TCC - José Saraiva 2012

1,074 views

Published on

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,074
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

TCC - José Saraiva 2012

  1. 1. FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul Porto Alegre, Junho de 2012
  2. 2. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul Porto Alegre, junho de 2012
  3. 3. JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVAGESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano deAção para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul Trabalho de Conclusão de Curso apresentada como requisito à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Professor Orientador: Dr. Nelson Costa Fossatti Porto Alegre, junho de 2012
  4. 4. Dedico este trabalho aos meus irmãos e aos meus pais, pelos seus ensinamentos e dedicação.
  5. 5. Neste importante momento da minha vida, nada mais justo que agradecer a todos que ajudaram de alguma forma nesta jornada e na realização deste trabalho Sendo assim, gostaria de agradecer: Aos meus pais, José Alberto Saraiva e Ana Cristina Jardim Rodrigues pelos seus esforçosinesgotáveis para garantir as melhores condições possíveis diante de todas as circunstâncias; Aos meus irmãos Marcus, Cristiano e Mariana, pela amizade e o carinho; Aos meus amigos, pelo apoio e suas sábias palavras; Aos servidores do município de Eldorado do Sul, que contribuíram com suas experiências profissionais; Ao meu Professor Orientador, Dr. Nelson Costa Fossatti, por confiar no meu potencial epartilhar seus conhecimentos durante a elaboração deste trabalho, tornando real este sonho.
  6. 6. RESUMO O presente trabalho tem como objetivo analisar, identificar e propor um Plano deAções Plano de Ação para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, usando comoreferencial teórico o modelo de conversão do conhecimento. O órgão público em estudo temcomo prioridade assegurar o bem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviçosessenciais à população. Observando que o órgão em estudo possui no seu capital humano, umgrau de experiência que não é explorado de forma correta, foi possível diagnosticar umasituação problemática de retenção e disseminação do conhecimento adquirido. Para aconcretização desta monografia, utilizou-se o método de pesquisa diagnóstico qualitativa,somada a matriz SWOT. Sendo assim, este trabalho utilizou-se do plano de ações para ocumprimento dos objetivos específicos com a intenção de proporcionar as melhoriasnecessárias, baseado na gestão do conhecimento.Palavras-chave: Plano de ação, Gestão do Conhecimento, Órgão Público, PrefeituraMunicipal de Eldorado do Sul.
  7. 7. ABSTRACT The present study aims to analyze, identify and propose an action plan for the CityHall of Eldorado do Sul, using as theoretical reference one of the models of knowledgeconversion. The public agency under study has as a priority to ensure the welfare and the fullaccess to essential goods and services to the population. Observing that the agency understudy in its human capital has an experience level that is not operated correctly, it waspossible to diagnose problems in retention and in the dissemination of knowledge. To achievethis work, it was used the method of qualitative research diagnosis, coupled with the SWOTmatrix. So this study used the plan actions to meet the specific objectives with the intention ofproviding the necessary improvements according to the dimensions explored by the author ofthis work, based on knowledge management. Finally are presented the needs of the City Hallof Eldorado do Sul in relation to the environment where it operates and the practice mostrecommended if the management is interested in following the proposed plan of action.Keywords: Action plan. Knowledge management. Public agency. City Hall of Eldorado doSul.
  8. 8. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 102 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE ................................... 112.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................... 112.2 HISTÓRICO ....................................................................................................................... 112.3 NEGÓCIO .......................................................................................................................... 122.4 MISSÃO ............................................................................................................................. 132.5 VALORES .......................................................................................................................... 132.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 132.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ........................................................................................ 142.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL ........................... 142.9 MERCADO DE ATUAÇÃO ............................................................................................. 182.10 MICROAMBIENTE ........................................................................................................ 182.10.1 Principais Públicos ...................................................................................................... 182.10.2 Principais Fornecedores .............................................................................................. 192.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES ............................................................................. 192.12 MACROAMBIENTE ....................................................................................................... 192.12.1 Ambiente Demográfico ............................................................................................... 202.12.2 Ambiente Econômico ................................................................................................... 212.12.2.1 Finanças Públicas ....................................................................................................... 222.12.2.2 Instituições Financeiras .............................................................................................. 232.12.2.3 Produto Interno Bruto ................................................................................................. 232.12.3 Ambiente Tecnológico ................................................................................................. 233 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ........................................................................................ 254 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................................................................. 275 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 285.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 285.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 286 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 296.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................................................ 296.1.1 Administração Pública Direta ...................................................................................... 30
  9. 9. 6.1.2 Administração Pública Indireta ................................................................................... 316.1.3 - Licitação Pública ......................................................................................................... 336.1.4. Princípios da Administração Pública ......................................................................... 346.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................... 366.2.1 Princípios Básicos .......................................................................................................... 366.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento ......................................................................... 396.2.3 Classificação do Conhecimento .................................................................................... 406.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento ...................................................................... 416.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento........................................................................... 447 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................. 457.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA .................................................................................. 457.2 PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 467.2.1 Instrumentos de pesquisa.............................................................................................. 467.2.2 Participantes da Pesquisa ............................................................................................. 467.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ................................................................................. 478 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 488.1 ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO ............................................................................................. 488.1.1 Definição da Missão ....................................................................................................... 488.1.2 Definição dos valores ..................................................................................................... 498.1.3 Definição da visão .......................................................................................................... 508.1.4 Análise do Ambiente...................................................................................................... 508.1.4.1 Análise do Ambiente Externo....................................................................................... 508.1.4.2 Análise do Ambiente Interno ........................................................................................ 518.1.4.3 Análise SWOT.............................................................................................................. 518.2 PESQUISA QUALITATIVA ............................................................................................. 568.2.1 Entrevistado A: Secretária da Administração ............................................................ 578.2.2 Entrevistado B: Diretora de Departamento ................................................................ 588.2.3 Entrevistado C: Auxiliar Administrativo .................................................................... 608.2.4 Entrevistado D: Auxiliar Administrativo .................................................................... 628.2.5 Entrevistado E: Estagiário............................................................................................ 648.2.6 Matriz Dimensão x Ações ............................................................................................. 658.3 PROPOSTA DE MELHORIAS ......................................................................................... 728.3.1 Plano de Ações Prioritárias .......................................................................................... 72
  10. 10. 9 CONSIDERAÇÃOS FINAIS ............................................................................................. 89REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 91APÊNDICE A – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ............................................................... 95APÊNDICE B – DEFINIÇÃO DA MISSÃO ....................................................................... 96APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DOS VALORES ................................................................. 97APÊNDICE D – DEFINIÇÃO DA VISÃO .......................................................................... 98APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA ............................................................... 101APÊNDICE F – CRONOGRAMA DO TRABALHO ...................................................... 106
  11. 11. LISTA DE FIGURASFigura 1: Organograma da Prefeitura ................................................................................. 15Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010 .............................................................. 22Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010 ............................................... 22Figura 4: Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ........................................ 49Figura 5: Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ....................................... 49Figura 6: Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul............................................ 50Figura 7: Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ............................ 52Figura 8: Análise SWOT – Forças x Oportunidades ........................................................... 53Figura 9: Análise SWOT – Forças x Ameaças ...................................................................... 53Figura 10: Análise SWOT – Forças x Fraquezas ................................................................. 54Figura 12: Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças ..................................................... 55Figura 13: Análise SWOT – Fraquezas x Ameaças ............................................................. 56Figura 14: Ações propostas pelo entrevistado A ................................................................. 57Figura 15: Priorização GUT entrevistado A ........................................................................ 58Figura 16: Ações propostas pelo entrevistado B .................................................................. 58Figura 16: Priorização GUT entrevistado B ........................................................................ 60Figura 18: Ações propostas pelo entrevistado C ................................................................. 60Figura 19: Priorização GUT entrevistado C ........................................................................ 62Figura 20: Ações propostas pelo entrevistado D ................................................................. 62Figura 21: Priorização GUT entrevistado D ........................................................................ 63Figura 22: Ações propostas pelo entrevistado E .................................................................. 64Figura 23: Priorização GUT entrevistado E ........................................................................ 65Figura 24: Dimensões x Ações ............................................................................................... 66Figura 25: Matriz de priorização das dimensões ................................................................. 71Figura 26: Ações propostas.................................................................................................... 72Figura 27: Desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação ........................ 73Figura 28: Desenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores ......... 76Figura 29: Desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas ............... 78Figura 30: Implantação de sistema de digitalização de documentos - GED ..................... 81Figura 31: Criação de portal corporativo ............................................................................ 84Figura 32: Organização de encontros de integração entre os servidores .......................... 87
  12. 12. SIGLASABNT - Associação Brasileira de Normas TécnicasCEEE - Companhia Estadual de Energia ElétricaCOOPLANTIO - Cooperativa dos Agricultores de Plantio DiretoCORSAN - Companhia Riograndense de SaneamentoCPD - Centro de Processamento de DadosCRM - Customer relationship managementECT - Empresa Brasileira de Correios e TelégrafosFEE - Fundação de Economia e EstatísticaGED – Gerenciamento Eletrônico de DocumentosIBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e EstatsticaINCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma AgráriaINSS - Instituto Nacional do Seguro SocialOCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento EconômicoP&D - Pesquisa e DesenvolvimentoPDDUA - Plano Diretor Diretor de Desenvolvimento Urbano AmbientalPIB - Produto Interno BrutoPLHIS - Plano Habitacional de Interesse SocialDPM - Delegações de Prefeituras MunicipaisIGAM - Instituto Gamma de Assessoria a Órgãos PúblicosEGP FAMURS - Escola de Gestão Pública da Federação das Associações de Municípios doRio Grande do Sul
  13. 13. 101 INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como objetivo propor um plano de ações com base naGestão do Conhecimento para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, enfatizando o usodo capital humano através da criação, retenção e compartilhamento de informações econhecimento estratégico que são de grande importância para o sucesso da Gestão Municipal. Neste sentido, serão abordadas neste trabalho, as principais características do órgãopúblico em estudo e análise do microambiente e macroambiente para evidenciar ao leitor osobjetivos da empresa, assim como o funcionamento dos ambientes onde a mesma estáinserida e de que forma eles influenciam em sua gestão. Além disto, será apresentado umdiagnóstico da atual situação da Prefeitura de Eldorado do Sul, abordando suas fragilidades epontos fortes, que servirão como tema central para a pesquisa científica, delimitando o focodo trabalho. A seguir será apresentada a justificativa da escolha do tema, importância e aviabilidade da realização do mesmo. Dessa forma, serão definidos os objetivos e apresentadosos referenciais teóricos, abrangendo conceitos de maior relevância a respeito daAdministração Pública e Gestão do Conhecimento. No sétimo capítulo, será feita a exposição da metodologia de utilizada e também otipo de coleta e análise de dados. O método selecionado foi a Pesquisa diagnóstica qualitativa(através de roteiro de entrevistas). Logo após, será elaborada a exposição dos resultados das análises das pesquisasrealizadas, através das informações obtidas com os funcionários da Prefeitura, além de dadossecundários. São apresentadas as necessidades da Prefeitura em relação ao ambiente onde estásituada e as práticas mais aconselháveis, caso a gestão tenha interesse em seguir o plano deação que será proposto neste trabalho. No capítulo nove, serão feita as considerações finais, conforme resultados obtidosdurante a realização do trabalho. E finalmente são apresentados os apêndices que serviram deapoio para a realização deste trabalho.
  14. 14. 112 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE Este capítulo caracteriza a empresa em questão, abordando aspectos relativos aomicroambiente, tais como: identificação, histórico, negócio, objetivos da organização,produtos e estrutura organizacional e funcional. Já temas como mercado de atuação,principais clientes, fornecedores, órgãos regulamentadores, são abordados na análise domacroambiente.2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESARazão Social: Eldorado do Sul Prefeitura MunicipalNome Fantasia: Gabinete do PrefeitoFundação: 08/06/1988 (lei estadual nº 8.649)Localização: Eldorado do Sul, Rio Grande do Sul, Brasil.Ramo de Atividade: Administração Pública em GeralProdutos/Serviços: Prestação de serviço à populaçãoNúmero de colaboradores: 916 funcionários.Site: www.eldorado.rs.gov.br2.2 HISTÓRICO O município de Eldorado do Sul foi criado em 08/06/1988 através da lei estadual nº8.649 e segundo dados do IBGE (2010) possui uma população de 34.335 habitantes e áreaterritorial de 510 km². Sua economia é baseada na agropecuária, indústria e serviços. O território onde está situado o Município de Eldorado do Sul foi inicialmenteocupado por estancieiros açorianos pertencentes ao grupo pioneiro de Jerônimo de Ornellas,na metade do século XVIII. A partir de 1930, a região à margem direita do Rio Guaíba passou a servir debalneário turístico à população de Porto Alegre e de porto para os Barcos que iam para a
  15. 15. 12Capital, como meio de transporte. Por volta de 1960, a área passou a ser habitada porcolonizadores de origem alemã, que deram à localidade o nome de Balneário Sans Souci. A região era composta de propriedades particulares que se dedicavam integralmenteà pecuária e à cultura do arroz até a década de 1960. Nesse período as áreas passaram a serfracionadas em chácaras e lotes menores e vendidas para fins de moradia. Devido àproximidade da Capital a ao seu fácil acesso através da BR 116, que há pouco tempo haviasido construída, na década de 70 houve um incremento na procura por terrenos para residêncianesta localidade, dando origem à “Vila Medianeira”. O crescimento populacional nestas regiões foi intenso na década de 70 e início dadécada de 80. Após anos de reivindicações, em 1985 começaram os trabalhos oficiais deemancipação da cidade, que buscavam a melhoria das condições e o desenvolvimento urbanopara os bairros Medianeira, Itaí, Bom Retiro, Sans Souci, Picada e Guaíba Country Club.Após anos de mobilização, o trabalho de conquista da emancipação foi recompensado com odesmembramento destas áreas do Município de Guaíba. Em 08 de junho de 1988 é criado oMunicípio de Eldorado do Sul. O nome escolhido para a região emancipada, “Eldorado”, é de origem espanhola esignifica “Terra do Ouro”, país imaginário que se dizia existir na América Meridional, lugarpródigo em delícias e riquezas. A luta do povo de Eldorado do Sul para conseguir sua autonomia política eadministrativa é um exemplo para as novas gerações e, ao mesmo tempo, uma certeza de umfuturo promissor para a região.2.3 NEGÓCIO A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos eserviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes(MAXIMIANO, 2006). Nesse caso o negócio da empresa é: Administração Pública em Geral.
  16. 16. 132.4 MISSÃO Segundo Chiavenato (1999), a missão funciona como orientador para as atividadesda organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e aestratégia adotada pela organização. A Prefeitura de Eldorado do Sul tem como missão proporcionar ao município e aoscidadãos o desenvolvimento constante e sustentável. “Promover o bem estar da comunidadeatravés de ações que priorizem o desenvolvimento social, cultural e econômico.”(PREFEITURA DE ELDORADO DO SUL, 2011).2.5 VALORES De acordo com Faria (2009), valores são princípios que servem de guia ou critériopara os comportamentos e decisões de todas as pessoas da organização no exercício das suasresponsabilidades. Para o órgão público do presente estudo, os valores são definidos por:- Comprometimento- Autonomia com responsabilidade- Competência;- Valorização e respeito entre todos- Agir visando o coletivo2.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO Conforme Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano e Ambiental (PDDUA), regidopela Lei Municipal n.º 2.574/06, o objetivo da Prefeitura de Eldorado do Sul é assegurar obem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviços essenciais ao desenvolvimentoindividual e coletivo através da prestação de um bom serviço à população do município.
  17. 17. 14 O Plano Diretor é instrumento básico de um processo de planejamento municipalpara a implantação da política de desenvolvimento urbano, norteando a ação dos agentespúblicos e privados. (ABNT, 1991)2.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS Basicamente, as atividades realizadas pela Administração Pública compreendemserviços prestados à população, direta ou indiretamente, que demandam atividades depesquisa e estudos, formação de recursos humanos e controle dos interesses públicos.2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura administrativa do município é composta por dois gabinetes, dozesecretarias, procuradoria geral e duas subprefeituras (Parque Eldorado e Bom Retiro). Nessessetores estão lotados servidores do município que totalizam 916 funcionários, sendo que 781são concursados, 25 servidores celetistas, 32 são servidores em contrato emergencial e 78 sãoservidores em cargo em comissão (SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO DEELDORADO DO SUL, 2011). Na Secretaria da Administração do município de Eldorado do Sul existem 43servidores, distribuídos entre os cargos de vigia, assistente administrativo, motorista, servente,chefe de gabinete, assessor executivo, diretor de departamento e secretário. A estrutura do município está disposta conforme organograma figura 1:
  18. 18. 15Figura 1: Organograma da Prefeitura Executivo Municipal Órgãos de Órgãos de Órgãos de Administração Órgãos Consultivos e de Assessoramento Fiscalização descentralização Parque Eldorado Gabinete do Prefeito Controle Interno Secretaria de Subprefeituras Administração Bom Retiro Gabinete do Vice- Secretaria da Fazenda Conselho de Acompanhamento e Procuradoria Jurídica Controle do FUNDEB Secretaria de Conselho Municipal de Planejamento Alimentação Escolar Conselho Municipal de Secretaria da Compras Assistência Social e Patrimônio Conselho Municipal da Cidade de Eldorado do Sul Secretaria de Obras e Viação Conselho Municipal da Criança e do Adolescente Secretaria de Educação, Conselho Municipal de Cultura e Cultura, Desporto e Lazer Conselhos Municipais Turismo Conselho Municipal de Defesa Secretaria de Assistência Civil Social e Trabalho Conselho Municipal de Desenvolvimento Secretaria de Saúde Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Secretaria de Meio Conselho Municipal de Educação Ambiente Conselho Municipal da Pessoa Secretaria de Transportes Idosa Conselho Municipal da Saúde Secretaria de Habitação Conselho Municipal do Esporte Conselho Tutelar Junta Administrativa de Secretaria de Agricultura Recursos e infrações - JARIFonte: O autor, conforme Lei Municipal nº 3.008/2009 (2012)
  19. 19. 16 PREFEITO MUNICIPAL: Ernani de Freitas Gonçalves Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: gabinete@eldorado.rs.gov.br VICE-PREFEITO: João Carlos Vieira Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: joaocarlosvieira@eldorado.rs.gov.brSUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO BOM RETIROSub-Prefeito: Gildomar Andrade da SilvaEndereço: Rua Pedro Rabello Cezar, n° 151 - CEP 92.990-990Telefone: (51) 3619-3032SUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO PARQUE ELDORADOSub-Prefeito: Idenio João VivianEndereço: Rua do Comércio, 4423 - CEP 92.990-000Telefone: 3481-1049PROCURADORIA JURÍDICAProcuradora Geral do Município: Vivian Lítia FloresEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: 3499-6317 E-mail: procuradoria@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃOSecretário: Sigrid PesenattoEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: 3499-6332 E-mail: administracao@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE AGRICULTURASecretário: Valdir Pacheco TormaEndereço: Rua C, n° 135 - Bairro ResidencialTelefone: (51) 3499-6404 E-mail: agricultura@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE ASSISTÊNCIA SOCIALSecretário: Neuza dos Reis GonçalvesEndereço: Av. Emancipação, n° 599 - CentroTelefone: (51) 3499-6451 E-mail: social@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE COMPRAS E PATRIMÔNIOSecretário: Edi Elesbão da Luz ReisEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 – CentroTelefone: (51) 3499-6323 E-mail: compras@eldorado.rs.gov.br
  20. 20. 17SECRETARIA DE EDUCAÇÃO, CULTURA, DESPORTO, LAZER E TURISMOSecretária: Ana Nazaré da Silva GonzalezEndereço: Av. Porto Alegre, n° 615 - Bairro ItaíTelefone: (51) 3499-6475 E-mail: educacao@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DA FAZENDA, DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, INSDÚSTRIAE COMÉRCIOSecretário: Ricardo AlvesEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6315 E-mail: sefaz@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE HABITAÇÃOSecretário: Alexandre Santos da SilveiraEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CEP 92990-000Telefone: (51) 3499-6403 E-mail: habitacao@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE MEIO AMBIENTESecretário: Samuel Jung StrattmannEndereço: Rua Eduardo Correa da Silva, 176 - CentroTelefone: (51) 3499-6446 E-mail: meioambiente@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE OBRAS E VIAÇÃOSecretário: Vilmar Pereira da SilvaEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6317 E-mail: obras@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE PLANEJAMENTOSecretário: Carlos Augusto da Silva MarçalEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6353 E-mail: planejamento@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE SAÚDESecretário: Marcelo Gregório de Sa VerlindoEndereço: Rua Eva dos Santos Quinhones, n° 1969 - CentroTelefone/fax: (51) 3499-1562 E-mail: saude@eldorado.rs.gov.brSECRETARIA DE TRANSPORTESSecretário: Vanderlan GonçalvesEndereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CentroTelefone: (51) 3499-6312 E-mail: transporte@eldorado.rs.gov.br
  21. 21. 182.9 MERCADO DE ATUAÇÃO A Prefeitura de Eldorado do Sul atua em todo seu território geográfico, devido seucaráter público e obrigação com o bem estar social de toda população que abriga. Este públicoé formado por todas as faixas etárias e classes sociais.2.10 MICROAMBIENTE O microambiente é formado pelas forças próximas à empresa que afetam suacapacidade de atender seus clientes, como por exemplo, fornecedores, empresas concorrentese principais públicos.2.10.1 Principais Públicos Cidadão: O cidadão além de ser visto como contribuinte de impostos é cliente dosserviços prestados pelo município. A satisfação do cliente/cidadão é dada por meio de açõesque promovam o bem-estar da comunidade em geral. Servidores públicos: Para concretização dos programas de governo, a figura doservidor é de grande importância, pois o objetivo do município é viabilizar o bem estar social,através de práticas estritamente ligadas aos princípios da administração pública. Empresas: Companhia Estadual de Energia Elétrica (CEEE), CompanhiaRiograndense de Saneamento (CORSAN), Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos(ECT) e transporte escolar aos alunos matriculados na rede de ensino municipal.
  22. 22. 192.10.2 Principais Fornecedores Os fornecedores da Prefeitura de Eldorado do Sul são selecionados através doprocesso de licitação, conforme prevê a Lei Federal n.º 8.666/93. A responsabilidade pelosprocessos de compra fica a cargo da Secretaria de Compras e Patrimônio, criada no mês defevereiro de 2009. Os principais fornecedores são:Construtoras: SBM Construções e Limpeza Ltda, Construtora Tarefa LTDA, ConstrutoraRDN LTDA;Gêneros alimentícios: Confeitaria Armelin, Cooperativa Regional Agropecuária Languiru,Casa de Carnes Moacir Ltda;Material de Expediente: Maranata Livraria e Papelaria, Comercial Porto Alegrense deMáquinas Calculadoras Ltda, M F Machado Soares;Material Farmacêutico: Rede Agafarma de Farmácias, Roberto Martins Drogaria.2.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES O município de Eldorado do Sul, assim como os demais, goza de autonomiaconforme a Constituição Federal e as Constituições Estaduais. Cada município é regido poruma Lei Orgânica, aprovada por dois terços dos membros da Câmara Municipal.2.12 MACROAMBIENTE Entende-se por macroambiente o ambiente ao redor da empresa, que consiste noconjunto de agentes e forças exteriores ao marketing que interferem diretamente naadministração de marketing e em manter as suas relações com o público-alvo bem sucedidas. O macroambiente oferece tanto oportunidades como ameaças, e as empresas bemsucedidas sabem que são vitais a observação e adaptação constantes às mudanças doambiente. As principais forças de macroambiente que atuam sobre a Prefeitura de Eldoradodo Sul são: demográfica, econômica, natural, político-legal.
  23. 23. 202.12.1 Ambiente Demográfico O estudo demográfico da população visa fornecer dados estatísticos que são degrande importância para as organizações, principalmente no período de curto e médio prazo.Para Kotler (2000, p. 162), “a primeira força macroambiental que os profissionais demarketing monitoram é a população, porque os mercados são compostos de pessoas”. Estesdados coletados fornecem aos governantes, condições de traçar planos e estratégias deatuação, além de poder desenvolver um planejamento de interesse social. (LOPES, 2011). Conforme estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2010), omunicípio de Eldorado do Sul, possui 34.343 habitantes, apresentando um crescimento de25,5% em relação ao último estudo feito, no ano de 2000. Este crescimento é praticamente duasvezes maior que a média nacional, que durante o mesmo período apresentou crescimento de12,3%. Este fato está relacionado diretamente com a instalação de diversas empresas nomunicípio durante esse período, como a Linck Máquinas, Companhia de Bebidas das Américas(AmBev), Cooperativa dos Agricultores de Plantio Direto (COOPLANTIO) e Dell, sendo estaúltima a maior empresa instalada no município. Outro fator relevante é a expansão urbana, guiada pelo Plano Local de Habitação deInteresse Social (PLHIS), criado pela Secretaria Municipal de Habitação, no ano de 2009. Esteplano visa melhorar e regrar a situação habitacional do município, além de garantir acesso àmoradia em condições adequadas para os cidadãos. Através dessas observações, nota-se que o crescimento da população tende ainfluenciar o ambiente demográfico da prefeitura, já que esta movimentação geográfica exigepolíticas especificas para certas regiões, que passarão por transformações marcantes nospróximos anos. Sendo assim, torna-se importante para o município, a monitoração constante doambiente demográfico, pois é através dele que vão ser visualizadas as oportunidades de forneceraos cidadãos, produtos e serviços que satisfaçam os desejos de toda comunidade. Abaixopodemos observar com maior detalhamento, a população conforme faixa etária e gênero.
  24. 24. 21 TABELA 1: População por gênero e faixa etária Grupo de Idade 2000 2010 Homens Mulheres Homens Mulheres 0 a 4 anos 1.435 1.411 1.435 1.235 5 a 9 anos 1.459 1.360 1.459 1.425 10 a 14 anos 1.429 1.283 1.429 1.642 15 a 19 anos 1.353 1.363 1.353 1.567 20 a 24 anos 1.137 1.177 1.137 1.303 25 a 29 anos 1.041 1.051 1.041 1.521 30 a 34 anos 1.017 1.073 1.017 1.417 35 a 39 anos 1.025 1.171 1.025 1.236 40 a 44 anos 1.017 956 1.017 1.189 45 a 49 anos 799 771 799 1.234 50 a 54 anos 630 564 630 1.014 55 a 59 anos 468 453 468 815 60 a 64 anos 307 326 307 596 65 a 69 anos 266 249 266 441 70 a 74 anos 148 161 148 301 75 a 79 anos 89 99 89 195 80 anos ou mais 67 113 67 213 TOTAL 13.687 13.581 15.697 13.687 FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 20102.12.2 Ambiente Econômico Efetuar uma análise do ambiente econômico no qual se encontra a empresa é deextrema importância, pois conforme Churchill e Peter (2003, p. 28), “envolve a economiacomo um todo, incluindo ciclos de negócios e padrões de gastos, além de questões referentesà renda do consumidor”. A Administração Municipal tem como prioridade, atrair investimentos que sãoconcedidos através de Leis Municipais e de Decretos específicos para esses fins. Osincentivos fiscais têm como princípios isentar e/ou reduzir as alíquotas dos impostosmunicipais, enquanto os incentivos econômicos abrangem a execução de serviços deterraplanagem, permuta de bens imóveis públicos, cessão de uso de áreas e doação de áreaspertencentes ao município. Em razão dessas políticas facilitadoras, o município conta com 951 empresasconforme dados do IBGE (2009), representando um aumento de 10,45% em relação aos dadosdo ano de 2006. Consecutivamente houve no nível de empregos na ordem de 34,85%,passando de 8.912 empregados para 12.018, durante o mesmo período.
  25. 25. 222.12.2.1 Finanças Públicas As receitas do município no ano de 2010 foram de R$ 69.986.726,12 enquanto asdespesas no mesmo ano foram de R$ 55.122.760,42 (IBGE, 2011). Nas figuras 2 e 3apresentam-se gráficos auxiliares, o primeiro com a representação em percentual das receitase despesas no ano de 2010 e o segundo com a natureza das atividades que geraram receitas nomesmo ano.Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010Fonte: Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010
  26. 26. 232.12.2.2 Instituições Financeiras Em Eldorado do Sul funcionam quatro agências bancárias, sendo estas filiais doBanco do Brasil, Banrisul, Caixa Federal e Bradesco, prestando os mais variados serviçosbancários.TABELA 2: MOVIMENTAÇÕES BANCÁRIAS 2009 2010 Depósitos a Prazo R$ 1.941.016 R$ 1.580.962 Depósitos à Vista do Governo R$ 984.075 R$ 710.596 Depósitos à Vista Privado R$ 6.291.968 R$ 9.329.241 Obrigações de Recebimentos R$ 4.567 R$ 1.858 Operações de Crédito R$ 20.682.378 R$ 26.316.132 Poupança R$ 12.686.289 R$ 14.872.172FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 20102.12.2.3 Produto Interno Bruto O Produto Interno Bruto (PIB) é o principal medidor do crescimento econômico deuma região, seja ela uma cidade, um estado, um país ou mesmo um grupo de nações. (VEJA,2011). Segundo últimos dados do IBGE, o PIB do município de Eldorado do Sul, foi de R$442.194.141,00 no ano de 2008, dando ao município o 75º lugar em arrecadação no estado doRio Grande do Sul. Em comparação ao ano de 2006, houve redução de 31,9%, em virtude daempresa Dell transferir em agosto de 2007, toda sua produção para a cidade de Hortolândia,interior de São Paulo, mantendo na cidade apenas o departamento administrativo e o devendas.2.12.3 Ambiente Tecnológico Para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 45) “o conhecimento científico, a pesquisa, asinvenções e as inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituemo ambiente tecnológico”. Segundo Laudon e Laudon (2007), os investimentos em sistemas de
  27. 27. 24informação são motivados por seis razões: “excelência operacional; novos produtos; serviçose modelos de negócio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhortomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência.” Este ambiente destaca-se como uma das forças mais importantes nos últimostempos, fato esse relacionado intimamente à velocidade com que as empresas precisam inovarpara levar a seus clientes o melhor de seus produtos e serviços, empregando ferramentas quefacilitem o dia-a-dia dos funcionários na execução de suas rotinas administrativas. Orientados por esses princípios, nota-se que a prefeitura durante esses últimos anosinvestiu em recursos tecnológicos, tanto em software como hardware, para que ocorram asinterações internas necessárias no sentido de dar efetividade às demandas comunitárias edessa forma atingir os níveis de eficiência e eficácia desejados. Na parte de sofware, aprefeitura tem apoio do sistema e-cidade, implementado há cerca de 2 anos, que aos poucossofre adaptações conforme as necessidades de cada secretaria. Quanto ao hardware, cadasecretaria conta com um servidor, ao qual estão ligadas as estações de trabalho de cadausuário, que são monitoradas constantemente pelo CPD, por meio de acesso remoto.
  28. 28. 253 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA A preocupação na busca de melhorias no desempenho das organizações, através detécnicas gerenciais que garantam excelência na execução de rotinas e processos tem sido umdos fatores mais importantes no cenário corporativo, pois além de agregar valor aosprodutos/serviços, são fundamentais para fornecer antecipadamente as melhores respostas aosseus clientes. O cenário atual, composto de mercados e ambientes empresariais altamentedinâmicos e mutáveis, exige das organizações agilidade para encontrar soluções que utilizemda capacidade do capital humano para que ocorra a transformação de dados em conhecimentoe consequentemente, agregação de valor aos bens fornecidos. Na esfera pública, como em qualquer outra organização, percebe-se a necessidade deque o governo tenha uma postura proativa, para garantir maior efetividade em suas atividadesde coordenação, na implementação de políticas públicas voltadas para comunidade onde atuae conquistar uma equipe coesa que realize suas tarefas sem necessariamente precisar deordens. As políticas públicas têm como objetivo, construir um conjunto de ações coletivasvoltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visadar conta de determinada demanda, principalmente nas áreas mais carentes. Ao longo dos anos, um dos maiores desafios das organizações é conseguir manteruma equipe coesa e produtiva, e este fato está associado à fatores críticos como eleições,ciclos de governo, oferta de cargos melhores remunerados em outros órgãos, mudança daequipe de gestores do governo (Governadores, Prefeitos, Secretariado, Ministério), cessão degestores para governos locais aliados, falta de plano de carreira ou de confiança na execuçãodo plano existente, entre outros. Nesse contexto encontra-se a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, que conta umgrande número de servidores estatutários, que ingressam no serviço público através deconcurso, o que garante estabilidade após o estágio probatório que tem duração de 3 anos,porém os cargos de alta chefia do governo, conhecidos como cargos em comissão (CC)possuem uma alta rotatividade de pessoal. Segundo relatos da diretora de departamento, essesfatores levam a desmotivação das equipes envolvidas, falta de comprometimento, confiança,queda na qualidade do trabalho e em alguns casos, estresse frequente. Quando alguém sai daequipe, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a continuidade notrabalho. Conforme a diretora de departamento que já passou por diferentes gestões dogoverno municipal, as organizações públicas, de um modo geral, têm enraizadas na sua
  29. 29. 26cultura organizacional, resistência à inovação, interferências de âmbito político na gestão dosserviços, somadas a falta de visão empreendedora. Outra observação constatada pelo funcionário do Departamento de Informática daPrefeitura é a dificuldade para implementar projetos de modernização no ambiente detrabalho. Segundo ele, os servidores não são flexíveis quanto às mudanças, pois acreditam queelas não vão trazer benefícios significativos no futuro e geram desperdício de tempo, mas noseu ponto de vista, existe a necessidade de introduzir um novo modelo de gestão paraconduzir os processos atendendo de forma ágil a demanda e agregando à isto, o trabalho detodos servidores. Com base nos fatores acima, quais ações devem ser implementadas para que não hajaa descontinuidade administrativa no Município de Eldorado do Sul?
  30. 30. 274 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA Diante dos fenômenos econômicos e sociais, de escala mundial e da grandequantidade de informação que a sociedade e o mundo corporativo geram, percebe-se queestamos vivendo uma nova realidade, onde o conhecimento é uma das ferramentas que irádeterminar os próximos passos a serem seguidos pelas organizações. Em 2001, a Organizaçãopara a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), detectou em seus estudos quemais de 60% da riqueza mundial é gerada em razão do conhecimento. Dentro desse contexto, a proposta de um plano de ações baseado na Gestão doConhecimento tem grande importância para a Prefeitura de Eldorado do Sul, devido seucaráter inovador, que vai de encontro com objetivos do governo municipal, que são deimplantar no futuro novos projetos conforme as necessidades da comunidade, mas possuindocomo diferencial, a participação efetiva e o uso do conhecimento de todos servidores. Para o acadêmico, este trabalho vai garantir a aplicação de seus conhecimentosadquiridos durante a sua formação e contribuirá com o aprofundamento da pesquisa na áreada gestão do conhecimento, possibilitando que no futuro sejam feitos novos estudos maisdetalhados. Do ponto de vista prático, os resultados obtidos nesta pesquisa vão possibilitar aelaboração de uma proposta de modelo de gestão do conhecimento, levando em conta acultura organizacional do ambiente estudado, além de utilizar as ferramentas mais adequadaspara o sucesso desta proposta. O momento para implantar a ferramenta é oportuno, visto a necessidade satisfazer asexigências dispostas no artigo 39 da Constituição Federal, onde é mencionado que a União,Estados e Municípios, disponibilizarão recursos “para aplicação no desenvolvimento deprogramas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização,reaparelhamento e racionalização do serviço público.” Outro fator relevante e que deveabordado, abrange o Plano de Gestão que está sendo elaborado em conjunto com umaempresa terceirizada e que para seu sucesso, é necessária a colaboração e engajamento daprefeitura como um todo, contando com a ajuda de todos os funcionários, através da troca deconhecimentos entre todos os níveis organizacionais. Por fim, o trabalho se torna viável graças ao interesse da prefeitura do município,fornecendo prontamente as informações necessárias para o desenvolvimento, além da atenção,receptividade e disponibilidade dedicadas pelos funcionários pertencentes ao quadro defuncionários da Prefeitura.
  31. 31. 285 OBJETIVOS Neste capítulo são apresentados os objetivos que foram norteadores para a realizaçãodo presente trabalho.5.1 OBJETIVO GERAL Propor um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento para a PrefeituraMunicipal de Eldorado do Sul.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A) Diagnosticar a situação atual do órgão público; B) Analisar o estudo com base no referencial teórico (NONAKA; TAKEUCHI, 1997); C) Elaborar um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento.
  32. 32. 296 REVISÃO DA LITERATURA Na primeira parte do capítulo será explorado os conceitos de administração pública,suas características, peculiaridades e a evolução de seus modelos até o presente momento6.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA A Administração Pública é o conjunto órgãos e pessoas, que são mantidos comrecursos públicos e que tem como atribuições tomar decisões que viabilizem asimplementações necessárias para fornecer bem-estar social e que garantam o alcance dasmetas do governo. Conforme Harmon e Mayer (1999), significa a ocupação de todos aquelesque atuam em nome do povo – em nome da sociedade, que delega de forma legal – e cujasações têm conseqüências para os indivíduos e grupos sociais. De acordo com Meirelles (2007), o conceito de Administração Pública: Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. (MEIRELLES, 2007, p. 51). As atividades desenvolvidas pela Administração Pública englobam um conjunto deações que podem ser definidas como atividades relacionadas com o poder de decisão ecomando; atividades de suporte à gestão governamental, compreendendo rotinasadministrativas tradicionais como: pessoal, finanças, material e serviços gerais; atividadesrelacionadas com o alcance dos objetivos públicos, e que fazem parte das políticas públicaseconômicas e sociais. Estas atividades somadas servem de base para a administração pública,pois é através delas que ocorre a prestação de serviços à sociedade.
  33. 33. 306.1.1 Administração Pública Direta A Administração Pública se divide em Administração Pública Direta e Indireta. AAdministração Pública Direta é composta por pessoas e órgãos públicos vinculadoshierarquicamente à própria pessoa jurídica (União, Estado, Distrito Federal e Municípios).Não possui personalidade jurídica própria, patrimônio e autonomia administrativa e cujasdespesas são realizadas diretamente através do orçamento da referida esfera. (TAKEDA,2011) O termo União designa entidade federal de direito público interno, autônoma emrelação aos estados e município. Ela tem soberania para agir em nome próprio ou em nome detoda a federação, buscando formas de reduzir as desigualdades regionais. O Decreto-Lei n. 200/1967, estabelece, em seu artigo 4º, que a administração federalcompreende: “I – a administração direta, que se constitui dos serviços integrados na estruturaadministrativa da Presidência da República e dos ministérios.” Medauar (1998) tece algumas considerações: A organização administrativa dos Estados é de sua própria competência, como resultado de sua condição de ente federativo, dotada de autonomia. O art. 25 da Constituição Federal assim prevê, ao dispor que os Estados organizam-se e regem-se pelas constituições e leis que adotarem, observados os princípios fixados naquele texto. O Município, no Brasil, é ente dotado de autonomia política. Desde que observados os preceitos estabelecidos na Constituição Federal a na Constituição do Estado-membro em que se situa, o próprio Município estabelece sua estrutura administrativa, cujos contornos básicos são previstos na sua lei orgânica. É o que se depreende do art. 29 da Constituição Federal. (MEDAUAR, 1998, p. 68) Esta autonomia dos entes federados só é possível graças à divisão das competências,onde cada ente é independente na sua esfera de atuação e competência, não havendointerferência um do outro. Conforme o pensamento de José Afonso da Silva, “a autonomiadas entidades federativas pressupõe a repartição de competências para o exercício edesenvolvimento de sua atividade normativa. Esta distribuição constitucional de poderes é oponto nuclear da noção de Estado Federal”.
  34. 34. 316.1.2 Administração Pública Indireta A Administração Pública Indireta é o conjunto de órgãos públicos vinculadosindiretamente à esfera governamental. Possui personalidade jurídica própria e as despesas sãorealizadas por meio de orçamento próprio (TAKEDA, 2009). Segundo José dos Santos Carvalho Filho, a Administração Pública Indireta é oconjunto de pessoas administrativas que, vinculadas à respectiva Administração Direta, têm oobjetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada. A base da idéia da Administração Pública Indireta se encontra na descentralização,que significa a distribuição de competências de uma para outra pessoa, seja ela física oujurídica. A descentralização pode ser feita de diversas formas, como por exemplo adescentralização por serviços, que ocorre quando o poder público (União, Estados,Municípios ou Distrito Federal) cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a elaatribui a titularidade e a execução de determinado serviço público, surgindo as entidades daAdministração Indireta. O Decreto-Lei n.º 200/1967 estabelece em seu artigo 4º, que a administração federalcompreende: II – a administração indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria: a) autarquias; b) empresas públicas; c) sociedades de economia mista; d) fundações públicas. (BRASIL, 1967). a) Autarquia: O conceito legal de autarquia que consta no art. 5º, I, do Decreto-leinº 200/1967 define autarquia como: “o serviço autônomo, criado por lei, com personalidadejurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da AdministraçãoPública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeiradescentralizada.” Pode-se dizer que Autarquia é a entidade criada pelo próprio governo, por meio deLei Especifica para exercer funções de exclusividade do Estado. A sua finalidade é suprir ointeresses da coletividade, como por exemplo na área da saúde existe o INSS, na área dodesenvolvimento rural existe o INCRA, etc. Conforme Hely Lopes Meirelles (2007):
  35. 35. 32 Autarquias são entes administrativos autônomos, criados por lei, com personalidade jurídica de direito público interno, patrimônio próprio e atribuições estatais específicas. São entes autônomos, mas não são autonomias. Inconfundível é autonomia com autarquias: aquela legisla para si; esta administra a si própria, segundo as leis editadas pela entidade que a criou. (MEIRELLES, 2007, p. 347) O patrimônio das Autarquias é formado por recursos próprios e sua organizaçãointerna pode se dar através de decretos, provenientes do Poder Executivo, assim como, porportarias, regimentos ou regulamentos internos. b) Empresa Pública: Empresa Pública é a pessoa jurídica de capital público, tendo afinalidade de executar atividades econômicas especialmente na área de prestação de serviçosque não seja próprio do Estado. As normas que incidem nestas entidades são em sua maioriade direito privado, provenientes do Código Civil. Conforme Meirelles (2007) a definição de Empresas Públicas: São pessoas jurídicas de direito Privado, instituídas pelo Poder Público mediante autorização de lei específica, com capital exclusivamente público, para a prestação de serviço público ou a realização de atividade econômica de relevante interesse coletivo, nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir qualquer forma e organização empresarial. (MEIRELLES, 2007, p. 370) São autorizadas por Lei Específica a funcionar como prestadoras de serviçospúblicos ou exploradoras de atividade econômica. As Prestadoras de Serviço Público exercematividades para a coletividade. As Exploradoras de Atividade Econômicas fornecem serviçosnão essenciais. O capital das Empresas Públicas é constituído apenas por recursos públicos, porémele pode ser proveniente de entes políticos diferentes, ou seja, uma Empresa Pública pode terrecursos compostos por verbas federais, estaduais e municipais. Seu patrimônio pertence à própria Entidade e não ao ente político que a criou,trata-se de um patrimônio distinto do governo; c) Sociedade de Economia Mista: Sociedade de Economia Mista é a entidadedotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração deatividade econômica, sob a forma de Sociedade Anônima, sendo que a maioria de suas açõescom direito a voto é de propriedade do Estado, tornando o governo controlador destes entes. Assim como as Empresas Públicas, estas entidades são autorizadas por LeiEspecífica a funcionar como prestadoras de serviços públicos ou exploradoras de atividade
  36. 36. 33econômica. Além desta autorização é necessário o registro do seu estatuto social no cartóriopúblico competente, através do Cartório Civil de Registro de Pessoas Jurídicas. Seu patrimônio é próprio, ou seja, pertencente à própria Entidade e não aoente político que a criou, trata-se de um patrimônio distinto do governo; d) Fundação Pública: As Fundações Públicas são entidades integrantes daAdministração Pública Indireta, formadas por um patrimônio destinado pelo Estado aodesempenho de atividades sociais, como por exemplo, saúde, educação, cultura e pesquisa. A finalidade das Fundações Públicas não é o lucro, mas caso ocorra, em virtude dostrabalhos desenvolvidos, ele deve ser aplicado na função para qual a entidade foi criada dentrode suas atribuições e esta receita não pode ser revertida para seus dirigentes. Conforme nos traz Di Pietro (2001): A fundação instituída pelo Poder Público caracteriza-se por ser um patrimônio, total ou parcialmente público, a que a lei atribui personalidade jurídica de direito público ou privado, para consecução de fins público; quando tem personalidade pública, o seu regime jurídico é idêntico ao das autarquias, sendo por isso mesmo, chamada de autarquia fundacional, em oposição a autarquia corporativa. As fundações de direito privado regem-se pelo Direito Civil em tudo o que não for derrogado pelo direito público. (DI PIETRO, 2001, p.419). Desta forma, podemos observar que existem dois tipos de Fundação: Uma regidapelo Direito Público e outra através de normas privadas. Cabe ressaltar que a personalidadejurídica é determinada através do concedente do patrimônio.6.1.3 - Licitação Pública Licitação é o processo administrativo usado pela Administração Pública para adquirirbens, executar obras ou contratar serviços de acordo com suas necessidades, visandoselecionar a proposta mais vantajosa. Por outro lado, ela objetiva assegurar igualdade entre osproponentes que desejam firmar um contrato com o poder público. Este procedimento éamparado pela Lei Federal nº 8.666/93. Na observação de José Afonso da Silva: O princípio da licitação significa que essas contratações ficam sujeitas, como regras, ao procedimento de seleção de propostas mais vantajosas para a administração pública. Constitui um princípio instrumental de realização dos princípios da moralidade administrativa e do tratamento isonômico dos eventuais contratantes com o poder público. (SILVA, 1994, p.573).
  37. 37. 34 Deve-se observar que as contratações exigem licitação prévia, exceto quandodispensável ou inexigível, conforme os casos descritos em lei. Dessa forma a licitaçãoantecede o contrato com a Administração Pública, e este procedimento é apenas uma etapapreparatória, para o que pode vir a se tornar o contrato, conferindo ao vencedor apenasexpectativa de direito. Meirelles define da seguinte forma: Licitação é o procedimento administrativo, mediante o qual a Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse. Com o procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de atos vinculantes para a Administração e para os licitantes, o que propicia igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficiência e moralidade nos negócios administrativos. (MEIRELLES, 2007, p.264) Com a finalidade de preservar os princípios da legalidade, impessoalidade,igualdade, moralidade e da probidade administrativa, publicidade, vinculação do instrumentoconvocatório, julgamento objetivo, o legislador constituinte regrou a obrigatoriedade dalicitação. Medauar entende que: Licitação, no ordenamento brasileiro, é processo administrativo em que a sucessão de fases e atos leva à indicação de quem vai celebrar contrato com a Administração. Visa, portanto, a selecionar quem vai contratar com a Administração, por oferecer proposta mais vantajosa ao interesse público. A decisão final do processo licitatório aponta o futuro contratado. (MEDAUAR, 1998, p. 200.)6.1.4. Princípios da Administração Pública No artigo 37 da Constituição Federal de 1988, são mencionados os princípiosinerentes à Administração Pública: “Art. 37. A Administração Pública Direta e Indireta dequalquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedeceráaos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também,ao seguinte: [...]” (BRASIL, 1988). Estes princípios servem como base para as atividades dosadministradores públicos e servidores, e tem como objetivo principal beneficiar os interessesda coletividade como um todo.
  38. 38. 35 a) Princípio da legalidade: O princípio da legalidade define que a lei está acima dosinteresses pessoais dando prioridade ao interesse coletivo. Com base nesse princípio épermitido ao administrador apenas praticar o que está determinado e autoriza na lei. Oadministrador tem que seguir a constituição e abaixo dela as normas para determinadaatividade que ele exerça. Hely Lopes Meirelles resume da seguinte forma: “enquanto naadministração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só épermitido fazer o que a lei permite.” (MEIRELLES, 2007, p. 55) b) Princípio da Impessoalidade: O princípio da impessoalidade está dirigido aointeresse coletivo. Trata da visibilidade e transparência referente em torno das decisões eações e a responsabilidade pelos atos praticados. c) Princípio da Moralidade: Neste princípio além de estar de acordo com ocumprimento da legalidade, o administrador deve respeitar os princípios éticos. Para isto oadministrador tem que ter conhecimento do que é Administração Pública e das normas queregem a atividade pública que ele desenvolva num determinado órgão. d) Princípio da Publicidade: O princípio da publicidade consiste na divulgação emórgãos próprios como por exemplo, o diário oficial, as decisões e ações e a responsabilidadepública pelos atos praticados. e) Princípio da Eficiência: Através do principio da eficiência a administraçãopública, busca aprimorar a prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando aqualidade dos serviços, com economia de despesas.
  39. 39. 366.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO Nesta etapa do trabalho, serão apresentados os conceitos de gestão do conhecimento,sua classificação, modos de conversão e para finalizar o capítulo, serão abordadas asprincipais práticas de gestão do conhecimento, levando em conta o ambiente em estudo.6.2.1 Princípios Básicos Para que possa ser feito um estudo aprofundado sobre gestão do conhecimento énecessário analisar algumas terminologias que servem de base para a gestão do conhecimento.Na literatura referente ao assunto, fica perceptível que algumas palavras utilizadas comosinônimo ou de forma ambígua por alguns autores pode determinar diferenças entre osconceitos fundamentais para o trabalho de outros autores. O esclarecimento desses termos(dado, informação e conhecimento) visa identificar de forma concisa a diferença entre eles,além de explorar a definição correta de “conhecimento”. Segundo Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002), dado é “como um conjunto deregistros qualitativos ou quantitativos conhecidos que organizado, agrupado, categorizado epadronizado adequadamente transforma-se em informação”. Para Davenport e Prusak (1998),dado pode ser definido como conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Taisautores ressaltam que todas as organizações independentemente de sua dimensão ou setor deatividade, geram dados nas suas mais diversas formas, mas cometem o erro de apenasacumular, dificultando deste modo a identificação e a atribuição de sentido aos dados que sãoimportantes e instrumentais para a geração da informação. Dentro do contexto organizacional, dados são códigos apresentados de formaprimária que servem de base para gerar informação. Tomando como base o estudo dessesúltimos autores, entende-se que nesse estágio, o dado em si possui pouco grau de relevância,pois não apresenta o verdadeiro significado de sua representação e nem base para que ocorra atomada de decisão. Dados são consideramos o insumo essencial para a criação da informação A informação vai além, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 5),"são os dados quefazem a diferença”, ou seja, esse conjunto de dados quando agregados, adquire significado econtexto, mas que só passam a ter valor após a devida interpretação. Esta interpretação pode
  40. 40. 37ser entendida de diversas formas entre as pessoas, por isso é difícil transferir informação comabsoluta fidelidade. Davenport e Prusak (1998) afirmam que informação é uma mensagem, comumenteexpressa na forma de texto ou em formato audiovisual, e que dados são transformados eminformações que agregam valor através da contextualização, categorização, cálculo, correçãoe condensação. Para a execução destes processos, o uso de recursos computacionais por si sónão é suficiente, o que torna os seres humanos peças fundamentais nesse processo. A informação, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é um fluxo de mensagens e pormeio dela não só se extrai, como também se constrói o conhecimento. Além disto, ela forneceum novo ponto de vista para que ocorram interpretações de eventos ou objetos. Deste modo, a informação pode ser definida como o conjunto de dados lapidados,que através de seu processamento correto, passa a ter sentido na mente das pessoaspossibilitando a compreensão e tem capacidade de reduzir as incertezas. É o processo que visachegar ao conhecimento. O conhecimento, tema abordado profundamente por vários filósofos e escritoresdesde o período clássico grego, possui inúmeras definições, apesar da dificuldade decaracterizá-lo, em razão da intangibilidade. Apoiados nos estudos conduzidos por Platão, Nonaka e Takeuchi (1997) adotam adefinição tradicional de que o conhecimento é a “crença verdadeira justificada”. Entretanto adefinição de conhecimento está distante de ser perfeita quando analisada do ponto de vistalógico. Conforme esta definição, a crença em algo não mostra o verdadeiro conhecimentosobre a mesma, e isso dá margem para que a crença esteja errada, mesmo que essapossibilidade seja pequena. Devemos observar, porém, que enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentra na “verdade” como atributo essencial do conhecimento, nós destacamos a natureza do conhecimento como “crença justificada”. [...] Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justifica a crença pessoal com relação à “verdade” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63). Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento deriva da informação assim como ainformação tem origem com base nos dados. Dados são visualizados em registros outransações. As informações são encontradas através de mensagens. O conhecimento, por suavez, é obtido através das relações humanas e algumas vezes em rotinas organizacionais.
  41. 41. 38 O conhecimento não é facilmente visualizado e normalmente é disperso, parcial efragmentado. As pessoas acumulam-no à medida que resolvem um problema, mas geralmentecada pessoa resolve somente parte deles, e são limitados em relação à solução de outros. Oconhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidadeshumanas. Assim, o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e semodifica à medida que interage com o meio-ambiente. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). O conhecimento é reflexo do aperfeiçoamento de metodologias, experiênciaadquirida no decorrer da carreira, talento e nível de eficiência, esforço de capacitação, e nasorganizações é visto na consistência do banco de dados, nas metodologias de trabalho, nodomínio de novas tecnologias, no aprimoramento de processos, etc. De acordo com as diversas visões e enfoques existentes na literatura referente àsterminologias que servem de sustento para a Gestão do Conhecimento, algumas diferençasbásicas podem ser apresentadas conforme mostra o quadro 1:QUADRO 1: DIFERENÇAS ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTOSimples observação sobre estado Dados dotados de relevância e Informação valiosa da mentedo mundo. propósito. humana.Registro acerca de um Conjunto de dados com um Informação que devidamentedeterminado evento para o determinado significado para o tratada muda o comportamento dosistema. sistema. sistema.Evento fora do contexto e sem Provida de determinado significado Possui contexto, significado, alémsignificado para o sistema. Não e contexto para o sistema, porém da reflexão, interpretação eexiste correlação entre os fatos e carece do valor da interpretação. síntese.suas implicações. A informação é dinâmica e exige a Implica envolvimento eO dado é inerte. mediação humana. entendimento ativo e está vinculada à ação humana.Facilmente estruturado e Apesar de requerer unidade detransferível. análise é muito mais fácil transferir Normalmente tácito e de difícil do que o conhecimento. estruturação e transferência.É apenas a representação deeventos e não há a correlação e É a base das ações inteligentes eatuação humana sobre eles. está ancorado nas crenças de seu detentor.FONTE: DAVENPORT (1998), ADAPTADO PELO ALUNO.
  42. 42. 396.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento O cenário corporativo encontra-se cada vez mais acirrado e dinâmico devido àsconstantes mudanças pelas quais a sociedade vem passando conforme seus hábitos e cultura.Em função disto, as organizações precisam se moldar de forma rápida e contínua para quesobrevivam e possam prosperar nestes novos tempos de economia globalizada. Para PeterDrucker (1994, p. 5), “o fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho,mas o conhecimento. Isso não significa que os fatores clássicos de produção desapareceram,apenas tornaram-se secundários. O Conhecimento é, assim, o novo fator de produção.” Davenport e Prusak (1998) complementam, dizendo que o conhecimento em si nãotem nada de inovador, visto que nas organizações ele sempre foi valorizado pelas pessoas,mas o que é passa a ser fundamental é a perspectiva como ele é visualizado. A Gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990 e sua fundamentaçãoencontra-se na prática, através do aproveitamento dos ativos intangíveis na empresa. O uso docapital humano é essencial, pois gera novas idéias e processos, identificando, captando,compartilhando e expandindo o conhecimento. Dessa forma, a adoção de práticas gerenciaisque vão de encontro com os processos de criação e aprendizado individual e organizacional. Segundo Sveiby (1998, p. 1), criador do conceito, entende que a Gestão doconhecimento é a "arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de umaorganização". O mesmo autor cita o caso das empresas Microsoft e Sun Microsystems, cujasações valem mais do que seus valores de mercado em razão das mesmas serem detentoras deconhecimento e tecnologias com alto potencial de lucratividade no futuro. Para Davenport e Prusak (1998, p. 61), a gestão do conhecimento funciona como oconjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência do conhecimento. Dando ênfase às organizações orientais, Nonaka e Takeuchi (1997) pontuam que osucesso das organizações japonesas encontra-se na habilidade que elas têm na criação doconhecimento organizacional, mais especificamente em sua capacidade de inovação, devidosuas extensas P&D (pesquisa e desenvolvimento). Nesse sentido, Davenport e Prusak (1998,p. 28), complementam que “o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolverde formas inesperadas, ou seja, deixar espaço para o inesperado”. Para alcançar o sucesso desejado, torna-se necessário que as empresas potencializemo envolvimento dos profissionais das mais diversas áreas, de forma articulada e intencionada,com a finalidade de captar o conhecimento presente na mente das pessoas. Terra (2005)
  43. 43. 40afirma que as empresas que possuem foco na criação, aquisição e compartilhamento doconhecimento possuem maiores chances de alcançar bons resultados. Um dos obstáculos encontrados nas empresas é dificuldade para identificar earmazenar o conhecimento. Sendo assim, Spender (2001), enxerga o conhecimento como umativo fluído de suma importância, mas que seu gerenciamento depende em alto grau dacapacidade de identificação. Percebe-se também que, apesar de todo auxílio que a tecnologia pode proporcionar,não será ela unicamente que vai garantir para a organização o sucesso desejado naestruturação do conhecimento, visto que a geração de novos conhecimentos depende maiscapacidade humana que da tecnologia em si. Senge (1998, p. 82) exalta que “uma pessoa podeaté receber mais informações graças à tecnologia, mas se não possuir as capacidadesnecessárias para aproveitá-las, não adianta”. Davenport e Prusak contribuem da seguinte forma: Embora essas tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se aperfeiçoando a olhos vistos, é importante ter em mente limitações de qualquer programa de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento eficaz só poderá ocorrer com ampla mudança comportamental, cultural e organizacional. [...] A tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 170) Portanto, a gestão do conhecimento deve ser conduzida por um processo organizado,que além de captar, possibilite a criação de novos conhecimentos com a finalidade deacrescentá-los aos produtos e serviços que pretende oferecer aos seus clientes. Na visão deNonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento é gerada através da interação queocorre entre o conhecimento tácito e explícito denominada pelos autores como espiral doconhecimento.6.2.3 Classificação do Conhecimento O grande marco para a literatura foi a classificação do conhecimento tácito eexplícito elaborada pelo filósofo Michael Polanyi, no livro The tacit dimension, compublicação datada de 1966. Segundo o autor, o conhecimento explícito é conhecimento
  44. 44. 41explícito é aquele que pode ser explicado e descrito; o tácito está ligado aos sentidos,habilidades, experiências etc. Baseados nos estudos de Polanyi, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam: O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. [...] e o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros. [...] O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7) Algumas diferenças entre os dois conhecimentos são apresentadas na tabela a seguir(tabela 3).TABELA 3: DIFERENÇA ENTRE OS DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo) Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então) Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)FONTE: NONAKA E TAKEUCHI (1997) Para Rodriguez (2007), cerca de 70% do conhecimento que possuímos está na formatácita. Desta forma podemos afirmar que o patrimônio do conhecimento organizacional seguea mesma lógica, ou seja, está diluído entre os colaboradores e não se encontra formalizado emmanuais, sistemas, processos etc. Mantendo este raciocínio, nota-se que o conhecimento écriado graças à interação entre as pessoas, durante execução de atividades, e o fluxo deinformações ocorre de forma não linear durante esse processo. Além disto, o conhecimentotácito que surge por meio deste é essencial para o processo de criação de conhecimentoorganizacional.6.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento Baseados na premissa de que o conhecimento é criado através da interação entre oconhecimento tácito e o conhecimento explícito, Nonaka e Takeuchi (1997) detalharam aconversão entre estes formatos e definiram quatro modos distintos de conversão doconhecimento: socialização - conversão de tácito para tácito, externalização - conversão de
  45. 45. 42tácito para explícito, combinação - conversão de explícito para explícito e internalização - deexplícito para tácito. a) Socialização: “É o processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí,da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicascompartilhadas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69). A transferência de conhecimentonormalmente ocorre: - Através de conversas frequentes e comunicação “face a face”; - Brainstorming, insights e intuições são valorizados, difundidos e analisados atravésde diversas perspectivas; - Através do trabalho “mestre-aprendiz”, onde o aprendizado ocorre por meio daobservação imitação e prática que é acompanhada. b) Externalização: “É o processo de criação do conhecimento perfeito, na medidaem que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáfora, analogias,conceitos, hipóteses e modelos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71). Para estes autoresesta é a fase mais importante, pois cria novos conceitos explícitos para as organizações. Atransferência de conhecimento nessa fase ocorre através da: - Descrição de parte do conhecimento tácito, utilizando como apoio planilhas, textos,gráficos, figuras; - Apresentação de relatos e filmes, visando provocar o diálogo e reflexão coletiva; - Utilização de metáforas/analogias para facilitar a compreensão e reduzir adistância entre a imagem e o modelo lógico. c) Combinação: “É o processo de sistematização de conceitos em um sistema deconhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntosdiferentes de conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). Conforme osautores, neste processo ocorre a reconstrução da informação por meio de adição, combinaçãoou classificação do conhecimento possibilitando a geração de um novo conhecimento. d) Internalização: “É o processo de incorporação do conhecimento explícito noconhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). Para Nonaka, Toyama e Konno(1998) a conversão do conhecimento pela internalização está intimamente ligada ao “aprenderfazendo”. Nesse processo a aquisição de conhecimento acontece por meio de:
  46. 46. 43 - Leitura e estudo individual de documentos dos mais diversos formatos/tipos (textos,relatórios etc.); - Prática individual; - Audição de relatos fazendo com que os colaboradores criem modelos mentais,mesmo sem a vivência destas experiências.
  47. 47. 446.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento A partir do estudo teórico baseado na gestão do conhecimento, somado a observaçãode organizações presentes no mundo inteiro, foi possível elaborar uma listagem com 22práticas que são consideradas as mais utilizadas, conforme segue: - Aprendizagem organizacional; - Benchmarking; - Blogs; - Business Intelligence; - Coaching; - Comunidades de prática; - E-learning; - Fórum de discussões; - Gestão de relacionamento com os clientes; - Gestão por competências; - Gerenciamento Eletrônico de Documentos; - Intranet; - Lições aprendidas em projetos; - Mapeamento de conhecimentos; - Melhores práticas; - Mentoring; - Portal corporativo; - Redes sociais; - Registro de patentes e propriedade intelectual; - Sistemas de workflow; - Universidade corporativa; - Wiki;
  48. 48. 457 MÉTODO DE PESQUISA Neste capitulo será apresentada a metodologia empregada para a realização destamonografia. As etapas utilizadas foram as seguintes: delineamento da pesquisa, populaçãoalvo do estudo, plano de técnicas de coleta de dados e plano de análise de dados. Método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo (TRUJILLO, 1974, p. 24).7.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA ROESCH (2005, p. 126) afirma que “o delineamento da pesquisa determina entãoquem vai ser pesquisado e quais questões serão levantadas”. Deve-se ressaltar que a definiçãodo método deve estar de acordo com o tipo de estudo formulado, levando em conta aslimitações de tempo, recursos financeiros e disponibilidade dos dados (ROESCH, 2005). Neste trabalho foi utilizada a pesquisa-diagnóstico, onde se efetuou a coleta dasinformações e posteriormente a análise, com a intenção de avaliar os resultados da empresa. A pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar e definir problemas, explorar o ambiente. O diagnostico normalmente reporta-se a uma situação, em um momento definido. A rigor, qualquer mudança organizacional deveria ser precedida de uma fase de diagnóstico (ROESCH, 2005, p. 77) Considerando o objetivo deste trabalho, será feito o uso da pesquisa qualitativa, queconforme Roesch: É apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção (ROESCH, 2005, p. 154)

×