COMO IMPLEMENTAR A CULTURA DIGITAL NO AMBIENTE          CORPORATIVO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS                         ...
muitas vezes essas ações são tratadas de forma amadora por gestores que não veemnecessidade de investir de forma correta e...
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA1.1 Marketing   Segundo Phillip Kothler (2010) ao longo dos últimos 60 anos, o marketing deixou de...
aumentar as vendas, fortalecer a imagem da marca, divulgar produtos e serviços, entre outros,é a falta de tempo, de foco e...
PMEs caso não seja possível a contratação de um profissional especializado, que é acontratação de Consultorias ou Assessor...
Já o papel da agência digital dentro do planejamento segundo Felipe Moraes (2009, pág.71) é o de seduzir o cliente a compr...
eletrodoméstico voltou a apresentar falhas. Ao procurar novamente a assistência autorizada,foi informado que o novo reparo...
Case Visou    O case da Visou é um exemplo claro de empresas de pequeno porte que ingressam noambiente digital sem o mínim...
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importante para negocio e em pouco tempo a participação da loja virtual subiu de 5% para60% do faturamento total.    Algun...
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Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização, tendo assim um foco estrutural(PAMPONET, 2009).   E a neces...
Assim, é de grande importância que a organização defina, entenda e diagnostique asatividades e tarefas que deverão ser des...
Realizada a triagem, chegou o momento de visitar as agencias e fazer análises maisminuciosas:    - Infra-estrutura: Espaço...
A definição dos macroprocessos auxilia as PMEs a detalhar as divisões com objetivosespecíficos, conhecidos como subprocess...
as agências apresentam suas ideias e como farão para atingir os objetivos apresentados nobriefing. Por fim, fazer uma aval...
A realização de concorrências ao longo do tempo e a indicação de referências do meiodigital propiciarão às PMEs o desenvol...
Para que a avaliação das propostas seja correta, compare tecnicamente as propostas eesteja alinhada às expectativas do cli...
» Modelo Avaliação de Fornecedores (Apêndice C);       » Modelo Check List Projetos (Apêndice D);       » Modelo Aprendiza...
CONSIDERAÇÕES FINAIS       A apresentação da essência do marketing tradicional e do marketing digital, aavaliação das prin...
interessante de criar uma biblioteca de aprendizados e utilizar o Modelo Aprendizados doProjeto (Apêndice E), pois nele le...
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Este presente trabalho apresenta uma análise do contexto de empresas categorizadas como empresas de pequeno e médio porte e sua inserção no mundo digital.

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Como Implementar a Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenas e Médias Empresas

  1. 1. COMO IMPLEMENTAR A CULTURA DIGITAL NO AMBIENTE CORPORATIVO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Anderson Rodrigo da Silva Gil João Batista Martins de Oliveira Thiago Mangueira da SilvaRESUMO: Este presente trabalho apresenta uma análise do contexto de empresascategorizadas como empresas de pequeno e médio porte e sua inserção no mundo digital. Paracriarmos um guia prático para empresas que pretendem entrar de forma assertiva no mundodigital e utilizar esse mundo da melhor maneira para negócios, realizamos uma pesquisa deestudos de casos de sucesso e insucesso na internet que foram colhidos entre 20 de janeiro de2011 e 11 de setembro de 2012.PALAVRAS-CHAVE: Marketing. Digital. Processos. Planejamento Estratégico. Pequenas e Médias EmpresasINTRODUÇÃO O presente artigo analisa o contexto de empresas categorizadas como empresas depequeno e médio porte e sua inserção no mundo digital. Pretendemos criar um guia práticopara empresas que pretendem entrar de forma assertiva no mundo digital. Aliás, é foco denossa pesquisa analisar as empresas que são tidas como ‘tradicionais’, entendendo assimnecessidades e direcionar para que obtenham melhores performance de negócios no ambientedigital, e para fundamentar o artigo e termos base para criação do guia prático, usamos teoriasde autores consagrados nas áreas de Administração, Marketing e Marketing Digital, comoPhillip Kothler (2010), Martha Gabriel (2010), Sandra Turchi (2012), Claudio Torres (2010),Felipe Moraes (2009), Jon Steel (2006) e Pamponet (2009). Mas o que motivou a nossa pesquisa para esse artigo é o fato de ver que muitasempresas, denominadas “empresas de pequeno e médio porte” que aparentam certa resistênciaa participarem nos novos modelos virtuais. Portanto, queremos verificar, de que forma umaempresa tida como “tradicional” poderia se engajar no mundo virtual e como se daria esseprocesso, pois hoje vemos muitas empresas que realizam ações malsucedidas devido à falta deconhecimento prático dos passos a serem desenvolvidos na inserção no mundo digital ou
