradores da empresa C. A necessidade de um SIC justifica-se por:  tornar sistemático o monitoramento do ambiente externo, como economia, legislações, regulamentações e fontes de financiamento, antecipando-se às mudanças;  mapear e monitorar os concorrentes de cada empresa, agindo antes de suas
  16. 16. 15 ações;  identificar os melhores fornecedores;  monitorar as novas tecnologias que podem ser adotadas;  desenvolver melhores produtos para os seus clientes; e  auxiliar no suporte às tomadas de decisão. Além dos itens acima, Gomes e Braga (2001) apontam que a utilização de um SIC: auxilia no momento de abertura – ou definição – de um novo empreendimento; e no aumento da qualidade de fusões, aquisições e parcerias, pois propicia informações mais precisas sobre as empresas. Trabalhar com Inteligência Competitiva é estar todo o tempo à procura da melhor informação para os decisores da organização. Por ser a informação insumo de trabalho também dos bibliotecários, a escolha desse tema de pesquisa proporcionará aos profissionais da Biblioteconomia uma visão específica dos processos de IC, além de oportunizar uma visão de o quanto este campo de trabalho pode ser explorado por esses profissionais. 1.4 Estrutura da Monografia Para alcançar o objetivo proposto acima (p.9), esta pesquisa está estruturada em sete capítulos. No primeiro são apresentados os objetivos geral e específicos, o problema de pesquisa e a justificativa para escolha do tema. O segundo capítulo é composto pela revisão de literatura, que abordada os seguintes assuntos: a) informação e inteligência; b) inteligência competitiva; c) sistema de inteligência competitiva; d) planejamento estratégico e gestão do conhecimento; e) modelos e técnicas de inteligência competitiva; f) atuação do bibliotecário como profissional de inteligência competitiva. O terceiro capítulo é composto pela descrição da metodologia que foi utilizada na presente pesquisa, descrevendo abordagem, classificação, tipologia da pesquisa, técnicas e instrumentos de coleta, tabulação, análise e interpretação dos dados. O estudo de caso está relatado no capítulo quatro. Nele estão descritas as seguintes etapas: 1) sensibilização e apresentação do projeto de IC junto à presidência, diretorias, gerências e coordenações; 2) identificação das necessidades de informações; e 3) construção e
  17. 17. 16 validação da árvore de inteligência. O quinto capítulo aborda as considerações finais da pesquisa, as contribuições desta para a área da Biblioteconomia e as propostas para pesquisas futuras.
  18. 18. 17 2 REVISÃO DE LITERATURA A tomada de decisão é um processo que ocorre a todo o momento dentro de uma organização e é nessa ação que se decide o rumo e o futuro da empresa. Compete ao decisor da organização estar consciente da sua função e seguro das decisões que irá tomar. A tomada de decisão nas organizações é um processo racional que exige um cuidadoso estudo das questões relevantes e o maior número de informações a respeito das consequências e impactos da medida adotada (MILLER, J., 2002; CHOO, 2003). Além disso, Miller, Hickson e Wilson (2004) afirmam que tomar decisão é um processo sequencial e linear que exige dos decisores a identificação do problema a ser solucionado, a coleta e seleção de informações que sejam soluções potenciais e a opção pela melhor delas. Para que os decisores tomem decisões bem fundamentadas, com um entendimento adequado do potencial de oportunidades e riscos que existem, é preciso que haja nas organizações uma operação eficaz e sistemática de coleta e análise de informações (MILLER, 2002). Com a aplicação das modernas tecnologias de informação e comunicação, além de sistematizar, é possível agilizar – e até automatizar – essas etapas. Com a preocupação de auxiliar os decisores das organizações, foram criados os processos de Inteligência Competitiva. Todavia, para abordar sobre a IC e seus processos, é necessário estabelecer uma breve contextualização a respeito da importância da informação nas organizações. 2.1 Informação e Inteligência A informação é a matéria-prima da IC, por isso é importante não confundir o seu conceito com o de dado, conhecimento e inteligência. Para compreender de uma forma simples a diferença entre cada uma dessas palavras, pode-se dizer que: os dados, quando organizados e contextualizados, tornam-se informações; as informações, após serem analisadas e internalizadas, tornam-se conhecimento; e quando a pessoa pratica uma ação ou toma uma decisão baseada em seu conhecimento, obtêm-se a inteligência (GOMES; BRAGA, 2001; McGREE; PRUSAK, 1994; NEPOMUCENO, 2009). Porter (1999) afirma que a revolução da informação transformou a economia e mudou a forma de competição entre as organizações de três maneiras: 1) alterou a estrutura setorial e,
  19. 19. 18 assim, modificou as regras de competição; 2) gerou vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o desempenho dos concorrentes; e 3) facilitou a disseminação de negócios inteiramente novos. Assim, a informação tornou-se essencial para apoiar as estratégias, controlar as operações e suportar as tomadas de decisão. Seu uso representou uma mudança nos processos de gestão, podendo inclusive ocasionar mudança organizacional (BEUREN, 1998). Nas organizações existem três modelos de uso da informação, segundo Choo (2003): 1) para a criação de significado; 2) para a construção do conhecimento; e, 3) para a tomada de decisão. De acordo com o autor, o modelo para tomada de decisão é o mais influente e aplicado nas empresas devido ao fato de ser racional, se comparado com os demais. Com a finalidade de esclarecer melhor o que cada um desses modelos propõe, apresenta-se o quadro n. 1. Modelo Idéia central Resultados Principais conceitos Criação de significado Organização interpretativa: mudança ambiental → Dar sentido aos dados ambíguos por meio de interpretações. A informação é interpretada. Ambientes interpretados e interpretações partilhadas para criar significado. Interpretação, seleção, retenção. Construção do conhecimento Organização aprendiz: Conhecimento existente → Criar novos conhecimentos por meio da conversão e da partilha dos conhecimentos. A informação é convertida. Novos conhecimentos explícitos e tácitos para a inovação Conhecimento tácito. Conhecimento explícito. Conversão do conhecimento. Tomada de decisões Organização racional: Problema → Buscar e selecionar alternativas de acordo com os objetivos e preferências. A informação é analisada. Decisões levam a um comportamento racional e orientado para os objetivos. Racionalidade limitada. Premissas decisórias. Regras e rotinas. Quadro 1 Os três modelos de uso da informação organizacional (Fonte – CHOO, 2003, p.46) A informação é um ativo que precisa ser administrado. Isso decorre do seu potencial, por ser infinitamente reutilizável, e do desafio que é administrá-la e/ou gerenciá-la. (MCGEE; PRUSAK, 1999). Para os autores, existem três perspectivas sob as quais a informação pode ser examinada:  Informação e definição estratégica: as informações sobre o ambiente competitivo e sobre a organização auxiliam os executivos a identificarem as ameaças e oportunidades para a empresa e criam o cenário de uma resposta competitiva eficaz;
  20. 20. 19  Informação e execução da estratégia: a tecnologia da informação propicia novas alternativas para o desenvolvimento de produtos e serviços;  Informação e integração: o feedback da informação sobre o desempenho é fundamental para a criação de uma organização flexível, na qual exista um constante aprendizado. Entretanto, em meio à sobrecarga de informações e ao grande volume de trabalho da maioria dos executivos, tornou-se difícil para esses profissionais monitorar informações sobre os seus concorrentes, fornecedores e sobre o mercado em que sua empresa está inserida. Segundo J. Miller (2002), é exatamente nesse estágio que se deve iniciar um processo de inteligência, pois o mesmo se baseia no fato de que os decisores devem estar sempre bem informados formal e sistematicamente sobre as questões básicas de seu negócio. Os objetivos do processo de inteligência são, geralmente, determinados pelo foco do processo de tomada de decisão. J. Miller (2002) apresenta quatro tipos de inteligência: 1) Inteligência estratégica, que coloca em destaque o relacionamento com a tomada de decisão estratégica e com o desenvolvimento e/ou venda de produtos; 2) Inteligência do mundo dos negócios, que incorpora a monitoração de fatos novos ao longo do mercado externo à organização; 3) Inteligência competitiva, que se concentra nas perspectivas atuais e potenciais e nas atividades de organizações que tenham produtos e/ou serviços similares; e 4) Inteligência concorrente, que serve para traçar o perfil de uma organização específica. Ao definir os objetivos do processo de inteligência, é preciso definir quem serão os atores envolvidos. Um processo de inteligência deve envolver diversos profissionais, com as mais variadas formações, o que na literatura é denominado de interdisciplinaridade4 . A figura n. 1 retrata a participação de cada um dos atores no sistema de criação da inteligência e suas 4 Interdisciplinaridade: implica uma axiomática comum a um grupo de disciplinas conexas A, B, C e D, cujas relações são definidas a partir de um nível hierárquico superior, ocupado por uma delas (no caso, D). Esta última, geralmente determinada por referência à sua proximidade da temática comum, atua não somente como integradora e mediadora da circulação dos discursos disciplinares, mas, principalmente, como coordenadora do campo disciplinar (ALMEIDA FILHO, 1997, p.8).
