Qué es un CRM - Cuándo perdimos el contacto con el cliente_material participantes

Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA
Director
MdS Perú

Qué es el CRM
¿Cuándo perdimos el contacto con el cliente?

© Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios

Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA
Director de Marketing de Servicios para Perú, MdS
www.marketingdeservicios.com/latam
Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA
por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San
Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su
promoción.

Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y es
Director MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios y
relacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas in
company en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y
Programas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard.

Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañías
multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los
cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temas
de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas rcremer@marketingdeservicios.com
comerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing,
estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se ha
desempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico del
Grupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha
Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel &
Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría,
investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska,
Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur,
entre otras.

Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XI
Seminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), y
expositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, Estados
Unidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y en
web sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.

agenda para hoy
1. Qué es CRM
(una perspectiva desde el siglo XXI).
2. Un acercamiento al Marco Teórico
y un par de modelos.


Implica un cambio de Paradigma !
de la
Transacción
a la
Relación

Fuente:
http://trescosashermosas.blogspot.com/2011/02/y-pensaba-que-telefonica-era.html

www.marketingdeservicios.com

Fuente:
1 ALCAIDE CASADO, Juan Carlos; SORIANO SORIANO, Claudio L. Marketing Bancario Relacional. McGraw-Hill / Interamericana de España, S.A.

[2005]


Las ventas
son el resultado
de las relaciones
[no lo contrario]. 1

Fuente:

[2005]


[1980] Fragmento de un libro de Schneider:
“The Service Organization Climate is Critical”

“Lo que es sorprendente es que
los investigadores y los hombres
de negocios se han concentrado
mucho más en cómo atraer
nuevos clientes a sus productos
y servicios, en lugar de ocuparse
sobre cómo retener a los
clientes ya adquiridos.” 1
Fuente:
1 SCHNEIDER, B., “The service organization climate is critical”, Organizational Dynamic, [1980].


[2002] Fragmento de un libro de McKean: … 22 años después …
“Customers Are People: The Human Touch”

“70% de las decisiones que toman
los clientes están basadas en la
forma como son tratados. Sin
embargo, paradójicamente, más
del 80% de las iniciativas que
toman las empresas van
dirigidas a “cómo vender
mejor”, en ves de invertir
recursos para tratarlos mejor.” 1
Fuente:
1 Mc KEAN, Jhon. Customers Are People: The Human Touch. John Wileys & Sons, New York, [2002].


Introducción y
Contextualización

Introducción y Contextualización

 “Fiebre” por establecer programas de marketing relacional
[CRM].
 Obsolescencia de las herramientas del marketing tradicional.
 Uso y abuso de las promociones, una dependencia y deterioro
del precio
 Perdida de los puntos de referencia por parte del consumidor.
 La banca española pierde entre el 7% y 9% de la cartera
de clientes por año,
 El costo de “fidelización” de clientes puede ser 5 veces
menor que el de captación, llegando en algunos sectores
a tener incluso una relación de 17 a 1.1
Fuentes:
1 ALCAIDE, Juan Carlos. Siete Consejos para Diferenciarse. Del simple servicio a la experiencia memorable.

http://www.jcalcaide.com/general/siete-consejos-para-diferenciarse-del-simple-servicio-a-la-experiencia-memorable/. Diciembre 2009.



Obsolescencia
de las
herramientas
del marketing
tradicional

“Fiebre” por
Perdida de los
establecer
puntos de Uso y abuso de
programas de
referencia por las
marketing
parte del promociones
relacional
consumidor
(CRM)

Dependencia y
deterioro del
precio

Fuentes:

http://www.jcalcaide.com/general/siete-consejos-para-diferenciarse-del-simple-servicio-a-la-experiencia-memorable/. [Diciembre 2009].


A pesar de las tarjetas y los puntos …
 La banca española pierde entre el 7% y 9% de la cartera de
clientes por año. 1
 El costo de “fidelización” de clientes puede ser 5 veces
menor que el de captación, llegando en algunos sectores a
tener incluso una relación de 17 a 1. 1

Fuentes:

http://www.jcalcaide.com/general/siete-consejos-para-diferenciarse-del-simple-servicio-a-la-experiencia-memorable/. [Diciembre 2009].