  2. 2. muitas vezes essas ações são tratadas de forma amadora por gestores que não veemnecessidade de investir de forma correta e acabam contratando profissionais sem oconhecimento adequado para gerenciar essas ações resultando na perda de investimento. Porisso, queremos contribuir com um guia prático para que as pequenas e médias empresasingressem no mundo digital aproveitando as melhores oportunidades existentes neste meio ealcancem os melhores resultados desenvolvendo e realizando um planejamento de marketingdigital adequado. Para melhor entendimento, o presente artigo foi estruturado da seguinte forma: no capítuloa seguir apresentaremos a Metodologia (conforme Chizotti 1991 e Gil 2002), posteriormenteapresentamos as teorias que fundamentam a nossa análise, para, posteriormente realizar aanálise e mostrar as conclusões. As referências bibliográficas que fundamentaram nossoestudo e apêndices que auxiliarão o processo de ativação e relacionamento com fornecedores,também, fecham o artigo.METODOLOGIA DE PESQUISA A origem do ‘estudo de caso’ remonta a pesquisa médica e psicológica, referindo-se aanálise minuciosa de um caso individual, e explicativa sobre patologias. Sendo assim, Chizotti (1991), no livro ‘Pesquisa em ciências humanas e sociais’, oferece acaracterização do que seria um estudo de caso e suas técnicas. Uma de elas é a que sedireciona a coleta de registro de informações sobre um ou vários casos particularizados;elaborando relatórios críticos organizados e avaliados; dando margem a decisões eintervenções sobre o objeto escolhido para a investigação. É por isso que o grupo escolheuessa metodologia, uma vez que faremos uma intervenção na criação do Manual de ComoImplementar a Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenas e Médias Empresas. Já para Gil (2002), o estudo de caso é uma forma de pesquisa abundantemente utilizadanas ciências biomédicas e sociais; baseiam-se no estudo profundo e completo de um oupoucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Porém um bomestudo de caso é considerado uma missão difícil de realizar mesmo tendo uma flexibilidademetodológica.
  3. 3. 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA1.1 Marketing Segundo Phillip Kothler (2010) ao longo dos últimos 60 anos, o marketing deixou de sercentrado no produto (Marketing 1.0) e passou a ser centrado no consumidor (Marketing 2.0).Hoje, vemos o marketing transformando-se mais uma vez, em resposta à nova dinâmica domeio. Vemos as empresas expandindo seu foco dos produtos para os consumidores, e para asquestões humanas. Marketing 3.0 é a fase na qual as empresas mudam da abordagem centradano consumidor para a abordagem centrada no ser humano, e na qual a lucratividade tem comocontrapeso a responsabilidade corporativa. Finalmente, a tecnologia está mudando - do mundomecânico para o mundo digital, Internet, computadores, celulares e redes sociais - e isso temprofundo impacto no comportamento de produtores e consumidores. Seguindo o contexto emtransformação catalisada pelo digital, segundo Martha Gabriel (2010, pag. 104) vemos que asociedade, o mercado e o consumidor mudaram. Portanto, o marketing também precisa mudarlevando em consideração esse novo cenário e as novas ferramentas e plataformas de ação quecom ele se tornaram disponíveis. Para Martha Gabriel (2010, pág. 104) normalmente o termo marketing digital é usadocomo sendo o marketing que utiliza estratégias com algum componente digital no marketingmix - produto, preço, praça ou promoção. No entanto, essa definição não é adequada, poisprivilegia um dos componentes da estratégia, no caso, o digital, em detrimento dos outros,como impressos, eletrônicos etc. Dessa forma, só há sentido em falar em marketing digital setodas as tecnologias e plataformas usadas nas ações forem digitais. Ainda assim, o termomarketing digital não é totalmente adequado nem nesse caso, pois o digital tende a permeartodas as plataformas futuras, tornando-se tão transparente quanto a eletricidade é hoje paranós. Assim, marketing digital não existe, o que existe é o marketing e o seu planejamentoestratégico é que determinará que plataformas ou tecnologia serão usadas - digitais ou não.1.2 Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenas e Médias Empresas Segundo Turchi (2012) ao falar de Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenase Médias Empresas é necessário considerar que uma das principais dificuldades apontadaspelos gestores para a utilização da Internet como ferramenta para conquistar e reter clientes,
  4. 4. aumentar as vendas, fortalecer a imagem da marca, divulgar produtos e serviços, entre outros,é a falta de tempo, de foco e de um departamento dedicado (especializado), já que em muitoscasos os próprios gestores são responsáveis por diversas funções dentro da organização, ouseja, desde a compra dos produtos até as negociações de vendas. A autora antes mencionadaafirma que em geral, as PMEs não têm muitos recursos financeiros, até mesmo equipes demarketing e tecnologia com expertise para o desenvolvimento de projetos digitais. Para Turchi (2012, pg. 11) a realidade tem mostrado que uma parcela representativa depequenas e médias empresas ainda não usufrui desses recursos como deveria (e poderia) enem sequer está familiarizada com as terminologias relativas a essas atividades. Ainda, deacordo com Turchi (2012, pg. 121) o ideal é que haja uma integração, de forma que a Internetfuncione para complementar o processo de busca de informações para o cliente antes de aempresa decidir realizar determinado investimento. Nessa perspectiva, Torres (2010) afirmaque para aproveitar a Internet para os negócios, de forma correta, sem o desperdício de verbaou recursos, estabelecendo benefícios competitivos mais constantes, o responsável pelomarketing ou até mesmo os gestores das PMEs tem que ter uma estratégia coesa, eficiente, eeficaz, transformando a Internet e suas ferramentas em uma aliada dos negócios hoje, amanhãe sempre. E é devido a todos esses fatores é que o marketing digital existe. Mas