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Lean manufacturing   3-técnicas e  ferramentas
 

Lean manufacturing 3-técnicas e ferramentas

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    Lean manufacturing   3-técnicas e  ferramentas Lean manufacturing 3-técnicas e ferramentas Presentation Transcript

    • 3- Técnicas e ferramentas do Lean V1-2008 1Autor: José Pedro A. R. Silva 3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Programa 1- Introdução 2- Os 7 tipos de desperdício 3- Técnicas e ferramentas do Lean 4- Implementação do Lean 5- Conclusões Anexos 23-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN 1- VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor 2- TPM – Manutenção Produtiva Total 3- Qualidade na origem 4- 5S 5- Gestão visual 6- Trabalho padronizado 7- SMED - Redução do setup 33-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN 8- Redução da dimensão do lote 9- Produção celular (em fluxo contínuo) 10- Takt-time – Balanceamento da produção 11- Nivelamento e alisamento da produção 12- Sistemas “No local da utilização” 13- Kanban – Sistemas de puxar 14- Kaizen – Melhoria contínua 43-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 1- VSM – Mapeamento do fluxo de valor DEFINIÇÃO Metodologia para identificar e desenhar os fluxos de informação, dos processos e dos materiais, ao longo de toda a cadeia de abastecimento, desde os fornecedores das matérias primas até à entrega do produto ao Cliente. O VSM é, basicamente, uma ferramenta de planeamento que serve para: • Identificar desperdícios • Conceber soluções para os eliminar • Comunicar os conceitos Lean 53-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor OBJECTIVOS • Visualizar os fluxos dos materiais e da informação • Facilitar a identificação e a eliminação de desperdícios e das suas fontes • Identificar as acções de melhoria ao nível da fábrica e do fluxo de valor • Criar uma linguagem comum de avaliação dos processos BENEFÍCIOS • Clarifica a dependência dos processos • Identifica as oportunidades para aplicar as adequadas ferramentas Lean • Melhora a compreensão de sistemas complexos • Prioritiza as acções de melhoria 63-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor VSM – A porta de entrada para a implementação do Lean Manufaturing 73-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor TIPOS DE VSM • Produção – das matérias primas ao Cliente • Concepção – do conceito ao lançamento do produto • Administrativo – da recepção da encomenda à expedição ESTADOS DO VSM • Estado actual – as condições actuais do fluxo de valor • Estado futuro – reflecte a visão do desejável e futuro fluxo de valor 83-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor PLANO DE REALIZAÇÃO DO VSM Seleccionar o tipo de Construir o Conceber o Definir o mapa e o Mapa do mapa do plano de “alvo” Estado Estado trabalhos (família de Actual Futuro produtos) 93-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor SIMBOLOGIA VSM SIMBOLOS DO FLUXO DE MATERIAIS Prensa T/C= 25 sec TR = 40 Seta "empurrado " 2 Turno s Retirada (física) 1 refugo 0% P ro cesso (pro dução , etc.) P ro duto acabado Caixa de dado s para o Cliente Tratamento térmico F I F O First-In-First-Out M o vimentação Inventário Fluxo sequencial po r empilhado r P ro cesso partilhado (Sto ck ) 2X po r Semana Empresa Expedição po r XYZ Expedição po r Supermercado barco camião Entidades externas (Fo rnecedo res / Clientes) 103-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor SIMBOLOGIA VSM SIMBOLOS DO FLUXO DE INFORMAÇÃO SIMBOLOS GERAIS Fluxo de info rmação manual Kanban de retirada Kanban de Necessidade de Kaizen Fluxo de info rmação sinalização electró nico P ro grama Kanban de pro dução Semanal Info rmação P o sto de Kanban P ulmão o u sto ck de segurança Nivelamento da carga Kanban chegando em lo tes B o la para puxada Operado r sequenciada Q P ro blema P ro gramação de Qualidade "Vá ver" 113-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL Princípios a seguir: • Construído num único dia • Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsável por implementar novas ideias • Baseado na observação directa da realidade • Obter dados fiáveis médios • Desenhar com lápis + borracha em folhas A3 ou A4 • Validar o mapa com os intervenientes do processo • O resultado é a fotografia do que vemos quando seguimos o produto através do processo 123-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor ..... COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL Passos: • Escolher o tipo de mapa e o alvo • Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as actividades principais /críticas • Adicionar os pontos onde existe inventário, os transportes e os dados do Cliente e do Fornecedor • Adicionar as equipas de trabalho que realizam as actividades • Adicionar os fluxos de informação • Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tais como lead-time, tempos do processo, setup, transporte, distâncias, quantidades em inventário, etc. 133-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL Origem: Lean Entreprise Institute 143-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL Origem: Aprendendo a Enxergar 153-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO 1. Usar o mapa do estado actual como ponto de partida (base line) 2. Utilizando as definições dos sete tipos de desperdícios, percorrer todos os elementos do mapa do estado actual (um a um), determinando quais os que contêm desperdícios. Acrescentar dados sobre a dimensão do desperdício 3. Estudar a aplicação das ferramentas Lean: Qualidade na origem, Redução da dimensão do lote, Produção celular, Sistemas “no local da utilização” e Kanban. Acrescentar dados previsionais de ganhos de produtividade 4. Estimar os recursos humanos e materiais necessários para realizar as mudanças 5. Escolher as acções de mais rápida implementação (a fruta ao alcance da mão) e para as quais existem recursos disponíveis para o tempo previsto (o primeiro ciclo de mudança não deve ser superior a 6-10 semanas) 163-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor ..... COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO 6. Redesenhar o mapa com base nas mudanças escolhidas, não todas as identificadas como possíveis 7. Agrupar os trabalhos em projectos, realizar os planos detalhados (o quê, como, quem, quando) e iniciar os projectos 8. Acompanhar os projectos e marcar datas para reuniões de análise do progresso. Os desvios aos planos necessitam de ser informados atempadamente e acordadas novas datas 9. Após conclusão dos trabalhos, ajustar o mapa de modo a reflectir qualquer alteração ao previsto inicialmente 10.Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Actual. Decidir se e quando avançar com outro ciclo de mudança no fluxo de valor, aplicando de novo a metodologia VSM 173-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO Origem: Lean Entreprise Institute 183-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • VSM – Mapeamento do fluxo de valor EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO Origem: Aprendendo a Enxergar 193-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 2- TPM – Manutenção Produtiva Total DEFINIÇÃO Conjunto de estratégias destinadas a criar no pessoal da produção o sentimento de posse dos seus equipamentos e à realização da manutenção autónoma O TPM: • Combina a manutenção preventiva com conceitos da gestão da qualidade, envolvendo todos os empregados • Cria uma cultura onde os Operadores desenvolvem o sentimento de posse dos seus equipamentos, em parceria com as funções de Manutenção e Engenharia • Assegura que os sistemas produtivos operam sempre adequada e eficazmente 203-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ORIGENS E EVOLUÇÃO • EUA – anos 40-50 - Aparece o conceito da Manutenção Produtiva (PM) caracterizada pela desenvolvimento da manutenção preventiva planeada com o intuito de aumentar a fiabilidade e a duração dos equipamentos • Japão – anos 60 - O TPM surge na empresa Nippondenso (fornecedora de componentes para a Toyota) • Japão – anos 60-70 – Adopção do TPM por grande número de empresas Japonesas, com destaque para a Toyota • EUA, Europa – anos 80-90 – Alargamento do TPM aos países Ocidentais, especialmente na indústria automóvel 213-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total AS “SEIS GRANDES PERDAS” DOS EQUIPAMENTOS 1. Falha/avaria do equipamento 2. Perdas de tempo para mudança e ajustes (setup) 3. Espera ou pequenas paragens devidas a outras etapas do processo, a montante ou a jusante 4. Redução de velocidade/cadência relativamente ao originalmente planeado 5. Defeitos no processo (qualidade do produto) 6. Redução de eficiência no arranque e mudança de produto (produto não conforme ou desperdícios de materiais) 223-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total Consequências das “SEIS GRANDES PERDAS” 3- Espera/pequenas 1- Falha/avaria 5- Defeitos/retrabalho paragens 2- Mudança/ajuste 6- Perdas de arranque 4- Redução velocidade PERDAS DE PARAGENS DEFEITOS VELOCIDADE/CADÊNCIA Redução do tempo Produtos defeituosos Redução da eficiência disponível para ou rejeitados do equipamento produzir Retrabalho e sucata DISPONIBILIDADE EFICIÊNCIA QUALIDADE 233-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total OEE – EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO Factores OEE Definição Mede a parte do tempo em que o D - Disponibilidade equipamento se encontra disponível para produzir Mede a capacidade do equipamento E - Eficiência em produzir à velocidade/cadência programada Mede o grau da qualidade obtida Q - Qualidade pelo equipamento/processo A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esforços em reduzir A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esforços em reduzir ou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o equipamento. ou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o equipamento. 243-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total .....OEE – Eficácia Global do EquipamentoTT - Tempo Total TNPTTO - Tempo Total de Operação Tempo Não Planeado PPTPP - Tempo Planeado de Produção Paragens Planeadas Falta de trabalho Manutenção planeada PNPTBP - Tempo Bruto de Produção Paragens Não Planeadas Manutenção autónoma Refeição e pausas planeadas Formação e reuniões PE Ensaios de produçãoTRP - Tempo Real de Produção Perdas de Eficiência Avarias Mudanças e afinação PQ TUP - Tempo Util de Produção Perdas de Qualidade Redução de cadência Pequenas paragens Outras paragens não planeadas > 10 min. Produto não conforme Desperdício Retrabalho D = TBP / TPP OEE = D x E x Q (%) E = TRP / TBP Q = TUP / TRP 25 3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ..... OEE – Eficácia Global do Equipamento Exercício • Regime de laboração: 2 turnos x 5 dias/semana • Tempo de turno: 8 horas • Tempo para refeição/turno: 30 minutos • Paragem para manutenção planeada semanal: 30 minutos • Tempo de manutenção autónoma/turno: 5 minutos • Avarias na semana: 3 horas e 45 minutos • Tempo de mudança e afinação: 1 hora e 15 minutos • Tempo de paragens diversas: 1,3 horas • Formação sobre Qualidade: 1 hora / equipa de turno • Cadência planeada: 40 peças / hora • Produção da semana: 2230 peças • Peças rejeitadas para sucata: 22 • Peças recuperadas: 40 263-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ..... OEE – Eficácia Global do Equipamento Calcular: • Disponibilidade (D), Eficiência (E) e o factor de Qualidade (D) • OEE • Perdas de Eficiência (PE) e Perdas de Qualidade (PQ) Resultados: • D = 91,2% E = 85,3% Q = 97,2% • OEE = 75,6% • PE = 9,62 horas PQ = 1,55 horas 273-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ..... OEE – Eficácia Global