 [Blume 1988] La satisfacción del cliente no es suficiente.
 “El 80% de los clientes de la empresa que pueden estar
satisfechos por el producto o servicio recibido todavía
contemplan la compra del mismo producto o servicio de
un competidor.” 1

Fuentes:
1 Blume [1988].


 [Al-Mudimigh, 2009] La comprensión del cliente es el núcleo
del CRM. 1

Fuentes:
1 AL-MUDIMIGH, Abdullah. CRM Scorecard-based management system: Performance evaluation of Saudi Arabian banks. Journal of Digital Asset

Management, Vol 5, 6, 347 - 351. Macmillian Publishers Ltd. [2009].


Definición de CRM

 Es una estrategia de negocios que fomenta
conductas y procesos “centrados en el cliente” [en los clientes
rentables], con la finalidad de conservarlos gestionando
relaciones duraderas y su lealtad, lo que contribuye al éxito
financiero en el largo plazo. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

Fuentes:
1 The Gartner Group 2004.
2 KOTLER, Phillip. Marketing Management. 11 edición, Upper Saddle River, Nueva Jersey. Pearson Education, 2006.
3 BERRY, Leonard L., “Relationship Marketing”, en Emerging Perspectives on Services Marketing”. Berry, Shostack y Upah, editores, American

Marketing Association, Chicago, 1983.
4 ALFARO, Manuel, “El marketing relacional: de la teorización a la práctica”, 2004. http://www.marketing-relacional.com.
5 ZEITHAML, Valarie A., y BITTER, Mary Jo. “Services Marketing”, McGraw-Hill, Nueva York, 1996.
6 GRÖNROSS, Christian, “From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing”, Management Decision, Vol. 32

No. 2, 1994.
7 RAPP, Stan, y COLLINS, Tom. “The Great Marketing Turnaround: The Age of the Individual-And How to Profit”. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,

1990.
8 Blueprint for an Integrated Relationship Marketing and Sales Strategy, Marketing Advocate, 2004, http://www.marketingadvocate.com.
9 SHU-FANG, Lai Ph.D.; YING-CHIEN, Hsiao Ph.D.; YI-FENG, Yang Ph.D.; YUAN-CHIH, Huang Ph.D.; I-CHAO, Lee. The Mediating Influence of Service

Quality Satisfaction and Information Trust on the e-CRM Process Model: An Empirical Bank Marketing Research. The Journal of American
Academy of Business. Vol 15, N°1. Cambridge, September 2009.
10 ALET, Josep. Marketing Relacional. Ediciones Gestión 2000. España.


El Valor del CRM


Aun no encontramos la forma …


Reiterado “fracaso” de las implantaciones de CRM
 [Boardman, 2010] “Se estima -a través de recientes estudios-
que el 56% de los proyectos de CRM han excedido el
presupuesto asignado y el 84% están fuera del tiempo
establecido.” 1
 “La cuarta parte de los proyectos de CRM serán
abandonados durante el 2008.”1
 [Kale, 2004] “Las investigaciones señalan que entre el 60% y
80% de los proyectos de CRM ha terminado en fracaso.” 2
 [IBM, 2004] “70% por ciento de las implementaciones de
CRM no han cumplido con lograr y entregar los objetivos
prometidos.” 3

Fuentes:
1 Richard Boardman, founder of Mareeba CRM Consulting www.mareeba.co.uk [2010].
2 Kale [2004].
3 IBM Web Site [2004].


 [Stewart, 2003] “Las evidencias de un amplio número de
fuentes indican que las tecnologías de CRM, por sí solas, no
generarán los resultados esperados. Informes de Gartner
Group y Meta Group destacan que:
[a] para el año 2006, más del 50% de todas las aplicaciones
de CRM serán consideradas como un fracaso, desde el
punto de vista de los clientes, y
[b] 55% - 75% de todos los proyectos de CRM fracasarán al
no ser capaces de alcanzar los objetivos fijados.” 1

Fuente:
1 STEWART, Les; HOUILIHAN, Jaynee. Cross sselling needs more than a CRM system. Bank Marketing International, [Marzo, 2003].


 [Eckerson & Watson, 2001] 41% de las compañías con
sistemas de CRM estaban experimentando problemas con la
integración de sus sistema de CRM con las estrategias de
negocio. 1

Fuentes:
1 Eckerson & Watson [2001].


