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En amont des projets Pour connaître rapidement les orientations à prendre <ul><li>Valoriser un projet et son intérêt </li>...
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<ul><li>Réunion préparatoire de sensibilisation avec population cible (fondamentaux, normes, scope…) </li></ul>Initialisat...
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Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétences

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Quelques éléments de compréhension pour la mise en place d’une organisation de Knowledge Management, des concepts, une cas concret dans une société de service, une méthodologie. Partir de l’information, vers la connaissance et les compétences. Importance du Web 2.0, des réseaux sociaux, de la culture, du savoir

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  • SVP, je prépare un projet de fin d'études sur le management des connaissances, et j'aurai aimé pouvoir télécharger cette présentation, elle va surement m'aider à comprendre beaucoup de choses, mais je ne sais pas comment obtenir l'ok pour ca.
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  • En fait cette présentation s'est appuyée sur un retour d'expérience d'une entreprise dans le monde du service, qui arrive aujourd’hui à animer communautés et silos de connaissances afin de générer la dynamique qui fait qu'un projet de KM peut être un succès.
    Bien sûr, je ne connais personne qui a calculé de façon analytique ce qui doit être en terme de 'partage de l'information', on ne calcule pas des hommes et des femmes. Par contre il est tout à fait possible, et fortement souhaitable, de formaliser des tendances et des trames, on entre dans des projets où la systémique tient une importance non négligeable. Le reste étant bien sûr ... du projet (donc par définition planifiable, et ... replanifiable heureusement :-). Une méthodologie est vraiment nécessaire.
    Absolument d'accord, on ne peut pas tout planifier. Cependant attention, lancer, mesurer et ajuster a un certain coût qu'il faut anticiper pour réduire au maximum (sauf si on a les moyens, mais cela est de moins en moins vrai). Les démarches projet traitant de connaissance ont, je pense, trois traits communs : le cycle itératif, une bonne conduite au changement, et un pilotage très sérieux pour éviter des dérives notamment au niveau des outils.
    La Lyonnaise des eaux, a en ce sens, et grâce à votre direction, une très belle expérience où un équilibre sain a été trouvé entre les moyens à mettre dans la théorie, l’outil et l’ensemble des actions de conduite au changement, ceci de façon itérative.
    Bravo d’ailleurs !
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  • L'intelligence collective est portée par les hommes.
    Je ne suis pas sûr qu'une démarche si structurée et finalement si touffue fonctionne en entreprise, ni qu'elle soit compréhensible au delà de l'équipe qui la conçue. La gestion de connaissance a eu énormément de mal pour émerger ces vingt dernières années et a demandé énormément d'énergie car il lui manquait justement l'implication du réseau. Les réseaux sociaux ont donné un nouvel élan en réduisant des coûts de constitution et de collaboration.
    Une démarche plus pragmatique me semble d'accepter que l'on ne peut pas justement tout calculer, prévoir et planifier avec le social. Il faut lancer, mesurer et puis ajuster en petites boucles.