antes das PMEs ter sua presença digital de vez, oferecendo produtos e serviços, tantoTorres (2010) como Turchi (2012) menciona em suas obras que as PMEs precisam se focarem ter uma estrutura mínima, desenvolvendo e realizando um planejamento de marketingdigital adequado. Ainda, de acordo com Turchi (2012) antes de definir um segmentoespecífico para qual irá oferecer produtos ou serviços, as PMEs basicamente devem sepreocupar em criar uma presença digital, podendo ser iniciado por meio de um site ou bloginstitucional bem estruturado, onde seus clientes possam ter o máximo de informação possívelde sua empresa, produtos e serviços para que facilite sua vida na hora de decidir uma compra. Para Turchi (2012, pg. 121) essas e muitas outras ações podem ser utilizadas pelas PMEs,porém sabemos como é difícil dar foco a mais essa demanda, visto que os empresários, emgeral, são responsáveis por tudo dentro da empresa e não têm o conhecimento necessário. Porisso recomenda-se a contratação de profissionais especializados no universo digital quepoderão obter melhores resultados, pois já conhecem detalhes dessas operações, além detrazer agilidade ao processo. A autora antes mencionada, também apresenta alternativa para as
  5. 5. PMEs caso não seja possível a contratação de um profissional especializado, que é acontratação de Consultorias ou Assessorias especializadas em Marketing Digital, quegeralmente também são PMEs e que podem realizar um excelente trabalho, com oinvestimento mais acessível e adequado a organização.1.3 Planejamento Estratégico Digital Segundo Martha Gabriel (2010, pag. 35) o planejamento estratégico de marketing é oprocesso no qual uma empresa analisa o ambiente de marketing (macro, micro e ambienteinterno da empresa) com foco nos objetivos com um determinado público-alvo, traçando asestratégias de marketing para alcançar tais objetivos. No sentido mais amplo da palavra,“estratégia é a definição de como recursos serão alocados para atingir determinado objetivo”.Estratégia é uma disciplina que originalmente era utilizada na área militar e, gradativamente,foi passando para as áreas de negócios também. Ainda segundo Martha Gabriel (2010, pág. 107) no ambiente digital de marketing,podemos enumerar diversas tecnologias e plataformas digitais que podem originar estratégiasdigitais de marketing. Essas plataformas/tecnologias combinadas servem de base para odesenvolvimento de estratégias digitais de marketing como: • Presença digital; • E-mail marketing; • Móbile marketing • SMM (Social Media Marketing) e SMO (Social Media Optimization); • SEM (Search Engine Marketing) e SEO (Search Engine Optimization). Considerando que o profissional de marketing é um estrategista, é necessário que eleconheça cada uma dessas plataformas, tecnologias e estratégias digitais com suas respectivaspeculiaridades, para poder usá-la da melhor forma em um planejamento de marketing queatenda aos objetivos propostos. Isso continua sendo determinado pelo plano de marketingdesenvolvido em função do público-alvo e objetivo a ser alcançado, ambiente (macro e micro)e recursos disponíveis, ou seja, planejamento/metodologia não mudaram, o que mudaramforam as ferramentas disponíveis para o uso estratégico finaliza Martha.
  6. 6. Já o papel da agência digital dentro do planejamento segundo Felipe Moraes (2009, pág.71) é o de seduzir o cliente a comprar seu produto. O planejamento deve ver o consumidorcomo um todo e buscar sempre soluções diferentes e criativas para impactá-los, deve-seconhecer a sua verdade sobre o seu relacionamento com o produto, categoria ou marca. Oplanejamento trás o consumidor para dentro do processo criativo, quase que fazendo esseconsumidor criar uma propaganda diferente e relevante para ele mesmo. Planejar seja nomundo digital ou no mundo offline, tem suas semelhanças e diferenças, entretanto sempredefendo que a estrutura do planner é a mesma: Olhar para a marca e o que a ronda, qual seuobjetivo, sua meta de crescimento e a sua situação do momento; qual seu ambientecompetitivo, a comunicação da categoria, concorrência direta e indireta; elaborar estratégiasrelevantes e diferenciadas para atingir os objetivos. Segundo Jon Steel (2006) o planejamentoajuda a transformar produtos em marcas que, por sua vez, constroem valor empresarial(aumentam participação de mercado, elevam margens de lucro e impedem crescimento daconcorrência), assim quanto melhor e mais eficaz for a publicidade, mais ela irá envolver oconsumidor na sua comunicação e no processo de desenvolvimento da mensagem. Cases de insucesso: Brastemp (Não é uma Brastemp) 1 e Visou2. Cases de sucesso: PortCasa3. Case Brastemp – Não é uma Brastemp O case em questão foi selecionado para análise por se tratar de um dos pioneiros nademonstração da falta de preparo e conhecimento das empresas sobre o assunto e o poder dasmídias sociais em denegrir uma marca em função do mau funcionamento do Serviço deAtendimento ao Consumidor (SAC) tradicional. O case do consumidor Oswaldo Borrellinarra através de um vídeo postado no Youtube, suas tentativas de solução para com o consertode sua geladeira, através do SAC da empresa. Proprietário de uma geladeira da marca Brastemp há três anos, gastou R$ 268,00(duzentos e sessenta e oito reais) com reparos junto à assistência autorizada, mas o1 http://portalimprensa.uol.com.br/portal/ultimas_noticias/2011/01/28/imprensa40470.shtml2 http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2012/09/loja-virtual-xinga-cliente-apos-ser-questionada-sobre-atraso-na-entrega.html3 http://www.marketing.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=733:portcasa-investe-em-campanhas-de-email-marketing-e-alcanca-roi-efetivo&catid=43:midias-digitais&Itemid=106