 “Empresa 2.0 con Pensamiento 1.0.” 1

Fuentes:
1 http://pmiani.wordpress.com/



¿Dónde está tu oportunidad?



Una oportunidad nunca se pierde; es sólo que
a veces la encuentran otros primero.


Segundo Tema
Un Acercamiento al
Marco Teórico

Marco Teórico
Marketing Relacional y CRM

Marketing Evoltion Timeline 1

Orientación Orientación
Orientación a al Producto al Mercado
Orientación a Orientación
la
las Ventas al Cliente
Producción

1950 1980
1900 1970 2000

Fuente:
1 Periodization: One marketing standard chronology (Bartels, 1974;Dawson, 1969;Keith, 1960; Kotler and Keller, [2006].


Marco Teórico

New Era – Social Media Marketing Timeline 1
CRM era

One-to-One Marketing Social
e-commerce Analytics
Media CRM & Media
Content VDP 2 Age of
La WEB
Management Direct Loyalty

1995 1998 2002 2007
1994 1997 2000 2005

Fuente:
1 http://flowerblossoms.wordpress.com/2010/07/22/the-social-media-evolution-%E2%80%93-part-2-the-social-media-plan/
2 VDP = Variable Data Printing & Direct e-Mail Promotion.


Marco Teórico

Timeline of Marketing Innovation & Evolution 1
1450: Gutenberg's metal movable type, leading eventually to mass-production of flyers and brochures
1730s: emergence of magazines (a future vector of niche marketing)
1836: first paid advertising in a newspaper (in France)
1839: posters on private property banned in London
1864: earliest recorded use of the telegraph for mass unsolicited spam
1867: earliest recorded billboard rentals
1880s: early examples of trademarks as branding
1905: the University of Pennsylvania offered a course in "The Marketing of Products"[4]
1908: Harvard Business School opens
1922: radio advertising commences
1940s: electronic computers developed
1941: first recorded use of television advertising
1950s: systematization of telemarketing
1970s: E-commerce invented
1980s: development of database marketing as precursor to CRM[5]
1980s: emergence of relationship marketing
1980s: emergence of computer-oriented spam
1984: introduction of guerrilla marketing
1985: desktop publishing democratizes the production of print-advertising
1991: Integrated marketing communications gains academic status
1990s CRM and IMC (in various guises and names) gain dominance in
promotions and marketing planning[7],[8]
1995-2001: the Dot-com bubble temporarily re-defines the future of
marketing
1996: identification of viral marketing
2000s: Integrated marketing gains acceptance and in 2002
its first dedicated academic research centre[9],[10]

1995

2000
1990
1450

1730

1836

1905

1940

1970

1980

Fuente:
1 http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_marketing#Timeline_of_innovation


Marco Teórico
[Alcaide, 2005] “En gran medida, el marketing se ha convertido
en la gestión de esta caja de herramientas [refiriéndose a las 4
Ps], en vez de explorar la naturaleza de las relaciones
de las empresas con sus mercados y la verdadera recopilación
de las necesidades y deseos de los consumidores.” 1
Christian Grönroos [1989]

Fuente:

[2005].


Marco Teórico
[Grönroos, 1994] “Un departamento de marketing ya no es una
excusa para que el resto de la organización sea responsable por
el cliente” 1
Christian Grönroos [1989]

Fuente:
1 GRÖNROOS, Christian. Marketing y gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos [1994].


Marco Teórico
[Mack, 2005] Integración adecuada de la estrategia CRM 1

Tecnología

Personas Procesos

Fuente:
1 Mack [2005]


Marco Teórico
[Mack, 2005] Integración adecuada de la estrategia CRM 1

Fuente:
1 Mack [2005]


Marco Teórico
 Desarrollar el Customer Centricity: Walt Disney, por ejemplo,
utiliza la rotación de puestos de trabajo para desarrollar en
sus empleados en enfoque centrado en el cliente, así como
inculcar en ellos la sensibilidad al tratar con sus colegas de
otros departamentos.


Marco Teórico
 Para implantación del CRM se requiere: el ejemplo de la
dirección y el apoyo de los empleados.


