Capitulo 3 Libro de Innovación en América Latina

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Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación. Ver más información sobre el libro y el proyecto en www.librodeinnovacion.com

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Capitulo 3 Libro de Innovación en América Latina

  1. 1. IMPORTANTE FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE CAPITULO: 31 DE MARZOSobre el ProyectoSi hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverácasi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que nohay suficiente información sobre el tema.Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles parainnovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a unoqué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre lainnovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en AméricaLatina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP yProcter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar lasmismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobretodo, desafíos? Yo creo que no.Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia comoconsultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad deinterrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamentepráctico.Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor quedos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamosnuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.
  2. 2. Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos yentrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizandofrecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marqueun antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.Mario Morales
  3. 3. EstructuraCapítulo 1: Introducción a la Innovación  ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa?  ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?  ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?  ¿En dónde se puede innovar?  ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?Capítulo 2: Estrategia de Innovación  ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?  ¿Cómo saber en qué innovar?  ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación  ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?  ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?  ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?  ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?Capítulo 4: Métricas de Innovación  ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar  ¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar?  ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos?  ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región?  ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación?  ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador?  ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?
  4. 4. Capítulo 6: Competencias de los Innovadores  ¿El Innovador… nace o se hace?  ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?  ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e innovadora?  ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas?  ¿Cómo innovar en la vida personal?Capítulo 7: Cultura de Innovación  ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?  ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la innovación?  ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?  ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar?  ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se involucra a la gente?  ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones  ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs  ¿Qué es Innovación Social?  ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?  ¿Cómo se innova en PYMEs?Capítulo 10: Tendencias de la Innovación  ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?  ¿Qué es Innovación en los Servicios?  ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?  ¿Qué es Innovación Gerencial?
  5. 5. 3Estructura para Apoyar la InnovaciónEn este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:  ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?  ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?  ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
  6. 6. ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?No hay otra manera de decirlo: una empresa debe contar con una estructura sólida que apoyela innovación para que los esfuerzos sean sostenibles en el tiempo. Si la empresa realmente vela innovación como un proceso crítico de negocios -al igual que son Ventas, Recursos Humanos,Finanzas- es esencial que defina una estructura de gente que brinde soporte y seguimiento alproceso. De acuerdo con nuestra experiencia, la excusa número 1 para no innovar es “no tengotiempo”, por lo que la estructura garantiza que este argumento no vuelva a escucharse en lospasillos de la compañía.No existe una estructura única que se le pueda recomendar por igual a todas lasorganizaciones. La estructura de innovación se debe diseñar a la medida, en sincronía con lascircunstancias únicas y los recursos que cada empresa desea dedicar a la innovación. En estelibro examinaremos varios ejemplos y usted podrá tomar lo que funcione mejor para suentorno particular.Recuerde: la estructura es el puente para asegurar que los esfuerzos de innovación sesostengan en el tiempo, que no se pierda ninguna buena idea en la organización y conducirlaspor buen camino hasta su exitosa implementación.La estructura es el puentepara asegurar que losesfuerzos de innovación sesostengan en el tiempo yque no se pierda ningunabuena idea en laorganización.
  7. 7. Gerente de InnovaciónLo primero que debe definir la empresa es quién será la persona dedicada a apoyar losesfuerzos de innovación. Esta figura se puede llamar Gerente de Innovación, Gestor deInnovación, Coordinador de Innovación o Líder de Innovación.He visto que algunas empresas deciden asignar a un Gerente de Innovación a tiempo completo,lo que demuestra un gran compromiso con la innovación a largo plazo. También he notado quehay empresas que nombran a un Gerente de Innovación a 50% del tiempo, mientras otrasrecargan la función en una Gerencia que ya existe. También están las que deciden que un altogerente de la empresa lidere los esfuerzos de innovación, como una función adicional a sutrabajo, y le asignan un Coordinador de Innovación a tiempo completo para que lo apoye conesta nueva función.¿A quién debe reportar el Gerente de Innovación?En América Latina es común que el Gerente de Innovación reporte a múltiples áreas, porejemplo, directamente al Gerente General, pero también de forma indirecta a Mercadeo, aPlanificación Estratégica, o incluso a Recursos Humanos. Y nunca faltan las ocasiones en que elGerente General de la empresa decide ponerse él mismo la camiseta del Gerente deInnovación.