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  • 27/10/10
  • 27/10/10 Our main purpose is to help our clients improve their business performance through technology. We view our core competences from 4 principal Practice Areas – which can be considered as 4 logical layers: Telecom is one of our core competences and one of the largest practice areas (30+% of our business). This whole area could in a simplistic way be considered as the provisioning of communications, connectivity and content in modern society and is as such the foundation for today&apos;s use of Information Technology for all individuals and all businesses. DEVOTEAM work for telecom operators, equipment manufacturers, new communications providers like electricity companies and media and content providers. Our core competence is the entire telecommunications infrastructure including access networks, core networks , related services and all the telecommunications devices. We help operators implement and improve their whole suite of business applications (their Service Platform) necessary for running a telecom company in a broad sense ( also typically called: the operational and business support systems ). Furthermore, the entire convergence (technology convergence, convergence between actors in the industry) in the industry is a main topic where DEVOTEAM are specialists and heavily involved. This includes among other subjects Telecom Devices and their related IP Services and IP Applications ICT Infrastructure is another core competence where we are market leader in Europe. This practice area constitutes more than 30+% of our business. This discipline covers the management of information technology systems from enterprise networks to Workstations, Servers and Storage and the related basic IT applications to the entire set of processes to manage the entire IT infrastructure (IT Service Management) and its resources including systems and shared service centres. The ICT Infrastructure practice area bridges from the hard core technology issues to monitoring the performance and costs of the entire infrastructure IT Service Management is a key element in ensuring the provisioning of the required basic IT infrastructure foundation in a cost effective way. Information Systems &amp; Information Management. This Practice Area is covering Information Management including selected business applications and the related business data (In particular Enterprise Content Management is a key subject including Electronic Document Handling, Web applications etc)) . In today&apos;s complex and sophisticated IT setup it becomes more and more important to have an ”Enterprise Architecture” as a management practice for aligning resources to improve business performance. The architecture helps simplify and make the interconnection and integration of business applications and data possible and cost effective. Modern Enterprise Architecture is a sophisticated subject that bridges from the Business Strategy to modelling and designing related business processes and all the way into the technical architecture and related platforms, frameworks etc. Without the appropriate architecture the Business might lack flexibility in its ability to scale their business, develop the relevant business logic to support the business and to keep the cost of maintaining the business IT applications at a reasonable cost level. Furthermore, IT Governance is a key subject to help establishing a suitable governance policy and ensuring the right strategy, IT organisation and management involvement in decisions and governance of the IT matters. This also includes the programme management of the entire set of IT related projects within an enterprise. Business &amp; Process Development . When aiming at ”improving business performance through technology” the key source to gaining the benefits is to design and optimise your business processes (Business Process Optimisation) such that the workflow takes advantage of the potential benefits of technology. Optimising business processes is a major source to improving business performance and is often underestimated when implementing technology. Furthermore, this Practice Area includes the organisational elements of technology. This includes Project &amp; Programme management – and the entire change process (organisational change, behavioural change, changes in attitudes etc.) when carrying out technology projects. Furthermore, the practice area look at risks (Risk &amp; Security Management) and we help our clients minimise their risks related to their use of technology, either when carrying out complex project or by reviewing and revising their entire business operations. Furthermore, our scope of business of course also includes outlining the relevant strategies and helping our clients innovate their business (Strategy &amp; Innovation) We mainly consider this last practice area for business consulting – but all 4 practice areas have major elements of business consulting – in the sense that we help our clients improve their business performance (through technology) and we address key issues relevant for senior management at our clients.
  • © 2004 Capgemini - All rights reserved
  • 27/10/10
  • 27/10/10
  • Workshop KM - Gestion de l’information de la connaissance et des compétences

    1. 1. 3org Gouvernance, usages and management de l’information La gestion de la connaissance par l’information Jean-Pascal Perrein Information Management Consultant http://www.3org.com Ref : 20091014-JPP001-V8 Yves Simon Directeur associé Social computing http://www.Social-Computing.com
    2. 2. Réseaux sociaux , Gestion de contenu, search, entreprise 2.0 , changement , évolutions de la culture, méthodologie projet , capitalisation du savoir , connaissance, Usage de l’information , règlementation, gouvernance de l’information , sécurité, communautés , patrimoine , archivage , WEB 2.0, nouvelles organisation , explosion de l’information numérique, Outils de partage
    3. 3. Gestion de l’information et des compétences <ul><li>Prés de 30% du temps est consacré à de la gestion d’information (moyenne multi-secteurs - Source IDC - 2005 ) </li></ul><ul><li>Si MySpace était un pays, ce serait le 5ième pays le plus peuplé du monde (150 millions) </li></ul><ul><li>Les 10 métiers les plus générateurs de valeur en 2010 n'existaient pas en 2004 : </li></ul><ul><ul><li>Nous formons des personnes pour utiliser des technologies qui n'existent pas et pour résoudre des problèmes dont nous ne connaissons rien aujourd'hui </li></ul></ul><ul><li>La langue anglaise est forte de 540 000 mots aujourd'hui, 10 fois plus que lorsque Shakespeare écrivit Roméo et Juliette </li></ul><ul><li>L’univers digital sera en 2011 équivalent à 1.800 ExaBytes (8.8×10 12 Mb) soit dix fois plus que celui de 2006 (IDC Mars 2008) </li></ul>Les nouvelles technologies permettent aujourd’hui de nouveaux usages, de nouveaux services et une plus forte proximité des organisations avec leurs communautés globales.