  7. 7. eletrodoméstico voltou a apresentar falhas. Ao procurar novamente a assistência autorizada,foi informado que o novo reparo lhe custaria R$ 3.000,00 (três mil reais), valor superior aocusto da geladeira. Após aproximadamente dois meses de negociação para o conserto,Oswaldo foi informado por uma atendente que havia esgotado o prazo de garantia do produtoe lhe propuseram um acordo, trocar a geladeira por uma nova e ele se responsabilizaria pelopagamento da diferença. O acordo foi aceito e então foi informado que teria que aguardar 20dias pela entrega do novo produto, o que não ocorreu. Diante do novo acontecimento, Oswaldo decidiu divulgar seu descontentamento nasmídias sociais e no dia 20 de janeiro de 2011 postou o vídeo no Twitter. No dia 28 do mesmomês, a repercussão colocou a Brastemp nos Trending Topics mundiais (tópicos maiscomentados no Twitter), fazendo com que o número de seguidores do @oboreli tivesse umcrecimento de mais de dois mil seguidores, o vídeo que ainda está no canal do Youtube possuimais de oitocentos e cinquenta mil visualizações (03/10/2012), além de ser publicado edebatido em diversos blogs e sites de jornalismo e marketing. Apesar da grande repercussão após o dia 28 de janeiro, a Brastemp já havia respondido asolicitação on-line no dia 22 do mesmo mês; e de acordo com o Oswaldo, o problemaresolvido no dia 24. Fonte da imagem: http://www.youtube.com/watch?v=riOvEe0wqUQ http://twitter.com/oboreli
  8. 8. Case Visou O case da Visou é um exemplo claro de empresas de pequeno porte que ingressam noambiente digital sem o mínimo preparo e planejamento. No mês de julho, a jornalista MarinaGarizes adquiriu um anel no site da loja Visou (visou.com.br), realizou todo processo decompra e recebeu o e-mail confirmando a aquisição. Após quase dois meses aguardando esem respostas nos e-mail que enviava através do site decidiu no dia nove de setembro buscarinformações através da Fan Page da empresa no Facebook. Para sua surpresa, foi surpreendidacom um mau atendimento, ou melhor, um péssimo atendimento, onde inclusive o atendenteutilizou palavras de baixo calão. Fonte da imagem: http://www.prejornalismo.com/2012/09/caso-visou-completo-nina-gazires-lojavisou.html Após o ocorrido, a cliente publicou imagens do atendimento em seu perfil eautomaticamente a imagem foi compartilhada por diversas pessoas, inclusive por outrosclientes que receberam o mesmo tipo de atendimento por parte da empresa e repercutiu em
  9. 9. diversos sites e portais. Após dois dias, foi publicada na Fan Page da empresa uma mensagemde retratação, assinada por Guilherme Souza Castro, suposto funcionário responsável pelamanutenção e atendimento do perfil. Na mesma data uma das proprietárias da loja enviou ume-mail para a Marina se eximindo da culpa, comunicando a demissão do funcionárioresponsável pelo atendimento. Fonte da imagem: http://www.prejornalismo.com/2012/09/caso-visou-completo-nina-gazires-lojavisou.html Com toda repercussão e falta de habilidade para com a situação, os proprietáriosresolveram tirar o site da loja do ar e deletaram a Fan Page do Facebook, ativando novamenteapós alguns dias. Apesar do franco crescimento do varejo no Brasil, o que fica claro com estecase é que sem um prévio planejamento e investimento em profissionais e parceirosespecializados a solução barata, acaba saindo muito caro. Case PortCasa O case da PortCasa é um exemplo que pequenas e micro empresas podem realizar umexcelente trabalho com o auxilio da Internet e suas ferramentas. Em 2008, o jovemempresário Natan Sztamfater criou uma loja física da PortCasa e depois de alguns meseslançou também a loja virtual. A loja virtual acabou se tornando mais conhecida e apresentoumelhores resultados para venda de produtos para o lar, como artigos para cama, mesa, banhotapetes e artigos de decoração. Aos poucos, foi deixando para a unidade virtual o lugar mais
  10. 10. importante para negocio e em pouco tempo a participação da loja virtual subiu de 5% para60% do faturamento total. Alguns pontos foram importantes para o crescimento, mas o principal deles foi aconcorrência, que na Internet não é tão acirrada no segmento. Mas antes de ter esses bonsresultados, Natan teve que corrigir erros como, por exemplo, trocar a plataforma de e-commerce, uma vez que aquela que havia sido escolhida inicialmente não era adequada para onegócio. Outro erro cometido por eles foi não entender que a loja virtual se tratava de umanova unidade de negócios e não só mais um agregado da loja física, mas erro que foi corrigidoa tempo. Quanto ao marketing, a PortCasa começou trabalhando com algumas agências que nãolhe atenderam de forma correta por ela ser uma empresa de pequeno porte, o que acontecegeralmente no mercado. Insatisfeito com essa situação, o próprio Natan Sztamfater acaboucriando sua própria agência, para suprir suas necessidades de serviços de marketing digital. Fonte da imagem: Site PortCasa http://www.portcasa.com.br/ E com sua agência própria, a PortCasa alcançou números consideráveis em ações demarketing digital, sendo uma delas, as ações de E-mail Marketing, que se tornaram até casespara micro e pequenas empresas que investem nessa ferramenta, pois cerca de 30% do total devendas online acontecem a partir desse tipo de ações desenvolvidas pela loja virtual.