  8. 8. Funciones de un Gerente de InnovaciónUno de los aspectos clave al trabajar en la estructura de innovación es definir puntualmente lasfunciones y responsabilidades de cada rol. A continuación le mostramos algunas descripcionesque hemos diseñado a través de diversos proyectos.
  9. 9. Iniciamos con el Gerente deInnovación. Fuente: Luis Alonso Jiménez, Proinnova I. Gerente de Innovación
  10. 10. Objetivo Coordinar los esfuerzos del programa de innovación en la empresa. Esta persona dirige a los líderes de innovación. Se asegura de que haya un flujo constante de ideas y que los proyectos de innovación se implementen. Responsabilidades  Define los lineamientos que deben cumplirse en lo referente a innovación en la empresa.  Coordina la implementación del programa de innovación en su empresa.  Convoca y lidera el equipo evaluador de ideas.  Coordina la comunicación de las actividades y resultados del programa de innovación con Recursos Humanos.  Diseña e implementa campañas de innovación y talleres detonantes para estimular ideas en conjunto con el equipo evaluador y los líderes de innovación.  Implementa y lidera el plan para crear una cultura de innovación con la colaboración de la Gerencia de Recursos Humanos.  Da seguimiento a las capacitaciones en innovación con la colaboración de la Gerencia de Recursos Humanos  Supervisa, analiza y comunica las métricas de innovación para buscar oportunidades para mejorar el desempeño innovador de su empresa.  Administra el sistema de gestión de ideas y proyectos de innovación o asigna un responsable para que lo apoye en esta labor.  Invita a expertos a participar en el equipo evaluador cuando una campaña lo amerita.  Se comunica frecuentemente con los líderes de Innovación y organiza actividades para inspirarlos y motivarlos.  Informa a la alta Gerencia los resultados del Programa de Innovación.  Remueve obstáculos que impiden la ejecución de un proyecto de innovación.Las funciones del Gerente de Innovación pueden variar de una organización a otra,dependiendo de la estrategia de innovación que la empresa haya decidido seguir.
  11. 11. El Dilema del Gerente de Innovación: Creatividad versus EjecuciónEn una empresa necesitábamos reclutar a un Gerente de Innovación y tuvimos un debate muyfuerte sobre cuál debería ser el perfil ideal de esta persona. Por un lado queríamos que fuerauna persona creativa, innovadora y capaz de inspirar al resto de la organización a innovar. Peropor otro lado, queríamos que fuera una persona ordenada, disciplinada y capaz de administrar ydarle seguimiento a los proyectos de innovación.Cuando buscamos candidatos para este puesto, identificamos a personas que eran muycreativas, pero desordenadas, poco disciplinadas y con poca capacidad para administrarproyectos. Por otro lado, encontrábamos gente que era muy ordenada y detallista, buena paracontrolar y darle seguimiento a los proyectos, pero poco creativa e inspiradora. Era como siestuviéramos buscando una persona que no existía. No lográbamos encontrar una persona quepudiera reunir en un mismo cuerpo ambas cualidades.Al final, luego de una gran discusión y duda, decidimos que nuestra prioridad era que el Gerentede Innovación se enfocara en la ejecución y el seguimiento de los proyectos, más que fuera unapersona creativa. Llegamos a la conclusión que las ideas al final iban a venir de todas las partesde la organización, pero de nada serviría si no había alguien que ayudara a darles seguimiento.Obviamente, se requería que esta persona tuviera cierto nivel de liderazgo y pasión por lainnovación, pero se le dio prioridad a su capacidad para administrar proyectos, y se pensó quelos conocimientos en innovación sería algo que se le podría desarrollar.Según lo que hemos aprendido, la tarea de seleccionar a un Gerente de Innovación no es nadafácil en la mayoría de las organizaciones. Muchas veces se espera que esta persona haga degurú en todas las áreas de la empresa, ya que va a estar viendo proyectos de innovación en unamplio rango de temas. Sin embargo, esto no es ni factible ni recomendable. La persona debeconocer la organización, pero no necesariamente tiene que ser experto en todas las áreas.Otro debate que surge a la hora de seleccionar a un Gerente de Innovación es si el candidatodebe venir de afuera o de adentro del entorno empresarial. Por un lado, una persona de afueraviene con una visión fresca, pero por otro, una persona de adentro ya conoce los entretelonesdel negocio. Es importante que esta persona sea respetada y pueda manejar la política internapara hacer que las cosas sucedan, como por ejemplo, influenciar para que Mercadeo ordene un