    4. 4. Gestion de l’information et des compétences Enjeux et Opportunités KM L’intelligence collective Organisation « 2.0 » Une évolution culturelle Des outils, des communautés Extras Méthode de gestion d’un programme de KM Dégrossir par un Business Case Questions / réponses Sommaire
    5. 5. 10/27/10 Notre vision des enjeux (1/2) Organisation, Usage et Cycle de vie de l’information La gestion de l’information alimente les processus métier et contribue à l’enrichissement du capital humain et informationnel de l’entreprise.
    6. 6. October 27, 2010 Coûts Culture Ressources Humaines Obligations Conformité Information Les moteurs de la transformation d’un SI par l’information L’information intervient dans un grand nombre de chantier d’entreprise en tant que vecteur d’innovation, de performance et d’amélioration. Notre vision des enjeux (2/2) Réorganisation Organisation en Silos Freins au changement Compétences/marché  RSE – Transparence Loi/Réglementation Exigences Clients Réduction de ressources Problèmes de stockage Période de crise Hétérogénéité Réduction de budget Moteurs du changement Solutions
    7. 7. Le passage de l’information à la compétence L’intelligence collective (1/3) Connaître les données, les documents et ce que l’on peut et veut en faire (la cible), (avant d’activer ce qui va les gérer) est un facteur clef de succès majeur. Archivages Collaboratifs E-Learning Extra/Intranet Recherche Multimédia Workflow Outils Changement, Communautés, Compétences, Financement, Fondamentaux, Gouvernances, Pilotage projet et récurent, Référentiels, Relation de service, Reporting, Sécurité, Domaines Clefs
    8. 8. L’information, la connaissance, la compétence Savoir Savoir être Connaissance Explicite Connaissance Implicite (tacite) Savoir faire <ul><li>L’explicite peut se formaliser, il porte des connaissances bien déterminées et pouvant être facilement expliquées : </li></ul><ul><ul><li>Exemple : une procédure de purge d’un radiateur, une recette de cuisine, .. </li></ul></ul><ul><li>L’implicite , ou le tacite est intégré à l’individus et dépend de ses expériences, il est très difficilement formalisable car dépendant d’environnement multi-système (on parle de systémique ) </li></ul><ul><ul><li>Exemple : Faire du vélo, animer une réunion, vendre un projet </li></ul></ul>Actions de Production Capture Communication Actions de Coordination Animation Valorisation 20% de richesse (80% de volume) 80% de richesse (20% de volume) L’intelligence collective (2/3) Information Compétence
    9. 9. ‘ Je’ interagis ‘ Je’ échange ‘ Ils’ S’approprient ‘ Je’ Internalise L’intelligence collective <ul><li>Le processus d’évolution du savoir se fait par une interaction collective, </li></ul><ul><ul><li>J’ai une « information », je la communique </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comment la capturer ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Avec d’autres personnes, nous la challengeons </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comment favoriser cet échange ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ces autres personnes absorbent cette information </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comment la formaliser ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>J’ai mûri cette information (qui n’est plus la même) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comment évaluer ma nouvelle « acquisition » ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le processus d’évolution du savoir se fait par une interaction collective, </li></ul></ul></ul><ul><li>La force d’un projet de « KM » va être dans la cohérence des moyens pour favoriser ce processus, </li></ul><ul><ul><li>Quelles informations, </li></ul></ul><ul><ul><li>Quelles populations, (métiers, profils, ..) </li></ul></ul><ul><ul><li>Quels processus, </li></ul></ul><ul><ul><li>Quels outils. </li></ul></ul>L’intelligence collective (3/3) 1 2 3 4 Intelligence collective 1 2 3 4