  11. 11. Fonte da imagem: http://www.marketing.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=733:PortCasa-investe-em-campanhas- de-email-marketing-e-alcanca-roi-efetivo&catid=43:midias-digitais&Itemid=106 Outro case da PortCasa foi que ela foi escolhida pelo Google como um case de sucessona utilização de anúncios com palavras-chave, o Google AdWords, e Remarketing, comGoogle Display Network. A PortCasa foi escolhida pelos resultados obtidos em sua campanhade aniversário de três anos que tinha como objetivo aumentar o número de cadastrosqualificados para envio de campanhas de email marketing e aumentar o tráfego no site. Comoresultado, a PortCasa passou a ter de 70 mil para 140 mil cadastros qualificados, um taxa deconversão de 27%. Comparando com a rede de buscas do Google, essa taxa chega arepresentar 400% a mais.
  12. 12. Fonte da imagem: http://www.youtube.com/watch?v=2HBRpCCZWOE http://www.segs.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=25410:-google-destaca-cookieweb-com-case-de-sucesso-da-PortCasa-em-google-adwords&catid=48:cat-info-ti&Itemid=3291.4 Estruturas e Processos A eficiência operacional das organizações está diretamente atrelada à gestão de estruturase processos internos. Essa ideia não é nova e tem suas raízes na tradição da “Escola Clássicada Administração”, que depois se dividiu em duas frentes: a da “Administração Científica”abordada e defendida por Frederick Taylor, e a da “Teoria Clássica da Administração”comandado por Henry Fayol. Na Administração Científica, a ênfase estava colocada na tarefaque cada operário realizava, tendo um foco operacional. Já na Teoria Clássica da
  13. 13. Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização, tendo assim um foco estrutural(PAMPONET, 2009). E a necessidade de maior gestão das estruturas e processos ganha maior relevância emempresas de menor porte, pois ajudam elas a aperfeiçoar as atividades, no que se refere àsmelhores práticas de otimização de custos, prazos e utilização dos recursos da empresa.Quando a discussão gira em torno da criação de uma nova estrutura, como por exemplo, aimplantação de uma área de Marketing Digital, deve-se realizar como etapa inicial desteprocesso, a análise e desenho do organograma, o mapeamento e estruturação dos principaisprocessos e a definição de cargos e funções. Para facilitar a realização destas etapas,Pamponet (2009) classifica os processos de acordo com a sua hierarquia:  Macroprocesso: processo que envolve mais de uma função da organização, sendo que a operação tem impactos significativos nas demais funções relacionadas (ele pode ser dividido em subprocessos);  Subprocessos: divisões com objetivos específicos, organizadas de acordo com as linhas funcionais. Importante ressaltar que os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único setor;  Atividades: os subprocessos são divididos nas diversas atividades que os compõem e num nível mais detalhado de tarefas realizadas. Além desta classificação, os processos também possuem algumas características emcomum:  Os processos têm clientes e fornecedores;  Consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência;  Consistem em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultaneamente ou sequencialmente;  Geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas;  Resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;  Podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e terminam fora da empresa);  Possuem interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das áreas funcionais.