  12. 12. estudio de mercado para un nuevo producto aún cuando este trabajo no está dentro de susprioridades.¿Son las mujeres mejores Gerentes de Innovación?Algo interesante que hemos encontrado en nuestra práctica de consultoría es que muchas de lasposiciones de Gerente o Gestor de la Innovación las ocupan mujeres. No tenemos datoscientíficos para explicar esta tendencia mundial, pero de que sucede, sucede. ¿Será que las mujeres son mejores coordinando los esfuerzos colectivos? Es de sobra conocidasu habilidad para manejar múltiples tareas de forma simultánea, lo cual puede marcar ladiferencia al momento de gestionar un proceso de innovación. Y no podemos dejar de lado esaaptitud casi innata para maniobrar recursos y lograr que las cosas sucedan.Le dejamos la inquietud como un insumo para tomar la decisión de quién es el mejor candidatopara gestionar la innovación dentro de su empresa.¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?Nosotros abogamos por la designación de una persona que sea responsable de liderar losesfuerzos innovadores, asumiendo que la innovación es un proceso crítico de negocios comocualquier otro y que sin esta persona los esfuerzos de innovación no serán sostenibles en ellargo plazo. Sin embargo, esto no significa que sea obligatorio contratar a un Gerente deInnovación a tiempo completo. Como hemos señalado, el rol del Gerente de Innovación lopuede tomar el mismo Gerente General.El punto clave es que haya tiempo para innovar. Definir una estructura para apoyar lainnovación ayuda precisamente a asegurar que ese tiempo exista y sea respetado. Y recuerdeque al final del día, lo importante es que la innovación sea parte del ADN empresarial, que hayatiempo y espacios para innovar, que haya métricas de innovación y que se le dé seguimiento alos proyectos. De acuerdo con nuestra experiencia, cuando hay una estructura que apoya losesfuerzos de innovación, todo esto es mucho más fácil. Al final, como todo en la vida, no hayrecetas para definir una estructura de innovación. Dependerá de la empresa, de su tamaño, dela presión que tenga por innovar, de la estructura que tenga actualmente y las personas que laconformen.
  13. 13. Desde Chile¿Necesita realmente su empresa un Gerente de Innovación?“Me parece notable que los rankings premien la sistematización de la innovación dentro de lasempresas. Nosotros hemos trabajado durante varios años para identificar un método queasegure que esto ocurra, sin embargo, en las conclusiones del estudio (de las empresas másinnovadores de Chile) se habla de que la falta de una estructura formal de innovación en lasempresas chilenas deja este fenómeno concentrado específicamente en los individuos. Anteesta aseveración me pregunto: ¿Tiene Google una gerencia de innovación? ¡No! Y eso no lohace una empresa menos innovadora, es decir, que ésta ocurra no depende de que exista o noun área formal.También me cuestiono: ¿Qué tiene de malo que la innovación esté centrada en los individuos?Nuestra experiencia nos dice que la innovación debe estar en el ADN de la empresa, pero losresultados son mucho mejores cuando los proyectos están en manos de unos pocos, deintraemprendedores apasionados, talentosos y capaces de llevar esta misión a cabo, los quedeben tener el corazón puesto en los resultados y no sólo en las ideas. Siempre con elcompromiso de la alta gerencia genuinamente involucrada en los procesos de innovación,quienes deben poner los focos y alinearlos con la estrategia de la empresa.” Arturo Herrera Sapunar, CEO INNSPIRAL MovesOtros Roles dentro de la Estructura de InnovaciónExisten otros roles que es necesario definir en una empresa que con miras a sistematizar susesfuerzos innovadores. Recomendamos que la empresa defina claramente estos roles, susfunciones y responsabilidades previo al lanzamiento del programa. II. Equipo Evaluador de Ideas o Comité de InnovaciónEl equipo evaluador o comité de innovación brinda soporte, asesoramiento, validación yseguimiento al programa de innovación para asegurar la sostenibilidad en el largo plazo. Evalúalas ideas que ingresan al sistema de innovación. Puede estar conformado por la GerenciaGeneral, Gerencia Financiera, Gerencia de innovación, Gerencia de Mercadeo, Gerencia deProducción, Gerencia de Ventas, Gerencia de Investigación y Desarrollo, un miembro de la