do Equipamento Resolução: DADOS RESULTADOS Turnos/dia 2 TT = 2x5x8 = 80 horas Dias de laboração 5 TNT = 0 horas Tempo turno 8 horas TTO = 80-0 = 80 horas Tempo refeição 0,5 horas PP = 0,5x2x2+0,5+(5/60)x2x5+2x1 = 8,33 horas Tempo manutenção planeada 0,5 horas TPP = 80-8,33 = 71,67 horas Manutenção autónoma/turno 5 minutos PNP = 3,75+1,3+1,25 = 6,3 horas Tempo avarias 3,75 horas TBP = 71,67-6,3 = 65,37 horas Paragens diversas 1,3 horas TRP = 2230/40 = 55,75 horas Formação qualidade 1 hora PE = 65,37-55,75 = 9,62 horas Cadência 40 peças/hora PQ = (22+40)/40 = 1,55 horas Mudança 1,25 horas TUP = 55,75-1,55 = 54,2 horas Produção da semana 2230 peças Peças rejeitadas 22 peças D = 65,37/71,67 = 91,2 % Peças recuperadas 40 peças E = 55,75/65,37 = 85,3 % Q = 54,2/55,75 = 97,2 % OEE = 91,2x85,3x97,2 = 75,6 % 283-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total OS CINCO PRINCÍPIOS CHAVE DO TPM • Maximizar a eficácia global do equipamento • Estabelecer um completo sistema de Manutenção Preventiva dos equipamentos durante todo o seu ciclo de vida • Implementado conjuntamente pela Direcção, Produção, Manutenção e Engenharia (O TPM é transversal à estrutura funcional da empresa) • Participação de todos os empregados, desde a Gestão ao Chão de Fábrica • Implementação baseada em actividades de pequenos grupos 293-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total Organização das actividades TPM - Pilares Os Pilares do TPM 5S 303-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total IMPLEMENTAÇÃO A implementação do TPM realiza-se segundo um plano de 12 etapas agrupadas em três fases: • FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO • FASE 2 - IMPLEMENTAÇÃO • FASE 3 - ESTABILIZAÇÃO 313-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ..... IMPLEMENTAÇÃO FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO 1 - Anunciar a decisão da Direcção em implementar o TPM 2 - Lançar a campanha educacional 3 - Criar a organização de promoção 4 - Estabelecer políticas e metas básicas 5 - Formular o Plano Mestre TPM 323-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ..... IMPLEMENTAÇÃO FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO 6 - Lançamento 7 - Melhorar a eficiência do equipamento 8 - Estabelecer o programa de manutenção autónoma 9 - Implementação do programa de manutenção planeada 10 - Treino para melhoria de aptidões na operação e na manutenção 11 - Desenvolver o programa de gestão inicial do equipamento 333-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ..... IMPLEMENTAÇÃO FASE 3 - CONSOLIDAÇÃO 12 - Implementação total do TPM e redefinir metas mais ambiciosas 343-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total BENEFÍCIOS P - Aumento da produtividade (1,5 a 2 vezes) Q - Melhor qualidade dos produtos (redução dos defeitos - 90%; redução das reclamações - 75%) C - Redução dos custos até 30% D - Disponibilidade dos produtos – redução dos inventário até 50% S - Segurança – redução de acidentes e dos riscos M - Moral - melhor ambiente de trabalho e satisfação dos empregados 353-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • TPM – Manutenção Produtiva Total ..... BENEFÍCIOS • Maior duração dos equipamentos • Mais rápido retorno dos investimentos • Alcançar: zero avarias zero defeitos zero acidentes zero desperdício 363-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 3- Qualidade na origem DEFINIÇÃO Uma filosofia da qualidade que coloca a responsabilidade de alcançar as especificações do Cliente e as normas em cada ponto de produção. ABORDAGENS • Inspecção na fonte para os materiais e componentes adquiridos. • Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como inspeccionam o produto resultante dos operadores/processo anteriores (rejeitam se não conforme). • Instalação de dispositivos Poka-Yoke (à prova de erro) nos processos produtivos e nos próprios produtos. 373-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem CONCEITOS Os conceitos de “Qualidade na Origem” são baseados num cenário ideal teórico. Contudo, aplicando estes conceitos e princípios podem obter-se grandes melhorias da qualidade. A ideia é corrigir os erros o mais cedo possível (o mais a montante possível), incluindo na fase de concepção e projecto. Os defeitos são desperdício que aumentam de magnitude à medida que o produto se move ao longo do fluxo de valor. 383-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO 1. Definir os critérios de “aceitar/rejeitar” em cada etapa. 2. Os empregados devem ser treinados na aplicação destes critérios, bem como partilhá-los com os seus colegas de trabalho. 3. Os empregados devem ser treinados em métodos de re- trabalho. É muito importante que, os empregados sejam os responsáveis por corrigir os produtos por si produzidos. 393-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem ..... PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO 4. Os empregados devem ser instruídos nos conceitos, incutindo-lhes a ideia que isso representa uma mudança fundamental no seu papel no processo produtivo. 5. O re-trabalho deve ser gerido internamente pela equipa de trabalho, sem papeis e sem apoio externo. 6. Os melhores resultados são alcançados em ambientes de produção celular com fluxo peça-a-peça. A S L T E O R P T A DEFEITO AVARIA PROBLEMA MUDANÇA 403-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Máquina Colaborador Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem – POKA-YOKE DEFINIÇÃO Um conceito de controlo da qualidade que coloca a responsabilidade de prevenir os defeitos na própria concepção do produto e/ou no seu processo de produção. ABORDAGEM Na concepção do produto todos os componentes são estudados de forma a não requerem inspecção de qualidade. No processo produtivo são criados dispositivos e métodos que impedem a ocorrência de erros. 