  21. 21. 20 funções: os pesquisadores vasculham as fontes secundárias, como bancos de dados, fontes impressas e websites, enquanto os pesquisadores especialistas entram em contato com pessoas, normalmente por meio de pesquisa e levantamento de opinião. Após a pesquisa, os analistas compilam e estudam essas informações para gerar uma informação mais elaborada, que permita aos decisores entrarem em ação (MILLER, 2002). Figura 1 Criação do valor do sistema de inteligência (Fonte – MILLER, 2002, p.39) Os construtores de dados coletam, organizam e tornam acessíveis as inúmeras informações textuais e gráficas das fontes internas e externas. Os construtores de sistemas disponibilizam tecnologias e serviços necessários para produzir, acessar e distribuir os produtos de inteligência. Os construtores de conhecimento pesquisam novos modelos e limites para uma gestão cada vez mais eficaz da função de inteligência (MILLER, 2002). A construção de um sistema de inteligência nas organizações é capaz de modificar a cultura da tomada de decisões, pois os decisores passam a agir com base em informações pertinentes para obterem vantagem competitiva. O uso da inteligência com essa finalidade é denominado de Inteligência Competitiva. 2.2 Inteligência Competitiva De acordo com Prescott (1999), existem três correntes de Inteligência Competitiva. A primeira tem sua origem no século IV a.C, que é conhecida como Inteligência Competitiva Militar. Esta vertente encontra-se junto com um dos primeiros registros que se tem sobre o
  22. 22. 21 assunto e foi desenvolvida pelo estrategista chinês Sun Tzu5 , que aborda a estratégia nos campos de batalha, com o objetivo de conquistar vantagem competitiva sobre seus adversários. Na Idade Média, Gêngis-Khan6 também utilizava agentes de inteligência para conhecer o ambiente que iria conquistar, servindo-se de informações estratégicas sobre os mais diversos tipos de pessoas (CARDOSO JÚNIOR, 2007). A segunda corrente é a da atividade de inteligência sob o enfoque da segurança nacional, mas como uma questão política, não mais como militar, embora tenha suas raízes na II Guerra Mundial. Durante essa época, desenvolveu-se o hábito de troca de embaixadores entre os principais Estados da Europa, com o objetivo de obter informações estratégicas e de conhecimento explícito sobre seus possíveis adversários (CARDOSO JÚNIOR, 2007). A terceira corrente traz as organizações no seu centro. Esta corrente foi gerada pelo acelerado avanço da circulação e disseminação das informações – apoiadas pelas mais diversas tecnologias da informação e comunicação (TICs) – e pela grande competitividade do mercado. Desta forma, a “adoção dos princípios e instrumentos de inteligência competitiva para a criação de um direcionamento estratégico” visa a suprir com efetividade as necessidades identificadas nos seus processos. Isso faz com que os decisores utilizem a informação como insumo básico para a tomada de decisão (ROEDEL, 2006). Ainda segundo Roedel (2006), os fatores pelo qual as empresas estão utilizando a IC são:  ritmo acelerado dos negócios;  sobrecarga de informações;  aumento da competitividade;  mudanças políticas afetando-as diretamente;  rápidas mudanças tecnológicas; Para ilustrar melhor a evolução da IC nas organizações, Prescott (1999, p.39) elaborou 5 Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século IV a.C e comandou o exército real de Wu, que teve inúmeras vitórias. Era um profundo conhecedor das estratégias militares e escreveu o famoso livro A Arte da Guerra, sobre estratégias de guerra e táticas de combate. (FIGUEIREDO, 2009) 6 Gêngis-Khan foi um importante imperador e conquistador mongol que viveu entre 1162 e 1227. Ficou conhecido como um déspota sanguinário por ter conquistado a maior extensão territorial contínua: Ásia Central, Afeganistão e Pérsia.
  23. 23. 22 um quadro n. 2, descrito abaixo: Evolução da Inteligência Competitiva Período Pré-1980 1980-1987 1988- Dias atuais Futuro Estágio Recolha de dados da concorrência Análise da indústria e concorrentes Inteligência Competitiva Inteligência Competitiva com um Núcleo de competências Evento-chave Livro de Porter, em 1980, Estratégia Competitiva Criação da Sociedade dos Profissionais de IC (SCIP) Surgimentos de publicações, revistas de IC. Cursos de IC ministrados em escolas de todo o mundo. Atributos: Grau de formalização Informal Surgimento das unidades formais Formal Integração do formal com o informal Orientação Tática Tática Mista Estratégica Análises Pouca ou nenhuma Limitada: quantitativa Quantitativa e Qualitativa Ênfase no qualitativo Atenção da alta gerência Baixa Limitada Moderada Muita Ligação com processo de tomada de decisão Pouca Fraco Forte Diretamente Localização: Principal localização dos profissionais de IC Biblioteca; Marketing. Planejamento; Marketing. Marketing; Planejamento; Unidade de IC. Unidade de IC; Planejamento; Marketing. Quadro 2 Evolução da Inteligência Competitiva (Fonte – Prescott, 1999, p.39, tradução nossa) Analisando a tabela elaborada por Prescott e comparando-a com a atual situação da Inteligência Competitiva, pode-se verificar que já estamos vivendo no período de tempo “Futuro” previsto pelo autor. Isso porque já existem cursos de IC ministrados em níveis de Pós-Graduação, como Especializações, Mestrados e Doutorados, bem como núcleos formais de IC – dentro de empresas – onde o trabalho das equipes interdisciplinares contribui e influencia diretamente no momento das tomadas de decisão. A Inteligência Competitiva tem sido conceituada por diversos autores ao logo dos anos (MILLER, J., 2002; PRESCOTT, 1999; HERRING, 2002). Gomes e Braga (2001, p.26) compilaram alguns conceitos sobre IC, abaixo descritos:  Kahhaner (1996): programa institucional e sistemático para garimpar e analisar informação sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus
  24. 24. 23 objetivos e metas.  Jacobiak (1997): atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão: se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência; e detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização.  Coelho (1997): coleta ética e o uso da informação pública e publicada disponível sobre tendências, eventos e atores, fora das fronteiras da organização. Identificar as necessidades de informação da organização; coletar, sistematicamente, a informação relevante e, em seguida, processá-la analiticamente, transformando-a em elemento para a tomada de decisão. De acordo com Prescott (1999, tradução nossa) a Inteligência Competitiva é definida como um processo de desenvolvimento do foresight7 , acionado a partir da dinâmica competitiva – evolução da indústria ou de uma empresa às ações e reações dos concorrentes (reais e potenciais), fornecedores, clientes e parceiros – e dos não-fatores de mercado – regulamentações do governo, tarifas e cultura de um país –, que podem ser utilizados para reforçar a vantagem competitiva. Para Gomes e Braga (2001, p.28) a Inteligência Competitiva “[...] é o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão”. Todavia, para que isso aconteça é necessário que as informações estejam disponíveis às pessoas certas, nos momentos certos e em tempo hábil. Trabalhar com inteligência competitiva, mais que coletar e disseminar informações, é analisar essas informações. E é exatamente a análise que diferencia a informação da inteligência. Segundo J. Miller (2002, p.35) “a inteligência competitiva concentra-se nas perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes, fracos e nas atividades de organizações que tenham produtos ou serviços similares de um setor da economia”. Embora o foco principal da inteligência competitiva seja o monitoramento de informações, deve-se ressaltar a questão ética, para que a IC não seja confundida com atividades de espionagem. Para Gomes e Braga (2001, p.27) a IC “[...] lida com informações públicas sobre a competição e sobre os competidores para auxiliar a empresa a ganhar vantagem competitiva através de decisões estratégicas alinhadas com o negócio”. Com a finalidade de estabelecer limites éticos aos profissionais de IC, a Sociedade dos 7 O technology foresight “é uma forma de executar e interpretar estudos do futuro, que utiliza muitas ferramentas usuais da prospecção tecnológica, mas as coloca a favor da criação de coordenação e compromisso de diferentes atores chaves, para viabilizar inovações” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p.232).
  25. 25. 24 Profissionais de Inteligência Competitiva (SCIP8 ) publicou um código de ética (2009), com os seguintes princípios:  Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito da profissão.  Cumprir todas as leis aplicáveis, nacionais e internacionais.  Divulgar com precisão todas as informações relevantes, incluindo sua identidade e organização, antes de todas as entrevistas.  Evitar conflitos de interesses no cumprimento de sua missão.  Proporcionar recomendações e conclusões honestas e realistas, no exercício das suas funções.  Promover este código de ética dentro da empresa, com terceiros, empreiteiros e em toda a profissão.  Aderir fielmente e respeitar as políticas, objetivos e orientações da empresa. No Brasil, a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC9 ) também publicou um código de ética, com os princípios éticos: I. exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional; II. manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional; III. conservar independência na orientação técnica de serviços e órgãos que lhe forem confiados; IV. emitir opiniões, expender conceitos e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informações que tem e da confiabilidade dos dados que obteve; V. assegurar, quando investido em cargos ou funções de direção, as condições mínimas para o desempenho ético-profissional; VI. informar e orientar o cliente, com respeito à situação real da empresa a que serve; 8 SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals (http://www.scip.org) 9 ABRAIC (http://www.abraic.org.br).