  14. 14. Junta Directiva (rotativo) y expertos en caso de que aplique. La presencia de todas las cabezasde las áreas más relevantes del negocio es importante a la hora de evaluar ideas. Responsabilidades  Vela por la implementación del programa de innovación.  Define la estrategia, proyectos y campañas de innovación.  Evalúa, selecciona y prioriza las ideas que se generen en el programa de innovación.  Apoya el análisis financiero para evaluar la factibilidad de las ideas.  Vela de que las ideas seleccionadas sean implementadas.  Asigna los recursos necesarios para el desarrollo e implementación de las ideas.  Selecciona los Ejecutores idóneos para los proyectos de innovación.  Gestiona el portafolio de proyectos de innovación de la empresa y evalúa las prioridades de cada proyecto regularmente.  Apoya el plan para crear una cultura de innovación.  Da seguimiento a las métricas de innovación.  Cuestiona el “status quo” de la organización y predican con el ejemplo III. Líderes de InnovaciónEs casi imposible para una sola persona -el Gerente de Innovación- hacer todo el trabajo ytransformar la cultura de la empresa para que estimule la innovación. Por ello recomendamosla designación de líderes de innovación.Son personas que promueven la innovación a través de los diferentes departamentos o áreasde la empresa y aseguran que los proyectos de innovación se ejecuten. Son los representantesde la Gerencia de Innovación en su departamento.Responsabilidades  Lideran con el ejemplo para crear una cultura de innovación en su área.  Estimulan la generación de ideas de innovación en su área de trabajo.  Apoyan y retroalimentan a los generadores de ideas en la preparación de su idea para incluirla exitosamente en el sistema de gestión de ideas.  Proponen ideas e identifican ideas innovadoras y talento innovador en la organización.  Dominan el uso del sistema de gestión de ideas y son facilitadores del uso del mismo en su área.  Colaboran en el seguimiento de la implementación de ideas que aplican en sus áreas.  Buscan un espacio en sus reuniones de su área para generar ideas.  Participan en las sesiones de innovación diseñadas específicamente para ellos, así como en los cursos de Innovación que brinde la empresa.  Se comunican frecuentemente con la Gerencia de Innovación.
  15. 15. Los líderes de innovación son esenciales para ejecutar un programa y crear una cultura deinnovación. Generalmente es todo un reto para las empresas seleccionar a los líderes deinnovación correctos. En la siguiente tabla damos algunos consejos sobre cómo seleccionarlos.Guía Para Seleccionar Líderes De InnovaciónTienen que ser personas Tienen una mentalidad Tienen que ser personasque cuenten con gran abierta y no rechazan las que les gusta incentivar yrespeto y liderazgo dentro ideas de otras personas. premiar las ideas de losde su departamento. demás.Son personas proactivas y Tienen una disposición a Tienen que ser personascon gran iniciativa. cuestionar la forma como se abiertas al cambio y con hacen las cosas. capacidades de influir en una cultura organizacionalTienen que ser personas Son personas que apoyan la Tienen que ser personascon una alta capacidad de innovación. con una alta capacidad decomunicación. aprendizaje y motivación.Otros roles importantes que apoyan el proceso de innovación irán apareciendo a medida queanalizamos algunos ejemplos de estructuras.Ejemplos de Estructuras para Apoyar la Innovación en América LatinaA continuación le mostramos algunas estructuras de innovación que hemos encontrado, o bien,hemos ayudado a crear, en diversas empresas América Latina.Mientras examina estas estructuras con detenimiento, le invitamos a pensar en cuál sería lamejor opción para apoyar la innovación en su empresa.
  16. 16. La empresa DEMASA, parte del Grupo Gruma en México, definió una estructura de innovaciónliderada por el Director de Planificación Estratégica, que a su vez reporta al Director Generalde la empresa. Para hacer esto realidad nombraron a un Gerente de Proyectos de Innovación atiempo completo, quien sería apoyado por un Comité de Evaluación de ideas integrado por unequipo multidisciplinario de Gerentes de la empresa.Para apoyar los esfuerzos de innovación en todas las áreas, se nombraron lo que ellosdenominaron ‘Innoguías’, que juegan el papel de líderes de innovación que estimulan lageneración de ideas en cada una de las áreas de la empresa y ayudan a las personas a presentarsus ideas de forma exitosa al Comité de Evaluación. En esta estructura se aprecia cómo seintegraron a la estructura dos departamentos que son fundamentales para apoyar los esfuerzosde innovación: el Gerente de Investigación de Mercados y el Gerente de Investigación yDesarrollo (I+D).