413-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem – POKA-YOKE EXEMPLOS Molde etiquetagem Controlo automático de espessura Detecção de broca partida broken bit proximity sensor warning lamp 423-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem – POKA-YOKE EXEMPLOS Mesa de posicionamento Mesa de posicionamento e orientação Jig Esbarros guia Guide Pins Pinos guia Cutout Entalhe Detectores Correctly Oriented Orientação correcta Incorrectly Oriented Orientação incorrecta Switches 433-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem – POKA-YOKE EXEMPLOS Nos serviços Detecção de posição NÃO LAVOU AS MÃOS 443-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Qualidade na origem – POKA-YOKE EXERCÍCIO 453-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 4- 5S DEFINIÇÃO Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo. Desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 etapas com designações começadas pela letra S. Antes dos 5S Depois dos 5S 463-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 5S 1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort) 2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order) 3º S - SEISO – LIMPAR (Shine) 4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise) 5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain) 473-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 5S 1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort) • Vermo-nos livres do que não serve • Tudo o que não é utilizado no local de trabalho é removido O que por vezes é usado é identificado e guardado fora do local de trabalho 2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order) • Organizar os locais de trabalho • Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar • Todos os materiais, ferramentas e utensílios e as respectivas localizações devem ser claramente identificadas • A acessibilidade deve ser escolhida em função da frequência da utilização • Os materiais e utensílios de limpeza devem ser guardados nos locais de trabalho e cada posto de trabalho ter os seus • A partilha de meios de limpeza deve ser evitada 483-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 5S 3º S - SEISO – LIMPAR (Shine) • Limpar as áreas de trabalho • Limpar os equipamentos • Limpar todos os locais mesmo que não sejam locais de trabalho É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma de modo a que os trabalhadores tenham orgulho na sua empresa de modo a que os trabalhadores tenham orgulho na sua empresa 4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise) • Estabelecer normas e instruções escritas para manter a ordem e a limpeza Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho e equipamentos no final de cada turno/dia de trabalho ou tarefa e equipamentos no final de cada turno/dia de trabalho ou tarefa 5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain) • Manter e respeitar as normas através do treino, empowerment, empenho e disciplina 493-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 5S BENEFÍCIOS • Sentimento de posse do local de trabalho pelo Operador • Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus postos de trabalho - Eleva a moral • Facilita e melhora a manutenção • Melhora a produtividade • Aumenta a segurança e as condições de higiene e saúde • Mais espaço nos locais de trabalho • Permite que a empresa esteja sempre pronta para as visitas de Clientes e outros visitantes, ajudando a promover o negócio. 503-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 5S Antes dos 5S Depois dos 5S 513-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 5- Gestão visual DEFINIÇÃO Facultar a informação sobre os processos de produção, instruções de manutenção ou actividades básicas diárias num formato visual, afixada nos locais onde é necessária. BENEFÍCIOS • Informação clara e fácil de interpretar • Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho • Permitir resposta rápida a anomalias • Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção • Reduzir erros • Mudar a cultura • Criar um ambiente dinâmico de melhoria 523-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Gestão visual TÓPICOS TÍPICOS • Segurança • Formação e treino • Medição da produtividade • Dados e evolução da produção • Desempenho do processo • Limpeza • Dados da qualidade, defeitos, desperdícios • Melhorias e sugestões 533-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Gestão visual ABORDAGEM • A teoria da Gestão Visual é: “O que é medido (e divulgado) é feito”. • Afixar os dados do desempenho e os objectivos em locais de grande visibilidade. • Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser discutidos, bem como dadas as razões pelas quais esses objectivos são alcançáveis. • A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean. • Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, nunca só como meio de “exibição”. 543-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Gestão visual Quadro de informações de gestão UNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX Missão da Empresa Disponibilidade Productividade Segurança dos produtos Qualidade Custo Moral Melhorias alcançadas Melhorias em curso 201 dias Projectos Projectos Projectos Projectos desde o último acidente Sugestões 553-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Gestão visual EXEMPLOS Sistemas visuais Luzes Andon FERRAMENTAS MAQ. 38 Chave bocas 10-12 Chave parafusos Compasso 563-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Gestão visual Quadro ferramentas Kanban visual EXEMPLOS Posto trabalho Arquivo Como fazer Sensor 30-50 Controlo máquinas Bom Melhor Ideal 573-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Gestão visual EXEMPLOS Objectivo Realizado 583-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Gestão visual EXEMPLOS Illustration from “The Visual Factory” - Grief 593-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 6- Trabalho padronizado DEFINIÇÃO O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo da cadeia de valor. São normalmente de dois tipos: Instruções do processo Procedimentos operacionais normalizados BENEFÍCIOS • Aumenta a eficácia da formação e treino • Suporta a melhoria dos processos e produtos • Reduz a variabilidade dos produtos • Reduz os custos do treino de novos empregados 603-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Trabalho padronizado ABORDAGEM A maior parte das empresas não possuem procedimentos documentados para operar os equipamentos e produzir os produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos produtos, custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de produção. Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os produtos conseguem ser produzidos com qualidade/características constantes (menor variabilidade), devido a modos de proceder idênticos, independentemente de quem é operador. Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros. 613-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Trabalho padronizado CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.) 1. Identificação e número da revisão da IP 2. Designação e referência do produto 3. Desenho do produto 4. Lista de materias e quantidades (BOM) 5. Ferramentas e dispositivos usados 6. Especificações, parâmetros de regulação e tempos padrão 7. Modo de execução das tarefas As instruções devem ser completas e adequadas para permitir que um Operador qualificado desempenhe correctamente as tarefas. É altamente recomendável a utilização de ajudas visuais. 623-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Trabalho padronizado EXEMPLOS Antes Depois 633-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 7- SMED - Redução do setup DEFINIÇÃO Uma metodologia para reduzir os tempos de mudança e afinação (setup) REDUÇÃO DO TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTAS Passo 1 - Identificara as operações 100 % Passo 2 - Separar as operações internas das externas (50% redução) Passo 3 - Transformar operações internas em externas (75% redução) 50 % Passo 4 - Racionalizar as operações internas (90% redução) 25 % Passo 5 - Racionalizar 10 % as operações externas Shigeo Shingo 643-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • SMED - Redução do setup ABORDAGEM BÁSICA 1. Separar o setup interno e externo, tal como actualmente existe. 2. Converter o setup interno em externo (tanto quanto possível) 3. Optimizar todos os aspectos das operações de setup. 4. Realizar as operações de setup em paralelo ou eliminá- las totalmente. 5. Documentar os procedimentos de setup (p. ex. com lições de tema único) 653-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • SMED - Redução do setup ABORDAGENS DE OPTIMIZAÇÃO • Fixações de uma volta • Métodos de “um movimento” • Marcas nos produtos, equipamentos e dispositivos • Fixações dedicadas • Armazenamento e transferência electrónica de dados BENEFÍCIOS • Simplificar a documentação dos procedimentos • Aumentar a flexibilidade e a rapidez de resposta às variações da procura • Permitir a redução do tamanho dos lotes • Aumentar a disponibilidade e a capacidade de produção • Reduzir o inventário (consequência do tamanho de lote) 663-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • SMED - Redução do setup EXEMPLOS Uma fixação tradicional de parafuso+porca de orelhas pode necessitar de 20 voltas para ficar apertada. Na realidade apenas a última volta da porca faz o aperto. 95% do esforço é consumido para nada. Substituindo uma fixação tradicional por uma de uma só volta, a maior parte do tempo de setup é eliminado. 673-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 8- Redução da dimensão do lote DEFINIÇÃO Uma abordagem da produção que se foca na redução da dimensão do lote dos processos, pela eliminação das restrições dos sistemas que obrigam a grandes lotes. Também conhecido como produção peça-a-peça. BENEFÍCIOS • Responder melhor às solicitações dos Clientes • Resposta mais rápida à variação da procura • Redução do inventário • Redução dos custos da qualidade 683-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Redução da dimensão do lote ABORDAGEM A redução da dimensão do lote é crítica para uma organização atigir o verdadeiro JIT. Primeiro tem de se compreender que a redução da dimensão do lote é uma questão diferente da redução do setup. A dimensão do lote é condicionada por restrições que existem dentro do processo e não tem nada a ver com o setup ou a dimensão das encomendas. Essas restrições são: • Tradição - “sempre fizémos assim” • Falta de instrução - “não sei como” • Limitações do equipamento - “ele só trabalha assim” • Limitações do material - “sempre foi esta quantidade” • Insegurança - “é necessário produzir várias peça para se ver o resultado” 693-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Redução da dimensão do lote .... ABORDAGEM Lotes grandes resultam em: • elevado inventário de produtos em curso; • descontinuidade do fluxo de produção; • sobrecarga do pessoal ou equipamento; • produção não balaceada com a procura. Tal como outras abordagens do Lean, a redução da dimensão do lote é essencialmente uma questão de custo/benefício. 703-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Redução da dimensão do lote COMO REALIZAR 1. Identificar a operações tipo batch e os seus factores de restrição. 2. Desenvolver alternativas e determinar a sua praticabilidade (devemos colocar sempre a questão: “Como pode isto aumentar os proveitos da Empresa”). 3. Implementar a alternativa escolhida. 