  14. 14. Assim, é de grande importância que a organização defina, entenda e diagnostique asatividades e tarefas que deverão ser desenvolvidas e executadas na nova estrutura. Estaanálise e planejamento prévios garantem um maior desenvolvimento das pessoas queparticipam deste cenário e das suas relações de trabalho, através da definição de metas deaperfeiçoamento e da gestão das rotinas e resultados inerentes aos novos processos.2. ANÁLISE DOS DADOS Para que as PMEs ingressem no universo digital aproveitando as melhores oportunidadesexistentes neste meio e alcancem os melhores resultados na conquista e retenção dos clientes,aumento das vendas, fortalecimento da imagem da marca e divulgação dos produtos eserviços, é necessária uma estrutura mínima, desenvolvendo e realizando um planejamento demarketing digital adequado. O objetivo deste tópico é o de auxiliar as PMEs a desenvolveremsua própria equipe e estrutura digital, a fim de adentrar neste mundo de forma planejada eorganizada.2.1 Como Implementar Para estruturar uma área digital nas PMEs, o passo inicial é entender como funcionam osformatos digitais atuais em outras organizações, buscando avaliá-los de acordo com os doispontos de vista existentes: o do fornecedor (agência digital) e o do cliente (PMEs). Assim ficamais fácil entender quais características são aplicáveis à empresa atual e quais são osprocessos imprescindíveis no desenvolvimento da própria estrutura digital. A definição dosmacroprocessos, subprocessos e atividades possibilitarão a descrição de cargos da estrutura,deixando mais claras aos envolvidos as responsabilidades de cada indivíduo.2.1.1 Visitar Agências Digitais Ao iniciar o processo de benchmarketing entre os possíveis fornecedores (agenciasdigitais), é imprescindível avaliar alguns pontos que farão diferença no momento da execuçãodos projetos. Antes mesmo de visitar as agencias, algumas informações como capital social,localização, tempo de atuação, clientes e cases (portfólio) ajudarão na triagem inicial.
  15. 15. Realizada a triagem, chegou o momento de visitar as agencias e fazer análises maisminuciosas: - Infra-estrutura: Espaço físico e estrutura tecnológica; - Processo interno: Departamentos e sistemática de atendimento; - Inteligência: Analisar cases e modelo de relatório de performance / diagnóstico pós ativação. O Modelo Base de Fornecedores (Apêndice F) auxiliará a empresa a realizar análisesmais detalhadas e manter uma base de serviços prestados pelas agência digitais consultadas.2.1.2 Visitar Áreas Digitais de Empresas O amadurecimento da cultura digital nos últimos anos no Brasil fez com que muitasempresas criassem uma estrutura interna para realizar o planejamento e execução de suapresença digital. O objetivo desta etapa é entender como funcionam as estruturas existentesatravés da ótica corporativa, a relação da respectiva área digital com as demais áreas daempresa, sua relação com seus fornecedores digitais, as políticas internas acesso digital noambiente de trabalho e os formatos de acompanhamento de retorno financeiro sobreinvestimento digital e impacto destes sobre os indicadores de resultados. A troca deexperiências com as agências digitais e áreas digitais corporativas auxiliará as PMEs adefinirem a estrutura interna necessária para desenvolver a plataforma digital própria, seusrespectivos processos, cargos e responsabilidades.2.1.3 Definir Processos Internos Utilizando os aprendizados do benchmarking realizado anteriormente, o próximopasso é definir quais são os processos relacionados à estrutura digital. As PMEs deveminicialmente definir os processos principais, que envolvem mais de uma função na estruturadigital e têm impactos significativos nos demais processos da própria estrutura. O“planejamento estratégico digital”, por exemplo, é um dos macroprocessos mais importantesdentro de uma estrutura digital, pois ele impacta em uma série de outros subprocessosrelacionados à presença digital das marcas e define o direcionamento das futuras ações.
  16. 16. A definição dos macroprocessos auxilia as PMEs a detalhar as divisões com objetivosespecíficos, conhecidos como subprocessos. O “pagamento de fornecedores”, por exemplo, éum dos subprocessos que fazem parte da maior parte das iniciativas digitais. Por fim,definidos os macroprocessos e os respectivos subprocessos, são detalhadas as atividades quedeverão ser realizadas para garantir a execução completa da plataforma digital. Um exemplo interessante para o melhor entendimento desta etapa é a “atividadeaprovação financeira do gestor responsável pela área digital ou pela marca”. Ela faz parte dosubprocesso “pagamento de fornecedores” que compõe o macroprocesso “planejamentoestratégico digital”, de acordo com os exemplos dados anteriormente.2.1.4 Definir Responsabilidades / Job Descriptions Definir as responsabilidades de um cargo é uma ação que busca descrever o conjunto detarefas, atribuições e funções realizadas pelo colaborador em determinado cargo,representando o que ele deve realizar e quais deverão ser suas atividades e responsabilidadesno cotidiano profissional. Além disso, a descrição de um cargo auxilia a estrutura a evidenciarno organograma da organização quais são as suas posições, seus gestores e respectivossubordinados. A correta definição de cargos e responsabilidades garante à estrutura a visãodefinitiva de quais os objetivos a alcançar e quais são as contribuições de cada indivíduo parao atingimento desta meta estipulada anteriormente. Além disso, a relação profissional entregestores e subordinados ganha clareza e foco, fazendo com que as cobranças e valorizaçõessejam realizadas através de bases predefinidas.2.2 Contratando a agência A agência digital é a extensão da área de web da empresa. A contratação do parceirocomercial é uma etapa importantíssima do processo de implantação da cultura digital. E antesde escolher uma agência digital é importantíssimo avaliar as demandas internas relacionadasao Marketing Digital da empresa para depois ir ao mercado buscar fornecedores. A melhorforma de escolher uma boa agência e realizar um projeto digital de sucesso é elaborar umbriefing descritivo e detalhado do projeto. Em seguida é de suma importância escolherfornecedores adequados à respectiva demanda digital. Outra etapa de bastante relevânciadurante o processo de concorrência é a apresentação das propostas, pois este é o momento que