  26. 26. 25 Assim, os analistas de IC devem trabalhar com informações públicas. Porém, essas informações não estão obrigatoriamente publicadas. As informações podem ser encontradas, além dos jornais, revistas e internet, em documentos como balancetes, relatórios, circulares, rumores ou até mesmo nos fornecedores (Gomes e Braga, 2001). O trabalho da equipe de inteligência da organização consiste em reunir todas essas informações, elaborar hipóteses e cenários, com fundamento e disseminá-las aos decisores corretos. Tudo isso dentro dos padrões éticos, tanto da empresa quanto da associação dos profissionais de inteligência. Devido ao importante papel organizacional que a IC assumiu dentro das organizações, sendo o alicerce para as tomadas de decisões, tornou-se necessário padronizar e sistematizar seus processos. Com essa finalidade é que são construídos os Sistemas de Inteligência Competitiva. 2.3 Sistema de Inteligência Competitiva A inteligência que os decisores precisam no momento da tomada de decisão lhes é proporcionada no momento que uma informação, identificada pelo profissional de IC, for filtrada e analisada. Para que esse processo de identificação, filtragem e análise ocorra de uma forma sistêmica, foram criados os Sistemas de Inteligência Competitiva (SICs). Na literatura, o Sistema de Inteligência Competitiva é descrito como uma forma sistemática de realização dos processos da IC, um ciclo composto por etapas ordenadas e interdependentes e apoiado em tecnologias de informação e comunicação (TICs) (GOMES; BRAGA, 2001; MILLER, 2002; CARDOSO JÚNIOR, 2007). Esse ciclo, dependendo da organização e de suas necessidades, pode ter mais ou menos etapas. Para Gomes e Braga (2001), o SIC contém cinco etapas: 1) identificação das necessidades de informação; 2) coleta de informações; 3) análise das informações; 4) disseminação; e 5) avaliação. Para J. Miller (2002), o ciclo de inteligência tem quatro etapas: 1) identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades; 2) coleta de informações; 3) análise da informação e sua transformação em inteligência; e 4) disseminação da inteligência entre os responsáveis pela decisão.
  27. 27. 26 No entanto, mesmo variando o nome e número das etapas, a função de um SIC é única e consiste basicamente em: 1) Planejamento e coordenação – definir a metodologia de IC a ser utilizada; elaborar um projeto de IC; e identificar as necessidades de informação; 2) Coleta, processamento e armazenamento – coletar as fontes de informação; captar as informações nas fontes mapeadas; e organizar essas informações nas ferramentas tecnológicas adotadas de acordo com a classificação escolhida; 3) Análise – etapa realizada por um especialista (analista) da área, que recebe as informações coletadas e as complementam com seu conhecimento. Essa fase pode ocorrer de diferentes formas, dependendo da metodologia escolhida para a análise de IC; 4) Disseminação e utilização – envio dos produtos de inteligência aos decisores da organização, que deverá ocorrer da forma com que foi combinada na etapa do planejamento. Todavia, essa etapa só se consolida com a utilização da inteligência na tomada de decisão. Caso o processo termine na disseminação, a empresa terá adquirido somente conhecimento, pois para que o processo de inteligência aconteça é necessária a ação da empresa, que deve tomar suas decisões com base nos resultados do processo de análise proposto pelo SIC; 5) Avaliação e feedback – avaliar se o sistema criado foi eficiente do ponto de vista da produção dos produtos de inteligência e quanto a sua eficiência para o decisor. Identificar junto ao usuário do sistema quais foram os resultados práticos obtidos e coletar sugestões para melhorias e correções do sistema. Para que a realização dessas etapas seja mais eficaz “faz-se necessário às organizações dispor de um processo de inteligência competitiva com o apoio das tecnologias pertinentes que darão suporte à coleta, ao monitoramento, ao armazenamento, à análise e à distribuição das informações” (ANGELONI et. al, 2001). Por meio das ferramentas de IC é possível organizar o fluxo da informação, recuperar mais rapidamente informações necessárias e disseminar adequadamente os produtos de inteligência, permitindo melhorar a competitividade da empresa (HOHHOF, 2002; STOLLENWERK, 2000; REZENDE; ABREU, 2003). Segundo Hohhof (2002), as tecnologias devem concentrar-se nas seguintes funções da inteligência:
  28. 28. 27  alertar antecipadamente o surgimento de ameaças e oportunidades;  subsidiar o processo de tomada de decisão;  avaliar e monitorar os concorrentes, setores de mercado e tendências políticas e sociais;  subsidiar o planejamento estratégico do processo; e  desenvolver, distribuir e arquivar os produtos de inteligência. De acordo com a descrição das funções de tecnologias para os processos de IC, pode- se verificar que existe uma variedade de produtos de inteligência competitiva que são disseminados aos decisores. Segundo Stollenwerk (2000), Gomes e Braga (2007) e Hohhof (2002), os principais produtos de inteligência são:  Alertas – análises rápidas e breves motivadas por eventos inesperados, porém relevantes. São produtos curtos e com foco bem definido para decisões rápidas.  Análises situacionais – sintetizam os aspectos estratégicos de uma situação de impacto para a empresa, contendo análise detalhada que suporta os relatórios especiais de inteligência;  Avaliações ou Projeções estratégicas – análises abrangentes de questões de longo prazo, que incluem tendências, previsões e implicações futuras.  Boletins de notícias ou Newsletters – composto de informações relevantes de fontes internas e externas sobre o ramo do negócio e as forças macroambientais que influenciam a atuação da empresa.  Fichas de impacto estratégico – se assemelham aos boletins mensais de notícias, porém, com uma indicação dos sinais de impacto estratégico ou tático do evento;  Perfis dos concorrentes – contêm informação geral sobre concorrentes;  Relatórios Analíticos – análises profundas de um único tópico, como, por exemplo, tecnologia, novos produtos, etc;  Relatórios especiais de inteligência – composto de uma a duas páginas sobre uma questão estratégica, incluindo recomendações e sumarizando as análises; e  Relatórios de Inteligência – destacam itens estratégicos e notícias relacionadas a esses itens. Incluem sumários executivos, que são análises e considerações sobre as implicações para o negócio. São gerados principalmente a partir das fontes secundárias;
  29. 29. 28 Seja qual for o produto de inteligência disseminado, as informações devem estar bem estruturadas e ser relevantes e estratégicas, bem como estar de acordo com as necessidades de informações da organização (etapa 1 do SIC). Para transformar informação em inteligência, é fundamental realizar a etapa de análise. Ao longo dos anos, alguns modelos e técnicas de análise foram desenvolvidas e adaptadas. No item a seguir encontram-se descritos alguns desses. 2.4 Modelos e Técnicas de Inteligência Competitiva Ao longo dos anos, estudiosos e analistas desenvolveram modelos e técnicas para transformar a informação em inteligência, ou seja, de analisar essas informações. Para realizar essa análise, é fundamental que o analista conheça a empresa e o setor no qual a organização está inserida, para que dessa maneira possa gerar um produto de efetivo de inteligência (SANDMAN, 2002; HERRING, 2002). Todavia, não basta conhecer a empresa e o mercado para realizar uma análise de informação. É necessário que o analista tenha conhecimento e esteja baseado em algum modelo ou utilize alguma técnica de IC. Um dos modelos existentes é o das Cinco Forças (Figura n. 2), de Michael Porter (1986) publicado em seu livro Estratégia Competitiva. Esse modelo é considerado um grande instrumento de análise setorial e de desenvolvimento de questões com relação à competitividade. Porter identificou que as forças competitivas são determinadas pela identificação das características estruturais das organizações, e o conjunto dessas forças que determina o potencial do lucro final da empresa.