4. Rever e re-avaliar após implementação (Kaizen!). O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça! O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça! 713-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 9- Produção celular (em fluxo contínuo) DEFINIÇÃO Uma abordagem do sistema de produção na qual o equipamento e os postos de trabalho são dispostos numa área limitada para facilitar a produção em pequenos lotes e em fluxo contínuo BENEFÍCIOS • Melhor utilização dos recursos humanos • Facilidade em automatizar • Facilidade no controlo • Trabalhadores capazes de desempenhar multiplas tarefas • Movimentação mínima dos materiais • Redução do tempo de setup • Redução do inventário em curso de produção 723-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) ABORDAGENS • As células de produção têm normalmente uma configuração em U. • Todas as operações necessárias para produzir um componente ou montar um sub-conjunto são realizadas muito próximo uma das outras. • Os tempos de transferência dos materiais entre operações são quase nulos. • Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da célula, os problemas são rápidamente do conhecimento de todos os operadores. • Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas da célula de produção e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre que necessário. 733-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) LIMITAÇÕES – CONTRA-INDICAÇÕES • Produtos não adequados – Quando a variabilidade do processo ou a variação da sequência de operações são elevadas, não se conseguem obter bons níveis de produtividade com a produção celular. • Células com produção não balanceada – Quando existem operações gargalo, longos ciclos de operação ou processos por lote inevitáveis, impedem a produção em fluxo contínuo. • Necessidade de mão-obra especializada – Quando é necessária elevada formação para algumas tarefas ou se houver dificuldade em obter pessoal qualificado, é dificil implementar a produção celular. • Elevado investimento – Múltiplas células de produção com equipamento duplicado, podem resultar em elevados investimentos sem o retorno desejado. 743-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) FUNDAMENTOS • Fluxo dos materiais – As células são dispostas em relação umas às outras, de modo a que a movimentação dos materiais seja minimizada. • Proximidade a equipamentos especiais – Máquinas grandes e/ou de elevado custo que não possam ser fácilmente deslocáveis para células, deverão ficar localizadas entre as células que as utilizam (ponto-de-utização). • Linha de montagem – O layout das máquinas dentro da célula deverá assemelhar-se a uma pequena linha de montagem. • Mobilidade – Deverá ser possível efectuar reajustes posicionais rápidos para “re-arranjar” as máquinas dentro da célula, sempre que necessário. • Proximidade – Os processos sequenciais devem ficar localizados lado a lado. • Gestão única – Os recursos produtivos de uma célula devem responder a um único responsável. 753-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) EXEMPLOS Família 2 Família 1 Serras Tornos Família 5 Família 3 e 4 Extrusoras Soldadura Layout tradicional (departamental) Layout celular 763-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) EXEMPLOS Layout tradicional Célula não balanceada Célula em fluxo contínuo (fluxo descontínuo) 773-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) EXEMPLOS Abastecimento materias Posto P14 P15 Posto trabalho 4 P12 P13 trabalho 3 Abastecimento P10 materias trabalho 2 P11 P9 Fluxo do trabalho Posto P1 P2 Posto P5 P6 P3 P4 trabalho 1 P7 P8 Abastecimento Abastecimento materias materias Layout de célula em U 783-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) Célula de produção com percurso dos operadores Entrada Operador 2 Operador 3 Operador 1 Saída Fluxo do produto Percurso dos Operadores 793-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Produção celular (em fluxo contínuo) Alargamento do percurso dos operadores quando o volume de produção baixa Célula 1 Célula 2 Operador 1 Operador 2 Operador 3 Célula 3 Célula 4 Célula 5 803-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 10- Takt Time – Balanceamento da produção DEFINIÇÃO Takt é uma palavra alemã que significa ritmo/compasso. O Takt Time define a velocidade a que a linha de produção deve trabalhar e os tempos de ciclo das operações de produção. T ___ T = D T = Tempo disponível para um periodo de produção D = Procura em unidades durante o período de produção T = Takt Time – o ritmo de produção (ex. – 10 unidades por hora ou 6 minutos) 813-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Takt Time – Balanceamento da produção BENEFÍCIOS • Elimina o desperdício da sobreprodução • Permite uma programação precisa • Permite sincronizar a produção com a procura dos produtos • Constitui a base de referência para medição do desempenho • Permite um ritmo de produção mais estável • Permite dimensionar as células de produção • Reduz o trabalho em curso 823-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Takt Time – Balanceamento da produção ABORDAGEM A ideia é determinar o ritmo exacto a que a produção necessita ser realizada, de modo a acompanhar a procura real. Em seguida a organização (empresa, célula, linha de produção) produz apenas as quantidades necessárias, ao ritmo necessário e na ocasião requerida. O Takt Time é mais aplicável a linhas de produção contínua ou células de produção que produzam uma única família de produtos ou produtos similares. Centros de trabalho tipo job shop são contra-indicados para a aplicação do Takt Time. 833-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Takt Time – Balanceamento da produção EXERCÍCIO Procura Periodo Dias trabalho Turnos Tempo turno Intervalo Takt time 240 Mês 20 1 8 horas 40 min. 36,66 min. 1000 Semana 5 2 7,5 horas 30 min. 4,2 min. 1500 Dia 3 7,5 horas 30 min. 50,4 seg. 843-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 11- Nivelamento e alisamento da produção DEFINIÇÃO Estratégias para redistribuir o volume de produção e a variedade de produtos ao longo do tempo de modo a minimizar os extremos ABORDAGEM (Lembrem-se da história da lebre e da tartaruga) A ideia é evitar quer os picos quer os periodos de baixa produção. Isto aplica-se quer à organização quer aos trabalhadores individualmente. 