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Calidad Esbelta
 

Calidad Esbelta

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Conferencia impartida por el Ing. Jorge Quirarte Gregory, Ing. Químico de Kodak y catedrático de la Universidad Autónoma de Guadalajara.

Conferencia impartida por el Ing. Jorge Quirarte Gregory, Ing. Químico de Kodak y catedrático de la Universidad Autónoma de Guadalajara.

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  • Super intereseante no se sin estan factible de enviarmelo al correo con fines academicos este es mi correo chicorita_140@hotmail.com
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  • Excelente presentación. Es posible que me la pueda enviar a mi correo. Gracias de antemano.
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    Calidad Esbelta Calidad Esbelta Presentation Transcript

    • Calidad Esbelta para Organizaciones Esbeltas Jorge Quirarte Gregory Jorge Quirarte Gregory
    • Antes de empezar… algunas aclaraciones básicas • Es falso que el secreto del éxito de Toyota esta en sus raices culturales… – Al igual que cientos de compañías en todo el mundo, al mismo número de compañías japonesas han fallado al intentar imitar el TPS. – Existen ejemplos exitosos en Occidente que han sobrepasado a muchas organizaciones orientales. • La manufactura lean NO es la solución a todos mis problemas… – Requiere de un liderazgo comprometido con el cliente para que se obtengan resultados de negocio (+++Ventas, +++ utilidades, etc). – La Alta Gerencia debe hacer GEMBA para tener éxito en el cambio cultural que se requiere Jorge Quirarte Gregory
    • El nacimiento de la Manufactura Lean • El TPS se creó en base a retos formidables y a “la ausencia” – De recursos financieros – De personal – De tecnología • Jidoka: operadores efectuando solo actividades que agregan valor. Máquinas autocontrolables a través de dispositivos, principalmente sensores. • Justo a Tiempo: Eliminación de todo tipo de desperdicio bajo el concepto occidental de “supermarket”, la participación activa de los operadores, proveedores y el “gemba”. • Refinamientos del Sistema: La fábrica Visual (5S), Poka- Yoke, Kanban, Andon Jorge Quirarte Gregory
    • Los Siete Desperdicios Desperdicio es: “Cualquier cosa más que la mínima cantidad de equipo, materiales, partes de repuesto y tiempo de las personas que sea absolutamente indispensable, desde el recibo de ordenes de los clientes hasta la entrega de las mismas” En otras palabras: “Actividades por las que nuestros clientes no estan dispuestos a pagar, mejor conocidas como actividades de no-valor agregado” Jorge Quirarte Gregory
    • Mura se refiere a fluctuación en el trabajo usualmente causado por planes de producción igualmente desbalanceados. Muri significa “díficil de hacer” y puede ser causado por un pobre diseño de la operación, falta de atención a la ergonomía, herramientas inadecuadas, especificaciones confusas, etc. “Muda es una palabra japonesa que uno realmente debe conocer. Suena horrible al pronunicarla, y asi debe ser, ya que Muda significa “desperdicio”, especialmente cualquier actividad humana que absorbe recursos pero que no crea valor alguno para el cliente” Womack Jorge Quirarte Gregory
    • Relación entre Muda-Mura-Muri Problema: Como mover una carga de 6,000Kg con un montacargas con capacidad de 2,000Kg de la mejor manera? Muda (desperdicio): 6 viajes de 1000Kg Mura (desbalance): 2 viajes de 2000Kg + 2 viajes de 1,000Kg Muri (difícil de hacer): 2 viajes de 3,000Kg. Solución: 3 viajes de 2,000Kg Carga: 6,000Kg Capacidad: 2,000Kg Jorge Quirarte Gregory
    • Inventario $ $$$ $ $ $ $ $ $ $ $ Jorge Quirarte Gregory
    • Sobre-Producción DIEZ, POR TEN ¿HACEMOS FAVOR! PLEASE! VEINTE? …22 PARA ESTAR SEGURO! Jorge Quirarte Gregory
    • Transporte Jorge Quirarte Gregory
    • Espera Jorge Quirarte Gregory
    • Sobre-Procesamiento ¿Cómo lo deletrea? How do you spell that? Jorge Quirarte Gregory
    • Defectos / Rechazos / Retrabajos Jorge Quirarte Gregory
    • Movimiento Jorge Quirarte Gregory
    • Como diferenciar Valor Agregado? Eliminar lo anormal, eliminar lo innecesario. Reducir lo necesario que no agrega valor. Flujo que agrega valor al cliente lo más rápido posible Procesos Anormal Normal Valor Agregado Sin Valor Agregado Innecesario Necesario Eliminar Flujo Reducir Jorge Quirarte Gregory
