TCC -  José Saraiva 2012
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

TCC - José Saraiva 2012

on

  • 472 views

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul

Statistics

Views

Total Views
472
Views on SlideShare
472
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
3
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

TCC -  José Saraiva 2012 TCC - José Saraiva 2012 Document Transcript

  • FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul Porto Alegre, Junho de 2012
  • PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul Porto Alegre, junho de 2012
  • JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVAGESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano deAção para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul Trabalho de Conclusão de Curso apresentada como requisito à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Professor Orientador: Dr. Nelson Costa Fossatti Porto Alegre, junho de 2012
  • Dedico este trabalho aos meus irmãos e aos meus pais, pelos seus ensinamentos e dedicação.
  • Neste importante momento da minha vida, nada mais justo que agradecer a todos que ajudaram de alguma forma nesta jornada e na realização deste trabalho Sendo assim, gostaria de agradecer: Aos meus pais, José Alberto Saraiva e Ana Cristina Jardim Rodrigues pelos seus esforçosinesgotáveis para garantir as melhores condições possíveis diante de todas as circunstâncias; Aos meus irmãos Marcus, Cristiano e Mariana, pela amizade e o carinho; Aos meus amigos, pelo apoio e suas sábias palavras; Aos servidores do município de Eldorado do Sul, que contribuíram com suas experiências profissionais; Ao meu Professor Orientador, Dr. Nelson Costa Fossatti, por confiar no meu potencial epartilhar seus conhecimentos durante a elaboração deste trabalho, tornando real este sonho.
  • RESUMO O presente trabalho tem como objetivo analisar, identificar e propor um Plano deAções Plano de Ação para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, usando comoreferencial teórico o modelo de conversão do conhecimento. O órgão público em estudo temcomo prioridade assegurar o bem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviçosessenciais à população. Observando que o órgão em estudo possui no seu capital humano, umgrau de experiência que não é explorado de forma correta, foi possível diagnosticar umasituação problemática de retenção e disseminação do conhecimento adquirido. Para aconcretização desta monografia, utilizou-se o método de pesquisa diagnóstico qualitativa,somada a matriz SWOT. Sendo assim, este trabalho utilizou-se do plano de ações para ocumprimento dos objetivos específicos com a intenção de proporcionar as melhoriasnecessárias, baseado na gestão do conhecimento.Palavras-chave: Plano de ação, Gestão do Conhecimento, Órgão Público, PrefeituraMunicipal de Eldorado do Sul.
  • ABSTRACT The present study aims to analyze, identify and propose an action plan for the CityHall of Eldorado do Sul, using as theoretical reference one of the models of knowledgeconversion. The public agency under study has as a priority to ensure the welfare and the fullaccess to essential goods and services to the population. Observing that the agency understudy in its human capital has an experience level that is not operated correctly, it waspossible to diagnose problems in retention and in the dissemination of knowledge. To achievethis work, it was used the method of qualitative research diagnosis, coupled with the SWOTmatrix. So this study used the plan actions to meet the specific objectives with the intention ofproviding the necessary improvements according to the dimensions explored by the author ofthis work, based on knowledge management. Finally are presented the needs of the City Hallof Eldorado do Sul in relation to the environment where it operates and the practice mostrecommended if the management is interested in following the proposed plan of action.Keywords: Action plan. Knowledge management. Public agency. City Hall of Eldorado doSul.
  • SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 102 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE ................................... 112.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................... 112.2 HISTÓRICO ....................................................................................................................... 112.3 NEGÓCIO .......................................................................................................................... 122.4 MISSÃO ............................................................................................................................. 132.5 VALORES .......................................................................................................................... 132.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 132.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ........................................................................................ 142.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL ........................... 142.9 MERCADO DE ATUAÇÃO ............................................................................................. 182.10 MICROAMBIENTE ........................................................................................................ 182.10.1 Principais Públicos ...................................................................................................... 182.10.2 Principais Fornecedores .............................................................................................. 192.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES ............................................................................. 192.12 MACROAMBIENTE ....................................................................................................... 192.12.1 Ambiente Demográfico ............................................................................................... 202.12.2 Ambiente Econômico ................................................................................................... 212.12.2.1 Finanças Públicas ....................................................................................................... 222.12.2.2 Instituições Financeiras .............................................................................................. 232.12.2.3 Produto Interno Bruto ................................................................................................. 232.12.3 Ambiente Tecnológico ................................................................................................. 233 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ........................................................................................ 254 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................................................................. 275 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 285.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 285.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 286 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 296.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................................................ 296.1.1 Administração Pública Direta ...................................................................................... 30
  • 6.1.2 Administração Pública Indireta ................................................................................... 316.1.3 - Licitação Pública ......................................................................................................... 336.1.4. Princípios da Administração Pública ......................................................................... 346.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................... 366.2.1 Princípios Básicos .......................................................................................................... 366.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento ......................................................................... 396.2.3 Classificação do Conhecimento .................................................................................... 406.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento ...................................................................... 416.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento........................................................................... 447 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................. 457.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA .................................................................................. 457.2 PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 467.2.1 Instrumentos de pesquisa.............................................................................................. 467.2.2 Participantes da Pesquisa ............................................................................................. 467.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ................................................................................. 478 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 488.1 ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO ............................................................................................. 488.1.1 Definição da Missão ....................................................................................................... 488.1.2 Definição dos valores ..................................................................................................... 498.1.3 Definição da visão .......................................................................................................... 508.1.4 Análise do Ambiente...................................................................................................... 508.1.4.1 Análise do Ambiente Externo....................................................................................... 508.1.4.2 Análise do Ambiente Interno ........................................................................................ 518.1.4.3 Análise SWOT.............................................................................................................. 518.2 PESQUISA QUALITATIVA ............................................................................................. 568.2.1 Entrevistado A: Secretária da Administração ............................................................ 578.2.2 Entrevistado B: Diretora de Departamento ................................................................ 588.2.3 Entrevistado C: Auxiliar Administrativo .................................................................... 608.2.4 Entrevistado D: Auxiliar Administrativo .................................................................... 628.2.5 Entrevistado E: Estagiário............................................................................................ 648.2.6 Matriz Dimensão x Ações ............................................................................................. 658.3 PROPOSTA DE MELHORIAS ......................................................................................... 728.3.1 Plano de Ações Prioritárias .......................................................................................... 72
  • 9 CONSIDERAÇÃOS FINAIS ............................................................................................. 89REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 91APÊNDICE A – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ............................................................... 95APÊNDICE B – DEFINIÇÃO DA MISSÃO ....................................................................... 96APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DOS VALORES ................................................................. 97APÊNDICE D – DEFINIÇÃO DA VISÃO .......................................................................... 98APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA ............................................................... 101APÊNDICE F – CRONOGRAMA DO TRABALHO ...................................................... 106
  • LISTA DE FIGURASFigura 1: Organograma da Prefeitura ................................................................................. 15Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010 .............................................................. 22Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010 ............................................... 22Figura 4: Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ........................................ 49Figura 5: Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ....................................... 49Figura 6: Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul............................................ 50Figura 7: Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ............................ 52Figura 8: Análise SWOT – Forças x Oportunidades ........................................................... 53Figura 9: Análise SWOT – Forças x Ameaças ...................................................................... 53Figura 10: Análise SWOT – Forças x Fraquezas ................................................................. 54Figura 12: Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças ..................................................... 55Figura 13: Análise SWOT – Fraquezas x Ameaças ............................................................. 56Figura 14: Ações propostas pelo entrevistado A ................................................................. 57Figura 15: Priorização GUT entrevistado A ........................................................................ 58Figura 16: Ações propostas pelo entrevistado B .................................................................. 58Figura 16: Priorização GUT entrevistado B ........................................................................ 60Figura 18: Ações propostas pelo entrevistado C ................................................................. 60Figura 19: Priorização GUT entrevistado C ........................................................................ 62Figura 20: Ações propostas pelo entrevistado D ................................................................. 62Figura 21: Priorização GUT entrevistado D ........................................................................ 63Figura 22: Ações propostas pelo entrevistado E .................................................................. 64Figura 23: Priorização GUT entrevistado E ........................................................................ 65Figura 24: Dimensões x Ações ............................................................................................... 66Figura 25: Matriz de priorização das dimensões ................................................................. 71Figura 26: Ações propostas.................................................................................................... 72Figura 27: Desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação ........................ 73Figura 28: Desenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores ......... 76Figura 29: Desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas ............... 78Figura 30: Implantação de sistema de digitalização de documentos - GED ..................... 81Figura 31: Criação de portal corporativo ............................................................................ 84Figura 32: Organização de encontros de integração entre os servidores .......................... 87
  • SIGLASABNT - Associação Brasileira de Normas TécnicasCEEE - Companhia Estadual de Energia ElétricaCOOPLANTIO - Cooperativa dos Agricultores de Plantio DiretoCORSAN - Companhia Riograndense de SaneamentoCPD - Centro de Processamento de DadosCRM - Customer relationship managementECT - Empresa Brasileira de Correios e TelégrafosFEE - Fundação de Economia e EstatísticaGED – Gerenciamento Eletrônico de DocumentosIBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e EstatsticaINCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma AgráriaINSS - Instituto Nacional do Seguro SocialOCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento EconômicoP&D - Pesquisa e DesenvolvimentoPDDUA - Plano Diretor Diretor de Desenvolvimento Urbano AmbientalPIB - Produto Interno BrutoPLHIS - Plano Habitacional de Interesse SocialDPM - Delegações de Prefeituras MunicipaisIGAM - Instituto Gamma de Assessoria a Órgãos PúblicosEGP FAMURS - Escola de Gestão Pública da Federação das Associações de Municípios doRio Grande do Sul
  • 101 INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como objetivo propor um plano de ações com base naGestão do Conhecimento para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, enfatizando o usodo capital humano através da criação, retenção e compartilhamento de informações econhecimento estratégico que são de grande importância para o sucesso da Gestão Municipal. Neste sentido, serão abordadas neste trabalho, as principais características do órgãopúblico em estudo e análise do microambiente e macroambiente para evidenciar ao leitor osobjetivos da empresa, assim como o funcionamento dos ambientes onde a mesma estáinserida e de que forma eles influenciam em sua gestão. Além disto, será apresentado umdiagnóstico da atual situação da Prefeitura de Eldorado do Sul, abordando suas fragilidades epontos fortes, que servirão como tema central para a pesquisa científica, delimitando o focodo trabalho. A seguir será apresentada a justificativa da escolha do tema, importância e aviabilidade da realização do mesmo. Dessa forma, serão definidos os objetivos e apresentadosos referenciais teóricos, abrangendo conceitos de maior relevância a respeito daAdministração Pública e Gestão do Conhecimento. No sétimo capítulo, será feita a exposição da metodologia de utilizada e também otipo de coleta e análise de dados. O método selecionado foi a Pesquisa diagnóstica qualitativa(através de roteiro de entrevistas). Logo após, será elaborada a exposição dos resultados das análises das pesquisasrealizadas, através das informações obtidas com os funcionários da Prefeitura, além de dadossecundários. São apresentadas as necessidades da Prefeitura em relação ao ambiente onde estásituada e as práticas mais aconselháveis, caso a gestão tenha interesse em seguir o plano deação que será proposto neste trabalho. No capítulo nove, serão feita as considerações finais, conforme resultados obtidosdurante a realização do trabalho. E finalmente são apresentados os apêndices que serviram deapoio para a realização deste trabalho.
  • 112 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE Este capítulo caracteriza a empresa em questão, abordando aspectos relativos aomicroambiente, tais como: identificação, histórico, negócio, objetivos da organização,produtos e estrutura organizacional e funcional. Já temas como mercado de atuação,principais clientes, fornecedores, órgãos regulamentadores, são abordados na análise domacroambiente.2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESARazão Social: Eldorado do Sul Prefeitura MunicipalNome Fantasia: Gabinete do PrefeitoFundação: 08/06/1988 (lei estadual nº 8.649)Localização: Eldorado do Sul, Rio Grande do Sul, Brasil.Ramo de Atividade: Administração Pública em GeralProdutos/Serviços: Prestação de serviço à populaçãoNúmero de colaboradores: 916 funcionários.Site: www.eldorado.rs.gov.br2.2 HISTÓRICO O município de Eldorado do Sul foi criado em 08/06/1988 através da lei estadual nº8.649 e segundo dados do IBGE (2010) possui uma população de 34.335 habitantes e áreaterritorial de 510 km². Sua economia é baseada na agropecuária, indústria e serviços. O território onde está situado o Município de Eldorado do Sul foi inicialmenteocupado por estancieiros açorianos pertencentes ao grupo pioneiro de Jerônimo de Ornellas,na metade do século XVIII. A partir de 1930, a região à margem direita do Rio Guaíba passou a servir debalneário turístico à população de Porto Alegre e de porto para os Barcos que iam para a
  • 12Capital, como meio de transporte. Por volta de 1960, a área passou a ser habitada porcolonizadores de origem alemã, que deram à localidade o nome de Balneário Sans Souci. A região era composta de propriedades particulares que se dedicavam integralmenteà pecuária e à cultura do arroz até a década de 1960. Nesse período as áreas passaram a serfracionadas em chácaras e lotes menores e vendidas para fins de moradia. Devido àproximidade da Capital a ao seu fácil acesso através da BR 116, que há pouco tempo haviasido construída, na década de 70 houve um incremento na procura por terrenos para residêncianesta localidade, dando origem à “Vila Medianeira”. O crescimento populacional nestas regiões foi intenso na década de 70 e início dadécada de 80. Após anos de reivindicações, em 1985 começaram os trabalhos oficiais deemancipação da cidade, que buscavam a melhoria das condições e o desenvolvimento urbanopara os bairros Medianeira, Itaí, Bom Retiro, Sans Souci, Picada e Guaíba Country Club.Após anos de mobilização, o trabalho de conquista da emancipação foi recompensado com odesmembramento destas áreas do Município de Guaíba. Em 08 de junho de 1988 é criado oMunicípio de Eldorado do Sul. O nome escolhido para a região emancipada, “Eldorado”, é de origem espanhola esignifica “Terra do Ouro”, país imaginário que se dizia existir na América Meridional, lugarpródigo em delícias e riquezas. A luta do povo de Eldorado do Sul para conseguir sua autonomia política eadministrativa é um exemplo para as novas gerações e, ao mesmo tempo, uma certeza de umfuturo promissor para a região.2.3 NEGÓCIO A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos eserviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes(MAXIMIANO, 2006). Nesse caso o negócio da empresa é: Administração Pública em Geral.
  • 132.4 MISSÃO Segundo Chiavenato (1999), a missão funciona como orientador para as atividadesda organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e aestratégia adotada pela organização. A Prefeitura de Eldorado do Sul tem como missão proporcionar ao município e aoscidadãos o desenvolvimento constante e sustentável. “Promover o bem estar da comunidadeatravés de ações que priorizem o desenvolvimento social, cultural e econômico.”(PREFEITURA DE ELDORADO DO SUL, 2011).2.5 VALORES De acordo com Faria (2009), valores são princípios que servem de guia ou critériopara os comportamentos e decisões de todas as pessoas da organização no exercício das suasresponsabilidades. Para o órgão público do presente estudo, os valores são definidos por:- Comprometimento- Autonomia com responsabilidade- Competência;- Valorização e respeito entre todos- Agir visando o coletivo2.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO Conforme Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano e Ambiental (PDDUA), regidopela Lei Municipal n.º 2.574/06, o objetivo da Prefeitura de Eldorado do Sul é assegurar obem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviços essenciais ao desenvolvimentoindividual e coletivo através da prestação de um bom serviço à população do município.
  • 14 O Plano Diretor é instrumento básico de um processo de planejamento municipalpara a implantação da política de desenvolvimento urbano, norteando a ação dos agentespúblicos e privados. (ABNT, 1991)2.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS Basicamente, as atividades realizadas pela Administração Pública compreendemserviços prestados à população, direta ou indiretamente, que demandam atividades depesquisa e estudos, formação de recursos humanos e controle dos interesses públicos.2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura administrativa do município é composta por dois gabinetes, dozesecretarias, procuradoria geral e duas subprefeituras (Parque Eldorado e Bom Retiro). Nessessetores estão lotados servidores do município que totalizam 916 funcionários, sendo que 781são concursados, 25 servidores celetistas, 32 são servidores em contrato emergencial e 78 sãoservidores em cargo em comissão (SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO DEELDORADO DO SUL, 2011). Na Secretaria da Administração do município de Eldorado do Sul existem 43servidores, distribuídos entre os cargos de vigia, assistente administrativo, motorista, servente,chefe de gabinete, assessor executivo, diretor de departamento e secretário. A estrutura do município está disposta conforme organograma figura 1:
  • 15Figura 1: Organograma da Prefeitura Executivo Municipal Órgãos de Órgãos de Órgãos de Administração Órgãos Consultivos e de Assessoramento Fiscalização descentralização Parque Eldorado Gabinete do Prefeito Controle Interno Secretaria de Subprefeituras Administração Bom Retiro Gabinete do Vice- Secretaria da Fazenda Conselho de Acompanhamento e Procuradoria Jurídica Controle do FUNDEB Secretaria de Conselho Municipal de Planejamento Alimentação Escolar Conselho Municipal de Secretaria da Compras Assistência Social e Patrimônio Conselho Municipal da Cidade de Eldorado do Sul Secretaria de Obras e Viação Conselho Municipal da Criança e do Adolescente Secretaria de Educação, Conselho Municipal de Cultura e Cultura, Desporto e Lazer Conselhos Municipais Turismo Conselho Municipal de Defesa Secretaria de Assistência Civil Social e Trabalho Conselho Municipal de Desenvolvimento Secretaria de Saúde Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Secretaria de Meio Conselho Municipal de Educação Ambiente Conselho Municipal da Pessoa Secretaria de Transportes Idosa Conselho Municipal da Saúde Secretaria de Habitação Conselho Municipal do Esporte Conselho Tutelar Junta Administrativa de Secretaria de Agricultura Recursos e infrações - JARIFonte: O autor, conforme Lei Municipal nº 3.008/2009 (2012)
  • 16 PREFEITO MUNICIPAL: Ernani de Freitas Gonçalves Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: gabinete@eldorado.rs.gov.br VICE-PREFEITO: João Carlos Vieira Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: joaocarlosvieira@eldorado.rs.gov.brSUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO BOM RETIROSub-Prefeito: Gildomar Andrade da SilvaEndereço: Rua Pedro Rabello Cezar, n° 151 - CEP 92.990-990Telefone: (51) 3619-3032SUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO PARQUE ELDORADOSub-Prefeito: Idenio João VivianEndereço: Rua do Comércio, 4423 - CEP 92.990-000Telefone: 3481-1049PROCURADORIA JURÍDICAProcuradora Geral do Município: Vivian Lítia FloresEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: 3499-6317 E-mail: procuradoria@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃOSecretário: Sigrid PesenattoEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: 3499-6332 E-mail: administracao@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE AGRICULTURASecretário: Valdir Pacheco TormaEndereço: Rua C, n° 135 - Bairro ResidencialTelefone: (51) 3499-6404 E-mail: agricultura@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE ASSISTÊNCIA SOCIALSecretário: Neuza dos Reis GonçalvesEndereço: Av. Emancipação, n° 599 - CentroTelefone: (51) 3499-6451 E-mail: social@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE COMPRAS E PATRIMÔNIOSecretário: Edi Elesbão da Luz ReisEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 – CentroTelefone: (51) 3499-6323 E-mail: compras@eldorado.rs.gov.br
  • 17SECRETARIA DE EDUCAÇÃO, CULTURA, DESPORTO, LAZER E TURISMOSecretária: Ana Nazaré da Silva GonzalezEndereço: Av. Porto Alegre, n° 615 - Bairro ItaíTelefone: (51) 3499-6475 E-mail: educacao@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DA FAZENDA, DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, INSDÚSTRIAE COMÉRCIOSecretário: Ricardo AlvesEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6315 E-mail: sefaz@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE HABITAÇÃOSecretário: Alexandre Santos da SilveiraEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CEP 92990-000Telefone: (51) 3499-6403 E-mail: habitacao@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE MEIO AMBIENTESecretário: Samuel Jung StrattmannEndereço: Rua Eduardo Correa da Silva, 176 - CentroTelefone: (51) 3499-6446 E-mail: meioambiente@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE OBRAS E VIAÇÃOSecretário: Vilmar Pereira da SilvaEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6317 E-mail: obras@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE PLANEJAMENTOSecretário: Carlos Augusto da Silva MarçalEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6353 E-mail: planejamento@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE SAÚDESecretário: Marcelo Gregório de Sa VerlindoEndereço: Rua Eva dos Santos Quinhones, n° 1969 - CentroTelefone/fax: (51) 3499-1562 E-mail: saude@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE TRANSPORTESSecretário: Vanderlan GonçalvesEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6312 E-mail: transporte@eldorado.rs.gov.br
  • 182.9 MERCADO DE ATUAÇÃO A Prefeitura de Eldorado do Sul atua em todo seu território geográfico, devido seucaráter público e obrigação com o bem estar social de toda população que abriga. Este públicoé formado por todas as faixas etárias e classes sociais.2.10 MICROAMBIENTE O microambiente é formado pelas forças próximas à empresa que afetam suacapacidade de atender seus clientes, como por exemplo, fornecedores, empresas concorrentese principais públicos.2.10.1 Principais Públicos Cidadão: O cidadão além de ser visto como contribuinte de impostos é cliente dosserviços prestados pelo município. A satisfação do cliente/cidadão é dada por meio de açõesque promovam o bem-estar da comunidade em geral. Servidores públicos: Para concretização dos programas de governo, a figura doservidor é de grande importância, pois o objetivo do município é viabilizar o bem estar social,através de práticas estritamente ligadas aos princípios da administração pública. Empresas: Companhia Estadual de Energia Elétrica (CEEE), CompanhiaRiograndense de Saneamento (CORSAN), Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos(ECT) e transporte escolar aos alunos matriculados na rede de ensino municipal.
  • 192.10.2 Principais Fornecedores Os fornecedores da Prefeitura de Eldorado do Sul são selecionados através doprocesso de licitação, conforme prevê a Lei Federal n.º 8.666/93. A responsabilidade pelosprocessos de compra fica a cargo da Secretaria de Compras e Patrimônio, criada no mês defevereiro de 2009. Os principais fornecedores são:Construtoras: SBM Construções e Limpeza Ltda, Construtora Tarefa LTDA, ConstrutoraRDN LTDA;Gêneros alimentícios: Confeitaria Armelin, Cooperativa Regional Agropecuária Languiru,Casa de Carnes Moacir Ltda;Material de Expediente: Maranata Livraria e Papelaria, Comercial Porto Alegrense deMáquinas Calculadoras Ltda, M F Machado Soares;Material Farmacêutico: Rede Agafarma de Farmácias, Roberto Martins Drogaria.2.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES O município de Eldorado do Sul, assim como os demais, goza de autonomiaconforme a Constituição Federal e as Constituições Estaduais. Cada município é regido poruma Lei Orgânica, aprovada por dois terços dos membros da Câmara Municipal.2.12 MACROAMBIENTE Entende-se por macroambiente o ambiente ao redor da empresa, que consiste noconjunto de agentes e forças exteriores ao marketing que interferem diretamente naadministração de marketing e em manter as suas relações com o público-alvo bem sucedidas. O macroambiente oferece tanto oportunidades como ameaças, e as empresas bemsucedidas sabem que são vitais a observação e adaptação constantes às mudanças doambiente. As principais forças de macroambiente que atuam sobre a Prefeitura de Eldoradodo Sul são: demográfica, econômica, natural, político-legal.
  • 202.12.1 Ambiente Demográfico O estudo demográfico da população visa fornecer dados estatísticos que são degrande importância para as organizações, principalmente no período de curto e médio prazo.Para Kotler (2000, p. 162), “a primeira força macroambiental que os profissionais demarketing monitoram é a população, porque os mercados são compostos de pessoas”. Estesdados coletados fornecem aos governantes, condições de traçar planos e estratégias deatuação, além de poder desenvolver um planejamento de interesse social. (LOPES, 2011). Conforme estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2010), omunicípio de Eldorado do Sul, possui 34.343 habitantes, apresentando um crescimento de25,5% em relação ao último estudo feito, no ano de 2000. Este crescimento é praticamente duasvezes maior que a média nacional, que durante o mesmo período apresentou crescimento de12,3%. Este fato está relacionado diretamente com a instalação de diversas empresas nomunicípio durante esse período, como a Linck Máquinas, Companhia de Bebidas das Américas(AmBev), Cooperativa dos Agricultores de Plantio Direto (COOPLANTIO) e Dell, sendo estaúltima a maior empresa instalada no município. Outro fator relevante é a expansão urbana, guiada pelo Plano Local de Habitação deInteresse Social (PLHIS), criado pela Secretaria Municipal de Habitação, no ano de 2009. Esteplano visa melhorar e regrar a situação habitacional do município, além de garantir acesso àmoradia em condições adequadas para os cidadãos. Através dessas observações, nota-se que o crescimento da população tende ainfluenciar o ambiente demográfico da prefeitura, já que esta movimentação geográfica exigepolíticas especificas para certas regiões, que passarão por transformações marcantes nospróximos anos. Sendo assim, torna-se importante para o município, a monitoração constante doambiente demográfico, pois é através dele que vão ser visualizadas as oportunidades de forneceraos cidadãos, produtos e serviços que satisfaçam os desejos de toda comunidade. Abaixopodemos observar com maior detalhamento, a população conforme faixa etária e gênero.
  • 21 TABELA 1: População por gênero e faixa etária Grupo de Idade 2000 2010 Homens Mulheres Homens Mulheres 0 a 4 anos 1.435 1.411 1.435 1.235 5 a 9 anos 1.459 1.360 1.459 1.425 10 a 14 anos 1.429 1.283 1.429 1.642 15 a 19 anos 1.353 1.363 1.353 1.567 20 a 24 anos 1.137 1.177 1.137 1.303 25 a 29 anos 1.041 1.051 1.041 1.521 30 a 34 anos 1.017 1.073 1.017 1.417 35 a 39 anos 1.025 1.171 1.025 1.236 40 a 44 anos 1.017 956 1.017 1.189 45 a 49 anos 799 771 799 1.234 50 a 54 anos 630 564 630 1.014 55 a 59 anos 468 453 468 815 60 a 64 anos 307 326 307 596 65 a 69 anos 266 249 266 441 70 a 74 anos 148 161 148 301 75 a 79 anos 89 99 89 195 80 anos ou mais 67 113 67 213 TOTAL 13.687 13.581 15.697 13.687 FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 20102.12.2 Ambiente Econômico Efetuar uma análise do ambiente econômico no qual se encontra a empresa é deextrema importância, pois conforme Churchill e Peter (2003, p. 28), “envolve a economiacomo um todo, incluindo ciclos de negócios e padrões de gastos, além de questões referentesà renda do consumidor”. A Administração Municipal tem como prioridade, atrair investimentos que sãoconcedidos através de Leis Municipais e de Decretos específicos para esses fins. Osincentivos fiscais têm como princípios isentar e/ou reduzir as alíquotas dos impostosmunicipais, enquanto os incentivos econômicos abrangem a execução de serviços deterraplanagem, permuta de bens imóveis públicos, cessão de uso de áreas e doação de áreaspertencentes ao município. Em razão dessas políticas facilitadoras, o município conta com 951 empresasconforme dados do IBGE (2009), representando um aumento de 10,45% em relação aos dadosdo ano de 2006. Consecutivamente houve no nível de empregos na ordem de 34,85%,passando de 8.912 empregados para 12.018, durante o mesmo período.
  • 222.12.2.1 Finanças Públicas As receitas do município no ano de 2010 foram de R$ 69.986.726,12 enquanto asdespesas no mesmo ano foram de R$ 55.122.760,42 (IBGE, 2011). Nas figuras 2 e 3apresentam-se gráficos auxiliares, o primeiro com a representação em percentual das receitase despesas no ano de 2010 e o segundo com a natureza das atividades que geraram receitas nomesmo ano.Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010Fonte: Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010
  • 232.12.2.2 Instituições Financeiras Em Eldorado do Sul funcionam quatro agências bancárias, sendo estas filiais doBanco do Brasil, Banrisul, Caixa Federal e Bradesco, prestando os mais variados serviçosbancários.TABELA 2: MOVIMENTAÇÕES BANCÁRIAS 2009 2010 Depósitos a Prazo R$ 1.941.016 R$ 1.580.962 Depósitos à Vista do Governo R$ 984.075 R$ 710.596 Depósitos à Vista Privado R$ 6.291.968 R$ 9.329.241 Obrigações de Recebimentos R$ 4.567 R$ 1.858 Operações de Crédito R$ 20.682.378 R$ 26.316.132 Poupança R$ 12.686.289 R$ 14.872.172FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 20102.12.2.3 Produto Interno Bruto O Produto Interno Bruto (PIB) é o principal medidor do crescimento econômico deuma região, seja ela uma cidade, um estado, um país ou mesmo um grupo de nações. (VEJA,2011). Segundo últimos dados do IBGE, o PIB do município de Eldorado do Sul, foi de R$442.194.141,00 no ano de 2008, dando ao município o 75º lugar em arrecadação no estado doRio Grande do Sul. Em comparação ao ano de 2006, houve redução de 31,9%, em virtude daempresa Dell transferir em agosto de 2007, toda sua produção para a cidade de Hortolândia,interior de São Paulo, mantendo na cidade apenas o departamento administrativo e o devendas.2.12.3 Ambiente Tecnológico Para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 45) “o conhecimento científico, a pesquisa, asinvenções e as inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituemo ambiente tecnológico”. Segundo Laudon e Laudon (2007), os investimentos em sistemas de
  • 24informação são motivados por seis razões: “excelência operacional; novos produtos; serviçose modelos de negócio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhortomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência.” Este ambiente destaca-se como uma das forças mais importantes nos últimostempos, fato esse relacionado intimamente à velocidade com que as empresas precisam inovarpara levar a seus clientes o melhor de seus produtos e serviços, empregando ferramentas quefacilitem o dia-a-dia dos funcionários na execução de suas rotinas administrativas. Orientados por esses princípios, nota-se que a prefeitura durante esses últimos anosinvestiu em recursos tecnológicos, tanto em software como hardware, para que ocorram asinterações internas necessárias no sentido de dar efetividade às demandas comunitárias edessa forma atingir os níveis de eficiência e eficácia desejados. Na parte de sofware, aprefeitura tem apoio do sistema e-cidade, implementado há cerca de 2 anos, que aos poucossofre adaptações conforme as necessidades de cada secretaria. Quanto ao hardware, cadasecretaria conta com um servidor, ao qual estão ligadas as estações de trabalho de cadausuário, que são monitoradas constantemente pelo CPD, por meio de acesso remoto.
  • 253 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA A preocupação na busca de melhorias no desempenho das organizações, através detécnicas gerenciais que garantam excelência na execução de rotinas e processos tem sido umdos fatores mais importantes no cenário corporativo, pois além de agregar valor aosprodutos/serviços, são fundamentais para fornecer antecipadamente as melhores respostas aosseus clientes. O cenário atual, composto de mercados e ambientes empresariais altamentedinâmicos e mutáveis, exige das organizações agilidade para encontrar soluções que utilizemda capacidade do capital humano para que ocorra a transformação de dados em conhecimentoe consequentemente, agregação de valor aos bens fornecidos. Na esfera pública, como em qualquer outra organização, percebe-se a necessidade deque o governo tenha uma postura proativa, para garantir maior efetividade em suas atividadesde coordenação, na implementação de políticas públicas voltadas para comunidade onde atuae conquistar uma equipe coesa que realize suas tarefas sem necessariamente precisar deordens. As políticas públicas têm como objetivo, construir um conjunto de ações coletivasvoltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visadar conta de determinada demanda, principalmente nas áreas mais carentes. Ao longo dos anos, um dos maiores desafios das organizações é conseguir manteruma equipe coesa e produtiva, e este fato está associado à fatores críticos como eleições,ciclos de governo, oferta de cargos melhores remunerados em outros órgãos, mudança daequipe de gestores do governo (Governadores, Prefeitos, Secretariado, Ministério), cessão degestores para governos locais aliados, falta de plano de carreira ou de confiança na execuçãodo plano existente, entre outros. Nesse contexto encontra-se a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, que conta umgrande número de servidores estatutários, que ingressam no serviço público através deconcurso, o que garante estabilidade após o estágio probatório que tem duração de 3 anos,porém os cargos de alta chefia do governo, conhecidos como cargos em comissão (CC)possuem uma alta rotatividade de pessoal. Segundo relatos da diretora de departamento, essesfatores levam a desmotivação das equipes envolvidas, falta de comprometimento, confiança,queda na qualidade do trabalho e em alguns casos, estresse frequente. Quando alguém sai daequipe, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a continuidade notrabalho. Conforme a diretora de departamento que já passou por diferentes gestões dogoverno municipal, as organizações públicas, de um modo geral, têm enraizadas na sua
  • 26cultura organizacional, resistência à inovação, interferências de âmbito político na gestão dosserviços, somadas a falta de visão empreendedora. Outra observação constatada pelo funcionário do Departamento de Informática daPrefeitura é a dificuldade para implementar projetos de modernização no ambiente detrabalho. Segundo ele, os servidores não são flexíveis quanto às mudanças, pois acreditam queelas não vão trazer benefícios significativos no futuro e geram desperdício de tempo, mas noseu ponto de vista, existe a necessidade de introduzir um novo modelo de gestão paraconduzir os processos atendendo de forma ágil a demanda e agregando à isto, o trabalho detodos servidores. Com base nos fatores acima, quais ações devem ser implementadas para que não hajaa descontinuidade administrativa no Município de Eldorado do Sul?
  • 274 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA Diante dos fenômenos econômicos e sociais, de escala mundial e da grandequantidade de informação que a sociedade e o mundo corporativo geram, percebe-se queestamos vivendo uma nova realidade, onde o conhecimento é uma das ferramentas que irádeterminar os próximos passos a serem seguidos pelas organizações. Em 2001, a Organizaçãopara a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), detectou em seus estudos quemais de 60% da riqueza mundial é gerada em razão do conhecimento. Dentro desse contexto, a proposta de um plano de ações baseado na Gestão doConhecimento tem grande importância para a Prefeitura de Eldorado do Sul, devido seucaráter inovador, que vai de encontro com objetivos do governo municipal, que são deimplantar no futuro novos projetos conforme as necessidades da comunidade, mas possuindocomo diferencial, a participação efetiva e o uso do conhecimento de todos servidores. Para o acadêmico, este trabalho vai garantir a aplicação de seus conhecimentosadquiridos durante a sua formação e contribuirá com o aprofundamento da pesquisa na áreada gestão do conhecimento, possibilitando que no futuro sejam feitos novos estudos maisdetalhados. Do ponto de vista prático, os resultados obtidos nesta pesquisa vão possibilitar aelaboração de uma proposta de modelo de gestão do conhecimento, levando em conta acultura organizacional do ambiente estudado, além de utilizar as ferramentas mais adequadaspara o sucesso desta proposta. O momento para implantar a ferramenta é oportuno, visto a necessidade satisfazer asexigências dispostas no artigo 39 da Constituição Federal, onde é mencionado que a União,Estados e Municípios, disponibilizarão recursos “para aplicação no desenvolvimento deprogramas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização,reaparelhamento e racionalização do serviço público.” Outro fator relevante e que deveabordado, abrange o Plano de Gestão que está sendo elaborado em conjunto com umaempresa terceirizada e que para seu sucesso, é necessária a colaboração e engajamento daprefeitura como um todo, contando com a ajuda de todos os funcionários, através da troca deconhecimentos entre todos os níveis organizacionais. Por fim, o trabalho se torna viável graças ao interesse da prefeitura do município,fornecendo prontamente as informações necessárias para o desenvolvimento, além da atenção,receptividade e disponibilidade dedicadas pelos funcionários pertencentes ao quadro defuncionários da Prefeitura.
  • 285 OBJETIVOS Neste capítulo são apresentados os objetivos que foram norteadores para a realizaçãodo presente trabalho.5.1 OBJETIVO GERAL Propor um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento para a PrefeituraMunicipal de Eldorado do Sul.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A) Diagnosticar a situação atual do órgão público; B) Analisar o estudo com base no referencial teórico (NONAKA; TAKEUCHI, 1997); C) Elaborar um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento.
  • 296 REVISÃO DA LITERATURA Na primeira parte do capítulo será explorado os conceitos de administração pública,suas características, peculiaridades e a evolução de seus modelos até o presente momento6.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A Administração Pública é o conjunto órgãos e pessoas, que são mantidos comrecursos públicos e que tem como atribuições tomar decisões que viabilizem asimplementações necessárias para fornecer bem-estar social e que garantam o alcance dasmetas do governo. Conforme Harmon e Mayer (1999), significa a ocupação de todos aquelesque atuam em nome do povo – em nome da sociedade, que delega de forma legal – e cujasações têm conseqüências para os indivíduos e grupos sociais. De acordo com Meirelles (2007), o conceito de Administração Pública: Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. (MEIRELLES, 2007, p. 51). As atividades desenvolvidas pela Administração Pública englobam um conjunto deações que podem ser definidas como atividades relacionadas com o poder de decisão ecomando; atividades de suporte à gestão governamental, compreendendo rotinasadministrativas tradicionais como: pessoal, finanças, material e serviços gerais; atividadesrelacionadas com o alcance dos objetivos públicos, e que fazem parte das políticas públicaseconômicas e sociais. Estas atividades somadas servem de base para a administração pública,pois é através delas que ocorre a prestação de serviços à sociedade.
  • 306.1.1 Administração Pública Direta A Administração Pública se divide em Administração Pública Direta e Indireta. AAdministração Pública Direta é composta por pessoas e órgãos públicos vinculadoshierarquicamente à própria pessoa jurídica (União, Estado, Distrito Federal e Municípios).Não possui personalidade jurídica própria, patrimônio e autonomia administrativa e cujasdespesas são realizadas diretamente através do orçamento da referida esfera. (TAKEDA,2011) O termo União designa entidade federal de direito público interno, autônoma emrelação aos estados e município. Ela tem soberania para agir em nome próprio ou em nome detoda a federação, buscando formas de reduzir as desigualdades regionais. O Decreto-Lei n. 200/1967, estabelece, em seu artigo 4º, que a administração federalcompreende: “I – a administração direta, que se constitui dos serviços integrados na estruturaadministrativa da Presidência da República e dos ministérios.” Medauar (1998) tece algumas considerações: A organização administrativa dos Estados é de sua própria competência, como resultado de sua condição de ente federativo, dotada de autonomia. O art. 25 da Constituição Federal assim prevê, ao dispor que os Estados organizam-se e regem-se pelas constituições e leis que adotarem, observados os princípios fixados naquele texto. O Município, no Brasil, é ente dotado de autonomia política. Desde que observados os preceitos estabelecidos na Constituição Federal a na Constituição do Estado-membro em que se situa, o próprio Município estabelece sua estrutura administrativa, cujos contornos básicos são previstos na sua lei orgânica. É o que se depreende do art. 29 da Constituição Federal. (MEDAUAR, 1998, p. 68) Esta autonomia dos entes federados só é possível graças à divisão das competências,onde cada ente é independente na sua esfera de atuação e competência, não havendointerferência um do outro. Conforme o pensamento de José Afonso da Silva, “a autonomiadas entidades federativas pressupõe a repartição de competências para o exercício edesenvolvimento de sua atividade normativa. Esta distribuição constitucional de poderes é oponto nuclear da noção de Estado Federal”.
  • 316.1.2 Administração Pública Indireta A Administração Pública Indireta é o conjunto de órgãos públicos vinculadosindiretamente à esfera governamental. Possui personalidade jurídica própria e as despesas sãorealizadas por meio de orçamento próprio (TAKEDA, 2009). Segundo José dos Santos Carvalho Filho, a Administração Pública Indireta é oconjunto de pessoas administrativas que, vinculadas à respectiva Administração Direta, têm oobjetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada. A base da idéia da Administração Pública Indireta se encontra na descentralização,que significa a distribuição de competências de uma para outra pessoa, seja ela física oujurídica. A descentralização pode ser feita de diversas formas, como por exemplo adescentralização por serviços, que ocorre quando o poder público (União, Estados,Municípios ou Distrito Federal) cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a elaatribui a titularidade e a execução de determinado serviço público, surgindo as entidades daAdministração Indireta. O Decreto-Lei n.º 200/1967 estabelece em seu artigo 4º, que a administração federalcompreende: II – a administração indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria: a) autarquias; b) empresas públicas; c) sociedades de economia mista; d) fundações públicas. (BRASIL, 1967). a) Autarquia: O conceito legal de autarquia que consta no art. 5º, I, do Decreto-leinº 200/1967 define autarquia como: “o serviço autônomo, criado por lei, com personalidadejurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da AdministraçãoPública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeiradescentralizada.” Pode-se dizer que Autarquia é a entidade criada pelo próprio governo, por meio deLei Especifica para exercer funções de exclusividade do Estado. A sua finalidade é suprir ointeresses da coletividade, como por exemplo na área da saúde existe o INSS, na área dodesenvolvimento rural existe o INCRA, etc. Conforme Hely Lopes Meirelles (2007):
  • 32 Autarquias são entes administrativos autônomos, criados por lei, com personalidade jurídica de direito público interno, patrimônio próprio e atribuições estatais específicas. São entes autônomos, mas não são autonomias. Inconfundível é autonomia com autarquias: aquela legisla para si; esta administra a si própria, segundo as leis editadas pela entidade que a criou. (MEIRELLES, 2007, p. 347) O patrimônio das Autarquias é formado por recursos próprios e sua organizaçãointerna pode se dar através de decretos, provenientes do Poder Executivo, assim como, porportarias, regimentos ou regulamentos internos. b) Empresa Pública: Empresa Pública é a pessoa jurídica de capital público, tendo afinalidade de executar atividades econômicas especialmente na área de prestação de serviçosque não seja próprio do Estado. As normas que incidem nestas entidades são em sua maioriade direito privado, provenientes do Código Civil. Conforme Meirelles (2007) a definição de Empresas Públicas: São pessoas jurídicas de direito Privado, instituídas pelo Poder Público mediante autorização de lei específica, com capital exclusivamente público, para a prestação de serviço público ou a realização de atividade econômica de relevante interesse coletivo, nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir qualquer forma e organização empresarial. (MEIRELLES, 2007, p. 370) São autorizadas por Lei Específica a funcionar como prestadoras de serviçospúblicos ou exploradoras de atividade econômica. As Prestadoras de Serviço Público exercematividades para a coletividade. As Exploradoras de Atividade Econômicas fornecem serviçosnão essenciais. O capital das Empresas Públicas é constituído apenas por recursos públicos, porémele pode ser proveniente de entes políticos diferentes, ou seja, uma Empresa Pública pode terrecursos compostos por verbas federais, estaduais e municipais. Seu patrimônio pertence à própria Entidade e não ao ente político que a criou,trata-se de um patrimônio distinto do governo; c) Sociedade de Economia Mista: Sociedade de Economia Mista é a entidadedotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração deatividade econômica, sob a forma de Sociedade Anônima, sendo que a maioria de suas açõescom direito a voto é de propriedade do Estado, tornando o governo controlador destes entes. Assim como as Empresas Públicas, estas entidades são autorizadas por LeiEspecífica a funcionar como prestadoras de serviços públicos ou exploradoras de atividade
  • 33econômica. Além desta autorização é necessário o registro do seu estatuto social no cartóriopúblico competente, através do Cartório Civil de Registro de Pessoas Jurídicas. Seu patrimônio é próprio, ou seja, pertencente à própria Entidade e não aoente político que a criou, trata-se de um patrimônio distinto do governo; d) Fundação Pública: As Fundações Públicas são entidades integrantes daAdministração Pública Indireta, formadas por um patrimônio destinado pelo Estado aodesempenho de atividades sociais, como por exemplo, saúde, educação, cultura e pesquisa. A finalidade das Fundações Públicas não é o lucro, mas caso ocorra, em virtude dostrabalhos desenvolvidos, ele deve ser aplicado na função para qual a entidade foi criada dentrode suas atribuições e esta receita não pode ser revertida para seus dirigentes. Conforme nos traz Di Pietro (2001): A fundação instituída pelo Poder Público caracteriza-se por ser um patrimônio, total ou parcialmente público, a que a lei atribui personalidade jurídica de direito público ou privado, para consecução de fins público; quando tem personalidade pública, o seu regime jurídico é idêntico ao das autarquias, sendo por isso mesmo, chamada de autarquia fundacional, em oposição a autarquia corporativa. As fundações de direito privado regem-se pelo Direito Civil em tudo o que não for derrogado pelo direito público. (DI PIETRO, 2001, p.419). Desta forma, podemos observar que existem dois tipos de Fundação: Uma regidapelo Direito Público e outra através de normas privadas. Cabe ressaltar que a personalidadejurídica é determinada através do concedente do patrimônio.6.1.3 - Licitação Pública Licitação é o processo administrativo usado pela Administração Pública para adquirirbens, executar obras ou contratar serviços de acordo com suas necessidades, visandoselecionar a proposta mais vantajosa. Por outro lado, ela objetiva assegurar igualdade entre osproponentes que desejam firmar um contrato com o poder público. Este procedimento éamparado pela Lei Federal nº 8.666/93. Na observação de José Afonso da Silva: O princípio da licitação significa que essas contratações ficam sujeitas, como regras, ao procedimento de seleção de propostas mais vantajosas para a administração pública. Constitui um princípio instrumental de realização dos princípios da moralidade administrativa e do tratamento isonômico dos eventuais contratantes com o poder público. (SILVA, 1994, p.573).
  • 34 Deve-se observar que as contratações exigem licitação prévia, exceto quandodispensável ou inexigível, conforme os casos descritos em lei. Dessa forma a licitaçãoantecede o contrato com a Administração Pública, e este procedimento é apenas uma etapapreparatória, para o que pode vir a se tornar o contrato, conferindo ao vencedor apenasexpectativa de direito. Meirelles define da seguinte forma: Licitação é o procedimento administrativo, mediante o qual a Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse. Com o procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de atos vinculantes para a Administração e para os licitantes, o que propicia igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficiência e moralidade nos negócios administrativos. (MEIRELLES, 2007, p.264) Com a finalidade de preservar os princípios da legalidade, impessoalidade,igualdade, moralidade e da probidade administrativa, publicidade, vinculação do instrumentoconvocatório, julgamento objetivo, o legislador constituinte regrou a obrigatoriedade dalicitação. Medauar entende que: Licitação, no ordenamento brasileiro, é processo administrativo em que a sucessão de fases e atos leva à indicação de quem vai celebrar contrato com a Administração. Visa, portanto, a selecionar quem vai contratar com a Administração, por oferecer proposta mais vantajosa ao interesse público. A decisão final do processo licitatório aponta o futuro contratado. (MEDAUAR, 1998, p. 200.)6.1.4. Princípios da Administração Pública No artigo 37 da Constituição Federal de 1988, são mencionados os princípiosinerentes à Administração Pública: “Art. 37. A Administração Pública Direta e Indireta dequalquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedeceráaos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também,ao seguinte: [...]” (BRASIL, 1988). Estes princípios servem como base para as atividades dosadministradores públicos e servidores, e tem como objetivo principal beneficiar os interessesda coletividade como um todo.
  • 35 a) Princípio da legalidade: O princípio da legalidade define que a lei está acima dosinteresses pessoais dando prioridade ao interesse coletivo. Com base nesse princípio épermitido ao administrador apenas praticar o que está determinado e autoriza na lei. Oadministrador tem que seguir a constituição e abaixo dela as normas para determinadaatividade que ele exerça. Hely Lopes Meirelles resume da seguinte forma: “enquanto naadministração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só épermitido fazer o que a lei permite.” (MEIRELLES, 2007, p. 55) b) Princípio da Impessoalidade: O princípio da impessoalidade está dirigido aointeresse coletivo. Trata da visibilidade e transparência referente em torno das decisões eações e a responsabilidade pelos atos praticados. c) Princípio da Moralidade: Neste princípio além de estar de acordo com ocumprimento da legalidade, o administrador deve respeitar os princípios éticos. Para isto oadministrador tem que ter conhecimento do que é Administração Pública e das normas queregem a atividade pública que ele desenvolva num determinado órgão. d) Princípio da Publicidade: O princípio da publicidade consiste na divulgação emórgãos próprios como por exemplo, o diário oficial, as decisões e ações e a responsabilidadepública pelos atos praticados. e) Princípio da Eficiência: Através do principio da eficiência a administraçãopública, busca aprimorar a prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando aqualidade dos serviços, com economia de despesas.
  • 366.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO Nesta etapa do trabalho, serão apresentados os conceitos de gestão do conhecimento,sua classificação, modos de conversão e para finalizar o capítulo, serão abordadas asprincipais práticas de gestão do conhecimento, levando em conta o ambiente em estudo.6.2.1 Princípios Básicos Para que possa ser feito um estudo aprofundado sobre gestão do conhecimento énecessário analisar algumas terminologias que servem de base para a gestão do conhecimento.Na literatura referente ao assunto, fica perceptível que algumas palavras utilizadas comosinônimo ou de forma ambígua por alguns autores pode determinar diferenças entre osconceitos fundamentais para o trabalho de outros autores. O esclarecimento desses termos(dado, informação e conhecimento) visa identificar de forma concisa a diferença entre eles,além de explorar a definição correta de “conhecimento”. Segundo Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002), dado é “como um conjunto deregistros qualitativos ou quantitativos conhecidos que organizado, agrupado, categorizado epadronizado adequadamente transforma-se em informação”. Para Davenport e Prusak (1998),dado pode ser definido como conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Taisautores ressaltam que todas as organizações independentemente de sua dimensão ou setor deatividade, geram dados nas suas mais diversas formas, mas cometem o erro de apenasacumular, dificultando deste modo a identificação e a atribuição de sentido aos dados que sãoimportantes e instrumentais para a geração da informação. Dentro do contexto organizacional, dados são códigos apresentados de formaprimária que servem de base para gerar informação. Tomando como base o estudo dessesúltimos autores, entende-se que nesse estágio, o dado em si possui pouco grau de relevância,pois não apresenta o verdadeiro significado de sua representação e nem base para que ocorra atomada de decisão. Dados são consideramos o insumo essencial para a criação da informação A informação vai além, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 5),"são os dados quefazem a diferença”, ou seja, esse conjunto de dados quando agregados, adquire significado econtexto, mas que só passam a ter valor após a devida interpretação. Esta interpretação pode
  • 37ser entendida de diversas formas entre as pessoas, por isso é difícil transferir informação comabsoluta fidelidade. Davenport e Prusak (1998) afirmam que informação é uma mensagem, comumenteexpressa na forma de texto ou em formato audiovisual, e que dados são transformados eminformações que agregam valor através da contextualização, categorização, cálculo, correçãoe condensação. Para a execução destes processos, o uso de recursos computacionais por si sónão é suficiente, o que torna os seres humanos peças fundamentais nesse processo. A informação, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é um fluxo de mensagens e pormeio dela não só se extrai, como também se constrói o conhecimento. Além disto, ela forneceum novo ponto de vista para que ocorram interpretações de eventos ou objetos. Deste modo, a informação pode ser definida como o conjunto de dados lapidados,que através de seu processamento correto, passa a ter sentido na mente das pessoaspossibilitando a compreensão e tem capacidade de reduzir as incertezas. É o processo que visachegar ao conhecimento. O conhecimento, tema abordado profundamente por vários filósofos e escritoresdesde o período clássico grego, possui inúmeras definições, apesar da dificuldade decaracterizá-lo, em razão da intangibilidade. Apoiados nos estudos conduzidos por Platão, Nonaka e Takeuchi (1997) adotam adefinição tradicional de que o conhecimento é a “crença verdadeira justificada”. Entretanto adefinição de conhecimento está distante de ser perfeita quando analisada do ponto de vistalógico. Conforme esta definição, a crença em algo não mostra o verdadeiro conhecimentosobre a mesma, e isso dá margem para que a crença esteja errada, mesmo que essapossibilidade seja pequena. Devemos observar, porém, que enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentra na “verdade” como atributo essencial do conhecimento, nós destacamos a natureza do conhecimento como “crença justificada”. [...] Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justifica a crença pessoal com relação à “verdade” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63). Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento deriva da informação assim como ainformação tem origem com base nos dados. Dados são visualizados em registros outransações. As informações são encontradas através de mensagens. O conhecimento, por suavez, é obtido através das relações humanas e algumas vezes em rotinas organizacionais.
  • 38 O conhecimento não é facilmente visualizado e normalmente é disperso, parcial efragmentado. As pessoas acumulam-no à medida que resolvem um problema, mas geralmentecada pessoa resolve somente parte deles, e são limitados em relação à solução de outros. Oconhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidadeshumanas. Assim, o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e semodifica à medida que interage com o meio-ambiente. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). O conhecimento é reflexo do aperfeiçoamento de metodologias, experiênciaadquirida no decorrer da carreira, talento e nível de eficiência, esforço de capacitação, e nasorganizações é visto na consistência do banco de dados, nas metodologias de trabalho, nodomínio de novas tecnologias, no aprimoramento de processos, etc. De acordo com as diversas visões e enfoques existentes na literatura referente àsterminologias que servem de sustento para a Gestão do Conhecimento, algumas diferençasbásicas podem ser apresentadas conforme mostra o quadro 1:QUADRO 1: DIFERENÇAS ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTOSimples observação sobre estado Dados dotados de relevância e Informação valiosa da mentedo mundo. propósito. humana.Registro acerca de um Conjunto de dados com um Informação que devidamentedeterminado evento para o determinado significado para o tratada muda o comportamento dosistema. sistema. sistema.Evento fora do contexto e sem Provida de determinado significado Possui contexto, significado, alémsignificado para o sistema. Não e contexto para o sistema, porém da reflexão, interpretação eexiste correlação entre os fatos e carece do valor da interpretação. síntese.suas implicações. A informação é dinâmica e exige a Implica envolvimento eO dado é inerte. mediação humana. entendimento ativo e está vinculada à ação humana.Facilmente estruturado e Apesar de requerer unidade detransferível. análise é muito mais fácil transferir Normalmente tácito e de difícil do que o conhecimento. estruturação e transferência.É apenas a representação deeventos e não há a correlação e É a base das ações inteligentes eatuação humana sobre eles. está ancorado nas crenças de seu detentor.FONTE: DAVENPORT (1998), ADAPTADO PELO ALUNO.
  • 396.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento O cenário corporativo encontra-se cada vez mais acirrado e dinâmico devido àsconstantes mudanças pelas quais a sociedade vem passando conforme seus hábitos e cultura.Em função disto, as organizações precisam se moldar de forma rápida e contínua para quesobrevivam e possam prosperar nestes novos tempos de economia globalizada. Para PeterDrucker (1994, p. 5), “o fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho,mas o conhecimento. Isso não significa que os fatores clássicos de produção desapareceram,apenas tornaram-se secundários. O Conhecimento é, assim, o novo fator de produção.” Davenport e Prusak (1998) complementam, dizendo que o conhecimento em si nãotem nada de inovador, visto que nas organizações ele sempre foi valorizado pelas pessoas,mas o que é passa a ser fundamental é a perspectiva como ele é visualizado. A Gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990 e sua fundamentaçãoencontra-se na prática, através do aproveitamento dos ativos intangíveis na empresa. O uso docapital humano é essencial, pois gera novas idéias e processos, identificando, captando,compartilhando e expandindo o conhecimento. Dessa forma, a adoção de práticas gerenciaisque vão de encontro com os processos de criação e aprendizado individual e organizacional. Segundo Sveiby (1998, p. 1), criador do conceito, entende que a Gestão doconhecimento é a "arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de umaorganização". O mesmo autor cita o caso das empresas Microsoft e Sun Microsystems, cujasações valem mais do que seus valores de mercado em razão das mesmas serem detentoras deconhecimento e tecnologias com alto potencial de lucratividade no futuro. Para Davenport e Prusak (1998, p. 61), a gestão do conhecimento funciona como oconjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência do conhecimento. Dando ênfase às organizações orientais, Nonaka e Takeuchi (1997) pontuam que osucesso das organizações japonesas encontra-se na habilidade que elas têm na criação doconhecimento organizacional, mais especificamente em sua capacidade de inovação, devidosuas extensas P&D (pesquisa e desenvolvimento). Nesse sentido, Davenport e Prusak (1998,p. 28), complementam que “o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolverde formas inesperadas, ou seja, deixar espaço para o inesperado”. Para alcançar o sucesso desejado, torna-se necessário que as empresas potencializemo envolvimento dos profissionais das mais diversas áreas, de forma articulada e intencionada,com a finalidade de captar o conhecimento presente na mente das pessoas. Terra (2005)
  • 40afirma que as empresas que possuem foco na criação, aquisição e compartilhamento doconhecimento possuem maiores chances de alcançar bons resultados. Um dos obstáculos encontrados nas empresas é dificuldade para identificar earmazenar o conhecimento. Sendo assim, Spender (2001), enxerga o conhecimento como umativo fluído de suma importância, mas que seu gerenciamento depende em alto grau dacapacidade de identificação. Percebe-se também que, apesar de todo auxílio que a tecnologia pode proporcionar,não será ela unicamente que vai garantir para a organização o sucesso desejado naestruturação do conhecimento, visto que a geração de novos conhecimentos depende maiscapacidade humana que da tecnologia em si. Senge (1998, p. 82) exalta que “uma pessoa podeaté receber mais informações graças à tecnologia, mas se não possuir as capacidadesnecessárias para aproveitá-las, não adianta”. Davenport e Prusak contribuem da seguinte forma: Embora essas tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se aperfeiçoando a olhos vistos, é importante ter em mente limitações de qualquer programa de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento eficaz só poderá ocorrer com ampla mudança comportamental, cultural e organizacional. [...] A tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 170) Portanto, a gestão do conhecimento deve ser conduzida por um processo organizado,que além de captar, possibilite a criação de novos conhecimentos com a finalidade deacrescentá-los aos produtos e serviços que pretende oferecer aos seus clientes. Na visão deNonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento é gerada através da interação queocorre entre o conhecimento tácito e explícito denominada pelos autores como espiral doconhecimento.6.2.3 Classificação do Conhecimento O grande marco para a literatura foi a classificação do conhecimento tácito eexplícito elaborada pelo filósofo Michael Polanyi, no livro The tacit dimension, compublicação datada de 1966. Segundo o autor, o conhecimento explícito é conhecimento
  • 41explícito é aquele que pode ser explicado e descrito; o tácito está ligado aos sentidos,habilidades, experiências etc. Baseados nos estudos de Polanyi, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam: O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. [...] e o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros. [...] O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7) Algumas diferenças entre os dois conhecimentos são apresentadas na tabela a seguir(tabela 3).TABELA 3: DIFERENÇA ENTRE OS DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo) Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então) Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)FONTE: NONAKA E TAKEUCHI (1997) Para Rodriguez (2007), cerca de 70% do conhecimento que possuímos está na formatácita. Desta forma podemos afirmar que o patrimônio do conhecimento organizacional seguea mesma lógica, ou seja, está diluído entre os colaboradores e não se encontra formalizado emmanuais, sistemas, processos etc. Mantendo este raciocínio, nota-se que o conhecimento écriado graças à interação entre as pessoas, durante execução de atividades, e o fluxo deinformações ocorre de forma não linear durante esse processo. Além disto, o conhecimentotácito que surge por meio deste é essencial para o processo de criação de conhecimentoorganizacional.6.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento Baseados na premissa de que o conhecimento é criado através da interação entre oconhecimento tácito e o conhecimento explícito, Nonaka e Takeuchi (1997) detalharam aconversão entre estes formatos e definiram quatro modos distintos de conversão doconhecimento: socialização - conversão de tácito para tácito, externalização - conversão de
  • 42tácito para explícito, combinação - conversão de explícito para explícito e internalização - deexplícito para tácito. a) Socialização: “É o processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí,da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicascompartilhadas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69). A transferência de conhecimentonormalmente ocorre: - Através de conversas frequentes e comunicação “face a face”; - Brainstorming, insights e intuições são valorizados, difundidos e analisados atravésde diversas perspectivas; - Através do trabalho “mestre-aprendiz”, onde o aprendizado ocorre por meio daobservação imitação e prática que é acompanhada. b) Externalização: “É o processo de criação do conhecimento perfeito, na medidaem que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáfora, analogias,conceitos, hipóteses e modelos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71). Para estes autoresesta é a fase mais importante, pois cria novos conceitos explícitos para as organizações. Atransferência de conhecimento nessa fase ocorre através da: - Descrição de parte do conhecimento tácito, utilizando como apoio planilhas, textos,gráficos, figuras; - Apresentação de relatos e filmes, visando provocar o diálogo e reflexão coletiva; - Utilização de metáforas/analogias para facilitar a compreensão e reduzir adistância entre a imagem e o modelo lógico. c) Combinação: “É o processo de sistematização de conceitos em um sistema deconhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntosdiferentes de conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). Conforme osautores, neste processo ocorre a reconstrução da informação por meio de adição, combinaçãoou classificação do conhecimento possibilitando a geração de um novo conhecimento. d) Internalização: “É o processo de incorporação do conhecimento explícito noconhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). Para Nonaka, Toyama e Konno(1998) a conversão do conhecimento pela internalização está intimamente ligada ao “aprenderfazendo”. Nesse processo a aquisição de conhecimento acontece por meio de:
  • 43 - Leitura e estudo individual de documentos dos mais diversos formatos/tipos (textos,relatórios etc.); - Prática individual; - Audição de relatos fazendo com que os colaboradores criem modelos mentais,mesmo sem a vivência destas experiências.
  • 446.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento A partir do estudo teórico baseado na gestão do conhecimento, somado a observaçãode organizações presentes no mundo inteiro, foi possível elaborar uma listagem com 22práticas que são consideradas as mais utilizadas, conforme segue: - Aprendizagem organizacional; - Benchmarking; - Blogs; - Business Intelligence; - Coaching; - Comunidades de prática; - E-learning; - Fórum de discussões; - Gestão de relacionamento com os clientes; - Gestão por competências; - Gerenciamento Eletrônico de Documentos; - Intranet; - Lições aprendidas em projetos; - Mapeamento de conhecimentos; - Melhores práticas; - Mentoring; - Portal corporativo; - Redes sociais; - Registro de patentes e propriedade intelectual; - Sistemas de workflow; - Universidade corporativa; - Wiki;
  • 457 MÉTODO DE PESQUISA Neste capitulo será apresentada a metodologia empregada para a realização destamonografia. As etapas utilizadas foram as seguintes: delineamento da pesquisa, populaçãoalvo do estudo, plano de técnicas de coleta de dados e plano de análise de dados. Método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo (TRUJILLO, 1974, p. 24).7.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA ROESCH (2005, p. 126) afirma que “o delineamento da pesquisa determina entãoquem vai ser pesquisado e quais questões serão levantadas”. Deve-se ressaltar que a definiçãodo método deve estar de acordo com o tipo de estudo formulado, levando em conta aslimitações de tempo, recursos financeiros e disponibilidade dos dados (ROESCH, 2005). Neste trabalho foi utilizada a pesquisa-diagnóstico, onde se efetuou a coleta dasinformações e posteriormente a análise, com a intenção de avaliar os resultados da empresa. A pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar e definir problemas, explorar o ambiente. O diagnostico normalmente reporta-se a uma situação, em um momento definido. A rigor, qualquer mudança organizacional deveria ser precedida de uma fase de diagnóstico (ROESCH, 2005, p. 77) Considerando o objetivo deste trabalho, será feito o uso da pesquisa qualitativa, queconforme Roesch: É apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção (ROESCH, 2005, p. 154)
  • 467.2 PLANO DE COLETA DE DADOS Para Marconi e Lakatos (1999), existem diversas formas de efetuar a coleta de dados,tais como coleta documental, observação, entrevista, questionário, técnicas mercadológicas ehistória de vida. Esta etapa da pesquisa foi realizada em duas partes: A primeira busca caracterizar onegócio, missão, princípios e visão da Prefeitura. Na segunda parte foi feita uma análise doambiente externo (oportunidade e ameaças) e o ambiente interno (forças e fraquezas), paraque possa ser elaborada a matriz SWOT. A coleta dos dados foi feita com base na técnica debrainstorming (tempestade de idéias), que é uma atividade desenvolvida para explorar apotencialidade criativa do grupo em estudo.7.2.1 Instrumentos de pesquisaa) Definição do negócio, missão, princípios, visão: brainstorming I O brainstorming I foi realizado no dia 04/05/2012 no horário das 9:00 até as 14:00.No primeiro momento foram repassadas as orientações para a realização do brainstorming elogo em seguida foram clarificadas as abordagens dos temas em estudo, utilizando cominstrumento norteador, o roteiro de reunião brainstorming entregue aos servidores.b) Análise do ambiente externo e interno: brainstorming II O brainstorming II foi realizado no dia 09/05/2012 no horário das 08:00 até as 12:00.A segunda reunião teve como objetivo analisar o ambiente externo e interno, identificandosuas oportunidades e ameaças, assim como as forças e fraquezas, sendo esta metodologiaproposta por Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001), conforme consta no apêndice.7.2.2 Participantes da Pesquisa Conforme Cervo (1996), população é o conjunto de pessoas, de animais ou deobjetos que representem a totalidade de indivíduos que possuam as mesmas característicasdefinidas para um estudo. Neste presente trabalho foi utilizada a técnica de amostragem emfunção da acessibilidade e do caráter da pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos ( 2002 p. 41),
  • 47amostra “é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo (população); éum subconjunto do universo”. Diagnosticar a situação atual da Prefeitura de Eldorado do Sul e posteriormenteelaborar uma proposta voltada para a retenção do conhecimento é o objetivo deste trabalho,dessa forma, faz-se necessário analisar quais são os pontos fortes e fracos, levando em conta aestrutura funcional, cultura organizacional, cliente-cidadão, serviços prestados, etc. Destaforma, foram realizadas entrevistas com os seguintes servidores da Prefeitura: Secretária daAdministração (Sigrid Pesenatto), Diretora de Departamento (Rosângela Hermann), duasAssistente Administrativas (Miriam Silveira, Janice Oliveira) e a estagiária (Susana Trapp).7.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS Selltiz et. al. (1974) destacam que o objetivo da análise dos dados é sintetizar asinformações completadas, de forma que estas viabilizem respostas às perguntas da pesquisaem foco. Nesse momento, busca-se um significado com maior amplitude para as respostas,criando vínculos com outros conhecimentos. Conforme Trujillo (1974), “é a tentativa deevidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores.” Sendo assim, oconhecimento adquirido é a diferença entre o resultado da coleta e a formulação da hipótese. Para auxiliar na análise de dados, que são de caráter qualitativo, foram seguidas asetapas definidas por Roesch (2005) que são: Determinação das unidades de análise,Categorização/codificação, Formulação de hipóteses/problemas e leitura interpretativa dosresultados.
  • 488 ANÁLISE DOS RESULTADOS Este capítulo apresenta os resultados obtidos por meio da metodologia empregadaneste trabalho, da seguinte forma: Diagnóstico da Empresa, Pesquisa Qualitativa e Proposiçãodo Plano de ações Estratégicas.8.1 ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO O diagnóstico foi realizado em duas seções de brainstorming. A primeira teve comofoco, definir através da proposta de Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001) e Chiavenato(1999), a missão, princípios e visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. No segundo momento foi feita a análise dos ambientes interno e externo, paraidentificar as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas do órgão, conforme metodologiaproposta pelo autor Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001). Estes conceitos são auxiliadospelos apêndices B, C, D e E.BRAINSTORMING 18.1.1 Definição da Missão Primeiramente, buscou-se definir a missão da Prefeitura, sendo esta fundamentada nametodologia proposta pelo autor Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001). Foramselecionadas as melhores ideias apresentadas pela Secretaria da Administração em conjuntocom outros três servidores públicos e uma estagiária. O apêndice B foi elaborado para auxiliarna reflexão sobre a definição da missão da Prefeitura. Todos participantes, em conjunto com o autor do presente trabalho, forneceram comosugestões para traçar a missão da Prefeitura, os itens descritos a seguir: - Proporcionar a população serviços básicos que garantam o bem estar do cidadão. - Prestar serviços públicos de qualidade visando garantir os direitos básicos dapopulação municipal e a proteção do bem público. - Executar tarefas visando atender as demandas da população. - Administrar o município, buscando melhorias para os moradores e também para osservidores públicos.
  • 49 - Promover o bem estar da comunidade através de ações que priorizem odesenvolvimento social, cultural e econômico. Nesta etapa, os participantes desta sessão de brainstoming, conjuntamente com oautor do presente trabalho identificaram a melhor definição de missão para a PrefeituraMunicipal de Eldorado do Sul como:Figura 4: Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Promover o bem estar da comunidade através de ações que priorizem o desenvolvimento social, cultural e econômico.Fonte: O autor, (2012)8.1.2 Definição dos valores Nesta sessão, buscou-se definir os valores da Prefeitura. Como auxílio, foi feito usodo apêndice C para a definição destes valores. Alguns dos princípios que os participantescitaram são: - Comprometimento; - Autonomia com responsabilidade; - Eficiência e eficácia na prestação de serviços - Garantia dos direitos básicos - Competência; - Melhoria Continua - Valorização e respeito entre todos; - Agir visando o coletivo. Em razão do grande número de definições mencionadas nessa sessão, o autor emconjunto com os participantes selecionou os seguintes princípios para a Prefeitura:Figura 5: Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Comprometimento Autonomia com responsabilidade Competência; Valorização e respeito entre todos Agir visando o coletivoFonte: O autor, (2012)
  • 508.1.3 Definição da visão Nesta sessão, apoiada pelo apêndice D, buscou-se definir a visão da empresa, ondeforam feitas as seguintes sugestões: - Contribuir para o desenvolvimento social, econômico, garantindo aos cidadãos, condições dignas de trabalho, saúde e educação; - Ser referência na garantia dos direitos fundamentais da população; - Ser referência no desenvolvimento e crescimento da região; - Ser referência na prestação de serviços públicos que garantam o desenvolvimento social e econômico, além da melhoria das condições de vida da população.Figura 6: Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Ser referência na prestação de serviços públicos que garantam o desenvolvimento social e econômico, além da melhoria das condições de vida da população até 2020.Fonte: O autor, (2012)BRAINSTORMING 28.1.4 Análise do Ambiente Conforme a metodologia proposta por Pagnoncelli & Vasconcellos Filho (2001),descrita no apêndice E, os entrevistados citaram as seguintes opiniões em relação ao ambienteem estudo.8.1.4.1 Análise do Ambiente ExternoOportunidades: - Publicidade institucional; - Crescimento da população; - Novas empresas; - Relacionamento com o cidadão.Ameaças: - Insatisfação da população; - Publicidade negativa; - Economia; - Rotatividade dos governos.
  • 518.1.4.2 Análise do Ambiente InternoForças: - Servidores qualificados; - Gratificações; - Vontade da gestão publica na promoção de melhorias; - Experiência adquirida; - Localização.Fraquezas: a) Servidores desmotivados; b) Salários desproporcionais; c) Estrutura física; d) Estabilidade no emprego.8.1.4.3 Análise SWOT Através dos resultados obtidos na análise do ambiente externo e interno, podemosidentificar quais são as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas da Prefeitura Municipalde Eldorado do Sul, como pode-se visualizar na figura 7, Matriz SWOT da PrefeituraMunicipal de Eldorado do Sul.
  • 52Figura 7: Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ANÁLISE SWOT ANÁLISE INTERNA ANÁLISE EXTERNA Forças Oportunidades - Servidores qualificados - Publicidade institucional - Gratificações - Crescimento da população - Vontade da gestão pública em promover - Novas empresas melhorias - Relacionamento com o cidadão - Experiência adquirida - Localização Fraquezas Ameaças - Servidores desmotivados - Insatisfação da população - Salários desproporcionais - Publicidade negativa - Estrutura física - Economia - Estabilidade no emprego - Rotatividade dos governosFonte: O autor, (2012) Através da figura 7, Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, sepercebe que alguns dos pontos fortes da Prefeitura estão relacionados com a qualificação dosservidores, experiência adquirida através do concurso público, visto que alguns servidores játrabalharam em outros órgãos públicos e até mesmo em outras gestões. Outro fator relevante éo interesse da gestão pública municipal em promover melhorias constantes para cumprir comsuas obrigações com a população. Em relação às fraquezas estão os fatores motivacionais,salários desproporcionais além da estrutura física. Nas oportunidades percebe-se a existênciade fatores como a publicidade institucional e a migração de empresas, em decorrência da boalocalização. Dentre as ameaças, destaca-se a rotatividade dos governos, fato este vinculado àseleições. A partir destes resultados, torna-se possível realizar as combinações necessárias paraexplorar oportunidades onde a Prefeitura seja forte e buscar meios de conter as ameaças quepossam vir a interferir no seu ambiente.a) Forças x Oportunidades A figura 8 a seguir, Análise SWOT - Forças x Oportunidades, mostra o cruzamentodas dimensões Forças e Oportunidades da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldoradodo Sul:
  • 53Figura 8: Análise SWOT – Forças x Oportunidades Forças Oportunidades - Servidores qualificados - Publicidade institucional - Gratificações - Crescimento da população - Vontade da gestão pública em promover - Novas empresas melhorias - Relacionamento com o cidadão - Experiência adquirida - LocalizaçãoFonte: O autor, (2012) Através do cruzamento das forças com as oportunidades da Prefeitura, apresentadona figura 8, Análise SWOT - Forças x Oportunidades, apresentam-se os seguintesapontamentos: Observa-se que o cruzamento das oportunidades (localização, crescimento dapopulação) vai de encontro com a força (vontade da gestão pública em promover melhorias),possibilitando que a Prefeitura explore essa vantagem diante do cenário em questão. Alémdisto, outro fator importante é qualificação dos servidores, que serve com um facilitador paraalcançar os resultados esperados.b) Forças x Ameaças A figura 9 a seguir, Análise SWOT - Forças x Ameaças, mostra o cruzamento dasdimensões Forças e Ameaças da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:Figura 9: Análise SWOT – Forças x Ameaças Forças Ameaças - Servidores qualificados - Insatisfação da população - Gratificações - Publicidade negativa - Vontade da gestão pública em promover - Economia melhorias - Rotatividade de governos - Experiência adquirida - LocalizaçãoFonte: O autor, (2012) Na figura 9, Análise SWOT - Forças x Ameaças este momento, onde ocorre acombinação das forças com as ameaças, existem alguns pontos críticos que devem sermencionados. Podemos fazer o cruzamento da força (vontade da gestão pública em promovermelhorias) com a ameaça (rotatividade dos governos e publicidade negativa). Percebe-se
  • 54dessa forma que mesmo com o empenho da Prefeitura em exercer suas atividades visando obem estar de toda comunidade, percebe-se que população ainda encontra-se insatisfeita,principalmente nas áreas da saúde, educação e transporte. Outro fator relevante é arotatividade dos governos, que torna o planejamento à longo prazo muitas vezes inviável.c) Forças x Fraquezas A figura 10 a seguir, Análise SWOT – Forças x Fraquezas, mostra o cruzamento dasdimensões Forças e Fraquezas da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:Figura 10: Análise SWOT – Forças x Fraquezas Forças Fraquezas - Servidores qualificados - Servidores desmotivados - Gratificações - Salários desproporcionais - Vontade da gestão pública em promover - Estrutura física melhorias - Estabilidade no emprego - Experiência adquirida - LocalizaçãoFonte: O autor, (2012) Conforme a figura 10, Análise SWOT – Forças x Fraquezas onde ocorre acombinação das forças com as fraquezas, encontra-se o cruzamento da fraqueza (estabilidadeno emprego) com as forças (servidores qualificados e experiência adquirida), este cruzamentoindica que a estabilidade no emprego, fato este ligado ao ingresso dos servidores públicos pormeio de concurso, garante aos mesmos a qualificação e experiência no exercício de suasatividades. Outra variável que deve ser levada em conta é a fraqueza (servidores desmotivados)com a força (servidores qualificados), onde torna-se necessário explorar as capacidadesindividuais de cada servidor para que a produtividade na prestação dos serviços seja atingida.
  • 55d) Oportunidades x Fraquezas A figura 11, Oportunidades x Fraquezas, mostra o cruzamento das dimensõesOportunidades e Fraquezas da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:Figura 11: Análise SWOT – Oportunidades x Fraquezas Oportunidades Fraquezas - Publicidade institucional - Servidores desmotivados - Crescimento da população - Salários desproporcionais - Novas empresas - Estrutura física - Relacionamento com o cidadão - Estabilidade no empregoFonte: O autor, (2012) No cruzamento apresentado na figura 11, Análise SWOT – Oportunidades xFraquezas, pode-se identificar os seguintes pontos a serem trabalhados: Visualiza-se oportunidade (relacionamento com o cidadão) e a fraqueza (servidoresdesmotivados), este cruzamento mostra que a Prefeitura deve buscar formas de motivar osfuncionários, com a finalidade de garantir junto à comunidade um relacionamento maisconsolidado e transparente. Outro ponto a ser levado em consideração é a oportunidade (novas empresas) e afraqueza (salários desproporcionais). Este cruzamento mostra que, conforme a migração denovas empresas para o município, maior será a arrecadação de impostos, facilitando aequiparação salarial dentro da esfera municipal, além do fornecimento de salários compatíveiscom os demais municípios.e) Oportunidades x Ameaças A figura 12 a seguir, Oportunidades x Ameaças, mostra o cruzamento das dimensõesOportunidades e Ameaças da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:Figura 12: Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças Oportunidades Ameaças - Publicidade institucional - Insatisfação da população - Crescimento da população - Publicidade negativa - Novas empresas - Economia - Relacionamento com o cidadão - Rotatividade de governosFonte: O autor, (2012)
  • 56 De acordo com a figura 12, Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças, temos ocruzamento da oportunidade (publicidade institucional) com a ameaça (insatisfação dapopulação), onde torna-se necessário trabalhar de forma mais efetiva a publicidadeinstitucional, divulgando os projetos implantados e que estão sendo executados pelos gestoresmunicipais, para que a população enxergue os esforços na promoção e desenvolvimento daregião.f) Fraquezas x Ameaças A figura 13 a seguir, Fraquezas x Ameaças, mostra o cruzamento das dimensõesFraquezas e Ameaças da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:Figura 13: Análise SWOT – Fraquezas x Ameaças Fraquezas Ameaças - Servidores desmotivados - Insatisfação da população - Salários desproporcionais - Publicidade negativa - Estrutura física - Economia - Estabilidade no emprego - Rotatividade de governosFonte: O autor, (2012) Nesta última combinação, onde ocorre o cruzamento das fraquezas com as ameaças,nota-se que as ameaças da Prefeitura podem potencializar a ocorrência das fraquezas. Ainsatisfação da população em decorrência dos serviços prestados pelos servidores tende adesmotivá-los cada vez mais e tornaria cada vez mais presente a ameaça da publicidadenegativa.8.2 PESQUISA QUALITATIVA Neste capítulo apresenta-se o resumo das principais colaborações fornecidas pelosentrevistados, através das entrevistas realizadas na Prefeitura do município. As entrevistasencontram-se dividas em Entrevistado A, Entrevistado B, Entrevistado C, Entrevistado D eEntrevistado E, e contam com a priorização GUT para cada um dos entrevistados.