Marco Teórico
 [Kale, 2004] Los errores críticos en el desarrollo de un
proyecto de CRM incluyen: 1
1. Visión del CRM como iniciativa tecnológica
2. La falta de visión centrada en el cliente como líder y eje
del proyecto
3. Apreciación insuficiente de valor de vida del cliente
4. Insuficiente apoyo y compromiso de la alta dirección
5. Subestimar la gestión del cambio
6. Fallar [u olvidar] la re ingeniería necesaria de los
procesos
7. Subestimar las dificultades que se encontrarán en la
minería de datos y la integración de datos e información

Fuente:
1 Kale, [2004].


Marco Teórico
 [Mujerkee & Singh, 2009] Proponen una aproximación
estratégica para la implementación de los proyectos de CRM. 1

Fuente:
1 MUKERJEE, Kaushik; SINGH, Kundan. CRM: A Strategic Approach. The IUP Journal of Management Research, Vol VIII, N° 2. [2009].


Marco Teórico

Visión Estratégica
del CRM
Enmiendas,
modificaciones,
Objetivos del CRM
ajustes y
[Alsmadi, correcciones
2011]
8
elementos
Indicadores para
que la medición
Estrategia de CRM

componen
una
propuesta
de CRM 1 Establecimiento
de dos vías de
Facilidades para
implementar el
comunicación CRM
La administración
(gestión) de los
programas de
CRM
Fuente:
1 ALSMADI, Sami BA, MBA, Ph.D.. Empirical Investigation of the CRM Concept in the Jordanian Context: The Case of Banks and Financial

Institutions. International Journal of Business and Management, Vol 6, N° 2, [February 2011].


Marco Teórico
 [Brown, Gulyez, 2002] El éxito de un proyecto de CRM mejora
de 15% a 70% si la empresa tiene una clara visión estratégica
del CRM y ésta es comunicada adecuadamente. 1
 [Mukerjee & Singh, 2009] Una visión, misión, estrategia,
valores claves [core values], objetivos y requerimientos
técnicos para implementar el CRM son considerados como
factores claves para el éxito del proyecto. 2

Fuente:
1 Brown and Gulyez [2002].
2 Mukerjee and Singh [2009].


Marco Teórico
El Modelo de Marketing Relacional de Josep Alet 1
Vínculos Aumento de la Calidad
deseados por satisfacción Esperada vs.
el cliente Calidad
Percibida
(C = P – E)
Valor añadido
al cliente

Identificación
Incremento personal
Vínculos y de la Confirmación Creación de la
Creación de costos
riesgos lealtad del de la decisión personalidad
de salida
cliente Sensibilidad a pública de marca
la marca

Recuperación de la insatisfacción
Solución de problemas
Adaptación del producto-servicio al cliente
Imagen
Vínculos transmitida en
Sociales el lenguaje del
Gestión de quejas y cliente
reclamos

Fuente:
1 ALET, Josep. Marketing relacional. Ediciones Gestión [2000]. España.


Marco Teórico
El Modelo de Marketing Relacional de MdS 1

Fuente:
1 ALCAIDE CASADO, Juan Carlos. MdS Marketing de Servicios,: www.marketingdeservicios.com; España.


Marco Teórico
 [Shostack, 1977] “Marketing es el área encargada de
mantener el vínculo con el cliente”. 1
 Vínculo: “Unión o atadura de una persona o cosa con
otra.” 2

Fuente:
1 SHOSTACK, Lynne G. Breaking Free from Product Marketing. Pp. 73 – 80, Journal of Marketing, [1977]
2 RAE. Real Academia de la Lengua Española. http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=vínculo


Pueden descargar esta
presentación a través de:

Rodolfo J. Cremer
rcremer@marketingdeservicios.com
www.marketingdeservicios.con/latam


Qué es un CRM - Cuándo perdimos el contacto con el cliente_material participantes

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Viewers also liked

Viewers also liked (6)

Similar to Qué es un CRM - Cuándo perdimos el contacto con el cliente_material participantes

Similar to Qué es un CRM - Cuándo perdimos el contacto con el cliente_material participantes (20)

More from MdS - Marketing de Servicios

More from MdS - Marketing de Servicios (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Qué es un CRM - Cuándo perdimos el contacto con el cliente_material participantes