    10. 10. Gestion de l’information et des compétences Enjeux et Opportunités KM L’intelligence collective Organisation « 2.0 » Une évolution culturelle Des outils, des communautés Extras Méthode de gestion d’un programme de KM Dégrossir par un Business Case Questions / réponses Sommaire
    11. 11. L’organisation 2.0 CHANGEMENT Une évolution Parce que les populations qui composent nos organisations se sont adaptées, nos organisations de demain ne peuvent plus fonctionner comme hier. Anciennes versions Anciens modèles Anciennes organisations Anciennes méthodes Nouveaux usages Nouveaux comportements Nouvelles cultures Nouvelles valeurs Une évolution des outils techniques La révolution « société de consommation » Plus d’usages Plus d’envies Une multiplication d’opportunités d’ouvertures Plus de libertés Une génération dynamique, autonome, créative, capricieuse, multifonction, ouverte, un peu rebelle et très sensible, …
    12. 12. Par l’individu Moi, mon besoin d’être, de faire moi-même, de montrer aux autres que je sais faire Mon autre moi avec d’autres richesses, ma capacité à montrer et partager mon monde Mes liens avec les autres, ma tribut, ceux qui me ressemblent, qui me grandissent La recherche de collaboration, d’outils de mise en relation, de centre d’échange riche Une recherche de sens, une grande sensibilité à ce qui donne un sens à la vie L’organisation 2.0 Une Culture Pour son organisation Un accomplissement personnel Une identité interactive Un besoin de connexions Une curiosité de partage De nouvelles valeurs
    13. 13. Plusieurs outils peuvent répondre à une famille de besoins attendus pour un ou plusieurs processus , et pour un ensemble d’informations . L’organisation 2.0 Des outils
    14. 14. L’organisation 2.0 De l’accentuation des communautés à l’émergence des réseaux sociaux Source : www.Social-computing.com de pratiques « communities of practice » de recherches « communities of inquiry» de vie « occupational communities » virtuelle « virtual communities » d’intérêts « communities of interest » d’apprentissages « learning communities» de travail « work place communities» l’école communautaire « school as community » de commerce « e-commerce communities» d’affaires « e-business communities» gouvernementale « gouvernance communities» Cohortes Organisation traditionnelle Réseau social
    15. 15. Gestion de l’information et des compétences Enjeux et Opportunités KM L’intelligence collective Organisation « 2.0 » Une évolution culturelle Des outils, des communautés Extras Méthode de gestion d’un programme de KM Dégrossir par un Business Case Questions / réponses Sommaire
    16. 16. <ul><li>Savoir faire faire </li></ul><ul><li>(Orientation organisation) </li></ul><ul><li>Analyse par les processus de création d’appropriation, puis de transformation de l’information, </li></ul><ul><li>Définition et mise en mise de la gouvernance, </li></ul><ul><li>Prise en compte des contraintes réglementaires (CNIL, code du travail, communications en interne, droit d’auteur), </li></ul><ul><li>Définition des politiques, </li></ul><ul><li>Savoir faire </li></ul><ul><li>(Approche Outil spécifiques) </li></ul><ul><li>Analyse des besoins des communautés de pratiques, </li></ul><ul><li>Cartographies fonctionnelles, mise en place de maquettes, </li></ul><ul><li>Accompagnement spécifiques par communautés </li></ul><ul><li>Définitions des règles de gestions spécifiques,,… </li></ul><ul><li>Savoir (Approche outils communs) </li></ul><ul><li>Définition des règles de gestion, des règles d’usages et de