  17. 17. Aquí lo interesante es que la estructura prevé el crecimiento de los esfuerzos de innovación a lolargo del tiempo. Por ejemplo, los esfuerzos de innovación los liderará el Director de Desarrolloe Innovación, quien le dedicará 30% de su tiempo a la innovación y tendrá a su cargo unCoordinador que estará a un 100% de su tiempo en innovación.Como se puede notar, se espera que a partir del tercer año, el Director de Desarrollo eInnovación le dedique un 50% de su tiempo a la innovación y tenga dos coordinadores deinnovación a partir del año dos, ya que la organización espera que el volumen de proyectos deinnovación demande dos personas a tiempo completo para esta función. Lo mismo sucede conun Administrador del Banco de Ideas que la empresa piensa que va a ser necesario a partir delsegundo año, asumiendo que la administración de este banco la hará el Coordinador deInnovación durante el primer año del programa. En el organigrama se indica la dedicación quese espera de las otras personas al programa de innovación.
  18. 18. En este otro modelo, que pertenece a una empresa de productos de consumo masivo,podemos ver que la estructura de innovación reporta directamente al Gerente General y losesfuerzos son liderados por lo que llamaron un Líder de Innovación, que en la práctica es unGerente de Innovación. Es interesante notar cómo se formaron dos equipos líderes paraapoyar los esfuerzos de innovación; uno es el Equipo de Innovación en Nuevos Productos yExperiencias y otro el Equipo de Innovación en Procesos. Estos equipos multidisciplinarios secrearon con el fin de apoyar los dos focos más importantes que la empresa desea dar a lainnovación, mediante equipos multidisciplinarios que se encargan de liderar la generación denuevas ideas, así como de evaluarlas y asegurar que los proyectos de innovación se ejecuten.Al igual que en casos anteriores, se definieron Promotores de Innovación (que vendrían a serlos Líderes de Innovación que mencionamos previamente) para facilitar los esfuerzos deinnovación en las diferentes áreas , pero también aparecen–en azul- dos figuras externas a laorganización que juegan un papel fundamental. Por un lado, se cuenta con un Consultor deInnovación, y por otro, con una Red de Expertos. La idea de incluir a un Consultor deInnovación Externo va orientada a incorporar las mejores prácticas a nivel mundial parasistematizar sus esfuerzos y convertir la innovación en una capacidad organizacional. Estapersona tendría el rol de traer una visión externa y ayudar a los altos gerentes de la empresa a
  19. 19. cuestionar sus paradigmas, así como dar coaching al Líder (Gerente) de Innovación paraayudarlo a desarrollarse y desempeñar su puesto exitosamente.La Red de Expertos (Externos), por su parte, es un grupo élite de visionarios, creativos einfluenciadores de diversas industrias que tiene como objetivo discutir las tendencias másimportantes en los temas de alimentos, sabores, recetas, salud, tecnologías y hábitos deconsumo, entre otros, para identificar oportunidades de innovación para la empresa.Este es un grupo creado exclusivamente con el fin de implementar conceptos de innovaciónabierta en la empresa y traer ideas frescas, nuevas y diferentes de afuera de la organizaciónpara crear nuevos productos.
  20. 20. Esta es la estructura de innovación de una compañía farmacéutica que opera en Centroaméricay el Caribe. Aquí, los esfuerzos de innovación los lidera una Gerente de Innovación, bajo elsimpático nombre de la “Chica Super Poderosa”.Además de los sospechosos usuales, como un Comité de Innovación, lo interesante es que porla naturaleza de la empresa y su dispersión geográfica entre Centroamérica y el Caribe, sedecidió crear Campeones de Innovación por cada una de las regiones donde opera (CAM =Centroamérica y CAR = CARIBE), así como para los departamentos clave (Finance+Logistics, HR-Medical-Regulatory-Training-SFE). Otro concepto destacable en esta estructura es que secrearon i-Teams (innovation teams) o equipos de innovación bajo el liderazgo de cadaCampeón de la Innovación. Estos equipos tienen miembros multidisciplinarios que trabajan deforma temporal y rotativa en la generación de ideas e implementación de proyectos deinnovación.Finalmente, se puede apreciar cómo se integraron otras áreas clave a la estructura deinnovación como K&I = Knowledge and Insights, quienes se encargan de traer la informaciónsobre las necesidades que existen en el Mercado; Business Development, responsables deliderar el desarrollo de nuevos negocios; y HR (Recursos Humanos), con un rol fundamental enla creación y desarrollo de una cultura de innovación.