  30. 30. 29 Figura 2 Modelo das Cinco Forças (Fonte: PORTER, 1986, p.23) Segundo Porter (1986, p.24), criador do modelo, “todas as forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.” Assim, cada empresa terá uma ou mais forças que mais influenciam e/ou ameaçam seu negócio. Porter (1986) define de maneira detalhada cada uma das forças, descritas abaixo: 1) Ameaça de novos entrantes – são empresas que entram para um mercado trazendo novas capacidades, desejo de ganhar mercado e consideráveis recursos. Como resultado, pode haver queda nos preços e inflação dos custos dos demais participantes; 2) Rivalidade entre as empresas existentes – pode ocorrer devido a uma ou mais empresas do ramo se sentirem ameaçadas ou perceberem uma oportuna melhora de condição. Pode acarretar em uso de táticas como concorrência de preços, batalha de publicidade, lançamento de novos produtos e aumento das garantias ao cliente; 3) Ameaça de produtos ou serviços substitutos – todas as empresas concorrem, indiretamente, com outras que oferecem produtos ou serviços substitutos aos seus. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma empresa, colocando um teto
  31. 31. 30 nos preços praticados. Quanto mais atrativa a alternativa, mais forte será a pressão sobre os lucros; 4) Poder de negociação dos compradores – os compradores competem com a indústria jogando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços, forçando os concorrentes a ficarem uns contra os outros; 5) Poder de negociação dos fornecedores – os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de um mercado ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e/ou serviços. Dessa forma, podem sugar a rentabilidade de uma empresa incapaz de repassar os aumentos dos custos aos clientes. O equilíbrio dessas forças proporciona à organização uma estabilidade competitiva. Mas, caso uma organização comece a agir mais poderosamente sobre a empresa, é preciso tomar as medidas cabíveis para que a situação financeira e de posicionamento de mercado não seja alterada. Segundo J. Miller (2002, p.96), “do ponto de vista da inteligência competitiva, é extremamente importante conseguir enxergar além da batalha com concorrentes. É preciso reconhecer até que ponto as cinco forças externas influem sobre as decisões das empresas nos respectivos setores”. Embora a afirmação Miller seja pertinente, a força „concorrentes‟ é, normalmente, a mais preocupante dentro das organizações, pois ela pode influenciar todas as outras. Para poder monitorar e realizar uma análise melhor dos concorrentes pode-se utilizar, também, a Análise SWOT10 . SWOT é uma metodologia para analise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização, e corresponde à análise dos ambientes externo e interno. Araújo Jr. (2005) define cada um desses quatro elementos:  Forças – características internas que proporcionam amplas condições para a organização cumprir sua missão e atingir seus objetivos;  Fraquezas – características internas que representam as debilidades da organização, que ocasionam obstáculos no cumprimento da missão e dos 10 SWOT é a sigla de: strengths, weaknesses, opportunities e threats.
  32. 32. 31 objetivos;  Oportunidades – condições ambientais externas que podem ajudar a organização a cumprir com efetividade sua missão e objetivos;  Ameaças – condições ambientais externas que impedem o cumprimento da missão e dos objetivos. As informações do ambiente interno que compõe essa grade devem ser captadas por meio de questionário ou outras técnicas e metodologias como Delphi11 ou Brainstorming12 . As informações do ambiente externo serão listadas e justificadas com argumentos claros e convincentes e as possíveis incoerências são eliminadas após um julgamento criterioso (ARAÚJO JR., 2005). Após esse levantamento, as informações são dispostas em uma matriz, conforme o quadro n. 3. Desta maneira, é possível que os decisores tenham um panorama geral da situação da organização e possam julgar e agir corretamente frente aos acontecimentos. Diagnóstico Externo Oportunidades Ameaças Oportunidade 1 Oportunidade „n‟ Ameaça 1 Ameaça „n‟ Interno Forças Fraquezas Quadro 3 Matriz SWOT (Fonte - ARAÚJO JR., 2005, apud Silveira, 2001) A metodologia de Análise SWOT pode ser adaptada à realidade de cada organização, uma vez que as especificidades devem ser respeitadas para que, desta maneira, os resultados obtidos estejam de acordo com as expectativas. Além do modelo das Cinco Forças e da metodologia de Análise SWOT, pode ser utilizada a técnica de Tópicos Chave de Inteligência (KITs13 ), proposta por Herring (2002), para identificar as necessidades de informação. A técnica para identificação das necessidades 11 Delphi – técnica de prospecção que se vale de um processo de consenso entre um painel de especialistas em questões que envolvem julgamentos de valor. Isto não significa, contudo, que seja necessário produzir uma única resposta como produto de prognósticos. Não há tentativa de se obter unanimidade (TARAPANOFF; MIRANDA; ARAÚJO JR. apud .ARAÚJO JR., 2005). 12 Brainstorming – técnica de geração de idéias na qual são estimuladas respostas criativas em um grupo de pessoas, através de uma coleta espontânea de idéias, a fim de obter a resolução de problemas específicos. O termo brainstorming, mais utilizado em seu original em inglês, é traduzido para o português como tempestade de idéias. (TARAPANOFF; MIRANDA; ARAÚJO JR. apud .ARAÚJO JR., 2005). 13 Key Intelligence Topics
  33. 33. 32 de informação denominada Tópicos Nacionais de Inteligência (NIT14 ) surgiu a partir do trabalho desenvolvido por Herring como responsável pelo setor de inteligência nacional para ciência e tecnologia do governo dos Estados Unidos. Ele a utilizava para organizar seu trabalho e atribuir prioridades ao que deveria ser monitorado, ele criou o que ficou conhecido por. Ao deixar o governo norte americano, Herring foi para a Motorola Inc. com a finalidade de elaborar um programa de inteligência empresarial. Neste novo trabalho, adaptou os NITs ao mundo corporativo, transformando-os em Tópicos Chave de Inteligência (KIT), e, por conseguinte, desenvolvendo as chamadas Questões Chave de Inteligência (KIQ15 ). Com os processos KIT e KIQ, é possível “identificar e classificar segundo a prioridade as principais necessidades de inteligência da alta gerência da organização” (HERRING, 2002, p. 277). Uma vez que os KITs e os KIQs são identificados e organizados por categorias de negócio e/ou função, é possível constatar que as necessidades de inteligência de uma organização podem ser enquadradas em três “categorias funcionais”: a) decisões e ações estratégicas; b) tópico de alerta antecipado; e c) descrição dos principais atores. “Esta categorização pode ser muito útil para o gestor da IC, porque diferentes tipos de KIT exigem diferentes tipos de operação de inteligência” (HERRING, 2002, p. 279). No entanto, para que a organização possa obter um maior e melhor aproveitamento do SIC, o ideal é que ele esteja alinhado com o Planejamento Estratégico (PE) e com os processos de Gestão do Conhecimento (GC) da organização. 2.5 SIC aliado ao Planejamento Estratégico e à Gestão do Conhecimento As chaves para o sucesso de um SIC são sua proximidade com o alto escalão da organização e a sua integração com o processo de Planejamento Estratégico. Essa integração permitirá que as necessidades de informação da empresa sejam identificadas com objetividade. (STOLLENWERK, 2000). O Planejamento Estratégico é uma forma de sistematizar o pensamento estratégico da organização, “formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente 14 National Intelligence Topic 15 Question Intelligence Topic
  34. 34. 33 os caminhos a seguir” (FERNANDES; BERTON, 2005, p.11) para alcançar seus objetivos e metas. Para a elaboração do plano estratégico pode-se aplicar diferentes metodologias, mas, segundo Born (2007), ele deve conter os seguintes itens: a) Análise da empresa – analisar as potencialidades e fraquezas da empresa-objeto e descrever suas estratégias correntes. Deve conter: histórico, recursos e resultados, princípios norteadores (negócio, visão, missão e valores), cadeia de valores e fatores-chave de sucesso; b) Análise estratégica – identificar as oportunidades e ameaças à organização. Deve conter: análise macroambiental (oportunidades e ameaças), análise de cenários, análise da indústria (Cinco Forças Competitivas – Porter), grupos estratégicos, matriz de competitividade, análise de mercado (qualitativa e quantitativa), segmentação e matriz SWOT; c) Formulação estratégica – descrever os objetivos, estratégias e programas de ação a longo prazo. Deve conter: objetivos estratégicos, estratégias empresariais, ações estratégicas, cronograma e orçamentos e controles estratégicos; d) Análise financeira – realizar as projeções à luz do planejado, permitindo, assim, uma avaliação do custo/benefício do plano. Deve conter: caracterização da empresa, Demonstração do Resultado de Exercício (D.R.E.), projeção do balanço patrimonial, análises horizontal e vertical e cálculo do retorno sobre investimento. Após a implantação do PE, torna-se evidente que o volume de informações reunidas e armazenadas é grande e que, além disso, é imprescindíveis para a sobrevivência da empresa, pois define a atual e traça a futura situação da organização. Todavia, para que a empresa alcance seus objetivos e metas é preciso tomar as decisões corretas, e é nesse momento que o SIC irá auxiliar. Para alcançar uma forma sincronizada com o PE organizacional o SIC deverá subsidiar os decisores com informações estratégicas em tempo hábil para a tomada de decisão acerca dos objetivos e metas da empresa. De acordo com Roedel (2006), a utilização dessas informações pela equipe de IC permite que as empresas acumulem o máximo de entendimento sobre as rápidas mudanças do ambiente externo, disseminando uma informação com alto valor agregado para a tomada de decisões. O objetivo da IC, de subsidiar os decisores da organização com informação