  17. 17. as agências apresentam suas ideias e como farão para atingir os objetivos apresentados nobriefing. Por fim, fazer uma avaliação técnica correta e justa é imprescindível para escolher amelhor alternativa dentre as possibilidades disponíveis.2.2.1 Processo de concorrência – briefing De suma importância para o entendimento das necessidades da empresa por parte dasagencias envolvidas na concorrência, o briefing deve começar com um breve descritivo sobrea empresa, cenário e público. A partir dai, todas as necessidades e recursos disponíveis para odesenvolvimento do projeto devem ser destacadas: » Objetivo; » Metas; » Investimento; » Estrutura da Proposta; » Prazo de Entrega; » Cronograma do Projeto; Para informar à agência digital de forma detalhada seus anseios e expectativas deveráser utilizado o Modelo Briefing (Apêndice B).2.2.2 Processo de concorrência – base de fornecedores digitais A escolha das agências digitais mais adequadas a participarem do respectivo projeto éuma etapa bastante crítica no processo de concorrência. Algumas ações mitigam riscos eampliam as chances de sucesso ao longo desta jornada:  Visitar as agências que participam da concorrência, pois conhecer a estrutura e equipe que serão disponibilizadas é importantíssimo para compreender se o perfil da agência está alinhado ao perfil do trabalho proposto;  Entender quais são os diferenciais das agências, pois é muito difícil ser especialista em todas as ações relacionadas ao Marketing Digital;  Solicitar à agência a indicação de ao menos três clientes que possam dar referências sobre os projetos realizados;
  18. 18. A realização de concorrências ao longo do tempo e a indicação de referências do meiodigital propiciarão às PMEs o desenvolvimento de uma base de fornecedores digitais, que aauxiliará em futuras escolhas e concorrências. Nossa recomendação é a de que a base defornecedores digitais tenha as seguintes informações: » Nome da Agência; » Especialidades (quais são seus diferenciais no atendimento digital); » Indicação (caso tenha sido indicada por alguém); » Avaliação Anterior (caso tenha participado de alguma concorrência e/ou projeto);2.2.3 Processo de concorrência – Formato da concorrência Definir o formato de concorrência é também uma etapa importantíssima desteprocesso. Este é o momento que o fornecedor apresentará sua proposta, qual o seuplanejamento para atingir o objetivo, qual o resultado esperado e o prazo para a entregacompleta. Nesta etapa o briefing deve ser o guia das PMEs, pois todo o desenvolvimento daproposta do fornecedor deverá ter sido baseado neste documento. Reforça-se aqui mais umavez a importância de um briefing bem feito, com todas as expectativas e anseios do cliente. Esta é uma oportunidade de conhecer pessoalmente quais serão os responsáveis porum futuro atendimento, planejamento e execução das atividades, caso a agência venha a ser aescolhida. Ao longo da apresentação os integrantes da agência têm a possibilidade de exporsuas ideias, justificar o porquê das escolhas e responder às questões dos clientes. Por isso éimprescindível à apresentação presencial por parte das agências. Qualquer outro formatodiminui a possibilidade de um debate sadio entre as partes, o que provavelmente impactará emum menor alinhamento de expectativas versus entregas entre cliente e fornecedor. Além daapresentação presencial, nossa recomendação é que o formato de concorrência tenha osseguintes passos: » Apresentação Presencial - Fase I (primeira apresentação das agências); » Avaliação das Propostas - Fase I (seleção das agências para a fase II); » Apresentação Presencial - Fase II (apresentação das agências após ajustes); » Avaliação das Propostas - Fase II (seleção da agência vencedora);
  19. 19. Para que a avaliação das propostas seja correta, compare tecnicamente as propostas eesteja alinhada às expectativas do cliente nossa recomendação é que ela seja direcionada pelosseguintes tópicos: » Atendimento ao Briefing (a proposta levou em consideração todas as informações do briefing - marca, mercado e público - e respondeu todas as suas questões?); » Criatividade (a proposta foi criativa, trazendo um “algo a mais” na proposta de ideias?); » Coesão / Unidade (a proposta é coesa, respeitando uma linha de raciocínio e relacionando as atividades sugeridas entre si?); » Visual / Design (o visual das ações sugeridas é agradável, estando em linha com a identidade visual da marca?); » Prazo (o prazo está dentro da expectativa interna?); » Custo (o custo está dentro da expectativa interna?); Após a apresentação presencial da fase I, as PMEs devem avaliar se a proposta atingiuos requisitos mínimos do projeto. Àquelas que foram bem avaliadas é importante dar umretorno formal com solicitações de ajustes para a fase II, pois são estes ajustes quedirecionarão a próxima apresentação. Às demais que não obtiveram êxito é importante dar umretorno formal com os motivos que levaram a agência a não ser selecionada à fase II. Casoseja necessário é possível realizar mais fases para definição da concorrência. No entanto,entendemos que a partir de um briefing bem desenvolvido, duas fases são suficientes paraajustes prévios: entendimento da proposta e definição da agência vencedora da concorrência. Para uma avaliação coerente e imparcial, incluímos o Modelo de Avaliação deFornecedores (Apêndice C), com este documento a decisão será mais assertiva e baseada emargumento seguros.2.3 Documentação O modelo proposto de implantação da estrutura digital em PMEs pode ser aplicadocom maior facilidade através da adoção das práticas apresentadas anteriormente e pelautilização da documentação em anexo a este artigo. Fazem parte desta documentação osseguintes relatórios: » Modelo de Termo de Confidencialidade (Apêndice A); » Modelo Briefing (Apêndice B);
  20. 20. » Modelo Avaliação de Fornecedores (Apêndice C); » Modelo Check List Projetos (Apêndice D); » Modelo Aprendizados do Projeto (Apêndice E); » Modelo Base de Fornecedores (Apêndice F); Consideramos que esses relatórios complementarão as premissas de implementação doambiente online e auxiliarão bastante as PMEs no desenvolvimento de suas estruturas eprocessos digitais.