  21. 21. Una estructura muy particular la encontramos en Colombia y corresponde a la Casa Editorial ElTiempo, uno de los grupos periodísticos más importantes de ese país. La mayoría de lasestructuras de innovación se enfoca en la parte de la generación de ideas y el seguimiento deproyectos de innovación, y asume que las ideas serán implementadas por diferentes personasen la organización, ya sea los denominados “innovadores” o “ejecutores de proyectos deinnovación”, que tienen una dedicación variable dependiendo de cada proyecto y circunstancia.Sn embargo, lo que vimos en El Tiempo llamó poderosamente nuestra atención. Debido alintenso ritmo de trabajo que impera en los diarios, y que buena parte de los trabajadores debeestar concentrada en desarrollar un producto todos los días (el periódico, aunque tiene lasmismas secciones y formatos, debe producir contenido 100% nuevo en cada edición), El Tiempodecidió crear una estructura que no solo se encargara de liderar la generación de ideasinnovadoras, sino también de ejecutar los proyectos de innovación y entregarlos terminados acada una de las áreas.Por ejemplo, si un departamento quiere proponer una idea pero no tiene tiempo paraejecutarla, la estructura de innovación se encarga de plantear el proyecto, realizar lainvestigación y desarrollo que sea necesario, hasta entregar el proyecto listo para operar al áreaespecífica. Lo brillante de esta estructura es que garantiza que los proyectos de innovación sehagan realidad, aún cuando nadie más en la organización tenga tiempo para desarrollarlos.
  22. 22. Esta es la estructura de innovación de un grupo financiero con presencia en México yCentroamérica. Debido al gran tamaño de la organización (+15,000 personas), era necesario nosólo diseñar una estructura de innovación a nivel de cada país, sino además contar con unaestructura de innovación regional. No se quiso crear el puesto de un Gerente de Innovación,sino que el mismo CEO (Gerente General) asumió este rol.Por otro lado, este grupo tampoco quiso crear una nueva estructura para el tema deinnovación, sino que decidió integrar la innovación dentro de alguna estructura existente, paralo cual definió que el Director Regional de Eficiencia y Productividad asumiría laresponsabilidad de liderar los esfuerzos de innovación. De esta forma se creó un Coordinadorde Innovación para cada país, quien dedicaría un porcentaje de su tiempo a la innovación.En esta estructura, tanto la Junta Directiva de cada país como el Gerente de cada país sonresponsables de la innovación ante el Gerente General y tienen objetivos de innovación en suBalanced Score Card o Cuadro de Mando Integral. Finalmente, se aprovechó la estructuraexistente de un equipo de eficiencia en cada país, constituido por “Black Belts” y “Green Belts”de Seis Sigma, para apoyar a los Visionarios de Oportunidades o Generadores de Ideas adesarrollar sus planes de negocios o nuevas ideas, y enviarlos de forma exitosa a los Comités deInnovación regionales.
  23. 23. Esta es la estructura para apoyar el proceso innovador en CEMEX Costa Rica. Como puedeobservar, los esfuerzos de innovación son liderados por el Director de Planificación Estratégica,Responsabilidad Social y Área Administrativa. Muy novedoso de su parte.Otro aspecto interesante a notar en este ejemplo es que se han integrado bajo una mismaestructura la coordinación de los esfuerzos de innovación y mejora continua, que en este casoson dirigidos por el Gerente de Planificación Estratégica, Mejora Continua e Innovación. EnCemex hay una persona encargada de administrar el proceso y, a la vez, velar por el banco deideas.Como dato curioso, vemos que en esta empresa de alcance mundial se cuenta con el apoyo deun Gerente de Innovación Regional, quien se asegura de que los esfuerzos de innovación de lospaíses bajo su región estén alineados con la estrategia global de la empresa. Finalmente, comoes típico, encontramos que en la parte de abajo de la estructura se cuenta con líderes deinnovación para apoyar los esfuerzos en los diferentes departamentos de la empresa.