  35. 35. 34 estratégica, serve aos propósitos identificados no PE, pois o objetivo do núcleo de IC deve ser orientação das estratégias da empresa. Mais especificamente, o SIC pode auxiliar o PE no que tange ao subsidio de informações externas à organização. O SIC deve estar alinhado às questões estratégicas da empresa e utilizar a Gestão do Conhecimento como apoio, além de alimentar-se dela. Pois diferentemente do PE, a GC “está voltada principalmente para as informações e conhecimentos que são gerados e acumulados internamente à organização, mas que podem estar sendo subaproveitados na ausência de processos sistemáticos para sua codificação, compartilhamento e uso” (TERRA; ALMEIDA, [s.d], p.2). Segundo Barclay e Kaye (2002, p.187) fazem a seguinte diferenciação entre a missão dos encarregados pela IC e pela GC nas organizações: A missão dos encarregados das funções de inteligência em uma organização inclui a aquisição, análise, interpretação e encaminhamento das informações aos executivos. Já a missão dos encarregados das funções da gestão do conhecimento concentra-se em identificar, classificar, organizar e encaminhar conhecimentos úteis às áreas da organização responsáveis pela tomada de decisões, análise das necessidades do setor e solução dos problemas. Ainda, segundo os autores, existem várias formas da GC auxiliar e se inter-relacionar com as funções de IC, de forma a complementar seus processos. Dois desses auxílios podem ser:  Identificação de experts em assuntos: também conhecido como “páginas amarelas”, consiste em mapear e capturar o conhecimento de seus colaboradores, clientes e fornecedores, a fim de saber tudo que se pode saber sobre a organização e saber quem sabe sobre o quê.  Identificação das fontes de capital intelectual: reside nos bens não-duráveis produzidos pela organização, como patentes, copyrights e marcas. Sua disseminação horizontal pela organização pode evitar retrabalhos e ajudar a identificar outros ativos de conhecimento. Com o PE norteando os processos de IC e a GC agregando valor aos produtos de inteligência, compreende que o SIC pode ser efetivo na organização, pois proporciona aos decisores informações estratégicas observando os aspectos internos e externos à organização. Uma vez que prestar serviços informacionais com o foco no usuário é inerente à profissão dos
  36. 36. 35 bibliotecários, acredita-se que é possível a esse nicho de profissionais atuar no campo da IC. 2.6 Bibliotecário como profissional de Inteligência Competitiva A Biblioteconomia é a ciência que estuda a coleta, tratamento, uso e disseminação da informação, além de planejar e administrar a informação em bibliotecas, banco de dados, sistemas de informações e centros de documentação. Neste âmbito, o bibliotecário é o profissional que possui habilidades e conhecimentos para trabalhar com tudo o que essa ciência necessita, com o conhecimento em: atividades técnicas de processamento e tratamento da informação (catalogação, classificação), fontes de informação; e habilidades em TICs, como: internet, bancos de dados, portais, redes de computadores, repositórios digitais e sistemas de informações. A área de estudo da Biblioteconomia vai ao encontro das atividades que são propostas pela Inteligência Competitiva. Todavia, além das habilidades e dos conhecimentos bibliotecários, o profissional de IC deverá estar preparado para trabalhar com as especificidades dessa área, como ter a capacidade de analisar e conectar informações. Para visualizarmos a estreita relação das atividades da IC com a profissão do bibliotecário, foi elaborado o quadro n. 4, apresentado abaixo: Atividades da IC Competência básica do bibliotecário Identificar as necessidades de informação dos decisores. Entrevistar o seu usuário a fim de obter todas as informações necessárias sobre o que ele deseja saber. Coletar e tratar informações. Adquirir informações registradas nos mais diversos suportes, além de organizar, descrever, indexar, armazenar e recuperar. Analisar informações. Avaliar, das informações coletadas, quais respondem pertinentemente às questões do seu usuário. Disseminar produtos de inteligência. Distribuir a informação em sua forma original ou através de produtos elaborados a partir dela. Quadro 4 Comparação: Atividades de IC X Competências dos bibliotecários (Fonte: O autor) Dessa maneira, nota-se claramente que os bibliotecários estão aptos a desenvolverem e participarem das atividades do processo de Inteligência Competitiva, pois poucos são os cursos, como a Biblioteconomia, que ensinam a tratar a informação tão bem e tão amplamente, desde sua concepção até a sua disseminação. O Quadro n. 2 (p.19) retrata a evolução da IC e apresenta um detalhe interessante: no
  37. 37. 36 período anterior a 1980, um dos locais onde se encontravam os profissionais de inteligência competitiva era a biblioteca. Isto se devia ao “estágio” em que a IC se encontrava: o de ser baseado na recolha de dados dos concorrentes. Dentro deste contexto, verifica-se que o bibliotecário está apto para exercer essa atividade, uma vez que essas e outras atividades de IC são inerentes à profissão. Destaca-se, ainda, que durante a vida acadêmica do curso de Biblioteconomia, nos currículos atuais, os alunos têm disciplinas como Planejamento estratégico, Estudos de usuários da informação, Fontes de informação, Serviços de referência, Gestão de estoques informacionais e Teorias da administração, Gestão da informação, Tecnologias de informação e comunicação, dentre outras (UNIVERSIDADE, 2008). Essa diversidade de disciplinas durante a graduação em Biblioteconomia possibilita aos futuros profissionais um conhecimento teórico e prático (por meio dos estágios, pesquisas e programas de extensão), para a sua atuação como profissional integrante de uma equipe interdisciplinar de, visto que gerenciar informação é inerente à profissão de bibliotecário.
  38. 38. 37 3 METODOLOGIA De acordo com a literatura estudada, a pesquisa científica pode ser classificada de acordo com quatro critérios: abordagem, objetivos, procedimentos de coletas de dados e técnicas de coleta de dados. Segundo Pinto (1979, p.425), “a pesquisa científica não constitui uma atividade acidental de procedimento humano, mas uma forma de ação que lhe é natural, porque realiza uma exigência de sua essência, a de se aperfeiçoar, a de progredir no desenvolvimento de sua humanização [...]”. Durante o desenvolvimento desta pesquisa, foram utilizados vários métodos, técnicas e instrumentos de coleta de dados – denominado de multimétodos –, o que permitiu à pesquisadora uma ampla visão do caso estudado. Para Ramos (2005, p.112), “cada vez mais investigadores usam perspectivas multimétodos para obter resultados melhores e mais amplos. Esta perspectiva multimétodos permite ao investigador utilizar, no mesmo estudo, diferentes métodos em diferentes combinações”. Dois princípios levam um pesquisador a utilizar o multimétodos: o primeiro é o fato de “reconhecer e respeitar o referencial teórico primário e aderir às suas suposições metodológicas”; e o segundo é o fato de reconhecer o papel do componente secundário, que é o de “buscar uma perspectiva ou dimensão que não pode ser acessada pela primeira abordagem, refinar a descrição, ou permitir exploração mais profunda [...]” (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007, p.181a). Além desses dois princípios, o investigador pode utilizar a combinação de dois ou mais métodos. Existem cinco objetivos principais para se pesquisar dessa forma: 1) Expansão – é o aumento geral do escopo, amplitude ou alcance de um estudo (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007, p.182b). 2) Triangulação – refere-se “à convergência ou corroboração dos dados coletados e interpretados a respeito do mesmo fenômeno. A abordagem ou forma de coletar dados e/ou interpretar podem variar” (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007, p.181b). Para Denzin & Lincoln (2006, p. 128a) o emprego da triangulação “reflete uma tentativa de assegurar uma interpretação em profundidade do fenômeno em questão”. Assim, segundo Ramos (2005, p.113), reduz-se o risco