comportements d’usage, </li></ul><ul><li>Création des plans de classement, des métadonnées, .. </li></ul><ul><li>Mise en place des référentiels d’informations (cartographies, ..) </li></ul><ul><li>Savoir être </li></ul><ul><li>(Approche comportementale) </li></ul><ul><li>Défini le Qui produit (Amont) et le Qui consomme (aval), </li></ul><ul><li>Identifie les contributions à forte valeur, </li></ul><ul><li>Définition des rétributions, des valorisations, </li></ul><ul><li>Constitution des communautés, … </li></ul><ul><li>Pilotage du programme </li></ul><ul><li>(Approche projet) </li></ul><ul><li>Définition de la stratégie du programme, </li></ul><ul><li>Analyse, pilote et évalue la transformation (projets, organisation et infrastructure) </li></ul><ul><li>Gère les risques, les ressources et la qualité globale, </li></ul><ul><li>Pilote la communication, le ‘reporting’ et la planification. </li></ul>L’ensemble des briques du programme se déroulent de façon itératives afin d’intégrer la dimension humaine ( changement ) et fonctionnelle ( lotissement ) 1 2 5 3 4 Une démarche adaptée aux projets de partage de l’information Approche méthodologique (1/2)
    17. 17. Un déroulement complet et régulier A chaque étape, un ensemble d’actions et de production qui intègre les 5 domaines <ul><li>Définition de la maille, des lots et des orientations : </li></ul><ul><ul><li>Communautés </li></ul></ul><ul><ul><li>Connaissance </li></ul></ul><ul><ul><li>Compétences </li></ul></ul><ul><ul><li>Information </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientation : Culture – Patrimoine – Productivité </li></ul></ul><ul><li>Etablissement de scenarii, </li></ul><ul><li>Indicateurs de progression du niveau de maturité du KM (adhésion communautés, experts, ..), </li></ul><ul><li>Cartographies : </li></ul><ul><ul><li>Des informations </li></ul></ul><ul><ul><li>Des connaissances </li></ul></ul><ul><ul><li>Des communautés </li></ul></ul><ul><li>Elaboration des processus de capture, appropriation, transformation, restitution </li></ul><ul><li>Elaboration de la gouvernance </li></ul><ul><li>Recueil des besoins et SFG sur la ou les « solutions », </li></ul><ul><li>Mise en place, rayonnement sur les communautés </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Stratégie de déploiement (par sujets, par compétences, par entités, ..), </li></ul><ul><li>Choix des pilotes, </li></ul><ul><li>Formations (sur projet, outils, et connexion avec le programme de formation DSI , ..), </li></ul><ul><li>Workshop d’évaluations </li></ul><ul><li>Mise en place et pilotage par les Indicateurs de progression du niveau de maturité du KM </li></ul><ul><li>Amélioration de l’information et de son organisation (qualité de l’information,) </li></ul><ul><li>Généralisation par lots, </li></ul><ul><li>… </li></ul>Business Case Diagnostics Cadrages Cartographies Programme KM Lotissements fonctionnels Maintenance et support applicatif <ul><li>Pilotage de la Maitrise d’œuvre : </li></ul><ul><ul><li>Montée de version </li></ul></ul><ul><ul><li>Correctifs </li></ul></ul><ul><li>Hébergements </li></ul><ul><li>Animation des communautés </li></ul><ul><li>Communication sur les services </li></ul><ul><li>Pilotage des projets récurrents, par le niveau de service, </li></ul>Approche méthodologique (2/2) Décider Choisir, faire choisir, initier une démarche de changement Processus et fonctionnel Figer les besoins et préparer la mise en œuvre Réaliser Mettre ou faire mettre en œuvre le projet