853-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Nivelamento e alisamento da produção Produção batch EXEMPLOS Setup Setup Produto A Produto B Produto C 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Horas Produção por pequenos lotes Produto A Produto B Produto C Produto A Produto B Produto C Produto A Produto B Produto C 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Horas 863-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 12- Sistemas “ No local da utilização” DEFINIÇÃO Uma estratégia de produção/organização para colocar todos os recursos necessários ao trabalho no local onde eles são necessários. 873-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Sistemas “ No local da utilização” ABORDAGEM O objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e aumentar a produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivos de fixação, instruções do processo, normas da qualidade e ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que executam as tarefas. A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”. Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa devem estar no posto de trabalho. Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no tempo. 883-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Sistemas “ No local da utilização” EXEMPLOS 1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma estante colocada por trás do operador para contentores suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento significativo da produtividade e redução da fadiga. 2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verificava-se um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linha de produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, em média, cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples aparelho de teste (passa-não passa) na linha de produção e enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%. 893-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 3.13- Kanban – Sistemas de puxar DEFINIÇÃO Kanban em japonês significa cartão. O sistema kanban é usado para regular: • o fluxo de materiais na fábrica; • informações ou fluxos de actividades de projectos; • o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes. É um dos meios a que recorre a programação puxada transmitindo as instruções de transporte de materiais em forma de cartões, bolas, carros, contentores, etc., Empurrar a Produção Puxar a Produção 903-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar BENEFÍCIOS • Redução dos inventários • Fluxo dos materiais bem definido • Simplificação da programação • Sistema sem papeis • Sistemas de puxar visuais no ponto de produção • Redução dos prazos • Melhoria da produtividade 913-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar ABORDAGEM É importante saber que o kanban nem sempre é de aplicação garantida. Existem por vezes contra- indicações ao seu uso (Centros de trabalho dedicados a uma única operação, operações não balanceadas, processos de produção com grandes lotes). Para se tomar uma decisão correcta deve ter-se em consideração o tipo e dimensão da empresa, os recursos, estrutura e condições do mercado, variedade de produtos, e o grau de desenvolvimento do Lean na empresa. 923-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar PRÉ-REQUISITOS • Produção repetitiva por pequenos lotes • Sistemas com produção balanceada TIPOS BÁSICOS DE KANBAN • Kanban sem cartão • Kanban de um cartão • Kanban dois cartões 933-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar REGRAS BÁSICAS DO KANBAN 1. Movimentar um kanban apenas quando o lote de material que ele representa é consumido. 2. Não é permitida a retirada de materiais sem um kanban 3. A quantidade de peças abastecidas ao processo seguinte será exactamente a especificada no kanban. 4. O kanban deverá estar sempre ligado fisicamente ao produto. 5. O processo precedente deverá produzir sempre o produto na quantidade retirada pelo processo seguinte 6. As peças defeituosas nunca deverão ser encaminhadas para o processo seguinte. 7. Processar os kanbans em todos os centros de trabalho, segundo a ordem de chegada. 943-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar Sistema de planeamento convencional (Empurrado) ClienteFornecedor Compras Planeamento Vendas Tratamento Forja Maquinagem Acabamento Montagem térmico Produto Acabado WIP WIP WIP WIP 953-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar Sistema de programação por Kanban (Puxado) ClienteFornecedor Compras Planeamento Vendas Cartão Cartão Cartão Cartão Tratamento Montagem Produto Forja Maquinagem Acabamento térmico Acabado Supermercado Supermercado Supermercado 963-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar EXEMPLOS Cartões kanban Peça nº: 7412 Descrição: Aneis de encosto - Desenho 3564 Capacidade contentor 20 De : Para : Tipo A contentor Célula Torno montagem M-2 Núnero 3/5 A-4 contentor 973-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kanban – Sistemas de puxar EXEMPLOS 407 409 410 412 peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n Urgência Atenção 408 Condições normais de operação 411 Parteleira kanban Quadro kanban 983-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 14- Kaizen – Melhoria contínua DEFINIÇÃO Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregados, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo. DOIS TIPOS DE KAIZEN Kaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valor Kaizen pontual – Eliminação de desperdícios Masaaki Imai 993-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • 14- Kaizen – Melhoria contínua ABORDAGEM O kaizen é muitas vezes confundido com os “Acontecimentos Kaizen” (Kaizen blitz ou Kaizen events). Não são a mesma coisa. Os “Acontecimentos Kaizen” são eventos participados por grupos específicos orientados para um único assunto/área. Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo específico. Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária à melhoria de todo o fluxo de valor Ambas as abordagens são aplicados no Lean. 1003-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kaizen – Melhoria contínua COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN” 1. Selecionar o tema para o acontecimento Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do acontecimento. Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita que possam vir a ocorrer economias importantes. 2. Selecionar e reunir a Equipa A Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com experiência e com talento. Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer para o grupo e não porque apenas está disponível. É essencial que sejam incluídos operadores experientes. Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos. 1013-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kaizen – Melhoria contínua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN” 3. Assegurar o empenho da Gestão É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível em todo o processo. Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio à mudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto. A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá interferir nas actividades da Equipa. 4. Apresentar o plano de actividades Deve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo. 1023-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kaizen – Melhoria contínua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN” 5. Treinar a equipa Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do Lean Manufacturing. Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o tema objectivo do kaizen. Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba) e formular as suas ideias. 6. Desenvolver a análise do estado actual Realizar uma revisão do estado actual das actividades da área em análise. Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama do processo (completo com tempos de processo e setup). Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual. 1033-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kaizen – Melhoria contínua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN” 7. Gerar uma proposta do “passo seguinte” A Equipa deverá discutir as várias ideias e propostas. Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais são necessários mais dados. Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de propostas. Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias. 8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à Gestão Nesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as suas ideias, as razões e o plano de acções. A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas directamente à Equipa. Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”. 1043-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kaizen – Melhoria contínua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN” 9. Atribuir a realização das acções Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de rápida realização. A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeamento a longo prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que considerem mais adequadas. 10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com ajudas visuais Criar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o plano de implementação em forma de gráfico de Gantt. Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico. 1053-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kaizen – Melhoria contínua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN” 11.Implementar as mudanças Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20 % das causas). As acções devem ser desencadeadas de imediato. A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início por questões de aprovação. 12.Medir as melhorias e reportar os resultados A Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo que os temas atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos. O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente). Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas de uma forma gráfica. 1063-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Kaizen – Melhoria contínua .....“ACONTECIMENTO KAIZEN” 13.Diga “Obrigado” A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar adequadamente as contribuições da Equipa. Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem exageros ou críticas. A Equipa sabe os resultados que alcançou. Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão interpretadas como ingratidão. Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contributo das pessoas e não deverá deixar esgotar essa “fonte”. Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanhar a evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de “gestão visual” actualizado até ao seu encerramento. A Equipa terminará então as suas tarefas. 1073-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • As ferramentas do Lean (Lean toolbox) • As ferramentas do Lean são apenas teoria até serem usadas. • Importante é: serem bem aplicadas, nas situações adequadas, de uma forma sistemática, eliminarem desperdícios, melhorarem continuamente as aptidões dos colaboradores e o desempenho da Empresa. 1083-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal
    • Contactos do Autor José Pedro Amorim Rodrigues da Silva Lisboa - Portugal jparsilva@sapo.pt Tel. +351 218 124 609 Tm. +351 919 729 496 http://www.freewebs.com/leanemportugal/ 1093-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal