TCC - José Saraiva 2012

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de
Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento
na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul

Porto Alegre, Junho de 2012

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E
ECONOMIA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS



Porto Alegre, junho

de 2012



Trabalho de Conclusão de Curso apresentada como
requisito à obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas, da Faculdade de
Administração, Contabilidade e Economia da
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do
Sul.
Professor Orientador: Dr. Nelson Costa Fossatti

Porto Alegre, junho

de 2012

Dedico este trabalho aos meus irmãos e aos
meus pais, pelos seus ensinamentos e
dedicação.

Neste importante momento da minha vida, nada mais justo que agradecer a todos que
ajudaram de alguma forma nesta jornada e na realização deste trabalho
Sendo assim, gostaria de agradecer:

Aos meus pais, José Alberto Saraiva e Ana Cristina Jardim Rodrigues pelos seus esforços
inesgotáveis para garantir as melhores condições possíveis diante de todas as circunstâncias;

Aos meus irmãos Marcus, Cristiano e Mariana, pela amizade e o carinho;

Aos meus amigos, pelo apoio e suas sábias palavras;

Aos servidores do município de Eldorado do Sul, que contribuíram com suas experiências
profissionais;

Ao meu Professor Orientador, Dr. Nelson Costa Fossatti, por confiar no meu potencial e
partilhar seus conhecimentos durante a elaboração deste trabalho, tornando real este sonho.

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo analisar, identificar e propor um Plano de
Ações Plano de Ação para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, usando como
referencial teórico o modelo de conversão do conhecimento. O órgão público em estudo tem
como prioridade assegurar o bem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviços
essenciais à população. Observando que o órgão em estudo possui no seu capital humano, um
grau de experiência que não é explorado de forma correta, foi possível diagnosticar uma
situação problemática de retenção e disseminação do conhecimento adquirido. Para a
concretização desta monografia, utilizou-se o método de pesquisa diagnóstico qualitativa,
somada a matriz SWOT. Sendo assim, este trabalho utilizou-se do plano de ações para o
cumprimento dos objetivos específicos com a intenção de proporcionar as melhorias
necessárias, baseado na gestão do conhecimento.

Palavras-chave: Plano de ação, Gestão do Conhecimento, Órgão Público, Prefeitura
Municipal de Eldorado do Sul.

ABSTRACT

The present study aims to analyze, identify and propose an action plan for the City
Hall of Eldorado do Sul, using as theoretical reference one of the models of knowledge
conversion. The public agency under study has as a priority to ensure the welfare and the full
access to essential goods and services to the population. Observing that the agency under
study in its human capital has an experience level that is not operated correctly, it was
possible to diagnose problems in retention and in the dissemination of knowledge. To achieve
this work, it was used the method of qualitative research diagnosis, coupled with the SWOT
matrix. So this study used the plan actions to meet the specific objectives with the intention of
providing the necessary improvements according to the dimensions explored by the author of
this work, based on knowledge management. Finally are presented the needs of the City Hall
of Eldorado do Sul in relation to the environment where it operates and the practice most
recommended if the management is interested in following the proposed plan of action.

Keywords: Action plan. Knowledge management. Public agency. City Hall of Eldorado do
Sul.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE ................................... 11
2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................... 11
2.2 HISTÓRICO ....................................................................................................................... 11
2.3 NEGÓCIO .......................................................................................................................... 12
2.4 MISSÃO ............................................................................................................................. 13
2.5 VALORES .......................................................................................................................... 13
2.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 13
2.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ........................................................................................ 14
2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL ........................... 14
2.9 MERCADO DE ATUAÇÃO ............................................................................................. 18
2.10 MICROAMBIENTE ........................................................................................................ 18
2.10.1 Principais Públicos ...................................................................................................... 18
2.10.2 Principais Fornecedores .............................................................................................. 19
2.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES ............................................................................. 19
2.12 MACROAMBIENTE ....................................................................................................... 19
2.12.1 Ambiente Demográfico ............................................................................................... 20
2.12.2 Ambiente Econômico ................................................................................................... 21
2.12.2.1 Finanças Públicas ....................................................................................................... 22
2.12.2.2 Instituições Financeiras .............................................................................................. 23
2.12.2.3 Produto Interno Bruto ................................................................................................. 23
2.12.3 Ambiente Tecnológico ................................................................................................. 23
3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ........................................................................................ 25
4 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................................................................. 27
5 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 28
5.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 28
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 28
6 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 29
6.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................................................ 29
6.1.1 Administração Pública Direta ...................................................................................... 30

6.1.2 Administração Pública Indireta ................................................................................... 31
6.1.3 - Licitação Pública ......................................................................................................... 33
6.1.4. Princípios da Administração Pública ......................................................................... 34
6.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................... 36
6.2.1 Princípios Básicos .......................................................................................................... 36
6.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento ......................................................................... 39
6.2.3 Classificação do Conhecimento .................................................................................... 40
6.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento ...................................................................... 41
6.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento........................................................................... 44
7 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................. 45
7.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA .................................................................................. 45
7.2 PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 46
7.2.1 Instrumentos de pesquisa.............................................................................................. 46
7.2.2 Participantes da Pesquisa ............................................................................................. 46
7.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ................................................................................. 47
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 48
8.1 ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO ............................................................................................. 48
8.1.1 Definição da Missão ....................................................................................................... 48
8.1.2 Definição dos valores ..................................................................................................... 49
8.1.3 Definição da visão .......................................................................................................... 50
8.1.4 Análise do Ambiente...................................................................................................... 50
8.1.4.1 Análise do Ambiente Externo....................................................................................... 50
8.1.4.2 Análise do Ambiente Interno ........................................................................................ 51
8.1.4.3 Análise SWOT.............................................................................................................. 51
8.2 PESQUISA QUALITATIVA ............................................................................................. 56
8.2.1 Entrevistado A: Secretária da Administração ............................................................ 57
8.2.2 Entrevistado B: Diretora de Departamento ................................................................ 58
8.2.3 Entrevistado C: Auxiliar Administrativo .................................................................... 60
8.2.4 Entrevistado D: Auxiliar Administrativo .................................................................... 62
8.2.5 Entrevistado E: Estagiário............................................................................................ 64
8.2.6 Matriz Dimensão x Ações ............................................................................................. 65
8.3 PROPOSTA DE MELHORIAS ......................................................................................... 72
8.3.1 Plano de Ações Prioritárias .......................................................................................... 72

9 CONSIDERAÇÃOS FINAIS ............................................................................................. 89
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 91
APÊNDICE A – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ............................................................... 95
APÊNDICE B – DEFINIÇÃO DA MISSÃO ....................................................................... 96
APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DOS VALORES ................................................................. 97
APÊNDICE D – DEFINIÇÃO DA VISÃO .......................................................................... 98
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA ............................................................... 101
APÊNDICE F – CRONOGRAMA DO TRABALHO ...................................................... 106

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da Prefeitura ................................................................................. 15
Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010 .............................................................. 22
Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010 ............................................... 22
Figura 4: Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ........................................ 49
Figura 5: Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ....................................... 49
Figura 6: Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul............................................ 50
Figura 7: Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ............................ 52
Figura 8: Análise SWOT – Forças x Oportunidades ........................................................... 53
Figura 9: Análise SWOT – Forças x Ameaças ...................................................................... 53
Figura 10: Análise SWOT – Forças x Fraquezas ................................................................. 54
Figura 12: Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças ..................................................... 55
Figura 13: Análise SWOT – Fraquezas x Ameaças ............................................................. 56
Figura 14: Ações propostas pelo entrevistado A ................................................................. 57
Figura 15: Priorização GUT entrevistado A ........................................................................ 58
Figura 16: Ações propostas pelo entrevistado B .................................................................. 58
Figura 16: Priorização GUT entrevistado B ........................................................................ 60
Figura 18: Ações propostas pelo entrevistado C ................................................................. 60
Figura 19: Priorização GUT entrevistado C ........................................................................ 62
Figura 20: Ações propostas pelo entrevistado D ................................................................. 62
Figura 21: Priorização GUT entrevistado D ........................................................................ 63
Figura 22: Ações propostas pelo entrevistado E .................................................................. 64
Figura 23: Priorização GUT entrevistado E ........................................................................ 65
Figura 24: Dimensões x Ações ............................................................................................... 66
Figura 25: Matriz de priorização das dimensões ................................................................. 71
Figura 26: Ações propostas.................................................................................................... 72
Figura 27: Desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação ........................ 73
Figura 28: Desenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores ......... 76
Figura 29: Desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas ............... 78
Figura 30: Implantação de sistema de digitalização de documentos - GED ..................... 81
Figura 31: Criação de portal corporativo ............................................................................ 84
Figura 32: Organização de encontros de integração entre os servidores .......................... 87

SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
CEEE - Companhia Estadual de Energia Elétrica
COOPLANTIO - Cooperativa dos Agricultores de Plantio Direto
CORSAN - Companhia Riograndense de Saneamento
CPD - Centro de Processamento de Dados
CRM - Customer relationship management
ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
FEE - Fundação de Economia e Estatística
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
INCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PDDUA - Plano Diretor Diretor de Desenvolvimento Urbano Ambiental
PIB - Produto Interno Bruto
PLHIS - Plano Habitacional de Interesse Social
DPM - Delegações de Prefeituras Municipais
IGAM - Instituto Gamma de Assessoria a Órgãos Públicos
EGP FAMURS - Escola de Gestão Pública da Federação das Associações de Municípios do
Rio Grande do Sul

10

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo propor um plano de ações com base na
Gestão do Conhecimento para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, enfatizando o uso
do capital humano através da criação, retenção e compartilhamento de informações e
conhecimento estratégico que são de grande importância para o sucesso da Gestão Municipal.
Neste sentido, serão abordadas neste trabalho, as principais características do órgão
público em estudo e análise do microambiente e macroambiente para evidenciar ao leitor os
objetivos da empresa, assim como o funcionamento dos ambientes onde a mesma está
inserida e de que forma eles influenciam em sua gestão. Além disto, será apresentado um
diagnóstico da atual situação da Prefeitura de Eldorado do Sul, abordando suas fragilidades e
pontos fortes, que servirão como tema central para a pesquisa científica, delimitando o foco
do trabalho.
A seguir será apresentada a justificativa da escolha do tema, importância e a
viabilidade da realização do mesmo. Dessa forma, serão definidos os objetivos e apresentados
os referenciais teóricos, abrangendo conceitos de maior relevância a respeito da
Administração Pública e Gestão do Conhecimento.
No sétimo capítulo, será feita a exposição da metodologia de utilizada e também o
tipo de coleta e análise de dados. O método selecionado foi a Pesquisa diagnóstica qualitativa
(através de roteiro de entrevistas).
Logo após, será elaborada a exposição dos resultados das análises das pesquisas
realizadas, através das informações obtidas com os funcionários da Prefeitura, além de dados
secundários. São apresentadas as necessidades da Prefeitura em relação ao ambiente onde está
situada e as práticas mais aconselháveis, caso a gestão tenha interesse em seguir o plano de
ação que será proposto neste trabalho.
No capítulo nove, serão feita as considerações finais, conforme resultados obtidos
durante a realização do trabalho. E finalmente são apresentados os apêndices que serviram de
apoio para a realização deste trabalho.

11

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE

Este capítulo caracteriza a empresa em questão, abordando aspectos relativos ao
microambiente, tais como: identificação, histórico, negócio, objetivos da organização,
produtos e estrutura organizacional e funcional. Já temas como mercado de atuação,
principais clientes, fornecedores, órgãos regulamentadores, são abordados na análise do
macroambiente.

2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Razão Social: Eldorado do Sul Prefeitura Municipal
Nome Fantasia: Gabinete do Prefeito
Fundação: 08/06/1988 (lei estadual nº 8.649)
Localização: Eldorado do Sul, Rio Grande do Sul, Brasil.
Ramo de Atividade: Administração Pública em Geral
Produtos/Serviços: Prestação de serviço à população
Número de colaboradores: 916 funcionários.
Site: www.eldorado.rs.gov.br

2.2 HISTÓRICO

O município de Eldorado do Sul foi criado em 08/06/1988 através da lei estadual nº
8.649 e segundo dados do IBGE (2010) possui uma população de 34.335 habitantes e área
territorial de 510 km². Sua economia é baseada na agropecuária, indústria e serviços.
O território onde está situado o Município de Eldorado do Sul foi inicialmente
ocupado por estancieiros açorianos pertencentes ao grupo pioneiro de Jerônimo de Ornellas,
na metade do século XVIII.
A partir de 1930, a região à margem direita do Rio Guaíba passou a servir de
balneário turístico à população de Porto Alegre e de porto para os Barcos que iam para a

12

Capital, como meio de transporte. Por volta de 1960, a área passou a ser habitada por
colonizadores de origem alemã, que deram à localidade o nome de Balneário Sans Souci.
A região era composta de propriedades particulares que se dedicavam integralmente
à pecuária e à cultura do arroz até a década de 1960. Nesse período as áreas passaram a ser
fracionadas em chácaras e lotes menores e vendidas para fins de moradia. Devido à
proximidade da Capital a ao seu fácil acesso através da BR 116, que há pouco tempo havia
sido construída, na década de 70 houve um incremento na procura por terrenos para residência
nesta localidade, dando origem à “Vila Medianeira”.
O crescimento populacional nestas regiões foi intenso na década de 70 e início da
década de 80. Após anos de reivindicações, em 1985 começaram os trabalhos oficiais de
emancipação da cidade, que buscavam a melhoria das condições e o desenvolvimento urbano
para os bairros Medianeira, Itaí, Bom Retiro, Sans Souci, Picada e Guaíba Country Club.
Após anos de mobilização, o trabalho de conquista da emancipação foi recompensado com o
desmembramento destas áreas do Município de Guaíba. Em 08 de junho de 1988 é criado o
Município de Eldorado do Sul.
O nome escolhido para a região emancipada, “Eldorado”, é de origem espanhola e
significa “Terra do Ouro”, país imaginário que se dizia existir na América Meridional, lugar
pródigo em delícias e riquezas.
A luta do povo de Eldorado do Sul para conseguir sua autonomia política e
administrativa é um exemplo para as novas gerações e, ao mesmo tempo, uma certeza de um
futuro promissor para a região.

2.3 NEGÓCIO

A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos e
serviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes
(MAXIMIANO, 2006).
Nesse caso o negócio da empresa é: Administração Pública em Geral.

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2.4 MISSÃO

Segundo Chiavenato (1999), a missão funciona como orientador para as atividades
da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a
estratégia adotada pela organização.
A Prefeitura de Eldorado do Sul tem como missão proporcionar ao município e aos
cidadãos o desenvolvimento constante e sustentável. “Promover o bem estar da comunidade
através de ações que priorizem o desenvolvimento social, cultural e econômico.”
(PREFEITURA DE ELDORADO DO SUL, 2011).

2.5 VALORES

De acordo com Faria (2009), valores são princípios que servem de guia ou critério
para os comportamentos e decisões de todas as pessoas da organização no exercício das suas
responsabilidades.
Para o órgão público do presente estudo, os valores são definidos por:

- Comprometimento
- Autonomia com responsabilidade
- Competência;
- Valorização e respeito entre todos
- Agir visando o coletivo

2.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Conforme Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano e Ambiental (PDDUA), regido
pela Lei Municipal n.º 2.574/06, o objetivo da Prefeitura de Eldorado do Sul é assegurar o
bem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviços essenciais ao desenvolvimento
individual e coletivo através da prestação de um bom serviço à população do município.

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O Plano Diretor é instrumento básico de um processo de planejamento municipal
para a implantação da política de desenvolvimento urbano, norteando a ação dos agentes
públicos e privados. (ABNT, 1991)

2.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

Basicamente, as atividades realizadas pela Administração Pública compreendem
serviços prestados à população, direta ou indiretamente, que demandam atividades de
pesquisa e estudos, formação de recursos humanos e controle dos interesses públicos.

2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura administrativa do município é composta por dois gabinetes, doze
secretarias, procuradoria geral e duas subprefeituras (Parque Eldorado e Bom Retiro). Nesses
setores estão lotados servidores do município que totalizam 916 funcionários, sendo que 781
são concursados, 25 servidores celetistas, 32 são servidores em contrato emergencial e 78 são
servidores em cargo em comissão (SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO DE
ELDORADO DO SUL, 2011).
Na Secretaria da Administração do município de Eldorado do Sul existem 43
servidores, distribuídos entre os cargos de vigia, assistente administrativo, motorista, servente,
chefe de gabinete, assessor executivo, diretor de departamento e secretário.
A estrutura do município está disposta conforme organograma figura 1:

15
Figura 1: Organograma da Prefeitura
Executivo Municipal

Órgãos de Órgãos de Órgãos de Administração Órgãos Consultivos e de
Assessoramento Fiscalização descentralização
Parque Eldorado
Gabinete do Prefeito Controle Interno Secretaria de Subprefeituras
Administração Bom Retiro
Gabinete do Vice-
Secretaria da Fazenda Conselho de Acompanhamento e
Procuradoria Jurídica Controle do FUNDEB

Secretaria de Conselho Municipal de
Planejamento Alimentação Escolar

Conselho Municipal de
Secretaria da Compras Assistência Social
e Patrimônio
Conselho Municipal da Cidade de
Eldorado do Sul
Secretaria de Obras e
Viação Conselho Municipal da Criança e
do Adolescente

Secretaria de Educação, Conselho Municipal de Cultura e
Cultura, Desporto e Lazer Conselhos Municipais Turismo

Conselho Municipal de Defesa
Secretaria de Assistência Civil
Social e Trabalho
Desenvolvimento
Secretaria de Saúde
Desenvolvimento Rural
Secretaria de Meio
Conselho Municipal de Educação
Ambiente

Conselho Municipal da Pessoa
Secretaria de Transportes Idosa

Conselho Municipal da Saúde

Secretaria de Habitação Conselho Municipal do Esporte

Conselho Tutelar
Junta Administrativa de
Secretaria de Agricultura
Recursos e infrações - JARI

Fonte: O autor, conforme Lei Municipal nº 3.008/2009 (2012)

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PREFEITO MUNICIPAL: Ernani de Freitas Gonçalves
Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro
Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: gabinete@eldorado.rs.gov.br

VICE-PREFEITO: João Carlos Vieira
Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: joaocarlosvieira@eldorado.rs.gov.br

SUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO BOM RETIRO
Sub-Prefeito: Gildomar Andrade da Silva
Endereço: Rua Pedro Rabello Cezar, n° 151 - CEP 92.990-990
Telefone: (51) 3619-3032

SUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO PARQUE ELDORADO
Sub-Prefeito: Idenio João Vivian
Endereço: Rua do Comércio, 4423 - CEP 92.990-000
Telefone: 3481-1049

PROCURADORIA JURÍDICA
Procuradora Geral do Município: Vivian Lítia Flores
Telefone: 3499-6317 E-mail: procuradoria@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO
Secretário: Sigrid Pesenatto
Telefone: 3499-6332 E-mail: administracao@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE AGRICULTURA
Secretário: Valdir Pacheco Torma
Endereço: Rua C, n° 135 - Bairro Residencial
Telefone: (51) 3499-6404 E-mail: agricultura@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL
Secretário: Neuza dos Reis Gonçalves
Endereço: Av. Emancipação, n° 599 - Centro
Telefone: (51) 3499-6451 E-mail: social@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE COMPRAS E PATRIMÔNIO
Secretário: Edi Elesbão da Luz Reis
Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 – Centro
Telefone: (51) 3499-6323 E-mail: compras@eldorado.rs.gov.br

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SECRETARIA DE EDUCAÇÃO, CULTURA, DESPORTO, LAZER E TURISMO
Secretária: Ana Nazaré da Silva Gonzalez
Endereço: Av. Porto Alegre, n° 615 - Bairro Itaí
Telefone: (51) 3499-6475 E-mail: educacao@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DA FAZENDA, DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, INSDÚSTRIA
E COMÉRCIO
Secretário: Ricardo Alves
Telefone: (51) 3499-6315 E-mail: sefaz@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE HABITAÇÃO
Secretário: Alexandre Santos da Silveira
Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CEP 92990-000
Telefone: (51) 3499-6403 E-mail: habitacao@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE MEIO AMBIENTE
Secretário: Samuel Jung Strattmann
Endereço: Rua Eduardo Correa da Silva, 176 - Centro
Telefone: (51) 3499-6446 E-mail: meioambiente@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE OBRAS E VIAÇÃO
Secretário: Vilmar Pereira da Silva
Telefone: (51) 3499-6317 E-mail: obras@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO
Secretário: Carlos Augusto da Silva Marçal
Telefone: (51) 3499-6353 E-mail: planejamento@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE SAÚDE
Secretário: Marcelo Gregório de Sa Verlindo
Endereço: Rua Eva dos Santos Quinhones, n° 1969 - Centro
Telefone/fax: (51) 3499-1562 E-mail: saude@eldorado.rs.gov.br

SECRETARIA DE TRANSPORTES
Secretário: Vanderlan Gonçalves
Telefone: (51) 3499-6312 E-mail: transporte@eldorado.rs.gov.br

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2.9 MERCADO DE ATUAÇÃO

A Prefeitura de Eldorado do Sul atua em todo seu território geográfico, devido seu
caráter público e obrigação com o bem estar social de toda população que abriga. Este público
é formado por todas as faixas etárias e classes sociais.

2.10 MICROAMBIENTE

O microambiente é formado pelas forças próximas à empresa que afetam sua
capacidade de atender seus clientes, como por exemplo, fornecedores, empresas concorrentes
e principais públicos.

2.10.1 Principais Públicos

Cidadão: O cidadão além de ser visto como contribuinte de impostos é cliente dos
serviços prestados pelo município. A satisfação do cliente/cidadão é dada por meio de ações
que promovam o bem-estar da comunidade em geral.

Servidores públicos: Para concretização dos programas de governo, a figura do
servidor é de grande importância, pois o objetivo do município é viabilizar o bem estar social,
através de práticas estritamente ligadas aos princípios da administração pública.

Empresas: Companhia Estadual de Energia Elétrica (CEEE), Companhia
Riograndense de Saneamento (CORSAN), Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
(ECT) e transporte escolar aos alunos matriculados na rede de ensino municipal.

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2.10.2 Principais Fornecedores

Os fornecedores da Prefeitura de Eldorado do Sul são selecionados através do
processo de licitação, conforme prevê a Lei Federal n.º 8.666/93. A responsabilidade pelos
processos de compra fica a cargo da Secretaria de Compras e Patrimônio, criada no mês de
fevereiro de 2009. Os principais fornecedores são:
Construtoras: SBM Construções e Limpeza Ltda, Construtora Tarefa LTDA, Construtora
RDN LTDA;
Gêneros alimentícios: Confeitaria Armelin, Cooperativa Regional Agropecuária Languiru,
Casa de Carnes Moacir Ltda;
Material de Expediente: Maranata Livraria e Papelaria, Comercial Porto Alegrense de
Máquinas Calculadoras Ltda, M F Machado Soares;
Material Farmacêutico: Rede Agafarma de Farmácias, Roberto Martins Drogaria.

2.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES

O município de Eldorado do Sul, assim como os demais, goza de autonomia
conforme a Constituição Federal e as Constituições Estaduais. Cada município é regido por
uma Lei Orgânica, aprovada por dois terços dos membros da Câmara Municipal.

2.12 MACROAMBIENTE

Entende-se por macroambiente o ambiente ao redor da empresa, que consiste no
conjunto de agentes e forças exteriores ao marketing que interferem diretamente na
administração de marketing e em manter as suas relações com o público-alvo bem sucedidas.
O macroambiente oferece tanto oportunidades como ameaças, e as empresas bem
sucedidas sabem que são vitais a observação e adaptação constantes às mudanças do
ambiente. As principais forças de macroambiente que atuam sobre a Prefeitura de Eldorado
do Sul são: demográfica, econômica, natural, político-legal.

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2.12.1 Ambiente Demográfico

O estudo demográfico da população visa fornecer dados estatísticos que são de
grande importância para as organizações, principalmente no período de curto e médio prazo.
Para Kotler (2000, p. 162), “a primeira força macroambiental que os profissionais de
marketing monitoram é a população, porque os mercados são compostos de pessoas”. Estes
dados coletados fornecem aos governantes, condições de traçar planos e estratégias de
atuação, além de poder desenvolver um planejamento de interesse social. (LOPES, 2011).
Conforme estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2010), o
município de Eldorado do Sul, possui 34.343 habitantes, apresentando um crescimento de
25,5% em relação ao último estudo feito, no ano de 2000. Este crescimento é praticamente duas
vezes maior que a média nacional, que durante o mesmo período apresentou crescimento de
12,3%. Este fato está relacionado diretamente com a instalação de diversas empresas no
município durante esse período, como a Linck Máquinas, Companhia de Bebidas das Américas
(AmBev), Cooperativa dos Agricultores de Plantio Direto (COOPLANTIO) e Dell, sendo esta
última a maior empresa instalada no município.
Outro fator relevante é a expansão urbana, guiada pelo Plano Local de Habitação de
Interesse Social (PLHIS), criado pela Secretaria Municipal de Habitação, no ano de 2009. Este
plano visa melhorar e regrar a situação habitacional do município, além de garantir acesso à
moradia em condições adequadas para os cidadãos.
Através dessas observações, nota-se que o crescimento da população tende a
influenciar o ambiente demográfico da prefeitura, já que esta movimentação geográfica exige
políticas especificas para certas regiões, que passarão por transformações marcantes nos
próximos anos.
Sendo assim, torna-se importante para o município, a monitoração constante do
ambiente demográfico, pois é através dele que vão ser visualizadas as oportunidades de fornecer
aos cidadãos, produtos e serviços que satisfaçam os desejos de toda comunidade. Abaixo
podemos observar com maior detalhamento, a população conforme faixa etária e gênero.

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TABELA 1: População por gênero e faixa etária
Grupo de Idade 2000 2010
Homens Mulheres Homens Mulheres
0 a 4 anos 1.435 1.411 1.435 1.235
5 a 9 anos 1.459 1.360 1.459 1.425
10 a 14 anos 1.429 1.283 1.429 1.642
15 a 19 anos 1.353 1.363 1.353 1.567
20 a 24 anos 1.137 1.177 1.137 1.303
25 a 29 anos 1.041 1.051 1.041 1.521
30 a 34 anos 1.017 1.073 1.017 1.417
35 a 39 anos 1.025 1.171 1.025 1.236
40 a 44 anos 1.017 956 1.017 1.189
45 a 49 anos 799 771 799 1.234
50 a 54 anos 630 564 630 1.014
55 a 59 anos 468 453 468 815
60 a 64 anos 307 326 307 596
65 a 69 anos 266 249 266 441
70 a 74 anos 148 161 148 301
75 a 79 anos 89 99 89 195
80 anos ou mais 67 113 67 213
TOTAL 13.687 13.581 15.697 13.687
FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2010

2.12.2 Ambiente Econômico

Efetuar uma análise do ambiente econômico no qual se encontra a empresa é de
extrema importância, pois conforme Churchill e Peter (2003, p. 28), “envolve a economia
como um todo, incluindo ciclos de negócios e padrões de gastos, além de questões referentes
à renda do consumidor”.
A Administração Municipal tem como prioridade, atrair investimentos que são
concedidos através de Leis Municipais e de Decretos específicos para esses fins. Os
incentivos fiscais têm como princípios isentar e/ou reduzir as alíquotas dos impostos
municipais, enquanto os incentivos econômicos abrangem a execução de serviços de
terraplanagem, permuta de bens imóveis públicos, cessão de uso de áreas e doação de áreas
pertencentes ao município.
Em razão dessas políticas facilitadoras, o município conta com 951 empresas
conforme dados do IBGE (2009), representando um aumento de 10,45% em relação aos dados
do ano de 2006. Consecutivamente houve no nível de empregos na ordem de 34,85%,
passando de 8.912 empregados para 12.018, durante o mesmo período.

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2.12.2.1 Finanças Públicas

As receitas do município no ano de 2010 foram de R$ 69.986.726,12 enquanto as
despesas no mesmo ano foram de R$ 55.122.760,42 (IBGE, 2011). Nas figuras 2 e 3
apresentam-se gráficos auxiliares, o primeiro com a representação em percentual das receitas
e despesas no ano de 2010 e o segundo com a natureza das atividades que geraram receitas no
mesmo ano.

Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010

Fonte: Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010

Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010

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2.12.2.2 Instituições Financeiras

Em Eldorado do Sul funcionam quatro agências bancárias, sendo estas filiais do
Banco do Brasil, Banrisul, Caixa Federal e Bradesco, prestando os mais variados serviços
bancários.

TABELA 2: MOVIMENTAÇÕES BANCÁRIAS
2009 2010
Depósitos a Prazo R$ 1.941.016 R$ 1.580.962
Depósitos à Vista do Governo R$ 984.075 R$ 710.596
Depósitos à Vista Privado R$ 6.291.968 R$ 9.329.241
Obrigações de Recebimentos R$ 4.567 R$ 1.858
Operações de Crédito R$ 20.682.378 R$ 26.316.132
Poupança R$ 12.686.289 R$ 14.872.172
FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2010

2.12.2.3 Produto Interno Bruto

O Produto Interno Bruto (PIB) é o principal medidor do crescimento econômico de
uma região, seja ela uma cidade, um estado, um país ou mesmo um grupo de nações. (VEJA,
2011). Segundo últimos dados do IBGE, o PIB do município de Eldorado do Sul, foi de R$
442.194.141,00 no ano de 2008, dando ao município o 75º lugar em arrecadação no estado do
Rio Grande do Sul. Em comparação ao ano de 2006, houve redução de 31,9%, em virtude da
empresa Dell transferir em agosto de 2007, toda sua produção para a cidade de Hortolândia,
interior de São Paulo, mantendo na cidade apenas o departamento administrativo e o de
vendas.

2.12.3 Ambiente Tecnológico

Para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 45) “o conhecimento científico, a pesquisa, as
invenções e as inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem
o ambiente tecnológico”. Segundo Laudon e Laudon (2007), os investimentos em sistemas de

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informação são motivados por seis razões: “excelência operacional; novos produtos; serviços
e modelos de negócio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor
tomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência.”
Este ambiente destaca-se como uma das forças mais importantes nos últimos
tempos, fato esse relacionado intimamente à velocidade com que as empresas precisam inovar
para levar a seus clientes o melhor de seus produtos e serviços, empregando ferramentas que
facilitem o dia-a-dia dos funcionários na execução de suas rotinas administrativas.
Orientados por esses princípios, nota-se que a prefeitura durante esses últimos anos
investiu em recursos tecnológicos, tanto em software como hardware, para que ocorram as
interações internas necessárias no sentido de dar efetividade às demandas comunitárias e
dessa forma atingir os níveis de eficiência e eficácia desejados. Na parte de sofware, a
prefeitura tem apoio do sistema e-cidade, implementado há cerca de 2 anos, que aos poucos
sofre adaptações conforme as necessidades de cada secretaria. Quanto ao hardware, cada
secretaria conta com um servidor, ao qual estão ligadas as estações de trabalho de cada
usuário, que são monitoradas constantemente pelo CPD, por meio de acesso remoto.

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3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

A preocupação na busca de melhorias no desempenho das organizações, através de
técnicas gerenciais que garantam excelência na execução de rotinas e processos tem sido um
dos fatores mais importantes no cenário corporativo, pois além de agregar valor aos
produtos/serviços, são fundamentais para fornecer antecipadamente as melhores respostas aos
seus clientes. O cenário atual, composto de mercados e ambientes empresariais altamente
dinâmicos e mutáveis, exige das organizações agilidade para encontrar soluções que utilizem
da capacidade do capital humano para que ocorra a transformação de dados em conhecimento
e consequentemente, agregação de valor aos bens fornecidos.
Na esfera pública, como em qualquer outra organização, percebe-se a necessidade de
que o governo tenha uma postura proativa, para garantir maior efetividade em suas atividades
de coordenação, na implementação de políticas públicas voltadas para comunidade onde atua
e conquistar uma equipe coesa que realize suas tarefas sem necessariamente precisar de
ordens. As políticas públicas têm como objetivo, construir um conjunto de ações coletivas
voltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visa
dar conta de determinada demanda, principalmente nas áreas mais carentes.
Ao longo dos anos, um dos maiores desafios das organizações é conseguir manter
uma equipe coesa e produtiva, e este fato está associado à fatores críticos como eleições,
ciclos de governo, oferta de cargos melhores remunerados em outros órgãos, mudança da
equipe de gestores do governo (Governadores, Prefeitos, Secretariado, Ministério), cessão de
gestores para governos locais aliados, falta de plano de carreira ou de confiança na execução
do plano existente, entre outros.
Nesse contexto encontra-se a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, que conta um
grande número de servidores estatutários, que ingressam no serviço público através de
concurso, o que garante estabilidade após o estágio probatório que tem duração de 3 anos,
porém os cargos de alta chefia do governo, conhecidos como cargos em comissão (CC)
possuem uma alta rotatividade de pessoal. Segundo relatos da diretora de departamento, esses
fatores levam a desmotivação das equipes envolvidas, falta de comprometimento, confiança,
queda na qualidade do trabalho e em alguns casos, estresse frequente. Quando alguém sai da
equipe, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a continuidade no
trabalho. Conforme a diretora de departamento que já passou por diferentes gestões do
governo municipal, as organizações públicas, de um modo geral, têm enraizadas na sua

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cultura organizacional, resistência à inovação, interferências de âmbito político na gestão dos
serviços, somadas a falta de visão empreendedora.
Outra observação constatada pelo funcionário do Departamento de Informática da
Prefeitura é a dificuldade para implementar projetos de modernização no ambiente de
trabalho. Segundo ele, os servidores não são flexíveis quanto às mudanças, pois acreditam que
elas não vão trazer benefícios significativos no futuro e geram desperdício de tempo, mas no
seu ponto de vista, existe a necessidade de introduzir um novo modelo de gestão para
conduzir os processos atendendo de forma ágil a demanda e agregando à isto, o trabalho de
todos servidores.
Com base nos fatores acima, quais ações devem ser implementadas para que não haja
a descontinuidade administrativa no Município de Eldorado do Sul?

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4 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA

Diante dos fenômenos econômicos e sociais, de escala mundial e da grande
quantidade de informação que a sociedade e o mundo corporativo geram, percebe-se que
estamos vivendo uma nova realidade, onde o conhecimento é uma das ferramentas que irá
determinar os próximos passos a serem seguidos pelas organizações. Em 2001, a Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), detectou em seus estudos que
mais de 60% da riqueza mundial é gerada em razão do conhecimento.
Dentro desse contexto, a proposta de um plano de ações baseado na Gestão do
Conhecimento tem grande importância para a Prefeitura de Eldorado do Sul, devido seu
caráter inovador, que vai de encontro com objetivos do governo municipal, que são de
implantar no futuro novos projetos conforme as necessidades da comunidade, mas possuindo
como diferencial, a participação efetiva e o uso do conhecimento de todos servidores.
Para o acadêmico, este trabalho vai garantir a aplicação de seus conhecimentos
adquiridos durante a sua formação e contribuirá com o aprofundamento da pesquisa na área
da gestão do conhecimento, possibilitando que no futuro sejam feitos novos estudos mais
detalhados. Do ponto de vista prático, os resultados obtidos nesta pesquisa vão possibilitar a
elaboração de uma proposta de modelo de gestão do conhecimento, levando em conta a
cultura organizacional do ambiente estudado, além de utilizar as ferramentas mais adequadas
para o sucesso desta proposta.
O momento para implantar a ferramenta é oportuno, visto a necessidade satisfazer as
exigências dispostas no artigo 39 da Constituição Federal, onde é mencionado que a União,
Estados e Municípios, disponibilizarão recursos “para aplicação no desenvolvimento de
programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização,
reaparelhamento e racionalização do serviço público.” Outro fator relevante e que deve
abordado, abrange o Plano de Gestão que está sendo elaborado em conjunto com uma
empresa terceirizada e que para seu sucesso, é necessária a colaboração e engajamento da
prefeitura como um todo, contando com a ajuda de todos os funcionários, através da troca de
conhecimentos entre todos os níveis organizacionais.
Por fim, o trabalho se torna viável graças ao interesse da prefeitura do município,
fornecendo prontamente as informações necessárias para o desenvolvimento, além da atenção,
receptividade e disponibilidade dedicadas pelos funcionários pertencentes ao quadro de
funcionários da Prefeitura.

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5 OBJETIVOS

Neste capítulo são apresentados os objetivos que foram norteadores para a realização
do presente trabalho.

5.1 OBJETIVO GERAL

Propor um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento para a Prefeitura
Municipal de Eldorado do Sul.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

A) Diagnosticar a situação atual do órgão público;
B) Analisar o estudo com base no referencial teórico (NONAKA; TAKEUCHI, 1997);
C) Elaborar um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento.

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6 REVISÃO DA LITERATURA

Na primeira parte do capítulo será explorado os conceitos de administração pública,
suas características, peculiaridades e a evolução de seus modelos até o presente momento

6.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Administração Pública é o conjunto órgãos e pessoas, que são mantidos com
recursos públicos e que tem como atribuições tomar decisões que viabilizem as
implementações necessárias para fornecer bem-estar social e que garantam o alcance das
metas do governo. Conforme Harmon e Mayer (1999), significa a ocupação de todos aqueles
que atuam em nome do povo – em nome da sociedade, que delega de forma legal – e cujas
ações têm conseqüências para os indivíduos e grupos sociais.
De acordo com Meirelles (2007), o conceito de Administração Pública:

Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para
consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções
necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o
desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou
por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a
Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à
realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.
(MEIRELLES, 2007, p. 51).

As atividades desenvolvidas pela Administração Pública englobam um conjunto de
ações que podem ser definidas como atividades relacionadas com o poder de decisão e
comando; atividades de suporte à gestão governamental, compreendendo rotinas
administrativas tradicionais como: pessoal, finanças, material e serviços gerais; atividades
relacionadas com o alcance dos objetivos públicos, e que fazem parte das políticas públicas
econômicas e sociais. Estas atividades somadas servem de base para a administração pública,
pois é através delas que ocorre a prestação de serviços à sociedade.

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6.1.1 Administração Pública Direta

A Administração Pública se divide em Administração Pública Direta e Indireta. A
Administração Pública Direta é composta por pessoas e órgãos públicos vinculados
hierarquicamente à própria pessoa jurídica (União, Estado, Distrito Federal e Municípios).
Não possui personalidade jurídica própria, patrimônio e autonomia administrativa e cujas
despesas são realizadas diretamente através do orçamento da referida esfera. (TAKEDA,
2011)
O termo União designa entidade federal de direito público interno, autônoma em
relação aos estados e município. Ela tem soberania para agir em nome próprio ou em nome de
toda a federação, buscando formas de reduzir as desigualdades regionais.
O Decreto-Lei n. 200/1967, estabelece, em seu artigo 4º, que a administração federal
compreende: “I – a administração direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura
administrativa da Presidência da República e dos ministérios.”
Medauar (1998) tece algumas considerações:

A organização administrativa dos Estados é de sua própria competência, como
resultado de sua condição de ente federativo, dotada de autonomia. O art. 25 da
Constituição Federal assim prevê, ao dispor que os Estados organizam-se e regem-se
pelas constituições e leis que adotarem, observados os princípios fixados naquele
texto. O Município, no Brasil, é ente dotado de autonomia política. Desde que
observados os preceitos estabelecidos na Constituição Federal a na Constituição do
Estado-membro em que se situa, o próprio Município estabelece sua estrutura
administrativa, cujos contornos básicos são previstos na sua lei orgânica. É o que se
depreende do art. 29 da Constituição Federal. (MEDAUAR, 1998, p. 68)

Esta autonomia dos entes federados só é possível graças à divisão das competências,
onde cada ente é independente na sua esfera de atuação e competência, não havendo
interferência um do outro. Conforme o pensamento de José Afonso da Silva, “a autonomia
das entidades federativas pressupõe a repartição de competências para o exercício e
desenvolvimento de sua atividade normativa. Esta distribuição constitucional de poderes é o
ponto nuclear da noção de Estado Federal”.

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6.1.2 Administração Pública Indireta

A Administração Pública Indireta é o conjunto de órgãos públicos vinculados
indiretamente à esfera governamental. Possui personalidade jurídica própria e as despesas são
realizadas por meio de orçamento próprio (TAKEDA, 2009).
Segundo José dos Santos Carvalho Filho, a Administração Pública Indireta é o
conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas à respectiva Administração Direta, têm o
objetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada.
A base da idéia da Administração Pública Indireta se encontra na descentralização,
que significa a distribuição de competências de uma para outra pessoa, seja ela física ou
jurídica. A descentralização pode ser feita de diversas formas, como por exemplo a
descentralização por serviços, que ocorre quando o poder público (União, Estados,
Municípios ou Distrito Federal) cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela
atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público, surgindo as entidades da
Administração Indireta.
O Decreto-Lei n.º 200/1967 estabelece em seu artigo 4º, que a administração federal
compreende:

II – a administração indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades,
dotadas de personalidade jurídica própria:
a) autarquias;
b) empresas públicas;
c) sociedades de economia mista;
d) fundações públicas. (BRASIL, 1967).

a) Autarquia: O conceito legal de autarquia que consta no art. 5º, I, do Decreto-lei
nº 200/1967 define autarquia como: “o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade
jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração
Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira
descentralizada.”
Pode-se dizer que Autarquia é a entidade criada pelo próprio governo, por meio de
Lei Especifica para exercer funções de exclusividade do Estado. A sua finalidade é suprir o
interesses da coletividade, como por exemplo na área da saúde existe o INSS, na área do
desenvolvimento rural existe o INCRA, etc.
Conforme Hely Lopes Meirelles (2007):

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Autarquias são entes administrativos autônomos, criados por lei, com personalidade
jurídica de direito público interno, patrimônio próprio e atribuições estatais
específicas. São entes autônomos, mas não são autonomias. Inconfundível é
autonomia com autarquias: aquela legisla para si; esta administra a si própria,
segundo as leis editadas pela entidade que a criou. (MEIRELLES, 2007, p. 347)

O patrimônio das Autarquias é formado por recursos próprios e sua organização
interna pode se dar através de decretos, provenientes do Poder Executivo, assim como, por
portarias, regimentos ou regulamentos internos.

b) Empresa Pública: Empresa Pública é a pessoa jurídica de capital público, tendo a
finalidade de executar atividades econômicas especialmente na área de prestação de serviços
que não seja próprio do Estado. As normas que incidem nestas entidades são em sua maioria
de direito privado, provenientes do Código Civil.
Conforme Meirelles (2007) a definição de Empresas Públicas:

São pessoas jurídicas de direito Privado, instituídas pelo Poder Público mediante
autorização de lei específica, com capital exclusivamente público, para a prestação
de serviço público ou a realização de atividade econômica de relevante interesse
coletivo, nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir qualquer forma e
organização empresarial. (MEIRELLES, 2007, p. 370)

São autorizadas por Lei Específica a funcionar como prestadoras de serviços
públicos ou exploradoras de atividade econômica. As Prestadoras de Serviço Público exercem
atividades para a coletividade. As Exploradoras de Atividade Econômicas fornecem serviços
não essenciais.
O capital das Empresas Públicas é constituído apenas por recursos públicos, porém
ele pode ser proveniente de entes políticos diferentes, ou seja, uma Empresa Pública pode ter
recursos compostos por verbas federais, estaduais e municipais.
Seu patrimônio pertence à própria Entidade e não ao ente político que a criou,
trata-se de um patrimônio distinto do governo;

c) Sociedade de Economia Mista: Sociedade de Economia Mista é a entidade
dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração de
atividade econômica, sob a forma de Sociedade Anônima, sendo que a maioria de suas ações
com direito a voto é de propriedade do Estado, tornando o governo controlador destes entes.
Assim como as Empresas Públicas, estas entidades são autorizadas por Lei
Específica a funcionar como prestadoras de serviços públicos ou exploradoras de atividade

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econômica. Além desta autorização é necessário o registro do seu estatuto social no cartório
público competente, através do Cartório Civil de Registro de Pessoas Jurídicas.
Seu patrimônio é próprio, ou seja, pertencente à própria Entidade e não ao
ente político que a criou, trata-se de um patrimônio distinto do governo;

d) Fundação Pública: As Fundações Públicas são entidades integrantes da
Administração Pública Indireta, formadas por um patrimônio destinado pelo Estado ao
desempenho de atividades sociais, como por exemplo, saúde, educação, cultura e pesquisa.
A finalidade das Fundações Públicas não é o lucro, mas caso ocorra, em virtude dos
trabalhos desenvolvidos, ele deve ser aplicado na função para qual a entidade foi criada dentro
de suas atribuições e esta receita não pode ser revertida para seus dirigentes.
Conforme nos traz Di Pietro (2001):

A fundação instituída pelo Poder Público caracteriza-se por ser um patrimônio, total
ou parcialmente público, a que a lei atribui personalidade jurídica de direito público
ou privado, para consecução de fins público; quando tem personalidade pública, o
seu regime jurídico é idêntico ao das autarquias, sendo por isso mesmo, chamada de
autarquia fundacional, em oposição a autarquia corporativa. As fundações de direito
privado regem-se pelo Direito Civil em tudo o que não for derrogado pelo direito
público. (DI PIETRO, 2001, p.419).

Desta forma, podemos observar que existem dois tipos de Fundação: Uma regida
pelo Direito Público e outra através de normas privadas. Cabe ressaltar que a personalidade
jurídica é determinada através do concedente do patrimônio.

6.1.3 - Licitação Pública

Licitação é o processo administrativo usado pela Administração Pública para adquirir
bens, executar obras ou contratar serviços de acordo com suas necessidades, visando
selecionar a proposta mais vantajosa. Por outro lado, ela objetiva assegurar igualdade entre os
proponentes que desejam firmar um contrato com o poder público. Este procedimento é
amparado pela Lei Federal nº 8.666/93.
Na observação de José Afonso da Silva:
O princípio da licitação significa que essas contratações ficam sujeitas, como regras,
ao procedimento de seleção de propostas mais vantajosas para a administração
pública. Constitui um princípio instrumental de realização dos princípios da
moralidade administrativa e do tratamento isonômico dos eventuais contratantes
com o poder público. (SILVA, 1994, p.573).

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Deve-se observar que as contratações exigem licitação prévia, exceto quando
dispensável ou inexigível, conforme os casos descritos em lei. Dessa forma a licitação
antecede o contrato com a Administração Pública, e este procedimento é apenas uma etapa
preparatória, para o que pode vir a se tornar o contrato, conferindo ao vencedor apenas
expectativa de direito.
Meirelles define da seguinte forma:

Licitação é o procedimento administrativo, mediante o qual a Administração Pública
seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse. Com o
procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de atos vinculantes
para a Administração e para os licitantes, o que propicia igual oportunidade a todos
os interessados e atua como fator de eficiência e moralidade nos negócios
administrativos. (MEIRELLES, 2007, p.264)

Com a finalidade de preservar os princípios da legalidade, impessoalidade,
igualdade, moralidade e da probidade administrativa, publicidade, vinculação do instrumento
convocatório, julgamento objetivo, o legislador constituinte regrou a obrigatoriedade da
licitação.
Medauar entende que:

Licitação, no ordenamento brasileiro, é processo administrativo em que a sucessão
de fases e atos leva à indicação de quem vai celebrar contrato com a Administração.
Visa, portanto, a selecionar quem vai contratar com a Administração, por oferecer
proposta mais vantajosa ao interesse público. A decisão final do processo licitatório
aponta o futuro contratado. (MEDAUAR, 1998, p. 200.)

6.1.4. Princípios da Administração Pública

No artigo 37 da Constituição Federal de 1988, são mencionados os princípios
inerentes à Administração Pública: “Art. 37. A Administração Pública Direta e Indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá
aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também,
ao seguinte: [...]” (BRASIL, 1988). Estes princípios servem como base para as atividades dos
administradores públicos e servidores, e tem como objetivo principal beneficiar os interesses
da coletividade como um todo.

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a) Princípio da legalidade: O princípio da legalidade define que a lei está acima dos
interesses pessoais dando prioridade ao interesse coletivo. Com base nesse princípio é
permitido ao administrador apenas praticar o que está determinado e autoriza na lei. O
administrador tem que seguir a constituição e abaixo dela as normas para determinada
atividade que ele exerça. Hely Lopes Meirelles resume da seguinte forma: “enquanto na
administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só é
permitido fazer o que a lei permite.” (MEIRELLES, 2007, p. 55)

b) Princípio da Impessoalidade: O princípio da impessoalidade está dirigido ao
interesse coletivo. Trata da visibilidade e transparência referente em torno das decisões e
ações e a responsabilidade pelos atos praticados.

c) Princípio da Moralidade: Neste princípio além de estar de acordo com o
cumprimento da legalidade, o administrador deve respeitar os princípios éticos. Para isto o
administrador tem que ter conhecimento do que é Administração Pública e das normas que
regem a atividade pública que ele desenvolva num determinado órgão.

d) Princípio da Publicidade: O princípio da publicidade consiste na divulgação em
órgãos próprios como por exemplo, o diário oficial, as decisões e ações e a responsabilidade
pública pelos atos praticados.

e) Princípio da Eficiência: Através do principio da eficiência a administração
pública, busca aprimorar a prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando a
qualidade dos serviços, com economia de despesas.

36

6.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nesta etapa do trabalho, serão apresentados os conceitos de gestão do conhecimento,
sua classificação, modos de conversão e para finalizar o capítulo, serão abordadas as
principais práticas de gestão do conhecimento, levando em conta o ambiente em estudo.

6.2.1 Princípios Básicos

Para que possa ser feito um estudo aprofundado sobre gestão do conhecimento é
necessário analisar algumas terminologias que servem de base para a gestão do conhecimento.
Na literatura referente ao assunto, fica perceptível que algumas palavras utilizadas como
sinônimo ou de forma ambígua por alguns autores pode determinar diferenças entre os
conceitos fundamentais para o trabalho de outros autores. O esclarecimento desses termos
(dado, informação e conhecimento) visa identificar de forma concisa a diferença entre eles,
além de explorar a definição correta de “conhecimento”.
Segundo Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002), dado é “como um conjunto de
registros qualitativos ou quantitativos conhecidos que organizado, agrupado, categorizado e
padronizado adequadamente transforma-se em informação”. Para Davenport e Prusak (1998),
dado pode ser definido como conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Tais
autores ressaltam que todas as organizações independentemente de sua dimensão ou setor de
atividade, geram dados nas suas mais diversas formas, mas cometem o erro de apenas
acumular, dificultando deste modo a identificação e a atribuição de sentido aos dados que são
importantes e instrumentais para a geração da informação.
Dentro do contexto organizacional, dados são códigos apresentados de forma
primária que servem de base para gerar informação. Tomando como base o estudo desses
últimos autores, entende-se que nesse estágio, o dado em si possui pouco grau de relevância,
pois não apresenta o verdadeiro significado de sua representação e nem base para que ocorra a
tomada de decisão. Dados são consideramos o insumo essencial para a criação da informação
A informação vai além, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 5),"são os dados que
fazem a diferença”, ou seja, esse conjunto de dados quando agregados, adquire significado e
contexto, mas que só passam a ter valor após a devida interpretação. Esta interpretação pode

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ser entendida de diversas formas entre as pessoas, por isso é difícil transferir informação com
absoluta fidelidade.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que informação é uma mensagem, comumente
expressa na forma de texto ou em formato audiovisual, e que dados são transformados em
informações que agregam valor através da contextualização, categorização, cálculo, correção
e condensação. Para a execução destes processos, o uso de recursos computacionais por si só
não é suficiente, o que torna os seres humanos peças fundamentais nesse processo.
A informação, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é um fluxo de mensagens e por
meio dela não só se extrai, como também se constrói o conhecimento. Além disto, ela fornece
um novo ponto de vista para que ocorram interpretações de eventos ou objetos.
Deste modo, a informação pode ser definida como o conjunto de dados lapidados,
que através de seu processamento correto, passa a ter sentido na mente das pessoas
possibilitando a compreensão e tem capacidade de reduzir as incertezas. É o processo que visa
chegar ao conhecimento.
O conhecimento, tema abordado profundamente por vários filósofos e escritores
desde o período clássico grego, possui inúmeras definições, apesar da dificuldade de
caracterizá-lo, em razão da intangibilidade.
Apoiados nos estudos conduzidos por Platão, Nonaka e Takeuchi (1997) adotam a
definição tradicional de que o conhecimento é a “crença verdadeira justificada”. Entretanto a
definição de conhecimento está distante de ser perfeita quando analisada do ponto de vista
lógico. Conforme esta definição, a crença em algo não mostra o verdadeiro conhecimento
sobre a mesma, e isso dá margem para que a crença esteja errada, mesmo que essa
possibilidade seja pequena.

Devemos observar, porém, que enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se
concentra na “verdade” como atributo essencial do conhecimento, nós destacamos a
natureza do conhecimento como “crença justificada”. [...] Enquanto a epistemologia
tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em
geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento
como um processo humano dinâmico de justifica a crença pessoal com relação à
“verdade” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63).

Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento deriva da informação assim como a
informação tem origem com base nos dados. Dados são visualizados em registros ou
transações. As informações são encontradas através de mensagens. O conhecimento, por sua
vez, é obtido através das relações humanas e algumas vezes em rotinas organizacionais.

38

O conhecimento não é facilmente visualizado e normalmente é disperso, parcial e
fragmentado. As pessoas acumulam-no à medida que resolvem um problema, mas geralmente
cada pessoa resolve somente parte deles, e são limitados em relação à solução de outros. O
conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidades
humanas. Assim, o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se
modifica à medida que interage com o meio-ambiente. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
O conhecimento é reflexo do aperfeiçoamento de metodologias, experiência
adquirida no decorrer da carreira, talento e nível de eficiência, esforço de capacitação, e nas
organizações é visto na consistência do banco de dados, nas metodologias de trabalho, no
domínio de novas tecnologias, no aprimoramento de processos, etc.
De acordo com as diversas visões e enfoques existentes na literatura referente às
terminologias que servem de sustento para a Gestão do Conhecimento, algumas diferenças
básicas podem ser apresentadas conforme mostra o quadro 1:

QUADRO 1: DIFERENÇAS ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observação sobre estado Dados dotados de relevância e Informação valiosa da mente
do mundo. propósito. humana.

Registro acerca de um Conjunto de dados com um Informação que devidamente
determinado evento para o determinado significado para o tratada muda o comportamento do
sistema. sistema. sistema.

Evento fora do contexto e sem Provida de determinado significado Possui contexto, significado, além
significado para o sistema. Não e contexto para o sistema, porém da reflexão, interpretação e
existe correlação entre os fatos e carece do valor da interpretação. síntese.
suas implicações.
A informação é dinâmica e exige a Implica envolvimento e
O dado é inerte. mediação humana. entendimento ativo e está
vinculada à ação humana.
Facilmente estruturado e Apesar de requerer unidade de
transferível. análise é muito mais fácil transferir Normalmente tácito e de difícil
do que o conhecimento. estruturação e transferência.
É apenas a representação de
eventos e não há a correlação e É a base das ações inteligentes e
atuação humana sobre eles. está ancorado nas crenças de seu
detentor.
FONTE: DAVENPORT (1998), ADAPTADO PELO ALUNO.

39

6.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento

O cenário corporativo encontra-se cada vez mais acirrado e dinâmico devido às
constantes mudanças pelas quais a sociedade vem passando conforme seus hábitos e cultura.
Em função disto, as organizações precisam se moldar de forma rápida e contínua para que
sobrevivam e possam prosperar nestes novos tempos de economia globalizada. Para Peter
Drucker (1994, p. 5), “o fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho,
mas o conhecimento. Isso não significa que os fatores clássicos de produção desapareceram,
apenas tornaram-se secundários. O Conhecimento é, assim, o novo fator de produção.”
Davenport e Prusak (1998) complementam, dizendo que o conhecimento em si não
tem nada de inovador, visto que nas organizações ele sempre foi valorizado pelas pessoas,
mas o que é passa a ser fundamental é a perspectiva como ele é visualizado.
A Gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990 e sua fundamentação
encontra-se na prática, através do aproveitamento dos ativos intangíveis na empresa. O uso do
capital humano é essencial, pois gera novas idéias e processos, identificando, captando,
compartilhando e expandindo o conhecimento. Dessa forma, a adoção de práticas gerenciais
que vão de encontro com os processos de criação e aprendizado individual e organizacional.
Segundo Sveiby (1998, p. 1), criador do conceito, entende que a Gestão do
conhecimento é a "arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma
organização". O mesmo autor cita o caso das empresas Microsoft e Sun Microsystems, cujas
ações valem mais do que seus valores de mercado em razão das mesmas serem detentoras de
conhecimento e tecnologias com alto potencial de lucratividade no futuro.
Para Davenport e Prusak (1998, p. 61), a gestão do conhecimento funciona como o
conjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência do conhecimento.
Dando ênfase às organizações orientais, Nonaka e Takeuchi (1997) pontuam que o
sucesso das organizações japonesas encontra-se na habilidade que elas têm na criação do
conhecimento organizacional, mais especificamente em sua capacidade de inovação, devido
suas extensas P&D (pesquisa e desenvolvimento). Nesse sentido, Davenport e Prusak (1998,
p. 28), complementam que “o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver
de formas inesperadas, ou seja, deixar espaço para o inesperado”.
Para alcançar o sucesso desejado, torna-se necessário que as empresas potencializem
o envolvimento dos profissionais das mais diversas áreas, de forma articulada e intencionada,
com a finalidade de captar o conhecimento presente na mente das pessoas. Terra (2005)

40

afirma que as empresas que possuem foco na criação, aquisição e compartilhamento do
conhecimento possuem maiores chances de alcançar bons resultados.
Um dos obstáculos encontrados nas empresas é dificuldade para identificar e
armazenar o conhecimento. Sendo assim, Spender (2001), enxerga o conhecimento como um
ativo fluído de suma importância, mas que seu gerenciamento depende em alto grau da
capacidade de identificação.
Percebe-se também que, apesar de todo auxílio que a tecnologia pode proporcionar,
não será ela unicamente que vai garantir para a organização o sucesso desejado na
estruturação do conhecimento, visto que a geração de novos conhecimentos depende mais
capacidade humana que da tecnologia em si. Senge (1998, p. 82) exalta que “uma pessoa pode
até receber mais informações graças à tecnologia, mas se não possuir as capacidades
necessárias para aproveitá-las, não adianta”.
Davenport e Prusak contribuem da seguinte forma:

Embora essas tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se
aperfeiçoando a olhos vistos, é importante ter em mente limitações de qualquer
programa de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento eficaz só poderá
ocorrer com ampla mudança comportamental, cultural e organizacional. [...] A
tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o
compartilhe com as outras. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 170)

Portanto, a gestão do conhecimento deve ser conduzida por um processo organizado,
que além de captar, possibilite a criação de novos conhecimentos com a finalidade de
acrescentá-los aos produtos e serviços que pretende oferecer aos seus clientes. Na visão de
Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento é gerada através da interação que
ocorre entre o conhecimento tácito e explícito denominada pelos autores como espiral do
conhecimento.

6.2.3 Classificação do Conhecimento

O grande marco para a literatura foi a classificação do conhecimento tácito e
explícito elaborada pelo filósofo Michael Polanyi, no livro The tacit dimension, com
publicação datada de 1966. Segundo o autor, o conhecimento explícito é conhecimento

41

explícito é aquele que pode ser explicado e descrito; o tácito está ligado aos sentidos,
habilidades, experiências etc.
Baseados nos estudos de Polanyi, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam:

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas,
procedimentos codificados ou princípios universais. [...] e o conhecimento tácito é
altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e
compartilhamento com outros. [...] O conhecimento tácito está profundamente
enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções,
valores ou ideais. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7)

Algumas diferenças entre os dois conhecimentos são apresentadas na tabela a seguir
(tabela 3).

TABELA 3: DIFERENÇA ENTRE OS DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO
Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
FONTE: NONAKA E TAKEUCHI (1997)

Para Rodriguez (2007), cerca de 70% do conhecimento que possuímos está na forma
tácita. Desta forma podemos afirmar que o patrimônio do conhecimento organizacional segue
a mesma lógica, ou seja, está diluído entre os colaboradores e não se encontra formalizado em
manuais, sistemas, processos etc. Mantendo este raciocínio, nota-se que o conhecimento é
criado graças à interação entre as pessoas, durante execução de atividades, e o fluxo de
informações ocorre de forma não linear durante esse processo. Além disto, o conhecimento
tácito que surge por meio deste é essencial para o processo de criação de conhecimento
organizacional.

6.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento

Baseados na premissa de que o conhecimento é criado através da interação entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito, Nonaka e Takeuchi (1997) detalharam a
conversão entre estes formatos e definiram quatro modos distintos de conversão do
conhecimento: socialização - conversão de tácito para tácito, externalização - conversão de

42

tácito para explícito, combinação - conversão de explícito para explícito e internalização - de
explícito para tácito.

a) Socialização: “É o processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí,
da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69). A transferência de conhecimento
normalmente ocorre:
- Através de conversas frequentes e comunicação “face a face”;
- Brainstorming, insights e intuições são valorizados, difundidos e analisados através
de diversas perspectivas;
- Através do trabalho “mestre-aprendiz”, onde o aprendizado ocorre por meio da
observação imitação e prática que é acompanhada.

b) Externalização: “É o processo de criação do conhecimento perfeito, na medida
em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáfora, analogias,
conceitos, hipóteses e modelos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71). Para estes autores
esta é a fase mais importante, pois cria novos conceitos explícitos para as organizações. A
transferência de conhecimento nessa fase ocorre através da:
- Descrição de parte do conhecimento tácito, utilizando como apoio planilhas, textos,
gráficos, figuras;
- Apresentação de relatos e filmes, visando provocar o diálogo e reflexão coletiva;
- Utilização de metáforas/analogias para facilitar a compreensão e reduzir a
distância entre a imagem e o modelo lógico.

c) Combinação: “É o processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos
diferentes de conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). Conforme os
autores, neste processo ocorre a reconstrução da informação por meio de adição, combinação
ou classificação do conhecimento possibilitando a geração de um novo conhecimento.

d) Internalização: “É o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). Para Nonaka, Toyama e Konno
(1998) a conversão do conhecimento pela internalização está intimamente ligada ao “aprender
fazendo”. Nesse processo a aquisição de conhecimento acontece por meio de:

43

- Leitura e estudo individual de documentos dos mais diversos formatos/tipos (textos,
relatórios etc.);
- Prática individual;
- Audição de relatos fazendo com que os colaboradores criem modelos mentais,
mesmo sem a vivência destas experiências.

44

6.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento

A partir do estudo teórico baseado na gestão do conhecimento, somado a observação
de organizações presentes no mundo inteiro, foi possível elaborar uma listagem com 22
práticas que são consideradas as mais utilizadas, conforme segue:

- Aprendizagem organizacional;
- Benchmarking;
- Blogs;
- Business Intelligence;
- Coaching;
- Comunidades de prática;
- E-learning;
- Fórum de discussões;
- Gestão de relacionamento com os clientes;
- Gestão por competências;
- Gerenciamento Eletrônico de Documentos;
- Intranet;
- Lições aprendidas em projetos;
- Mapeamento de conhecimentos;
- Melhores práticas;
- Mentoring;
- Portal corporativo;
- Redes sociais;
- Registro de patentes e propriedade intelectual;
- Sistemas de workflow;
- Universidade corporativa;
- Wiki;

45

7 MÉTODO DE PESQUISA

Neste capitulo será apresentada a metodologia empregada para a realização desta
monografia. As etapas utilizadas foram as seguintes: delineamento da pesquisa, população
alvo do estudo, plano de técnicas de coleta de dados e plano de análise de dados.

Método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos
constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento em
sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um
percurso para alcançar um objetivo (TRUJILLO, 1974, p. 24).

7.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA

ROESCH (2005, p. 126) afirma que “o delineamento da pesquisa determina então
quem vai ser pesquisado e quais questões serão levantadas”. Deve-se ressaltar que a definição
do método deve estar de acordo com o tipo de estudo formulado, levando em conta as
limitações de tempo, recursos financeiros e disponibilidade dos dados (ROESCH, 2005).
Neste trabalho foi utilizada a pesquisa-diagnóstico, onde se efetuou a coleta das
informações e posteriormente a análise, com a intenção de avaliar os resultados da empresa.

A pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar e definir problemas, explorar o ambiente.
O diagnostico normalmente reporta-se a uma situação, em um momento definido. A
rigor, qualquer mudança organizacional deveria ser precedida de uma fase de
diagnóstico (ROESCH, 2005, p. 77)

Considerando o objetivo deste trabalho, será feito o uso da pesquisa qualitativa, que
conforme Roesch:

É apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade
de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou
seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma
intervenção (ROESCH, 2005, p. 154)

46

7.2 PLANO DE COLETA DE DADOS

Para Marconi e Lakatos (1999), existem diversas formas de efetuar a coleta de dados,
tais como coleta documental, observação, entrevista, questionário, técnicas mercadológicas e
história de vida.
Esta etapa da pesquisa foi realizada em duas partes: A primeira busca caracterizar o
negócio, missão, princípios e visão da Prefeitura. Na segunda parte foi feita uma análise do
ambiente externo (oportunidade e ameaças) e o ambiente interno (forças e fraquezas), para
que possa ser elaborada a matriz SWOT. A coleta dos dados foi feita com base na técnica de
brainstorming (tempestade de idéias), que é uma atividade desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa do grupo em estudo.

7.2.1 Instrumentos de pesquisa

a) Definição do negócio, missão, princípios, visão: brainstorming I
O brainstorming I foi realizado no dia 04/05/2012 no horário das 9:00 até as 14:00.
No primeiro momento foram repassadas as orientações para a realização do brainstorming e
logo em seguida foram clarificadas as abordagens dos temas em estudo, utilizando com
instrumento norteador, o roteiro de reunião brainstorming entregue aos servidores.

b) Análise do ambiente externo e interno: brainstorming II
O brainstorming II foi realizado no dia 09/05/2012 no horário das 08:00 até as 12:00.
A segunda reunião teve como objetivo analisar o ambiente externo e interno, identificando
suas oportunidades e ameaças, assim como as forças e fraquezas, sendo esta metodologia
proposta por Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001), conforme consta no apêndice.

7.2.2 Participantes da Pesquisa

Conforme Cervo (1996), população é o conjunto de pessoas, de animais ou de
objetos que representem a totalidade de indivíduos que possuam as mesmas características
definidas para um estudo. Neste presente trabalho foi utilizada a técnica de amostragem em
função da acessibilidade e do caráter da pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos ( 2002 p. 41),

TCC - José Saraiva 2012

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