  • 578.2.1 Entrevistado A: Secretária da Administração A figura 14 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado A, apresente a síntese dasações sugeridas pelo entrevistado A sobre cada um das dimensões abordadas.Figura 14: Ações propostas pelo entrevistado A DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS - Proporcionar aos servidores a alternância de atividades entre os setores, para que mais pessoas saibam executar determinadas tarefas. 1. SOCIALIZAÇÃO - Proporcionar ao servidor sempre que possível, a execução de tarefas compatíveis com suas características profissionais; - Promover o reconhecimento interno do servidor. - Registrar as atividades dos servidores, facilitando desta forma o aprendizado das tarefas que são atribuídas aos mesmos e aprimorá-las 2. EXTERNALIZAÇÃO sempre que possível. - Os recursos multimídia serviriam de complemento ao aprendizado organizacional dos servidores, visto que é possível explorar outras formas de repassar as informações. - Organizar visitas técnicas à outros órgãos além de trocar informações durante a participação de treinamentos realizados por empresas especializadas. 3. COMBINAÇÃO - Através do registro das atividades em documentos, acrescidos de reuniões de departamento. - Criar um portal de integração, onde os registros de atividades sejam disponibilizados para acessos dos servidores. - Facilitar a interação entre os servidores para que ocorra de forma intensa a troca de experiências e assim os servidores se sintam a 4. INTERNALIZAÇÃO vontade para cada vez mais suas atividades. - Dar aos servidores oportunidades de executar suas atribuições em diferentes setores.Fonte: O autor, (2012)
  • 58 Como se observa na figura 14, Ações propostas pelo entrevistado A, o entrevistado Amencionou questões relacionadas ao registro das atividades desenvolvidas pelos servidores,integração entre os servidores da Prefeitura, além da realização de visitas técnicas à outrosórgãos. A figura 15 abaixo, Priorização GUT entrevistado A, apresenta a priorização dasdimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão doentrevistado:Figura 15: Priorização GUT entrevistado A MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO A ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO 1. SOCIALIZAÇÃO 3 5 5 75 1 A 2. EXTERNALIZAÇÃO 3. COMBINAÇÃO 4. INTERNALIZAÇÃO 3 3 1 3 3 3 3 3 3 27 27 9 2 2 3Fonte: O autor, (2012) Conforme a figura 15, Priorização GUT entrevistado A, o estudo deve se concentrarna dimensão Socialização, sendo esta a que apresenta a maior pontuação (75), seguida pelasdimensões Externalização e Combinação, ambas com 27 pontos e, em ultimo lugar adimensão Internalização, com 9 pontos.8.2.2 Entrevistado B: Diretora de Departamento A figura 16 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado B, apresente a síntese dasações sugeridas pelo entrevistado B sobre cada um das dimensões abordadas.Figura 16: Ações propostas pelo entrevistado B DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS - Organizar encontros, onde fossem apresentadas palestras, tendo como tema as experiências individuais. - Diagnosticar pontos com problemas, pois além de capacitar os 1. SOCIALIZAÇÃO servidores, eles podem reduzir os atritos. - Destinar tarefas mais compatíveis com a capacidade de cada servidor e alocá-lo em secretarias onde seja possível desenvolver seu trabalho da melhor forma possível.
  • 59 - Fornecer avanços no plano de carreira, cursos na área de conhecimento, divulgar do trabalho dos servidores para os demais ou até mesmo um “muito obrigado” ou “parabéns” pode ser uma forma de premiação. 2. EXTERNALIZAÇÃO - A prática de qualquer atividade colabora para enriquecer a teoria da mesma. A gestão pública pode e deve utilizar os conhecimentos práticos de seus servidores visando aperfeiçoar seus serviços. - Utilizar e-mails, sites e outras ferramentas similares para beneficiar todos servidores, para contribuir no andamento dos processos da prefeitura. - Contatar frequentemente os representantes de outros municípios. - Centralizar as informações em um órgão específico, depois selecionadas e disseminadas para os servidores, conforme suas 3. COMBINAÇÃO necessidades. - Criar um órgão centralizador, onde as informações ficassem disponíveis aos interessados. - Fornecer a possibilidade da troca de tarefas com colegas da mesma repartição ou órgão. - Estimular os gestores na criação de projetos que consigam mensurar 4. INTERNALIZAÇÃO as habilidades e disseminar no ambiente organizacional. - Fazer eventos periodicamente com temas pré-definidos, onde os servidores tenham a possibilidade de compartilhar suas experiências e dificuldades no ambiente organizacional.Fonte: O autor, (2012) Através da figura 16, Ações propostas pelo entrevistado B, podemos observar que avalorização do servidor é um fator importante e que deveria ser melhor explorado pelaPrefeitura. O uso de ferramentas de multimídia como e-mails, sites e similares, também sãocitados pelo entrevistado. Existe também a necessidade de centralizar essas informações,facilitando o acesso por todos interessados.
  • 60 A figura 17 abaixo, Priorização GUT entrevistado B, apresenta a priorização dasdimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão doentrevistado:Figura 16: Priorização GUT entrevistado B MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO B ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO 1. SOCIALIZAÇÃO 1 3 3 9 2 B 2. EXTERNALIZAÇÃO 3. COMBINAÇÃO 4. INTERNALIZAÇÃO 1 1 1 3 3 1 5 5 3 15 15 3 1 1 3Fonte: O autor, (2012) Conforme a figura 18, Priorização GUT entrevistado B, as dimensões devem serpriorizadas da seguinte forma: Externalização e Combinação, ambas com 15 pontos, seguidaspela dimensão Socialização, com 9 pontos e por fim a dimensão Internalização, com 3 pontos.8.2.3 Entrevistado C: Auxiliar Administrativo A figura 18 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado C, apresente a síntese dasações sugeridas pelo entrevistado C sobre cada um das dimensões abordadas.Figura 18: Ações propostas pelo entrevistado C DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS - Realizar reuniões com o grupo e interações durante treinamentos de servidores. - Facilitar a comunicação e a socialização, pois existe identificação 1. SOCIALIZAÇÃO com as situações relatadas pelos colegas. - Padronizar as atividades desenvolvidas, com a intenção de garantir o aperfeiçoamento, além de estimular a geração de novas. - Criar um programa de metas a serem alcançadas, tendo como 2. EXTERNALIZAÇÃO critérios, por exemplo, organização, agilidade dos processos, que remunerassem os servidores quando fossem cumpridas.
  • 61 - Apresentar relatos e filmes, sempre buscando provocar nos servidores o diálogo e reflexão coletiva. - Os recursos multimídia auxiliam muito em reuniões e treinamentos, de modo a dinamizar a transmissão das informações e atrair a atenção dos servidores, bem como as ferramentas interativas podem auxiliar os servidores na comunicação com o grupo, e com os superiores hierárquicos. - Utilizar um sistema integrado que possa ser acessado pelos servidores. - Documentar e disseminar os procedimentos, para que os servidores 3. COMBINAÇÃO tenham acesso, servindo como orientador no momento da realização de determinadas tarefas. - Explorar melhor o site da prefeitura ou através de sistemas internos e e-mails de trabalho - Incentivar a troca de experiências nas reuniões e realizar feedback em relação às tarefas executadas. - Criar metas e premiações, nas quais os servidores sejam 4. INTERNALIZAÇÃO incentivados a demonstrar suas habilidades e competências, dando para eles autonomia na utilização da criatividade e na resolução de determinados problemas. - Realizar periodicamente treinamento e palestras internasFonte: O autor, (2012) Na visão do entrevistado C, Apresentada na figura 18, Ações propostas peloentrevistado C, do torna-se necessário criar um programa de metas a serem alcançadas, queremunerasse os servidores de acordo com seus resultados, o que motivaria os mesmos naexecução de suas atividades. A figura 19 abaixo, Priorização GUT entrevistado C, apresenta a priorização dasdimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão doentrevistado:
  • 62Figura 19: Priorização GUT entrevistado C MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO C ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO 1. SOCIALIZAÇÃO 1 3 3 9 3 C 2. EXTERNALIZAÇÃO 3. COMBINAÇÃO 4. INTERNALIZAÇÃO 3 3 3 5 3 3 5 3 3 75 27 27 1 2 2Fonte: O autor, (2012) Na opinião do entrevistado C a dimensão que possui maior prioridade éExternalização, com 75 pontos, como se pode visualizar na figura 19, Priorização GUTentrevistado C. Em segundo lugar ficaram as dimensões Combinação e Internalização, com27 pontos, e em ultimo lugar ficou a dimensão Socialização, com 9 pontos.8.2.4 Entrevistado D: Auxiliar Administrativo A figura 20 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado D, apresente a síntese dasações sugeridas pelo entrevistado D sobre cada um das dimensões abordadas.Figura 20: Ações propostas pelo entrevistado D DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS - Realizar reuniões mensais para discutir assuntos sobre o trabalho. - Facilitar a troca de experiências entre os servidores de diversos 1. SOCIALIZAÇÃO setores, discutindo problemas e dificuldades de todos servidores. - Motivar os servidores na realização de seu trabalho. - Proporcionar a integração entre os órgãos, através de grupos de discussão que se reunião com determinada frequência. - Criar manuais com informações para que sejam compartilhadas com 2. EXTERNALIZAÇÃO os demais servidores. - Criar um sistema interno de comunicação, onde os servidores teriam acesso para trocar informações com os demais servidores.
  • 63 - Proporcionar uma integração entre os órgãos, através de reuniões com os gestores municipais para troca de experiências. - Criar um sistema de informação onde cada servidor teria acesso às 3. COMBINAÇÃO informações. - Criar um departamento específico que divulgue aos servidores as atividades e eventos. - Criar um grupo de servidores com realização de reuniões mensais. - Avaliar constantemente as atividades desenvolvidas pelos 4. INTERNALIZAÇÃO servidores e procurar designar os mesmo para setores conforme seu perfil - Divulgar as atividades no site da prefeitura.Fonte: O autor, (2012) Para o entrevistado D, torna-se necessário fazer uso de um sistema que proporcione ofácil acesso as informações necessárias no desenvolvimento das atividades dos servidores.Outra sugestão do entrevistado é a de facilitar a interação entre os servidores por meio dereuniões mensais, para que sejam compartilhadas possíveis soluções para as dificuldadesencontradas nas atividades desempenhadas dentro do ambiente organizacional da Prefeitura. A figura 21 abaixo, Priorização GUT entrevistado D, apresenta a priorização dasdimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão doentrevistado:Figura 21: Priorização GUT entrevistado D MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO D ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO 1. SOCIALIZAÇÃO 3 5 5 75 1 D 2. EXTERNALIZAÇÃO 3. COMBINAÇÃO 4. INTERNALIZAÇÃO 1 1 3 5 5 3 3 3 3 15 15 9 2 2 3Fonte: Elaborado pelo aluno Conforme a figura 21, Priorização GUT entrevistado D, o estudo deve focar nadimensão Socialização, que apresenta a pontuação (75), seguida pelas dimensõesExternalização e Combinação, ambas com 15 pontos e por ultimo na dimensão Internalização,com 9 pontos.
  • 648.2.5 Entrevistado E: Estagiário A figura 22 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado E, apresente a síntese dasações sugeridas pelo entrevistado E sobre cada um das dimensões abordadas.Figura 22: Ações propostas pelo entrevistado E DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS - Realizar reuniões envolvendo todas as pessoas do setor, fornecendo feedback mensal ou quinzenal para verificar o andamento das atividades e procurar formas de melhor e acelerar os procedimentos. - Proporcionar aos servidores um conhecimento mais amplo de todos os departamentos de seu setor, fazendo com que os servidores se 1. SOCIALIZAÇÃO sintam mais capacitados para responder às perguntas de assuntos não relacionados com as atividades rotineiras. - Proporcionam o melhor andamento e desenvolvimento das atividades, visto que o compartilhamento dessas informações facilita a interação dentro do ambiente organizacional. - Através de gratificações remuneradas, porém não permanentes. Devem ser estabelecidas metas que visem à agilidade e melhoria das atividades, buscando obter uma resposta mais rápida daquilo que foi solicitado. 2. EXTERNALIZAÇÃO - Fornecer ao servidor a liberdade de executar as tarefas da maneira que julgue mais fácil, sem deixar de lado o objetivo final. - Os recursos multimídias poderiam ser úteis nos casos de treinamento, pois facilitam o entendimento do conteúdo abordado e além de servir como fonte de pesquisa posteriormente. - Realizar reuniões entre os setores da mesma espécie, pois é uma forma mais clara e rápida de troca de informações, além de proporcionar uma resposta imediata. 3. COMBINAÇÃO - Elaborar um fluxograma com as atividades de cada servidor. - Facilitar o relacionamento pessoal, e conversas ao telefone é possível obter informações acerca de todas as atividades realizadas no ambiente de trabalho.
  • 65 - Fornecer aos servidores condições de aprendizado de novas atividades que não façam parte de sua rotina. 4. INTERNALIZAÇÃO - Promover uma dinâmica de grupo que estimule os servidores no uso de suas habilidades e conhecimentos. - Fornecer aos servidores, treinamentos específicos aos seus cargos.Fonte: O autor, (2012) Conforme o entrevistado E, existe a necessidade de proporcionar aos servidores oconhecimento mais abrangente de todos os departamentos do próprio setor, com a finalidadede capacitá-los para responder aos mais diversos assuntos relacionados com a secretaria e nãoapenas as suas rotinas, como se constatou na figura 22, Ações propostas pelo entrevistado E. A figura 23 abaixo, Priorização GUT entrevistado E, apresenta a priorização dasdimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão doentrevistado:Figura 23: Priorização GUT entrevistado E MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO E ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO 1. SOCIALIZAÇÃO 3 5 3 45 2 E 2. EXTERNALIZAÇÃO 3. COMBINAÇÃO 4. INTERNALIZAÇÃO 1 3 3 5 5 5 3 5 3 15 75 45 3 1 2Fonte: O autor, (2012) Na opinião do entrevistado, a dimensão Combinação deve ser priorizada, alçando 75pontos. Na sequência as dimensões Socialização e Internalização ficaram empatadas, com 45pontos, e em ultimo lugar ficou a dimensão Externalização, com 15 pontos, como apresentadona figura 23, Priorização GUT entrevistado E.8.2.6 Matriz Dimensão x Ações A seguir apresenta-se a figura 24, Dimensões x Ações, onde estão expressas todas asações sugeridas pelos entrevistados para cada uma das dimensões em estudo.
  • 66Figura 24: Dimensões x Ações ENTREVISTADO A ENTREVISTADO B ENTREVISTADO C ENTREVISTADO D ENTREVISTADO E - Proporcionar aos servidores a - Organizar encontros, onde - Realizar reuniões com o - Realizar reuniões mensais - Realizar reuniões alternância de atividades entre fossem apresentadas grupo e interações durante para discutir assuntos sobre envolvendo todas as os setores, para que mais palestras, tendo como tema treinamentos de servidores. o trabalho. pessoas do setor, pessoas saibam executar as experiências individuais. fornecendo feedback determinadas tarefas. - Facilitar a comunicação e - Facilitar a troca de mensal ou quinzenal para - Diagnosticar pontos com a socialização, pois existe experiências entre os verificar o andamento das - Proporcionar ao servidor problemas, pois além de identificação com as servidores de diversos atividades e procurar sempre que possível, a capacitar os servidores, eles situações relatadas pelos setores, discutindo formas de melhor e acelerar execução de tarefas podem reduzir os atritos. colegas. problemas e dificuldades de os procedimentos. compatíveis com suas todos servidores. características profissionais; - Destinar tarefas mais - Padronizar as atividades - Proporcionar aos compatíveis com a desenvolvidas, com a - Motivar os servidores na servidores um1. SOCIALIZAÇÃO capacidade de cada servidor intenção de garantir o realização de seu trabalho. conhecimento mais amplo e alocá-lo em secretarias aperfeiçoamento, além de de todos os departamentos onde seja possível estimular a geração de de seu setor, fazendo com desenvolver seu trabalho da novas. que os servidores se sintam melhor forma possível. mais capacitados para responder às perguntas de assuntos não relacionados com as atividades rotineiras. - Proporcionam o melhor andamento e desenvolvimento das atividades, visto que o compartilhamento dessas informações facilita a interação dentro do ambiente organizacional.
  • 67 - Promover o reconhecimento - Fornecer avanços no plano - Criar um programa de - Proporcionar a integração- Através de gratificações interno do servidor. de carreira, cursos na área metas a serem alcançadas, entre os órgãos, através deremuneradas, porém não de conhecimento, divulgar tendo como critérios, por grupos de discussão que se permanentes. Devem ser - Registrar as atividades dos do trabalho dos servidores exemplo, organização, reunião com determinada estabelecidas metas que servidores, facilitando desta para os demais ou até agilidade dos processos, frequência. visem à agilidade e forma o aprendizado das mesmo um “muito que remunerassem os melhoria das atividades, tarefas que são atribuídas aos obrigado” ou “parabéns” servidores quando fossem - Criar manuais com buscando obter uma mesmos. pode ser uma forma de cumpridas. informações para que sejam resposta mais rápida premiação. compartilhadas com os daquilo que foi solicitado.2. EXTERNALIZAÇÃO - Os recursos multimídia - Apresentar relatos e demais servidores. serviriam de complemento ao - A prática de qualquer filmes, sempre buscando - Fornecer ao servidor a aprendizado organizacional atividade colabora para provocar nos servidores o - Criar um sistema interno liberdade de executar as dos servidores, visto que é enriquecer a teoria da diálogo e reflexão coletiva. de comunicação, onde os tarefas da maneira que possível explorar outras formas mesma. A gestão pública servidores teriam acesso julgue mais fácil, sem de repassar as informações. pode e deve utilizar os - Os recursos multimídia para trocar informações deixar de lado o objetivo conhecimentos práticos de auxiliam muito em reuniões com os demais servidores. final. seus servidores visando e treinamentos, de modo a aperfeiçoar seus serviços. dinamizar a transmissão das - Os recursos multimídia informações e atrair a poderiam ser úteis nos atenção dos servidores, bem casos de treinamento, pois - Utilizar e-mails, sites e como as ferramentas facilitam o entendimento do outras ferramentas similares interativas podem auxiliar conteúdo abordado e além para beneficiar todos os servidores na de servir como fonte de servidores, para contribuir comunicação com o grupo, pesquisa posteriormente. no andamento dos e com os superiores processos da prefeitura. hierárquicos.