  39. 39. 38 das conclusões do estudo se refletir “enviesamentos ou limitações próprios de um método”. 3) Complementaridade – segundo Driessnack, Sousa & Mendes (2007, p.181b), “vai além da triangulação a medida que não foca apenas na sobreposição ou convergência dos dados, mas também nas diferentes facetas do fenômeno, fornecendo uma gama maior de insight e perspectiva.” 4) Iniciação – envolve a análise intencional de novas perspectivas para estudar um fenômeno de interesse (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007, p.182b). 5) Desenvolvimento – utiliza os resultados de uma investigação de determinado fenômeno para elaborar outro método de investigação. Como por exemplo, a focus group pode ser utilizada para obter um feedback de um questionário que foi aplicado anteriormente (DRIESSNACK; SOUSA; MENDES, 2007). Para a realização dessa pesquisa, utilizou-se a triangulação e a complementaridade, pois permitiram que os dados coletados de diferentes formas se complementassem e convergissem, proporcionando uma visão mais ampla e multifocal da implantação de um SIC – de forma teórica, prática e localizada. 3.1 Classificação e tipologia da pesquisa A presente pesquisa se classifica, quanto a sua abordagem, como qualitativa, pois “envolve uma abordagem naturalista, interpretativa para o mundo, o que significa que seus pesquisadores estudam as coisas em seus cenários naturais, tentando entender, ou interpretar os fenômenos em termos dos significados que as pessoas a eles conferem” (DENZIN; LINCOLN, 2006, p.17b). No presente caso, “a coisa estudada” será a implantação de um SIC no BCD, que é o seu “cenário natural”. De acordo com Godoi e Balsini (2006), a ênfase da pesquisa qualitativa está nos processos e nos significados e seu objetivo é interpretar esses significados e as intenções de seus atores. As autoras afirmam ainda (p.91) que a “pesquisa qualitativa é um conceito 'guarda-chuva', que abrange várias formas de pesquisa e nos ajuda a compreender e explicar melhor um fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente natural. O fato de a pesquisadora ser colaboradora de uma das empresas do grupo proporcionou uma melhor execução dessa pesquisa, pois, segundo Godoi e Balsini (2006, p.97), as pesquisas de cunho qualitativo exigem do pesquisador “uma imersão no contexto
  40. 40. 39 que será analisado. As análises do passado e presente são cruciais para que haja maior isenção do investigador para com o fenômeno social que se pretende desvendar”. Para Denzin e Lincoln (2006, p.17b), “a pesquisa qualitativa envolve o estudo do uso e a coleta de variados materiais empíricos”, como: estudo de caso; entrevista; experiência pessoal; textos; produções culturais; entre outras; que possibilitam, assim, sua maior compreensão sobre o assunto estudado. Do ponto de vista de seus objetivos, a presente pesquisa é enquadrada como exploratória, pois visa a proporcionar ao pesquisador maior familiaridade com o problema, neste contexto a implantação de um SIC no BCD. Segundo Santos (2007, p.28), a pesquisa exploratória visa à familiarização com um tema para que se compreenda a “real importância do problema” e “o estágio em que encontram as informações já disponíveis a respeito do assunto”. Por ter um caráter diferenciado, a pesquisa multimétodos utiliza-se de alguns procedimentos metodológicos, abaixo relacionados e explicados. Um dos procedimentos metodológicos utilizados foi a pesquisa bibliográfica, pois sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com o que foi escrito sobre o assunto e oferecer “[...] meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente” (MANZO apud LAKATOS, 1990, p.179). Lakatos (1990) complementa Manzo (1973), afirmando que a pesquisa bibliográfica não é apenas uma repetição do que já foi escrito sobre o tema, mas propicia a investigação do objeto sob novo enfoque ou abordagem. No presente trabalho, a pesquisa bibliográfica tem por finalidade identificar os processos de Inteligência Competitiva nas mais diversas fontes e suportes informacionais, como: livros, artigos de periódico, teses, dissertações, monografias e Anais de eventos. A pesquisa bibliográfica para a revisão de literatura deste trabalho compreenderá publicações dos anos de 1990 a 2009, e alguns clássicos específicos da área de IC. O segundo procedimento metodológico adotado foi a pesquisa documental, que se constitui em uma fonte de coleta de dados restrita a documentos das empresas a serem estudada, como relatórios anuais, declarações sobre sua missão, visão, políticas de marketing e recursos humanos, documentos legais, manuais de procedimentos, comunicados, atas e
  41. 41. 40 documentos de apresentações, entre outros tantos. (LAKATOS, 1990). Para Roesch (2007, p.166), “[...] documentos têm um valor em si mesmo – representam sistemas e estruturas da organização. Sua análise permite o entendimento de situações; permite conceituar a organização com base em uma visão de dentro [...]”. A pesquisa documental forneceu, neste caso, informações sobre a metodologia de IC utilizada pela empresa C, bem como as atividades de seus processos. Outros dois procedimentos metodológicos utilizados, além dos dois citados acima, foram: o estudo de caso e a pesquisa-ação. O emprego da pesquisa-ação teve por finalidade propor a utilização da teoria visando à interferência na sociedade estudada, na qual a pesquisadora não foi apenas uma observadora, mas também um ator junto aos colaboradores do BCD. Segundo Denzin e Lincoln (2006, p.44a), “juntos, colaboradores e pesquisadores envolvidos na pesquisa-ação criam um conhecimento pragmaticamente útil”. Thiollent (2007, p.16) afirma que a pesquisa-ação é [...] um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com uma resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Assim, é importante diferenciar a pesquisa-ação da pesquisa participante, em que a maior distinção é justamente a participação do pesquisador. A “pesquisa-ação envolve o pesquisador no trabalho com os membros de uma organização sobre um assunto que seja de genuíno interesse e no qual há uma intenção dos membros da organização em agir com base na intervenção” (CLEGG; HARDY; NORD, 2001, p.94a). E a pesquisa participante possibilita que o pesquisador seja apenas observador e nem sempre há uma ação planejada, e o resultado da pesquisa fica no consciente das pessoas. A pesquisa-ação, além de proporcionar uma associação entre as teorias e a prática, possibilita ao pesquisador intervir na situação da organização. Para isto, utilizou-se, também, o estudo de caso, que permitiu um estudo das decisões executadas durante a aplicação da pesquisa-ação. Segundo Yin (2005, p.20), “o estudo de caso permite uma investigação para se
  42. 42. 41 preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real”. Dessa forma, o estudo de caso permitiu estudar um fenômeno contemporâneo, de forma profunda, em seu próprio ambiente, possibilitando o seu mais abrangente e minucioso conhecimento. De acordo com Schramm (1971 apud YIN, 2005, p.31), “a essência do estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados”. Para Gil (2002, p.54), o estudo de caso tem por finalidade:  explorar situações de vida real;  preservar o caráter unitário do objeto estudado; e  descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; Assim, o estudo de caso permitiu uma descrição da situação no contexto informacional da BCD, preservando sua singularidade como organização, e uma exploração da sua situação real para o planejamento do SIC e a identificação das necessidades de informação das empresas. Além disso, foi possível discorrer sobre o contexto de cada tomada de decisão. 3.2 Técnicas e instrumentos de coleta de dados Neste item, são apresentadas as técnicas e os instrumentos de coleta de dados utilizados na presente pesquisa. Para o desenvolvimento desse estudo, foram identificadas as seguintes técnicas: entrevista (em profundidade e focus group), observação (participante) e questionário; e os seguintes instrumentos: roteiros e questionários semiestruturados. A utilização desses vários recursos da pesquisa qualitativa se deve ao fato de que as metodologias de Inteligência Competitiva contêm diversos e diferentes processos. Lakatos e Marconi (1990, p.163) validam a utilização de diversos instrumentos quando dizem que é “[...] importante o perfeito entrosamento das tarefas organizacionais e administrativas com as científicas [...]”. Os autores completam dizendo que quanto mais planejamento, melhor, porque evita desperdícios, e que é preciso obedecer aos prazos, orçamento e preparo de pessoal. De acordo com Lakatos e Marconi (1990, p.190), a entrevista, se bem executada, pode ser uma excelente técnica de coleta de dados. Seu principal objetivo é “[...] a obtenção de
  43. 43. 42 informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema”. Dentre as vantagens da técnica de entrevista apontadas por Lakatos e Marconi (1990) apresentam-se algumas relacionadas com esta pesquisa: a) Maior flexibilidade para esclarecimentos, pois foi possível à entrevistadora repetir ou clarificar perguntas, formulando-as de diferentes maneiras; b) Maior oportunidade para avaliar atitudes e condutas, podendo observar o entrevistado no que ele diz, como diz e quais suas reações; c) Maior quantidade de dados obtidos, pois existem informações que não estão documentadas, mas que podem ser significativas; e d) Informações mais precisas e que possam ser comprovadas imediatamente. Roteiros semiestruturados foram utilizados, nesta pesquisa, como instrumentos de coleta de dados para auxiliar durante as entrevistas realizadas com os decisores da BCD para a descoberta de suas necessidades. Os tipos de entrevistas escolhidos, como citado no início deste tópico, foram: a entrevista em profundidade e a focus group. Segundo Roesch (2007, p.159), a entrevista em profundidade é fundamental para uma pesquisa qualitativa e o seu objetivo “[...] é entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente a partir da suposição do entrevistador”. A focus group, de acordo com Oliveira e Freitas (2006, p.326) “é um tipo de entrevista em profundidade realizada em grupo, cujas reuniões têm características definidas quanto à proposta, ao tamanho, à composição e aos procedimentos de condução”. Os autores ainda completam dizendo que os entrevistados “[...] influenciam uns aos outros pelas respostas às idéias e colocações durante a discussão, estimulados por comentários ou questões fornecidas pelo moderador (pesquisador) [...]”. Como características da focus group, destacam-se: participação de pessoas; reuniões sucessivas; homogeneidade entre os interesses dos participantes e da pesquisa; geração de dados; e discussão focada em um tópico, determinado pelo pesquisador. A principal vantagem que essa técnica pode trazer a essa pesquisa é a oportunidade de coletar os dados através da interação dos participantes (OLIVEIRA; FREITAS, 2006). Ressalta-se que tanto na modalidade em profundidade quanto na focus group, as
  44. 44. 43 entrevistas foram padronizadas, semiestruturadas. Por entrevista estruturada entende-se que, de acordo com Lakatos e Marconi (1990, p.191), “é aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao indivíduo são pré-determinadas. [...] O motivo da padronização é obter, dos entrevistados respostas às mesmas perguntas, „permitindo que elas sejam comparadas‟ [...]”. Outra técnica utilizada foi a observação, que, segundo Lakatos e Marconi (1990, p.186), é uma “técnica de coleta de dados para conseguir informações que utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também examinar os fatos ou fenômenos que se desejam estudar”. Dentre as seis formas de observação identificadas na literatura – assistemática, sistemática, não participante, participante, individual e de equipe – utilizou-se a observação participante. Essa forma de observação “consiste na participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele” (LAKATOS; MARCONI, 1990, p.188). A participação da pesquisadora foi aberta, que “[...] ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho” (ROESCH, 2007, p.162). Por ter um caráter participativo, a pesquisadora não ficou apenas observando, mas interagiu com os demais colaboradores da BCD e ofereceu ajuda sempre que pôde. Segundo Yin (2005, p.121), a observação participante cria algumas oportunidades interessantes para o estudo de caso: a de o pesquisador ter a possibilidade de participar de eventos ou discussões que seriam inacessíveis à investigação científica; “e a oportunidade de perceber a realidade do ponto de vista de alguém de 'dentro' do estudo de caso”. A técnica do questionário também foi utilizada nessa pesquisa, com a finalidade de conhecer “opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc”. (GIL, 1999, p.128). Nessa pesquisa, os questionários, assim como as entrevistas, têm por objetivo identificar as necessidades de informação do BCD. O questionário como instrumento de coletada de dados, foi elaborado de forma semiestruturada, contendo questões abertas, ou seja, apresentava uma pergunta para o entrevistado responder de forma livre. Com a pesquisa multimétodos e por meio das técnicas e instrumentos de coletas de
  45. 45. 44 dados identificados acima é que a pesquisadora abordou o planejamento do SIC e a identificação das necessidades de informação da BCD. 3.3 Tabulação, análise e interpretação dos dados Este tópico abordará as formas de tabulação, análise e interpretação dos dados coletados, atividades distintas, porém, altamente interligadas. Por tabulação entende-se que é o processo de agrupar os dados coletados e contar quantitativamente os casos que estão nas várias categorias de análise (GIL, 1999). O agrupamento dos dados coletados por meio da entrevista, da observação e dos questionários foi realizado por meio de categorias, que correspondiam aos processos de IC. A tabulação desses dados ocorreu de forma qualitativa, uma vez que a maior parte dos dados coletados necessitou de interpretação. Por análise entende-se que “é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores” e que acontece em três níveis: 1) interpretação, verificação das relações entre as variáveis a fim de se ampliar os conhecimentos sobre o fenômeno; 2) explicação, esclarecimento sobre a origem das variáveis; 3) especificação, explicitação sobre até que ponto as relações entre as variáveis são válidas (LAKATOS; MARCONI, 1990). Os dados coletados durante a pesquisa-ação foram analisados de acordo com a Análise dos resultados obtidos, de Dionne (2007). Segundo o autor, a pesquisa-ação é uma técnica de intervenção e a análise é atividade mais importante, pois permite que se conheçam os resultados obtidos de acordo com a mudança desejada. Além disso, possibilita que se dê continuidade à ação, se preciso. Para o estudo de caso, existem três estratégias gerais para ajudar a produzir conclusões analíticas convincentes e eliminar interpretações alternativas; e cinco técnicas específicas de analisar os dados do estudo de caso. A estratégia adotada nessa pesquisa foi a descrição do caso, pois “pretende-se desenvolver uma estrutura descritiva a fim de organizar o estudo de caso” (YIN, 2005). Quanto à técnica de análise dos dados do estudo de caso, optou-se pela construção da explanação, pois, ao realizar a análise dos dados, se pretende explicar como o caso se
  46. 46. 45 desenvolveu. Deve-se deixar claro que com a explanação não se pretende concluir o estudo, mas sim abrir caminhos para novos estudos (YIN, 2005). Por interpretação entende-se que é “a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros conhecimentos” (LAKATOS; MARCONI, 1990, p.165). Nesta etapa da pesquisa verificou-se quais foram as principais diferenças entre os processos em cada uma das empresas.
  47. 47. 46 4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS O presente capítulo tem como objetivo apresentar a descrição dos casos estudados, o planejamento do SIC e a identificação das necessidades de informação. Nos itens seguintes estão expostos: 1) descrição da instituição estudada; 2) projeto e metodologia adotada para o SIC da BCD; 3) planejamento e identificação das necessidades de informação das empresas da BCD. 4.1 Descrição da organização A BCD, conforme descrito no item 1.3 desta pesquisa é uma organização composta por três empresas e sua estrutura organizacional é composta por cinco níveis hierárquicos: presidência, diretorias, gerências, coordenações e colaboradores. A presidência do BCD é de responsabilidade de uma única pessoa. As diretorias (cinco) são divididas em: 1) diretoria técnica de Educação à Distância (empresa B); 2) diretoria técnica de Inteligência Competitiva (empresa C); 3) diretoria técnica de Comunicação Digital (empresa D); 4) diretoria Financeira; e 5) diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO). As diretorias de n. 4 e 5 pertencem concomitantemente às três empresas do grupo. Cada uma dessas diretorias possui abaixo os demais níveis organizacionais. A empresa B possui uma equipe com 61 colaboradores, sendo um diretor, dois gerentes e cinco coordenadores. Na empresa C trabalham 43 colaboradores, sendo um diretor e dois coordenadores. A empresa D tem 19 colaboradores, com dois diretores, quatro gerentes e seis coordenadores. O chamado Corporativo, formado pelas diretorias, Financeira e DHO, possui dois diretores, um gerente, um coordenador e 13 colaboradores. Para o planejamento e identificação das necessidades de informação, essa pesquisa contou com a colaboração dos decisores dessas três organizações, além do trabalho do coordenador de projetos e de uma pesquisadora, ambos da empresa C. 4.2 Planejamento dos SICs O início do projeto de planejamento e identificação das necessidades de informação do SIC da BCD ocorreu com a realização uma reunião de sensibilização. Nessa reunião,
  48. 48. 47 estiveram presentes a presidência e as diretorias da organização, com o objetivo de apresentar o conceito e a importância da Inteligência Competitiva e o projeto para desenvolvimento e implantação do SIC elaborado para a BCD. O projeto apresentado foi elaborado pelo coordenador de projetos da empresa C e contemplava as seguintes etapas: 1) Introdução; 2) Objetivos; 3) Metodologia de planejamento; 4) Metodologia de operação/desenvolvimento; 5) Produtos de inteligência; 6) Equipe; e 8) Orçamento. Na apresentação da etapa introdutória, houve a partilha de informações sobre o conceito de IC e sua importância no atual cenário competitivo empresarial. Na etapa n. 2, foram descritos os objetivos e benefícios, a curto e longo prazo, para as empresas com o desenvolvimento e implantação do projeto. Na Metodologia de planejamento, foi abordado de que forma seriam encaminhadas as etapas do projeto, com quais finalidades seriam realizadas as reuniões de planejamento e de que maneira seria feito o planejamento das ferramentas de IC. Durante a etapa de Metodologia de operação/desenvolvimento, foi descrita a forma com que seria desenvolvido o projeto dentro da organização. Para a execução do projeto, dividiu-se o SIC da BCD em quatro SICs interdependentes: 1) SIC para a empresa B; 2) SIC para a empresa C; 3) SIC para a empresa D; e 4) SIC para o Corporativo. Essa divisão ocorreu devido ao fato das áreas de atuação das empresas serem distintas, conforme descrito no item 1.3 desta pesquisa. Além dessas informações, foi abordado, detalhadamente, de que forma seriam realizados os processos de coleta, organização e análise das informações. A metodologia de IC adotada para o desenvolvimento dos SICs foi a que a empresa C utiliza com seus clientes. Deve-se isso a dois fatores: 1) comprovar e validar a própria metodologia; e 2) identificar possíveis falhas ou ajustes necessários para seu aprimoramento. Todavia, por questões estratégicas, ficou definido que os produtos serão entregues sem a etapa de análise, pois contempla a análise de um especialista da área. A análise será realizada pelos próprios decisores das empresas. Porém, as informações entregues terão uma análise primária, realizada pela equipe do projeto. Em sua metodologia, a empresa C distribuiu as etapas da seguinte maneira: 1) planejamento do SIC; 2) identificação das necessidades de informação; 3) coleta e