  24. 24. Otra estructura que merece especial atención es la del INBio (Instituto Nacional deBiodiversidad, ubicado en Costa Rica). El INBio es una organización científica no gubernamental,sin fines de lucro y de interés público, cuyo proceso medular es la generación de conocimientosobre la biodiversidad, con el objeto de promover una mayor conciencia de su valor a nivelcomercial, educativo, político, productivo y medicinal.Durante el periodo 2008-2009, se llevó a cabo en INBio un estudio para “definir la factibilidadde establecer en INBio/Costa Rica una aceleradora de empresas basadas en los recursos de labiodiversidad costarricense”, del cual nació Bioinnovar, el cual representa un brazo impulsor deemprendimientos dinámicos de bionegocios tanto desde adentro de la institución como en elpaís.Ante estas circunstancias, el INBio decidió diseñar una estructura de innovación híbrida queapoyara tanto al INBio como a su centro de bioinnovación Bioinnovar. Lo más notable en estaestructura es que se cuenta con dos comités de evaluación de ideas; uno para el INBio y otropara Bioinnovar, en donde una Secretaría de Ideas se encarga de clasificar cuáles ideas aplicanpara cada uno de estos comités. Por lo tanto, aunque ambos comités dependen de la mismafuente de ideas -los funcionarios y científicos del INBio- la evaluación y el desarrollo de las
  25. 25. mismas se divide, ya que es muy diferente el desarrollo de una innovación, por ejemplo, paramejorar los procesos del INBio, que una innovación para incubar un nuevo negocio basado en labiodiversidad.Entonces, ¿cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?Una vez que se ha decidido implementar una idea y se han definido recursos de tiempo yeconómicos para su ejecución, la idea se convierte en un proyecto de innovación que debe serasumido por un equipo de trabajo. Aunque éste vaya a variar de proyecto a proyecto, serecomienda en términos generales que:  Sea multi-disciplinario.  Sus integrantes cuenten con tiempo suficiente para hacer realidad la idea.  Esté integrado por personas con el conocimiento necesario para desarrollar el proyecto (ya sea técnico o del mercado).  Posea un balance apropiado entre personas creativas y personas que sean buenas ejecutoras, para que el equipo pueda volar, pero también para que tenga los pies en la tierra cuando se requiera.  Tenga acceso a capacitación en herramientas y metodologías de innovación.  Cuente con un Gerente de Proyecto que sea responsable por la ejecución final del proyecto.  ¿Cuenta su empresa con la estructura adecuada para apoyar los esfuerzos de innovación?
  26. 26. Resumen del CapítuloA continuación le presentamos las principales recomendaciones que hemos facilitado en estecapítulo con miras a diseñar una estructura de apoyo a la innovación.Insistimos que debe existir una estructura que apoye la innovación en la empresa, de otraforma el programa no será sostenible en el tiempo y se volverá “el sabor del mes” o una modapasajera.No hay una regla universal sobre cómo estructurar la innovación; depende de las necesidades,características y objetivos únicos de cada organización.Se recomienda designar a una persona que lidere los esfuerzos de innovación (no tiene que sera tiempo completo) y líderes específicos por cada área de la empresa. Los líderes deben poseerun perfil especial. Sin ellos, es muy difícil para una sola persona dirigir todos los esfuerzos deinnovación.Generalmente, el Gerente de Innovación se integra bajo Planeamiento Estratégico, Mercadeo,Calidad, Productividad y Eficiencia, o directamente reporta a la Gerencia General.Hay que definir las funciones de todas las personas que participan en la innovación y al mismotiempo crear un comité para evaluar las ideas que se van a generar.El Gerente de Innovación no necesariamente es el que debe tener las ideas. Es la personaresponsable de gestionarlas.Se aconseja indicar en el organigrama cuánto tiempo va a dedicar la gente a la innovación,entre 5% y100%. Los líderes deben dedicar un mínimo de 5%Incluya a otros actores claves como Mercadeo, Investigación de Mercados y Recursos Humanosen el organigrama de innovación, por su relevancia a lo largo del proceso.Finalmente, procure visionar cómo evolucionará la estructura en el tiempo. Puede ser de granayuda para asegurar la sostenibilidad de los esfuerzos de innovación a mediano y largo plazo.

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