  • 68 - Organizar visitas técnicas à - Contatar frequentemente - Utilizar um sistema - Proporcionar uma - Realizar reuniões entre os outros órgãos além de trocar os representantes de outros integrado que possa ser integração entre os órgãos, setores da mesma espécie, informações durante a municípios. acessado pelos servidores. através de reuniões com os pois é uma forma mais clara participação de treinamentos gestores municipais para e rápida de troca de realizados por empresas - Centralizar as informações - Documentar e disseminar troca de experiências. informações, além de especializadas. em um órgão específico, os procedimentos, para que proporcionar uma resposta3. COMBINAÇÃO depois selecionadas e os servidores tenham - Criar um sistema de imediata. - Através do registro das disseminadas para os acesso, servindo como informação onde cada atividades em documentos, servidores, conforme suas orientador no momento da servidor teria acesso às - Elaborar um fluxograma acrescidos de reuniões de necessidades. realização de determinadas informações. com as atividades de cada departamento. tarefas. servidor. - Criar um órgão - Criar um departamento - Criar um portal de integração, centralizador, onde as - Explorar melhor o site da específico que divulgue aos - Facilitar o relacionamento onde os registros de atividades informações ficassem prefeitura ou através de servidores as atividades e pessoal, e conversas ao sejam disponibilizados para disponíveis aos sistemas internos e e-mails eventos. telefone é possível obter acessos dos servidores. interessados. de trabalho informações acerca de todas as atividades realizadas no ambiente de trabalho.
  • 69 - Facilitar a interação entre os - Fornecer a possibilidade - Incentivar a troca de - Criar um grupo de - Fornecer aos servidores servidores para que ocorra de da troca de tarefas com experiências nas reuniões e servidores com realização condições de aprendizado forma intensa a troca de colegas da mesma realizar feedback em de reuniões mensais. de novas atividades que não experiências e assim os repartição ou órgão. relação às tarefas façam parte de sua rotina. servidores se sintam a vontade executadas. - Avaliar constantemente as 4. INTERNALIZAÇÃO para cada vez mais suas - Estimular os gestores na atividades desenvolvidas - Promover uma dinâmica atividades. criação de projetos que - Criar metas e premiações, pelos servidores e procurar de grupo que estimule os consigam mensurar as nas quais os servidores designar os mesmo para servidores no uso de suas - Dar aos servidores habilidades e disseminar no sejam incentivados a setores conforme seu perfil habilidades e oportunidades de executar suas ambiente organizacional. demonstrar suas habilidades conhecimentos. atribuições em diferentes e competências, dando para - Divulgar as atividades no setores. - Fazer eventos eles autonomia na utilização site da prefeitura. - Fornecer aos servidores, periodicamente com temas da criatividade e na treinamentos específicos pré-definidos, onde os resolução de determinados aos seus cargos. servidores tenham a problemas. possibilidade de compartilhar suas - Realizar periodicamente experiências e dificuldades treinamento e palestras no ambiente organizacional. internasFonte: O autor, (2012)
  • 70 Como podemos visualizar nos comentários através da figura 24, dimensões x ações, amaioria dos entrevistados sugeriram ações voltadas à integração dos servidores, promovendodesta forma o relacionamento pessoal e conhecimento mais aprofundado sobre os diversossetores que a Prefeitura do município possui. Com relação à dimensão Socialização, foram apontadas sugestões voltadas para orodízio de tarefas entre os servidores, proporcionando aos mesmos um melhor conhecimentodos demais setores, além de aprimorar as rotinas individuais. Além disto, os servidoresacreditam que os treinamentos devem acontecer com mais freqüência e devem ser fornecidosaos servidores de forma criteriosa, conforme suas rotinas e o planejamento de cada uma dassecretarias do município, funcionado como fator motivacional, já que existe interesse deambas as partes e aprimorar a qualidade das atividades em prol da comunidade. Na dimensão Externalização, os servidores apontaram a necessidade de realizar trocade experiências entre os servidores por meio de reuniões, encontros de integração quefacilitem a comunicação, descobrindo as necessidades de cada setor e dando oportunidades àtodos de participarem na busca de soluções. Conforme relatos dos entrevistados, acomunicação entre os setores é falha, pois não existe um canal de comunicação voltando parao público interno, causando em determinados momentos atritos e retrabalho na execução dastarefas. Quanto à dimensão Combinação, a documentação das atividades na visão dosentrevistados é fundamental para padronizar os processos e facilitar a retenção doconhecimento. O uso de ferramentas computacionais que possibilitem o acesso instantâneo asinformações referente às atividades também são mencionadas. A centralização dessasinformações segundo um dos entrevistados, é fator primordial para que a criação de novosmeios seja feita de forma ordenada e colaborativa. Por fim, na dimensão Internalização os servidores sugeriram a avaliação individualdo perfil dos servidores, permitindo assim, que os mesmos possam ser encaminhados parasetores onde suas competências sejam usadas de forma continua e efetiva. Na figura 25, Matriz de priorização das dimensões, são apresentados os valores dapriorização da matriz GUT. Desta forma, são apresentados os entrevistados, a pontuação dapriorização GUT e o total da pontuação atribuída.
  • 71Figura 25: Matriz de priorização das dimensões DIMENSÃO Nº G U T GxUxT Entrevistado A 3 5 5 75 Entrevistado B 1 3 3 9 SOCIALIZAÇÃO Entrevistado C 1 3 3 9 Entrevistado D 3 5 5 75 Entrevistado E 3 5 3 45 Total da dimensão Socialização 213 DIMENSÃO Nº G U T GxUxT Entrevistado A 3 3 3 27 Entrevistado B 1 3 5 15 EXTERNALIZAÇÃO Entrevistado C 3 5 5 75 Entrevistado D 1 5 3 15 Entrevistado E 1 5 3 15 Total da dimensão Externalização 147 DIMENSÃO Nº G U T GxUxT Entrevistado A 3 3 3 27 Entrevistado B 1 3 5 15 COMBINAÇÃO Entrevistado C 3 3 3 27 Entrevistado D 1 5 3 15 Entrevistado E 3 5 5 75 Total da dimensão Combinação 159 DIMENSÃO Nº G U T GxUxT Entrevistado A 1 3 3 9 Entrevistado B 1 1 3 3 INTERNALIZAÇÃO Entrevistado C 3 3 3 9 Entrevistado D 3 3 3 9 Entrevistado E 3 5 3 45 Total da dimensão Internalização 75Fonte: O autor, (2012) A figura 25, Matriz de priorização das dimensões, mostra que a dimensãoSocialização é prioritária na percepção dos entrevistados, alcançando 213 pontos. Em segundolugar está a dimensão Combinação, com 159 pontos, Em terceiro lugar ficou a dimensãoExternalização com 147 pontos. Em ultimo lugar ficou a dimensão Internalização com apenas75 pontos.
  • 72 Neste estágio do trabalho apresenta-se a análise final dos resultados, buscandoatender ao objetivo geral do trabalho.8.3 PROPOSTA DE MELHORIAS Através da realização do cruzamento das informações contidas na Matriz SWOTcom o resumo geral das estratégias sugeridas, determinou-se as ações prioritárias, queencontram-se relacionadas na figura 26 a seguir, Ações propostas.Figura 26: Ações propostas ORDEM DE TOTAL DE DIMENSÃO AÇÕES PROPOSTAS PRIORIZAÇÃO PONTOS • Desenvolver programa de treinamento e qualificação 1 1. Socialização 213 • Desenvolver programa de rodízio dos servidores entre setores • Desenvolver roteiro das principais tarefas administrativas 2 3. Combinação 159 • Implantar sistema de digitalização de documentos - GED • Criar um Portal corporativo 3 2. Externalização 147 • Organizar encontros de integração entre os servidoresFonte: O autor, (2012)8.3.1 Plano de Ações Prioritárias Este capítulo apresenta o plano de ações para aumento do nível de retenção deconhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, objetivo principal deste estudo. A seguir, apresenta-se a figura 27, Desenvolvimento de programa de treinamento equalificação, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica sugerida,usando como base a ferramenta 5W2H.
  • 73Figura 27: Desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação Dimensão: Socialização Ação: Desenvolver programa de treinamento e qualificação. O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto (What) (Who) (when) (where) (why) (how) (How much) Para aprimorar a Identificando as Pesquisar as necessidades Secretários de 15 dias, utilizando 1 JAN/2013 Prefeitura qualificação dos deficiências de cada de treinamento cada pasta hora por dia servidores secretaria/servidor. Realizando orçamentos Conforme orçamentos Avaliar o investimento Assessor Para mensurar o valor do FEV/2013 Prefeitura em diversas empresas (em média R$ 250,00 necessário Executivo investimento a ser feito. especializadas. por servidor) Conforme tópicos Local Para proporcionar aos Empresa abordados durante a 14 horas dividas em 2 Aplicar treinamento A partir de MAR/2013 definido pela servidores o constante selecionada realização do dias. empresa desenvolvimento. treinamento. Para verificar a qualidade Aplicando testes Criar instrumento de Diretora de 5 dias, utilizando 1 MAR/2013 Prefeitura dos treinamentos específicos na área dos avaliação do treinamento Departamento hora por dia realizados. treinamentos realizados. Para verificar melhoria Criar instrumento de Utilizando formulários Diretora de do desempenho dos 5 dias, utilizando 1 avaliação de desempenho MAR/2013 Prefeitura para registrar o processo Departamento servidores em função das hora por dia de avaliação. atividades executadas. Analisando resultados Para verificar a das avaliações de Revisar o processo Secretária da Semestralmente ou 4 horas dividas em 2 Prefeitura necessidade de alterações desempenho/treinamento constantemente Administração conforme as necessidades dias. e melhorias. e alterando conforme necessidades.Fonte: O autor, (2012)
  • 74 - Importância do treinamento: o desenvolvimento de um programa de treinamentoe qualificação tem como objetivo aprimorar a qualificação dos funcionários, fazendo com queos mesmos tenham uma postura proativa diante das atividades desempenhadas, melhorandoassim, o espírito de equipe e a criatividade. Um treinamento bem aplicado consegue ampliaros níveis de produtividade dos funcionários, para que eles realizem suas atividades de formaeficaz e consigam suprir as necessidades dos clientes. E isto influência diretamente namotivação. - Avaliar o investimento necessário: Os treinamentos fornecidos aos servidores daPrefeitura são realizados conforme disponibilidade na agenda das empresas que prestam oserviço, como, por exemplo, DPM, IGAM, EGP FAMURS, entre outros. Desta forma torna-se necessário que o departamento de Recursos Humanos em conjunto com os Secretários decada uma das pastas existentes na Prefeitura do Município de Eldorado do Sul, faça umlevantamento detalhado das reais necessidades do custeio destes treinamentos, levando emconta um cenário à longo prazo. Outro fator importante é o acompanhamento das estratégiasdas secretarias do município, para que os treinamentos estejam em conformidade com osobjetivos da esfera pública municipal. - Aplicar treinamento: As empresas prestadoras de serviços são responsáveis pelaaplicação de todo treinamento, incluindo a seleção dos ministrantes e definição do conteúdoprogramático. Em média, os treinamentos têm duração de dois dias, com carga horária deaproximadamente 14 horas. Parte dessas empresas se localizam na cidade de Porto Alegre,facilitando a locomoção. - Avaliação do treinamento e de desempenho: Para mensurar o grau deaprendizagem dos servidores, torna-se necessário a criação de métodos de avaliação doconhecimento adquirido durante os treinamentos. Em razão disto, os testes devem serelaborado de acordo com o conteúdo programático de cada treinamento, para aferir oaproveitamento de cada servidor e realizar melhorarias sempre que forem necessárias. Damesma forma, precisam-se avaliar os treinamentos, buscando obter junto aos funcionáriosinformações mais precisas sobre a qualidade dos treinamentos, dos ministrantes e de queforma esses conhecimentos adquiridos podem aperfeiçoar as atividades que desempenhamdentro na esfera pública municipal.
  • 75 - Revisar constantemente o processo: Ao final das etapas anteriores, faz-senecessário a revisão continua do programa de treinamento e qualificação dos servidores.Nessa etapa que precisa ser realizado de forma ininterrupta, o departamento de RecursosHumanos deve analisar criteriosamente as avaliações de desempenho e dos treinamentos,tendo como finalidade, quando necessário, aprimorar e corrigir pontos que necessitam deatenção. Questões relacionadas à necessidade de treinamento devem ser avaliadasconstantemente pelo departamento de Recursos Humanos, consultando os secretários de cadapasta e buscando ouvir relatos dos próprios servidores que estiverem interessados em realizarcursos futuramente. A seguir, apresenta-se a figura 28, Desenvolvimento de programa de rodízio dosservidores entre setores, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégicasugerida, usando como base a ferramenta 5W2H.
  • 76Figura 28: Desenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores Dimensão: Socialização Ação: Desenvolver programa de rodízio dos servidores entre setores O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto (What (Who) (when) (where) (why) (how) (How much) Analisando as Identificar as áreas de Para definir em quais Secretária da responsabilidades de 2 dias, utilizando 3 atuação dentro da JUN/2013 Prefeitura secretarias poderão ocorrer Administração secretaria, de acordo as leis horas por dia Prefeitura futuros rodízios de atividades. municipais. Para descobrir as Definir o perfil dos características mais marcantes Aplicando questionário 10 dias, utilizando 2 Diretora de Departamento JUN/2013 Prefeitura servidores e essenciais presentes nos estruturado. horas por dia. servidores. Para encaminhar o servidor às Analisar as Secretária da Observando as atividades 15 dias, utilizando 1 JUL/2013 Prefeitura secretarias conforme seu perfil características Administração desenvolvidas. hora por dia. e aptidões. Consultar servidor Para que a rotatividade seja Esclarecendo ao servidor o Diretora de Departamento AGO/2013 Prefeitura 1 hora por servidor. antes do rodízio benéfica a todos participantes. processo de rotatividade. Servidor com experiência Para servir como facilitador Auxiliando o novo servidor Definir orientador do 1 hora por nas atividades que serão AGO/2013 Prefeitura durante o processo de durante execução das setor secretaria. repassadas rotatividade. atividades. Para dar continuidade no Encaminhando servidor para 90 horas, utilizando Implantar ou cancelar Diretora de Departamento AGO/2013 Prefeitura processo de desenvolvimento a secretaria definida. 6 horas por dia. de suas habilidades. Mensalmente ou Para verificar a necessidade de Analisando o resultado dos Avaliar o rodízio Diretora de departamento conforme as Prefeitura melhorias. rodízios e o histórico do Contínuo necessidades servidor no setor.Fonte: O autor, (2012)
  • 77 - Importância do rodízio de servidores: O desenvolvimento de um programa derodízio dos servidores busca tornar os funcionários mais participativos diante de suasatividades desenvolvidas. Alguns dos resultados da rotação de atividades são oenriquecimento do trabalho, a motivação dos funcionários para executar as tarefas em razãodo desafio e o possível desenvolvimento da carreira. - Definir o perfil dos servidores: Através de um questionário estruturado serãolevantadas questões junto ao servidor sobre suas atividades desempenhadas, atividades emque possui maior interesse além de descobrir suas perspectivas dentro do serviço público. - Analisar as características: Com as informações obtidas e documentadas faz-senecessário comparar suas qualidades e objetivos com as áreas as possíveis secretarias onde elepode desempenhar suas tarefas. Assim é possível encaixá-lo em atividades onde sua atuaçãoque foram categorizadas anteriormente. - Definir orientador do setor: O setor para qual será encaminhado o participante doprocesso de rotatividade, deve ter um servidor capacitado que vai assumir o papel deorientador. Este servidor vai ser o responsável pela apresentação do setor, e auxiliar oparticipante durante o desenvolvimento de suas atividades, funcionando como facilitadornesse processo de aprendizagem. - Implantar rodízio ou cancelar: Após a conclusão das etapas anteriores, propõe-seaos servidores selecionados a mudança temporária de secretaria, apresentando os resultadosda análise de perfil. Se a resposta quanto à mudança for positiva a troca deve ocorrerimediatamente. Em caso de resistência o servidor permanecerá na secretaria de origem e seráanalisado novamente em outra oportunidade. - Avaliar o rodízio: Com a realização das etapas anteriores, o responsável pelaavaliação dever reunir o orientador das tarefas e o participante do processo de rotatividadepara identificar os pontos fortes dessa interação e que precisam ser melhorados, caso sejanecessário. A seguir, apresenta-se a figura 29, Desenvolvimento de roteiro das principais tarefasadministrativas, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégicasugerida, usando como base a ferramenta 5W2H.
  • 78Figura 29: Desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas Dimensão: Combinação Ação: Desenvolver roteiro das principais tarefas administrativas O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto (What) (Who) (when) (where) (why) (how) (How much) Para identificar as Criando normas, Definir as principais Secretários de cada tarefas que possuem procedimentos, 2 dias, utilizando JAN/2013 Prefeitura tarefas administrativas pasta maior grau de formulários e 1 hora por dia. importância. fluxogramas. Para identificar Documentando as tarefas Secretários de cada 15 dias, utilizando Mapear as tarefas JAN/2013 Prefeitura possíveis falhas na e entrevistando os pasta 1 hora por dia. execução das tarefas. servidores. Entrevistando os Sugerir melhorias nas Para aprimorar a 2 dias, utilizando Servidores executantes FEV/2013 Prefeitura servidores envolvidos tarefas execução das tarefas. 2 hora por dia. nas tarefas. Para que sirvam como Entrevistando os Documentar o fluxo Chefes de Setor de instrumento efetivo de 15 dias, utilizando MAR/2013 Prefeitura servidores envolvidos das tarefas cada departamento consulta, orientação e 1 hora por dia. nas tarefas. treinamento. Para resolver com mais Entrevistando os Documentar problemas 5 dias, utilizando Servidores executantes MAR/2013 Prefeitura facilidade possíveis servidores envolvidos mais comuns 1 hora por dia. imprevistos. nas tarefas. Para que as atividades Reorganizando as tarefas Padronizar as tarefas de Secretários de cada sejam feitas de forma 5 dias, utilizando ABR/2013 Prefeitura executadas pelos cada setor pasta adequada, coerente e 2 horas por dia. servidores contínua. Mensalmente ou Para verificar a Analisando o prazo de Diretora de Revisar as tarefas conforme as Prefeitura necessidade de resposta na execução das Contínuo Departamento necessidades melhorias. tarefas.Fonte: O autor, (2012)
  • 79 - Importância dos manuais: A elaboração de um roteiro com as principaisatividades desenvolvidas corresponde a uma importante fonte de informações que pode serconsultada constantemente pelos servidores. Elas possibilitam adequação, coerência econtinuidade nas normas e nos procedimentos desenvolvidos por todos os setores de umaorganização. - Definir as principais atividades desenvolvidas: A identificação das atividadesconsiste em catalogar os processos da Prefeitura e suas respectivas secretarias municipais. Aenumeração das atividades em primeiro momento deve ser feita de forma ampla, para queposteriormente possa ser elaborado o detalhamento desejado. - Mapear as atividades: O processo de mapeamento das atividades serve paraindicar a sequência lógica na qual as atividades são desenvolvidas. Neste momento énecessário definir o nome do processo, seus objetivos, entradas, necessidades dos clientes,recursos necessários, formas de controle e suas saídas. - Sugerir melhorias nas atividades: A melhoria dos processos é um ponto degrande importância para o êxito das atividades que são desenvolvidas. Este processo deveocorrer de forma organizada e precisa da colaboração de todos envolvidos. O objetivo darealização de melhorias é agregar valor aos serviços que são prestados aos contribuintes domunicípio, visado atender suas necessidades e evitar o desperdício de recursos que são cadavez mais escassos no setor público. - Documentar o fluxo das atividades: A documentação das atividades elaboradasvai além do cumprimento da formalidade, pois será com base nestes documentos que osservidores irão tomar suas decisões e dar continuidade na execução de suas tarefas. Ossecretários de cada pasta terão o papel de identificar quais registros são úteis para o setor, sejaa curto ou longo prazo, sua praticidade, buscando simplificar os registros e eliminar aburocracia, e compreensível, na medida em que as informações compartilhadas sejam de fácilentendimento para todos. - Documentar problemas mais comuns: Nesta etapa, os problemas que ocorremcom mais frequência durante as atividades, serão claramente definidos, através de
  • 80Brainstorming, fazendo com que os servidores se sintam parte integrante das soluções. Apósisto, deverão ser discutidas o maior número possível de soluções para cada problema listado eserão selecionadas até 3 soluções que sejam mais eficazes, tornando o processo de resoluçãode problemas rápido e objetivo. - Padronizar as atividades: A padronização das atividades tem como meta usar omáximo da capacidade dos servidores para que os serviços prestados para o público interno eexterno sejam entregue dentro da qualidade esperada dentro dos prazos definidos. Estapadronização é o caminho seguro para alcançar a produtividade. - Revisar as atividades: Sempre que houver mudanças que afetem parte do manualadministrativo, torna-se necessário a emissão das revisões. A revisão é uma nova impressãodas folhas corrigidas. Esta revisão deve ser realizada com antecedência a data de entrada emvigor, para que os servidores envolvidos nas atividades tenham conhecimento das mudançasocorridas. A seguir, apresenta-se a figura 30, Implantação de sistema de digitalização dedocumentos – GED, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégicasugerida, usando como base a ferramenta 5W2H.