    18. 18. En amont des projets Pour connaître rapidement les orientations à prendre <ul><li>Valoriser un projet et son intérêt </li></ul><ul><li>Justifier les choix pris et à prendre </li></ul><ul><li>Définir et fiabiliser les besoins </li></ul><ul><li>Commencer à initier un changement </li></ul>IM flash Business Case/Diagnostic (1/3) Une intervention rapide pour avoir une photographie pragmatique des directions à prendre, sur les volets : Information, Systèmes techniques, Acteurs/communautés, Organisation, Projet (pilotage et changement) Périmètre de l’analyse Outils de partage (QuickR, shares) (autres) Fondamentaux (Règles d’usages) (Plan de classement) Usages (Besoins) (Processus métier) Changement (Communication, rayonnement, Formation) ZOOM
    19. 19. Type de population Infrastructure, Stockage Politique De gestion de l’information PCA PSSI Plan Classemt Réf. Métiers Tabl. Méta Données Aspects règlementaires Processus impactés par le collaboratif Niveau de service des solutions proposées INFORMATIONS Évaluer le périmètre informationnel du projet collaboratif en vue d’une organisation des usages SYSTEMES et ACTEURS TECHNIQUES Avoir des éléments de choix en terme d’hébergement et traitement de l’information ORGANISATION-FONDAMENTAUX Visualiser les enjeux à venir autour du collaboratif, évaluer les risques, ainsi que les besoins en termes de fondamentaux, et les axes d’opportunité. Outils techniques Diagnostics de l’existant : Type d’information, format des documents, volume exploitable,, niveau d’industrialisation, Systèmes techniques, organisation en place, … Les composants et les vues couvertes par l’étude Aspects sécuritaires IM flash Business Case/Diagnostic (2/3) Règles d’usages Fondamentaux Outils PROJET Vue opérationnelle, délai, charge et financière des orientations possibles Intégration des aspects changement ZOOM
    20. 20. <ul><li>Réunion préparatoire de sensibilisation avec population cible (fondamentaux, normes, scope…) </li></ul>Initialisation Lancement Construction Restitution Validation Clôture <ul><li>Elaboration d’une note de lancement </li></ul><ul><li>Définition de la population ciblé (relecteurs et acteurs des interviews). </li></ul><ul><li>Publication intranet </li></ul><ul><li>Préparation des workshops : analyse préliminaire des processus existants </li></ul><ul><li>Présentations succinctes de (sensibilisation continue) </li></ul><ul><li>Workshops : </li></ul><ul><li>Ateliers participatifs (rôle, données d’entrée, de sortie, modalités pratiques de l’action) </li></ul><ul><li>Restitution élargie (équipe de relecture et utilisateurs) pour appropriation du projet </li></ul>Réunion de Lancement <ul><li>Workshops : consolidation et relecture de la formalisation effectuée en 1 ère séance </li></ul><ul><li>Enrichissement des interviews avec les aspects de spécialisation </li></ul>Validation itératives Un planning composé d’une base et de deux options Une méthodologie adaptable pour permettre de cibler des besoins spécifiques informations, processus et sensibilisation. Délai entre 5 et 15 semaines (en fonction des options) Note de lancement Business Case/Diag Restitution du choix IM flash Business Case/Diagnostic (3/3) Réalisation des livrables Relecture et mise à jour BASE (Recueil des informations et réalisation des livrables) Recueil, ajustement des outils, préparation des rencontres <ul><li>Définition projet </li></ul><ul><li>Confirmation du périmètre </li></ul><ul><li>Planification des interviews </li></ul>Conduite d’interviews (existant et ou besoins …) PROCESSUS (Orientation vers la formalisation des processus) SENSIBILISATION (accentuation de la conduite au changement) Projections Sur la suite du projet Présen-tation exécutive ZOOM
    21. 21. E - mail : [email_address] Mobile : +33(0)6 61 97 66 55 3org Gouvernance, usage et gestion de l’information Jean-Pascal Perrein Consultant en gestion d’information 3org 49, rue Ramey – 75018 Paris Fax : +33 (0) 9 72 16 95 65

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