  49. 49. 48 organização de informações; 4) análise de informações; 5) disseminação dos produtos de inteligência; e 6) avaliação e feedback. A empresa C desenvolveu uma metodologia própria de IC, baseada em técnicas e modelos de IC existentes e reconhecidos, tanto na literatura quanto no mundo corporativo. Sua metodologia está baseada no modelo das Cinco Forças e utiliza as metodologias de Análise SWOT e dos Tópicos Chave de Inteligência. Na etapa n. 5, foram apresentados os produtos de inteligência que serão entregues durante a execução do projeto: a) relatórios de pesquisa, periodicidade de um por mês por SIC; b) relatórios ad-hoc, confeccionado sob demanda, mas com prazo de 15 dias para entrega; e c) alertas, com periodicidade diária, porém, enviados conforme surgimento da necessidade. Durante a sexta etapa, apresentou-se a equipe que participará no seu desenvolvimento. Os envolvidos compõem o quadro de colaboradores da empresa C, constituído de: um gestor de projeto e dois pesquisadores, sendo um deles a autora dessa pesquisa. As questões orçamentárias não serão descritas nesse estudo de caso, mas estavam previstas na apresentação da etapa sete do projeto. A fase de identificação das necessidades de informação, pertencente à etapa de planejamento e coordenação, foi realizada individualmente com cada um dos SICs e está descrita no item seguinte. 4.3 Identificação das necessidades de informação A fase de identificação das necessidades de informação visa a mapear todas as questões que são necessárias para auxiliar os decisores das empresas saberem no momento da tomada de decisão. Essa fase é composta de sete atividades: 1) Identificar, com base na técnica de análise SWOT (p.27), as forças e fraquezas de cada uma das empresas da BCD (Apêndice A); 2) Identificar os KITs de cada uma das empresas da BCD (Apêndice B); 3) Identificar os KIQs de cada uma das empresas da BCD (Apêndice C); 4) Indicar as fontes de informação que possam ajudar os pesquisadores a responder os KIQs (Apêndice D);
  50. 50. 49 5) Consolidar as informações da árvore de inteligência de cada uma das empresas da BCD (Apêndices E, F, G e H); 6) Validar a árvore de inteligência junto à Presidência e Diretorias; e 7) Calcular as prioridades dos KITs e KIQs (Apêndices I, J, K e L). A primeira empresa a participar das atividades n. 1, 2, 3 e 4 dessa fase foi a empresa C, seguida do Corporativo, da empresa B e, por último, pela empresa D. A ordem de início das atividades foi estabelecida de acordo com a disponibilidade de agendamento das reuniões. As quatro primeiras atividades da empresa C foram realizadas em dois dias (23 e 27/07/2009), com a participação, no primeiro: do diretor de IC, do coordenador de projetos e do coordenador de TI. Juntou-se a esses no segundo dia de reunião a coordenadora de pesquisas, que vai comandar as pesquisas de informação durante o desenvolvimento do projeto. As quatro primeiras atividades do Corporativo foram realizadas em dois dias (7 e 11/08/2009), com a presença, no primeiro dia, dos diretores do DHO e do financeiro; gerente de Recursos Humanos (RH); gerente financeiro; e coordenador do DHO. No segundo dia de reunião estavam presentes: o presidente da BCD; o coordenador jurídico; e o coordenador de inovação. As quatro primeiras atividades da empresa B foram realizadas em um dia (18/08/2009) e estavam presentes: diretor de EaD; gerente de TI; gerente de EaD; coordenador de TI; e outros quatro coordenadores técnicos de EaD. Para a realização das quatro primeiras atividades com os decisores da empresa D, foi realizada uma adaptação na metodologia adotada, pois os decisores dessa encontram-se em cidades distintas: Florianópolis, São Paulo e Brasília. Não houve reunião presencial e os questionários – adaptados para serem respondidos eletronicamente – que foram enviados para: diretor de Comunicação Digital; gerentes de planejamento, negócios, projetos e operações; e coordenadores de projetos, arquitetura de informação, TI, criação e mídias sociais. Após a coleta desses dados, foi realizada a digitalização e a consolidação das informações obtidas por meio dos questionários. Essa atividade consiste em reunir numa planilha eletrônica, por SIC:
  51. 51. 50 1) as forças e fraquezas identificadas – eliminando repetições; 2) os KITs identificados – eliminando repetições; 3) os KIQs elaborados – escrevendo-os da maneira mais explícita possível, de acordo com o que foi escrito e discutido durante a primeira atividade; e 4) as fontes que foram sugeridas. Após essas informações serem consolidadas, iniciou-se a atividade de validação. Essa atividade consistiu em levar para aprovação da presidência e suas respectivas diretorias as planilhas com as informações consolidadas. Esses decisores verificaram se os KITs e KIQs são realmente pertinentes à organização e se estão alinhados ao Planejamento Estratégico da empresa. Após essa avaliação, foi realizada a priorização dos tópicos e das questões são, atribuindo-lhes notas (de 1 a „n‟), de acordo com seu grau de relevância para a atuação da organização. Após concluir a validação, foi dado início a outra atividade: o cálculo das prioridades. Por meio de uma fórmula, elaborada pela empresa C, foi realizado o cálculo das notas que foram atribuídas aos KITs e KIQs, para que assim possa-se chegar a ordem de prioridade. Ao final da fase de identificação de necessidades de informação, obteve-se como resultado final, a árvore de inteligência, para, desta maneira, poder dar início às etapas posteriores de um SIC: coleta, processamento e armazenamento; análise; disseminação e utilização; e avaliação e feedback. Essas demais etapas estão sendo desenvolvidas pela equipe da empresa C e alguns produtos de inteligência já foram entregues, como: alertas e relatórios de inteligência. Espera-se que com a entrega desses produtos os decisores das três empresas e do Corporativo consigam tomar as melhores decisões e atingir o objetivo de um projeto de IC, que é obter vantagem competitiva. 4.4 Resultados Esta pesquisa teve como objetivo identificar quais as necessidades informacionais das empresas que formam a BCD e dar início ao processo de implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva. O processo de implantação dos SICs da BCD teve um único planejamento. No entanto, cada SIC é conduzido de forma interdependente. Isto quer dizer que as medidas adotadas quanto à metodologia e produtos valem para os quatro SICs implantados, porém, as
  52. 52. 51 demais atividades serão realizadas de acordo com as necessidades de cada um. Durante o planejamento dos SICs e a identificação das necessidades de informação das empresas, foi possível observar algumas diferenças. A primeira observada foi com relação ao conhecimento do que é IC por parte dos decisores envolvidos: nem todos tinham esse conhecimento. Esse problema foi sanado com a realização da reunião de sensibilização. As demais diferenças referem-se às necessidades de informação de cada uma das empresas e do Corporativo. Observou-se, primeiramente, que as variáveis (KITs e KIQs) estão de acordo com o negócio da empresa e que suas prioridades correspondem ao momento empresarial de cada organização. Na empresa B, houve a identificação de nove KITs, que vão desde educação à distância, fornecedores e tecnologia até legislação, mercado e fontes de financiamento. Como prioridades, os KITs que receberam as maiores notas foram: fornecedores, mercado e fontes de financiamento. Pela eleição desses três itens como prioritários, pode-se afirmar que, pelo fato de estar no mercado há 13 anos, a empresa B vem buscando manter-se informado com relação aos fornecedores, visando à substituição ou a exigência de melhores produtos e/ou serviços entregues por eles. Um KIT que chama a atenção na árvore de inteligência da empresa B – embora não esteja entre os mais prioritários – é o tecnologia, com 15 KIQs identificados. Isso porque essa empresa, ao longo dos anos, busca inovar suas ferramentas de educação, objetivando estar à frente de seus concorrentes. Na empresa C, houve a identificação de dez KITs, que vão desde gestão, recursos humanos e legislação até mercado, concorrentes e clientes. Os três KITs prioritários foram: clientes, mercado e concorrência. Isso se deve ao fato de a empresa C estar expandindo sua área de atuação, que era apenas de Monitoramento de Mídia, para inteligência competitiva. Momento empresarial diferente das demais. A empresa D, que ainda não completou dois anos de existência, identificou 20 KITs e 64 KIQs, focando-os principalmente nas informações a respeito dos produtos e serviços que oferecem, como os prioritários: conteúdo para web, design de interação, governo eletrônico e mídias sociais. O Corporativo, que atende as três empresas da BCD nos setores financeiro, pessoal, contábil, jurídico e administrativo, elaborou uma árvore de inteligência com oito KITs e 93
  53. 53. 52 KIQs. O foco dos KITs são exatamente assuntos os que envolvem a gestão de uma organização: gestão de pessoas, fornecedores, tecnologias, gestão financeira e legislação, entre outros. Com todas essas necessidades de informações identificadas e priorizadas, cabe à equipe de desenvolvimento do projeto de IC para a BCD dar continuidade às demais atividades de coleta, tratamento, análise e disseminação de informação, bem como manter em constante avaliação sua metodologia e produtos, adaptando-os quando necessário.

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