  • 81Figura 30: Implantação de sistema de digitalização de documentos - GED Dimensão: Combinação Ação: Implantar de sistema de digitalização de documentos - GED O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto (What) (Who) (when) (where) (why) (how) (How much) Viabilizar o Realizando orçamentos em Entre R$ 15.000,00 Para verificar o valor do investimento Diretor do CPD JAN/2014 Prefeitura diversas empresas e R$ 20.000,00 investimento a ser feito. necessário especializadas. Para atender o interesse Realizando licitação pública, Elaborar processo de Aproximadamente 3 Secretário de Compras JAN/2014 Prefeitura público, buscando a com base na Lei n.º licitação meses. proposta mais vantajosa. 8.666/93. Prestando treinamento aos Capacitar as equipes Para aumentar os níveis de 2 dias, utilizando 6 Empresa selecionada MAI/2014 Prefeitura auxiliares administrativos de de serviço produtividade horas por dia. cada setor. Removendo clipes e Preparar os Para garantir êxito na 5 dias, utilizando 1 Estagiários MAI/2014 Prefeitura grampos e organizando em documentos digitalização hora por dia. lotes. Auxiliares Digitalizar os Reduzir custos, facilitar Utilizando scanner administrativos de cada MAI/2014 Prefeitura R$ 10.000,00 documentos acesso e as informações. profissional de médio porte. setor Classificar os Diretor de Departamento Para agilizar o acesso aos Usando tags e palavras 15 dias, utilizando 1 JUN/2014 Prefeitura documentos de cada setor documentos. chaves. hora por dia. Publicar no sistema Utilizando os recursos do 20 dias, utilizando 1 Diretor do CPD JUN/2014 Prefeitura Compartilhar o conteúdo GED software GED. hora por dia. Retornar Para continuar o processo Auxiliar administrativo Após realização da Organizando de forma documentos ao local Prefeitura de digitalização com os Contínuo do arquivo etapa anterior. sistêmica os documentos. de origem demais arquivos.Fonte: O autor, (2012)
  • 82 -Importância do sistema GED: O uso de um sistema voltado para a organizaçãodos documentos de forma eletrônica tem como vantagens a economia de tempo, recursosfinanceiros e alavanca a produtividade das empresas. Com uma base de arquivos digitais, osfuncionários têm acesso aos documentos através de seus computadores e. Estes sistemas deGerenciamento eletrônico de Documentos vão além da organização de arquivos, pois atravésdeles é possível categorizar o conteúdo, manter a segurança na armazenagem dosdocumentos, evitar a duplicidade e anexar arquivos com vídeo e som, caso seja necessário. O sistema GED no futuro, também pode trazer como beneficio a necessidade deatender a Lei de Acesso à informação (12.527/2011), garantindo aos cidadãos acesso livre asinformações de seu interesse. - Viabilizar o investimento necessário: Conforme a realização de pesquisa doinvestimento necessário para implantação do GED foi possível descobrir que o investimentomédio em projetos desse porte é de cerca de R$ 30.000,00, sendo que o investimento emsoftware e treinamento é de até R$ 20.000,00 e os equipamentos para digitalização que incluia aquisição de 5 scanners é de R$ 10.000,00. Quanto aos scanners existem empresas quealugam e oferecem futuras manutenções, porém o custo unitário para manutenção cadaequipamento é de cerca de R$ 700,00. Os investimentos citados acima terão retorno nofuturo, pois proporcionam melhor uso do espaço físico, garantem rapidez e precisão nastarefas, processos e serviços, além de auxiliar a equipe da TI na execução de futuros projetos. - Capacitar equipes de serviço: Para o sucesso da implantação do sistema GED,precisa-se treinar os funcionários responsáveis pelos arquivos, garantindo o manuseio,manutenção e operação dos acervos de forma correta. Após esse processo, os servidoresdeverão ser instruídos sobre a usabilidade do sistema GED para que efetivamente ocorra aconversão do formato físico para o digital. - Preparar os documentos: A preparação dos documentos é uma das etapas maisimportantes para garantir sucesso na digitalização de imagens, pois nesse ponto osresponsáveis terão de remover os clipes e grampos, além de recuperar os documentos queestão danificador devido ao mau uso ou ação do tempo. A seguir os documentos sãoencaminhados para a digitalização.
  • 83 - Digitalizar os documentos: O processo de digitalização dos documentos tem comoobjetivo definir a resolução dos arquivos que serão digitalizados de acordo com o tipo dedocumento e suas condições. - Classificar os documentos: Os documentos devidamente digitalizados passampelo processo de indexação, onde recebem as devidas descrições sobre seu conteúdo,facilitando sua localização dentro do sistema GED. - Publicar no sistema GED: A publicação dos conteúdos no sistema GED, buscaproporcionar aos servidores o acesso imediato aos documentos que foram selecionados etratados pela equipe responsável. A partir deste momento, os servidores terão maisflexibilidade e agilidade na execução de suas tarefas, pois não será preciso se deslocar atéoutros setores atrás de documento e até mesmo solicitar cópias para as secretarias de origemou para o departamento responsável pelo arquivo. - Retornar documentos ao local de origem: Finalizando todos os procedimentos dedigitalização dos arquivos, os documentos devem ser identificados, organizados earmazenados de forma sistêmica, facilitando futuras pesquisas caso sejam necessárias. Logoapós estes documentos voltam para o setor de arquivo da Prefeitura, onde os funcionários sãoresponsáveis pelo arquivamento conforme critérios de organização do setor. A seguir, apresenta-se a figura 31, Criação de portal corporativo, com as açõesnecessárias para o desenvolvimento da ação estratégica sugerida, usando como base aferramenta 5W2H.
  • 84Figura 31: Criação de portal corporativo Dimensão: Externalização Ação: Criar um portal corporativo O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto (What) (Who) (when) (where) (why) (how) (How much) Viabilizar o Realizando orçamentos em Para verificar o valor do Entre R$ 10.000 e investimento Diretor do CPD JAN/2014 Prefeitura diversas empresas investimento a ser feito. R$ 20.000 necessário especializadas. Para atender o interesse Realizando licitação pública, Aproximadamente Adquirir o sistema Secretário de Compras JAN/2014 Prefeitura público, buscando a com base na Lei n.º 8.666/93. 3 meses proposta mais vantajosa. Para delimitar os Avaliando individualmente a Definir as formas de privilégios de acesso 3 dias, utilizando Diretor do CPD MAI/2014 Prefeitura necessidade ao conteúdo de acesso que serão concedidos aos 1 hora por dia acordo com o usuário usuários/grupos. Analisar as Secretária da Para formar conteúdo a 15 dias, utilizando informações mais MAI/2014 Prefeitura Selecionando as publicações. Administração ser publicado no portal 1 hora por dia relevantes Para agilizar e melhorar Usando tags e palavras 15 dias, utilizando Categorizar conteúdo Diretora de Departamento MAI/2014 Prefeitura a experiência do usuário. chaves. 1 hora por dia Para que os usuários Publicar e distribuir Chefes de Setor de cada Mantendo os usuários 30 dias, utilizando AGO/2014 Prefeitura possam fazer uso conteúdo departamento informados das atualizações. 1 hora por dia das informações. Para identificar as Verificando as publicações Localizar e selecionar especialidades dos 2 dias, utilizando Diretora de Departamento Bimestralmente Prefeitura com maior grau de qualidade usuários especialistas usuários e o grau de 1 hora por dia e consistência. proficiência. Acompanhar o ciclo de Para verificar a Analisando a criação e aprendizagem com o Recursos Humanos Trimestralmente Prefeitura necessidade de melhorias publicação de conteúdo e o Contínuo uso da ferramenta caso necessário comportamento dos usuáriosFonte: O autor, (2012)
  • 85 - Importância do portal corporativo: Em resumo, o objetivo do portal corporativoé ser um local de acesso único, onde os usuários possam usufruir de seus recursos. Valeressaltar que o portal, apesar da tecnologia, ele por si só não é capaz de resolver os problemase que o sucesso depende do engajamento do capital humano no processo de compartilhamentode conhecimento e experiências, tornando esse ciclo cada vez mais maduro. - Avaliar o investimento necessário: Devido aos grandes avanços das tecnologias,somados aos custos cada vez mais atraentes, o investimento em um portal corporativo deixoude ser algo viável apenas para grandes empresas. Os sistemas estão cada vez mais estáveis eas empresas desenvolvedoras de software encontram-se em expansão, tornando o mercadoacirrado, onde o diferencial de cada empresa está na qualidade do suporte técnico e no nívelde customização. Através de uma breve pesquisa na internet foi possível obter informações quanto aoinvestimento necessário e a viabilidade técnica de um projeto de implantação de um portalcorporativo. O uso do portal corporativo é viável para empresas com no mínimo 500funcionários. No caso da Prefeitura municipal de Eldorado do Sul, a implantação de um portalcorporativo é viável visto que o órgão já possui mais de 1.000 funcionários, além dosestagiários que também podem ser de grande importância na criação de novos conhecimentos. Em relação ao investimento, pode-se observar que existe uma grande variabilidadede preços que levam em conta a quantidade de usuários, trafego de informação e nível decustomização do Portal. Com base nesses fatores foi possível mensurar que o investimentogira entre R$ 10.000 e R$ 20.000. - Definir as formas de acesso: Os usuários para terem acesso as informações aosconteúdos e serviços precisam em um primeiro momento ser autenticados, e seus privilégiosquanto aos acessos serão definidos pelo administrador do portal e futuras alterações devem serencaminhadas pelos secretários de cada pasta e aprovadas pelo administrador do portal. Éimportante que o portal forneça um único login para o acesso, evitando que o usuário, repitaconstantemente o processo de autenticação durante uso do portal.
  • 86 - Analisar as informações mais relevantes: Para que os usuários possam usufruirdas informações de forma harmônica, é necessário que os dados sejam compilados edisponibilizados de tal maneira que sejam úteis e de fácil manuseio para dar continuidade naanálise e geração de novos conhecimentos para a Prefeitura. - Categorizar conteúdo: O agrupamento do conteúdo conforme as ideias, ações esemelhanças, funcionar como um facilitador para o armazenamento das informações, além dereduzir o tempo gasto com pesquisas feitas de forma dispersa dentro do portal. Essacategorização leva à criação de novos conhecimentos, graças as similaridades e diferençasobservadas. Deve-se salientar que um portal com conteúdos bem organizados depende dotrabalho minucioso do gestor de conteúdo do portal, e na medida em que as informações estãoapresentadas de forma harmônica, os servidores terão motivação para continuar acessando econtribuir com seus conhecimentos para o portal. - Publicar e distribuir conteúdo: O objetivo da publicação e distribuição deconteúdo é dar suporte para a criação de conteúdo e fluxo de informações na organizaçãoenquanto minimiza a infraestrutura requerida para o portal e o suporte administrativo. Estaetapa requer maior atenção em razão da quantidade de informações que são geradas pelosusuários do portal. - Localizar e selecionar usuários especialistas: Encontrar os usuários certos paradesenvolver as tarefas que exigem mais grau de complexidade é uma atividade de difícilexecução. A localização desses servidores busca nomear pessoas que possuem conhecimentoe habilidade em determinadas áreas. - Acompanhar o ciclo de aprendizagem: O ciclo de aprendizagem se preocupa coma contínua eficácia do portal. Esta parte do processo de implantação do portal é importante,pois nesse momento que é possível visualizar as mudanças que ocorrem no desenvolvimentoe disseminação das informações, além de ficarem explícitas as necessidades dos usuários nabusca de novas informações, para que eles possam contribuir com novos conteúdos no portal. A seguir, apresenta-se a figura 32, Organização de encontros de integração entre osservidores, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica sugerida,usando como base a ferramenta 5W2H.
  • 87Figura 32: Organização de encontros de integração entre os servidores Dimensão: Externalização Ação: Organizar encontros de integração entre os servidores O que Quem Quando Onde Por que Como Quanto (What) (Who) (when) (where) (why) (how) (How much) Para definir tópicos, Definir tema central Assessora de Realizando reunião com FEV/2013 Prefeitura participantes, horário, local e 1 hora do encontro comunicação Secretária da Administração data. Buscar patrocínio Assessora de Nas empresas Para custear o evento e Através de contato 5 dias, utilizando FEV/2013 de empresas locais comunicação do município divulgar as empresas locais telefônico, visitas e e-mail. 2 horas por dia Assessora de Para conduzir o encontro de Realizando reunião com Escolher mediador FEV/2013 Prefeitura 1 hora comunicação forma neutra e imparcial. Secretária da Administração Definir local do Assessora de Auditório da Para que os participantes Selecionando local com FEV/2013 30 minutos encontro comunicação Prefeitura saibam para onde se direcionar capacidade suficiente Para que os participantes Distribuindo pastas com Durante evento Auditório da Fornecer material Estagiário de RP possam anotar informações caneta, papel e questionário 30 minutos ABR/2013 Prefeitura úteis. de avaliação do encontro. Para criar uma memória Transcrever/ gravar Assessora de Durante evento Local do organizacional e permitir o Escrevendo e utilizando 3 horas, durante o áudio do encontro comunicação ABR/2013 evento “imput” das pessoas que não recursos de áudio. encontro. estavam na reunião. Para dar continuidade no Avisar sobre Assessora de Ao final do evento Local do Acompanhando o calendário processo participativo dos 10 minutos próximo encontro comunicação ABR/2013 evento de atividades da Prefeitura. servidores. Para descobrir a necessidade Recolher avaliação Ao final do evento Local do Recolhendo questionário Estagiário de RP de melhorias, usando como 30 minutos do encontro ABR/2013 evento distribuído aos participantes. base a visão dos participantes. Através de feedback em Secretária da Após realização do Para verificar a necessidade de Avaliar o encontro Prefeitura conjunto com a assessora de 1 hora Administração encontro melhorias, caso necessário. comunicaçãoFonte: O autor, (2012)
  • 88 - Importância dos encontros de integração: Atualmente, os encontros deintegração tem papel muito importante nas organizações, visto que eles estão mais focados natroca, seja de informações, opiniões ou ideias. Este intercâmbio e fluxo de informaçõespossibilitam aos participantes quando reunidos em grupos, apresentarem diversos pontos devista sobre o determinado assunto, conseguindo na maioria das vezes, encontrar soluçõescriativas. - Elaboração da pauta: Nesta etapa elabora-se o informativo que deve serdistribuído com dias de antecedência para todos possíveis participantes do encontro ou deveser divulgado de forma explicita como, por exemplo, no quadro de recados ou de formaeletrônica. Esta fase deve ser elaborada pelo departamento de Recursos Humanos em conjuntoAssessoria de Imprensa do município. - Escolher mediador/facilitador: Trata-se de uma pessoa responsável por conduzira reunião, funcionando com um auxiliar do grupo, agindo de forma neutra e imparcial. Estapessoa tem grande importância, pois vai ajudar os participantes do evento a focarem em umassunto de cada vez, sugerir métodos e procedimentos para as discussões, além de encorajar aparticipação de todos. - Transcrever/gravar áudio da reunião: É o documento que registra o encontro, osassuntos abordados e seu desenvolvimento. É importante na medida em que ajuda grupo a seconcentrar sobre uma tarefa, cria um registro organizacional e mantém os participantesinformados sobre o que esta sendo decidido e como chegaram a essas decisões. - Realizar feedback do evento: É o instrumento que avalia a eficácia dos encontros,através do questionamento em relação a agenda, infraestrutura, preparação do encontro,quantidade de participantes e também avalia o desempenho do mediador.
  • 899 CONSIDERAÇÃOS FINAIS Ao fim do trabalho científico desenvolvido pelo aluno, foi possível responder aoquestionamento quanto às ações que deveriam ser implementadas para que não hajadescontinuidade nas atividades desenvolvidas pelos servidores do Município de Eldorado do Sul,alcançando os objetivos propostos por esta monografia. Em razão disto, apresentou-se comoobjetivo principal a proposição de um plano de ação para ampliar os níveis de retenção deconhecimento dentro do órgão público em estudo. O momento é apropriado para deixar claro que esta monografia proporcionou ao aluno umvasto conhecimento sobre a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul e sobre os servidores quefazem parte deste órgão público. Todas as informações obtidas por meio dos servidores, e queauxiliaram no processo de desenvolvimento deste trabalho, tiveram grande valor para o autor.Igualmente, a soma do referencial teórico com as informações cedidas pelos funcionários através deentrevistas, expandiu a visão e o conhecimento do autor. Diante de diversos autores na área da Gestão do Conhecimento, o aluno escolheu o modeloproposto por Nonaka & Takeuchi (1997). Esta escolha deve-se ao fato de que o modelo dinâmicode criação do conhecimento proposto pelos autores, parte do pressuposto de que o conhecimentohumano é criado e expandido por meio da interação social entre o tácito e o explicito. Sendo assim,os autores trabalham com as dimensões socialização, externalização, combinação e internalização. Na primeira fase desta monografia, foram elaboradas através de brainstorming, a missão,valores, visão e a análise do ambiente interno e externo, possibilitando ao aluno e aos servidoresenvolvidos no plano de ação proposto, visualizar com maior facilidade questões relacionadas aoórgão. Essa análise dos ambientes apresentou pontos fortes de grande importância para o sucesso damonografia, pois os servidores possuem qualificação e experiência adquirida, graças ao tempo deserviço público prestados à comunidade, além da vontade da gestão municipal em explorar aomáximo essas potencialidades para futuros projetos. Na segunda etapa foram aplicados roteiro de entrevistas, contando com a participação de 5servidores de diversos cargos, para esclarecer questões referentes aos processos de criação edisseminação do conhecimento dentro da gestão pública municipal. A terceira parte da análise buscou apresentar as ações necessárias para viabilizar o plano deação voltado para a gestão do conhecimento. Sendo assim, foram formuladas, através da ferramenta5W2H, as principais estratégias que a Prefeitura de Eldorado do Sul deve adotar para atingir oobjetivo proposto pelo autor deste trabalho. As melhorias propostas foram divididas conforme suas dimensões sendo que na dimensãosocialização as propostas foram o desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação e odesenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores. A dimensão combinação teve
  • 90como proposta o desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas e implantação desistema de digitalização de documentos - GED. Na dimensão externalização, as sugestões foram acriação de um portal corporativo e a organização de encontros de integração entre os servidores. Apesar da dimensão internalização, não ter sido explorada no presente trabalho,futuramente poderá ser utilizada para complementar o plano de ação voltado para a Gestão doConhecimento. Como recomendação para futuros trabalhos, sugere-se o uso de ferramentas como balancescorecard, CRM e pesquisa de clima organizacional, que aliadas ao presente estudo, possibilitariama construção de uma base sólida para as futuras gestões do município de Eldorado do Sul. Concluindo, este trabalho possibilitou ao aluno uma experiência de grande importância,agindo como facilitador no uso dos conceitos teóricos aprendidos durante o período acadêmico eque possibilitaram a construção de novos conhecimentos em beneficio próprio e de todosparticipantes durante todo processo. A realização deste trabalho, além de gratificante para o autor,possui grande valor para a atual gestão que durante todo esse período prestou auxilio sempre quenecessário para transformar essa tese em realidade.