  21. 21. CONSIDERAÇÕES FINAIS A apresentação da essência do marketing tradicional e do marketing digital, aavaliação das principais características da cultura digital em pequenas e médias empresas, adescrição das etapas do planejamento estratégico digital e a demonstração da importância doajuste das estruturas e processos de uma área recém criada em uma empresa, têm comoobjetivo direcionar o desenvolvimento da plataforma digital das PMEs, independente de seuramo de atividade ou outras características relacionadas à própria empresa. As melhorespráticas sugeridas buscam atender a maior parte dos anseios dos empresários,empreendedores, funcionários e empregados autônomos, que têm a intenção de adentrar nestevasto e irresistível universo digital. A documentação citada, por sua vez, tende a facilitar a execução das atividades nomeio digital e realizar o acompanhamento das tarefas realizadas, possibilitando assim umprocesso contínuo de melhoria. O Modelo de Termo de Confidencialidade (Apêndice A)impede que uma informação estratégica da empresa seja compartilhada pelo fornecedor semque haja ao menos uma multa por violação, além de outras medidas judiciais e extrajudiciaisque o cliente entender cabível. Para informar à agência digital de forma detalhada seusanseios e expectativas deverá ser utilizado o Modelo Briefing (Apêndice B), pois ele devetrazer em seu contexto todos os objetivos da empresa, contexto de mercado, prazos esperados,investimento disponível, enfim, todas as informações relevantes para que o fornecedordesenvolva a proposta do projeto. O Modelo Avaliação de Fornecedores (Apêndice C)possibilita uma avaliação das propostas online de forma coerente, imparcial e baseada emargumentos, pois atrela cada uma das pontuações ao atingimento ou não das expectativas demelhoria da plataforma digital da empresa em cada uma das etapas do projeto. Após a realização da concorrência e seleção da melhor proposta, o Modelo Check ListProjetos (Apêndice D) auxilia a PME a acompanhar passo a passo, as atividades realizadas,seus prazos e a relação entre o que estava previsto e o que realmente foi realizado. Esteacompanhamento é essencial para que todos os envolvidos no projeto saibam o que foicontratado, qual o estágio atual e qual a previsão de término e entrega do trabalho. Afinalização do projeto (e mesmo etapas anteriores) trazem vários aprendizados eoportunidades que podem e devem ser aplicadas em futuros trabalhos. Uma forma simples e
  22. 22. interessante de criar uma biblioteca de aprendizados e utilizar o Modelo Aprendizados doProjeto (Apêndice E), pois nele levantamos quais forma os fatos e dados mais relevantes doprojeto, além de avaliar os principais aprendizados obtidos. Este material fica disponível paraconsulta de todas as pessoas que estão relacionadas à área digital, a marca alvo e ao segmentofoco do estudo. O término do projeto também alimenta uma base de dados. O Modelo Base deFornecedores (Apêndice F) auxiliará a empresa a realizar futuras concorrências, pois traráavaliações anteriores e percepções relacionadas aos serviços prestados pelas agências digitais. Este modelo de trabalho possibilitará que as PMEs ingressem no mundo digitalaproveitando as melhores oportunidades existentes neste meio e alcancem os melhoresresultados desenvolvendo e realizando um planejamento de marketing digital adequado àssuas expectativas.
  23. 23. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASADMINISTRADORES.COM. Como entender os processos organizacionais. Por ArnaudVelloso Pamponet. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/>, acesso em: 02.set.2012.ADOLPHO, Conrado. Os 8Ps do Marketing Digital. São Paulo: Novatec, 2011.CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Cortez, 1991.GABRIEL, Martha. Marketing na Era Digital Conceitos, Plataformas e Estratégias. SãoPaulo: Novatec, 2010.GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.KOTHLER, Phillip. Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketingcentrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.MORAIS, Felipe. Planejamento Estratégico Digital: A importância de planejar acomunicação da marca no ambiente digital. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.TORRES, Claudio. Guia Prático de Marketing na Internet para Pequenas Empresas,2010.TURCHI, Sandra R. Estratégias de Marketing Digital E-commerce. São Paulo: Atlas,2012.

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