  • 91 REFERÊNCIASASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NB 1350 - Normas para elaboração deplano diretor. Rio de Janeiro, 1991.BRASIL. Decreto Lei nº. 200, de 25 de janeiro de 1967. Dispõe sobre a organização daAdministração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outrasprovidências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0200.htm >.Acesso em 26/10/2011.BRESSER PEREIRA. Reforma da nova gestão pública. Revista do Serviço Público, 53(1),jan./mar., 2002.CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de Direito Administrativo. 12ª ed. Rio de Janeiro:Editora Lumen Juris, 2005.CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: Makron, 1996.CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ªed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.CHURCHILL, Gilbert A. Jr; PETER, J. PAUL. Marketing: Criando valor para os clientes. 2ª ed.São Paulo: Saraiva, 2003.DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: Como asorganizações gerenciam o seu capital intelectual. 5ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.DI PIETRO, Maria Sylvia Zanela. Direito Administrativo. 13ª ed. São Paulo, Atlas, 2001.DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade pós-capitalista. 6ª ed. São Paulo: Pioneira, 1994.FARIA, Carlos A. de. Missão, Visão e Valores: por que, o que e como?. Disponível em:<http://www.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm>. Acesso em: 27/08/2011.
  • 92FUNDAÇÃO DE ECONOMIA E ESTATÍSTICA. Disponível em:<http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/capa/index.php>. Acesso em 20/10/2011.GODOI, C. K.; BANDEIRA-DE-MELLO, R.; SILVA, A. B. Pesquisa qualitativa e o debate sobrea propriedade de pesquisar. In: Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais. São Paulo: Saraiva,2006;GOES, Hugo. Organização Administrativa da União. Disponível em:<http://www.oocities.org/br/hugodegoes/ADM2.html>. Acesso em 20/10/2011.GUEDES, I. A; CÂNDIDO, G. A. Modernização Administrativa no Setor Público: Utilização deTecnologias de Gestão e de Informação para o Gerenciamento do Conhecimento. XI Seminário deGestión Tecnológica – Altec, In: Anais da ALTEC, Salvador – Bahia, 2005.HARMON, M. M.; MAYER, R. T. Teoria de la organización para la administración pública.México: Colegio Nacional de Ciências Políticas y Administración Pública A. C./ Fondo de CulturaEconómica, 1999.IBGE – Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 10/11/2011.KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.LAKATOS, E.M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. 4ª ed. São Paulo:Atlas, 1999.LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. 7ª ed. São Paulo:Pearson, 2007.LOPES, Rodrigo B. População mundial e brasileira. Disponível em:<http://pessoal.educacional.com.br/up/4770001/1306260/t131.asp>. Acesso em 08/11/2011.MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da revolução urbana àrevolução digital. 6ª Edição. São Paulo: Atlas, 2006.MEDAUAR, Odete. Direito administrativo moderno. 2ª ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1998.
  • 93MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Municipal Brasileiro. 33ª ed. São Paulo: Malheiros, 2007.MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 17ª. ed. rev. e atual. SãoPaulo: Malheiros, 2004.MIRANDA, R. C. da R. O uso da informação na formulação de ações estratégicas pelas empresas.Ciência da Informação, Brasília, v.28, n.3, p.284-290, set./dez. 1999.NONAKA, Ikujiro; KONNO, Noboru. The concept of “Ba”: Building a foundation for knowledgecreation. California Management Review, v.40, n.3, p.40-55, 1998.NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: Como asempresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 9ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: Os elementos construtivos dosucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.RODRIGUEZ, Martius Vicente R. Gestão Empresarial em organizações aprendizes - A arte de gerirmudanças. Rio de Janeiro: Qualymark, 2007.ROESCH, S. M. Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração: Guia para estágios,trabalho de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.SELLTIZ, Claire. Métodos de pesquisa nas relações sociais. 2ª ed. São Paulo : EPU, c1987. 3 v.SENGE, P. M. A quinta disciplina: Arte e prática da organização da aprendizagem. São Paulo: BestSeller, 1998.SILVA, José Afonso da, Curso de Direito Constitucional Positivo. São Paulo: Malheiros, 1994.SPENDER, J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR., M.M. (Org.). Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento ecompetências. São Paulo: Atlas, p. 27-49, 2001.
  • 94SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: Gerenciando e avaliando patrimônios deconhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.TAKEDA, Tatiana de oliveira, Diferenciando a Administração Direta da Indireta. Disponível em:<http://jornal.jurid.com.br/materias/noticias/diferenciando-administracao-direta-indireta > Acessoem 5/11/2011.TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: O grande desafio empresarial: umaabordagem baseada no aprendizado e na criatividade. 3 ed. São Paulo: Negócio, 2005.TRUJILLO FERRARI, Alfonso. Metodologia da pesquisa científica. 2ª ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1982.VALENTIM, M. Inteligência competitiva em organizações: Dado, informação e conhecimento.Ciência da Informação, Brasília, v. 3, n. 4, ago. 2002. Disponível em:<http://dici.ibict.br/archive/00000320/01/Intelig%C3%AAncia_competitiva_em_organiza%C3%A7%C3%B5es_dado,_informa%C3%A7%C3%A3o_e_conhecimento.pdf >. Acesso em: 12 nov. 2011.VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, Construindo Estratégias Para Vencer: Um métodoprático, objetivo e testado para o sucesso. 1º Ed. São Paulo: 2001VEJA. Perguntas e Respostas: Produto Interno Bruto. Disponível em:<http://veja.abril.com.br/idade/exclusivo/perguntas_respostas/pib/produto-interno-bruto-pib.shtml>.Acesso em 14/10/2011.YIN, Robert K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 3º ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
  • 95 APÊNDICESAPÊNDICE A – DADOS DE IDENTIFICAÇÃODADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO ALUNONome: José Alberto Jardim Rodrigues SaraivaE-Mail: Jose.saraiva@acad.pucrs.brTelefone: (51) 3481 8116 Celular: (51) 9365 2548EXPERIÊNCIA PROFISSIONALAuxiliar Administrativo - Sky Team ConsolidadoraPorto Alegre no período de 20/12/2011 até o momentoEstágio - Escola Santo AntônioEldorado do Sul no período de 31/01/2011 até 14/03/2011.Estágio na Secretaria de AdministraçãoPrefeitura Municipal de Eldorado no período de 25/01/2007 até 25/01/2011.Formação AcadêmicaCursando Administração de Empresas na Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
  • 96APÊNDICE B – DEFINIÇÃO DA MISSÃONome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____ A missão representa a razão da existência de uma organização, ou seja, o que aorganização faz, por que faz, para quem ela atua e visando a produzir qual impacto na suaclientela. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por quê ou para quêexistimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelosquais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser. Não deve serconfundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição. Segundo Chiavenato, a missão funciona como orientador para as atividades daorganização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e aestratégia adotada pela organização. Ainda segundo Chiavenato, é fundamental que todos na organização conheçam amissão e os principais objetivos institucionais, pois se as pessoas que fazem parte da empresanão sabem o motivo de sua existência e os rumos que pretende adotar, dificilmente elassaberão o melhor caminho a ser seguido.Exemplos: “Viabilizar a realização de sonhos e bem estar, construindo relacionamentos duradouros, oferecendo bens e serviços de forma sustentável.” “Comercializar produtos de moda com qualidade a preços competitivos e excelência na prestação de serviços, conquistando a liderança, sempre orientado pelo mercado.” Conforme Pagnoncelli & Vasconcellos Filho (2001), existem três etapas que são essênciaspara definição da missão de uma empresa:1) Identificação da missão atual: O quê, como e onde ela faz;2) Checagem da consistência da missão atual: Analisar a consistência da missão frente às tendências atuais;3) Adequação da missão: O quê, como e onde a empresa deverá fazer;Defina a missão da Prefeitura: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • 97APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DOS VALORESNome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____ Os valores precedem a missão, a visão de futuro e os objetivos, tanto na lógica quantona realidade, e devem ser significativos, duradouros e factíveis. Os administradores possuem um conjunto de valores estabelecidos no momento quecriam um empreendimento, geralmente muito antes de desenvolver até mesmo uma idéiainformal da definição da missão ou de um conjunto de objetivos. Estes valores representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações.Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seusfundadores, administradores e colaboradores em geral.Exemplos: “Satisfação do Cliente, transparência, trabalho, liderança, valorização das pessoas e devoção.” “Inovação, integridade absoluta, respeito à iniciativa individual e ao crescimento pessoal, tolerância, qualidade e confiabilidade, solucionar problemas.” “Confiança, respeito, crença, humildade e integridade.”1) Para elaborar os valores da empresa deve-se saber que este tem por objetivoserem claros, abrangente e em numero reduzido. Dessa forma pede-se:Identifique até 5 princípios que sejam essenciais na Prefeitura: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • 98APÊNDICE D – DEFINIÇÃO DA VISÃONome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____ A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções easpirações para o futuro, sem designar o modo de alcançá-las. Dessa forma, a visão procuraservir de modelo para todos os integrantes e participantes na vida da empresa com o objetivode atingir a excelência profissional melhorando as capacidades individuais. Na maior parte das empresas a visão não está escrita, sendo a imagem dos ideais dosseus superiores, divulgadas através de apresentações ou diálogos. No entanto, a comunicação,seja verbal ou escrita, não chega para que toda a organização seja conhecedora do seuconteúdo. É necessário concentrar todos os talentos e recursos para a concretização do futuroidealizado.Exemplos: “Contribuir para o desenvolvimento da sociedade atuando no setor de energia e negócios associados com segurança, rentabilidade e sustentabilidade.” “Ser global e referência nos negócios em que atua.” “Ser a melhor provedora de produtos e serviços de saúde e bem-estar nos mercados em que atua.”Defina a visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • 99APÊNDICE E – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNONome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____ A análise do ambiente tem como objetivo monitorar o ambiente organizacional paraidentificar os riscos e oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambienteorganizacional engloba todos os fatores, tanto internos como externos à organização, quepodem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Para elaborar esta análise, precisa se identificar as oportunidades, ameaças, forças efraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão.Ambiente Externo: Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que se aproveitadasadequadamente, podem influenciar de forma positiva na empresa. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que se não forem eliminadas,minimizadas ou evitadas podem afetar negativamente a empresa.Ambiente Interno: Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem serpotencializadas para otimizar seu desempenho. Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem serminimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho. Para fazer a análise do ambiente externo e interno, devemos responder algumasquestões: - Quais são os clientes da empresa? - Quais são os concorrentes? - Quais são as competências competitivas da empresa? - Em relação aos concorrentes, fornecedores e clientes, qual a situação da empresa? - Analisando o ambiente interno da Prefeitura, quais são os pontos fortes e fracos quepodemos encontrar? - Analisando o ambiente externo, quais são as oportunidades e ameaças que podemosencontrar?
  • 100 ANÁLISE DAS FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAÇAS.Fatores Internos|Fatores Externos
  • 101APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA Este roteiro de entrevistas apresenta um conjunto de questões elaboradas peloautor deste trabalho, que possui como base o referencial teórico de Nonaka e Takeuchi(1997), que será aplicado na PREFEITURA MUNICIPAL DE ELDORADO DO SUL.Nome: ___________________________________________________________________________________________Cargo: ___________________________________________________________________________________________Objetivo da Entrevista: Baseado nas dimensões propostas neste roteiro de entrevista, busca-se identificar epriorizar as principais ações a serem implementadas na Prefeitura Municipal de Eldorado doSul, com o objetivo de elaborar um plano de ações focado na Gestão do Conhecimento.Instruções: - A seguir, serão apresentadas algumas questões que tratam sobre as dimensões daGestão do Conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização (ProcessoSECI). - Faça uma reflexão levando em conta o ambiente no qual seu trabalho está inserido,respondendo as questões de forma clara, porém detalhada; - Logo após, quantifique o impacto que pode ser gerado por cada dimensão, atribuindovalores de acordo com o quadro abaixo:GRAVIDADE(G): Se nada for URGÊNCIA (U): A introdução TENDÊNCIA (T): Caso nada sejafeito agora, as conseqüências desta ação deve ocorrer de feito a tendência será:negativas serão: forma:Altas 5 Imediata 5 Piorar 5Médias 3 Pode esperar um pouco 3 Ficar na mesma 3Baixas 1 Não tem pressa alguma 1 Melhorar 1
  • 1021 - DIMENSÃO SOCIALIZAÇÃO:Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) socialização é o processo onde as experiências baseadas emmodelos mentais ou habilidades pessoais (conhecimento tácito) são compartilhadas para criação denovos conhecimentos baseados na prática (conhecimento tácito). Este processo ocorre por meio deobservação, imitação e práticas de relacionamento entre aprendizes e mestres. No meioorganizacional, a socialização ocorre por através de atividades, treinamentos, interações comclientes/fornecedores, conversas informais, "brainstorms" entre outros.1.1 - De que forma as experiências individuais, sendo elas positivas ou negativas, poderiam sercompartilhadas com os demais servidores?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1.2 – Como que os treinamento internos poderiam integrar e capacitar os servidores?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1.3 – Como que as experiências e habilidades pessoais dos servidores poderiam interferirpositivamente no desempenho das atividades desenvolvidas?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Com relação aos fatores de dimensão SOCIALIZAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores: ( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) TendênciaGRAVIDADE(G): Se nada for URGÊNCIA (U): A introdução TENDÊNCIA (T): Caso nada sejafeito agora, as conseqüências desta ação deve ocorrer de feito a tendência será:negativas serão: forma:Altas 5 Imediata 5 Piorar 5Médias 3 Pode esperar um pouco 3 Ficar na mesma 3Baixas 1 Não tem pressa alguma 1 Melhorar 1
  • 1032 - DIMENSÃO EXTERNALIZAÇÃO:Segundo Nonaka & Takeuchi (2008) a externalização é o processo no qual os conhecimentos baseados nas experiênciasindividuais (conhecimento tácito) tornam-se conhecimentos baseados na prática (conhecimento explícito),recebendo a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Este modo normalmente é visto noprocesso de criação do conceito e é induzido através do diálogo ou reflexão coletiva. É um processo decriação do conhecimento perfeito, no entendimento dos autores, na medida em que o conhecimentotácito se torna explícito.2.1- De que forma os servidores poderiam ser premiados pela criação e disseminação doconhecimento?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.2 - Como que a articulação de conhecimentos baseados na prática poderia trazer benefíciospara aprimorar a gestão pública?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.3 – De que forma o recursos multimídia e ferramentas interativas poderiam dinamizar osdiálogos e reflexões coletivas?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Com relação aos fatores de dimensão EXTERNALIZAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores: ( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) TendênciaGRAVIDADE(G): Se nada for URGÊNCIA (U): A introdução TENDÊNCIA (T): Caso nada sejafeito agora, as conseqüências desta ação deve ocorrer de feito a tendência será:negativas serão: forma:Altas 5 Imediata 5 Piorar 5Médias 3 Pode esperar um pouco 3 Ficar na mesma 3Baixas 1 Não tem pressa alguma 1 Melhorar 1
  • 1043 - DIMENSÃO COMBINAÇÃO:De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), é o processo de sistematização de conceitos em um sistemade conhecimento (conversão do conhecimento explícito para o explícito). Essa troca e combinação deconhecimento entre os indivíduos ocorre por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ouredes de comunicação computadorizadas.3.1 - De que forma a gestão municipal poderia ter acesso as informações de outros órgãospúblicos (Prefeituras) para melhor desenvolvimento das atividades profissionais?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.2 – Como que o conhecimento criado pelos servidores poderia ser sistematizado, afim defacilitar as ações estratégicas?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.3 – De que forma os servidores poderiam obter informações referentes às atividades locaisdesenvolvidas no ambiente de trabalho (individuais, coletivas)?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Com relação aos fatores de dimensão COMBINAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores: ( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) TendênciaGRAVIDADE(G): Se nada for URGÊNCIA (U): A introdução TENDÊNCIA (T): Caso nada sejafeito agora, as conseqüências desta ação deve ocorrer de feito a tendência será:negativas serão: forma:Altas 5 Imediata 5 Piorar 5Médias 3 Pode esperar um pouco 3 Ficar na mesma 3Baixas 1 Não tem pressa alguma 1 Melhorar 1
  • 1054 - DIMENSÃO INTERNALIZAÇÃO:Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), este processo ocorre quando existe a conversão do conhecimentobaseado na prática (conhecimento explícito) no conhecimento baseado em experiências(conhecimento tácito), normalmente visto no “aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação emforma de documentos, manuais ou histórias orais relatando as experiências dos indivíduos sãopráticas com grande importância para a internalização. Após este processo o novo conhecimento deveser socializado com os demais funcionários, dando continuidade a espiral do conhecimento.4.1 – Como que os servidores poderiam ser incentivados para que seja criada uma culturavoltada ao “aprender fazendo”?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.2 – De que forma a Prefeitura poderia descobrir as habilidades e competências de cada um deseus servidores?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.3 – Como que a interação entre os servidores sobre as atividades desenvolvidas dentro doambiente de trabalho poderiam capacitar outros profissionais na esfera municipal?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Com relação aos fatores de dimensão INTERNALIZAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores: ( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) TendênciaGRAVIDADE(G): Se nada for URGÊNCIA (U): A introdução TENDÊNCIA (T): Caso nada sejafeito agora, as conseqüências desta ação deve ocorrer de feito a tendência será:negativas serão: forma:Altas 5 Imediata 5 Piorar 5Médias 3 Pode esperar um pouco 3 Ficar na mesma 3Baixas 1 Não tem pressa alguma 1 Melhorar 1
  • 106APÊNDICE F – CRONOGRAMA DO TRABALHO PRÁTICA PROFISSIONAL I PRÁTICA PROFISSIONAL II 2011/2 2012/1 ATIVIDADES AGO SET OUT NOV MAR ABR MAI JUNDefinição da empresa e dotemaDados de identificação doaluno e do supervisor naempresaCaracterizar a empresa eseu ambienteElaborar a situaçãoproblemáticaJustificar o temaElaborar os objetivos dotrabalho: geral e específicosRevisar a literaturaDefinir o método depesquisa e instrumentosEstruturar o cronogramaEntrega do Plano dePrática Profissional IRevisar os instrumentos decoleta de dadosEfetuar o levantamento deinformaçõesAplicar método de pesquisaAnalisar os dadosElaborar a redação final dotrabalho