    • . El Modelo de Manufactura Lean Enfoque al Cliente La mas alta calidad, el menor costo y el tiempo de entrega mas corto a traves de la eliminación contínua de desperdicio. Jidoka Jidoka Involucramiento JIT Respuesta Justo lo que se Empleados flexibles y requiere inmediata a motivados, anormalidades Justo la contínuamente buscado cantidad Prevenir requerida recurrencia una mejor manera de para lograr realizar el trabajo Justo cuando Cero Defectos se necesita Fundamento: Procesos predecibles contínuamente mejorados a traves de la destrucción del desperdicio Jorge Quirarte Gregory
    • . Actividades en la Manufactura Lean Enfoque al Cliente: •Hoshin Planning, takt, heijunka •Involucramiento, diseño esbelto JIT Involucramiento Jidoka •Poka-yoke •Trabajo Estándar •Producción en •Zona de Control Flujo •5S •Factoría Visual •Heijunka (5S) •Takt Time •TPM •Solución de •Sistema Pull Problemas •Kaizen eventos •Kanban •Control de •Sistema de Sugerencias anormalidades •Factoría Visual •Separar labor de (5S) •Actividades para la Seguridad máquinas •Procesos •Involucramiento. Robustos •Hoshin Planning •Involucramiento Estandarización Trabajo Estándar Factoría Visual (5S) Kanban, Hoshin Planning Estabilidad Trabajo Estándar, 5S, Jidoka TPM, Heijunka, Kanban Jorge Quirarte Gregory
    • Los Clientes y la Manufactura Lean Principio Básico: Proveer a los Clientes con: Lo que necesitan Cuando lo necesitan Exactamente en la cantidad que necesitan La definición fundamental de defecto es todo aquello que inhibe nuestra habilidad de crear valor en toda la cadena y que ocasiona una falla en la entrega del producto ó servicio a nuestros clientes Jorge Quirarte Gregory
    • Primero: Estabilidad • “En Toyota, aprendí que el mejoramiento de los procesos es imposible sin estabilidad en las 4 M’s: – Mano de Obra – Máquinaria – Materiales – Métodos (procesos)” Pascal Dennis Recursos Humanos Toyota Motors Jorge Quirarte Gregory
    • Construyendo estabilidad • Las 5 S’s nos soportan para lograr la Fábrica Visual y la Estandarización • La FV nos permite administrar visualmente el piso de producción. • La estandarización nos dá las bases para TPM • La Administración Visual nos permite estabilizar la MO y los Materiales por excepción. • El TPM nos estabiliza la maquinaria y los procesos. Jorge Quirarte Gregory
    • Cliente Gente mejorando contínuamente un estándar a través de sugerencias y eventos kaizen con un enfoque total a la eliminación de desperdicios, solo agregando valor a los clientes Estabilidad Mano de Obra Materiales Maquinaria Metodos Administración Visual Mantenimiento TPM Fábrica Visual Trabajo Estándar 5S’s Clasificar-Ordenar-Limpiar-Optimizar-Revisar Jorge Quirarte Gregory
    • Trabajo Estándar • La manera mas segura, rápida y mas efectiva que actualmente conocemos para hacer el trabajo, de tal forma que cumpla los niveles de calidad necesarios. • Tres principios 1. No existe la única mejor manera de realizar el trabajo 2. Los operadores deben diseñar la operación 3. El propósito de estandarizar el trabajo es proveer la base para la mejora. • Aún nuestro mejor proceso esta lleno de muda, por lo tanto, el trabajo estándar cambia constantemente. Jorge Quirarte Gregory
    • Taylorismo vs. Lean • Fred Taylor introdujo el concepto de “la única mejor manera” hace un siglo. Frank Gilbreth lo refinó y desarrolló las herramientas de ingeniería de métodos que los Ing. Industriales aún usan. Estas estan basadas en los siguientes principios: 1. Existe solo una mejor manera (y los ingenieros la encontrarán) 2. Los operadores no deben estar involucrados en el diseño de la operación ó hacer mejoras. 3. Los estándares raramente cambian (y solo los expertos los pueden cambiar). Estos fueron importantes innovaciones hace un siglo, pero no necesariamente válidos el día de hoy… Jorge Quirarte Gregory
    • Elementos del Trabajo Estandar Takt = Tiempo diario operativo/ Cantidad requerida por día Takt Time Ejemplo: si nuestra orden díaria es de 890 unidades y operamos dos turnos de 445 min, nuestro takt time será: Takt = (445 + 445)/890 = 1 minuto = 60 seg Secuencia de Trabajo La mejor secuencia de actividades hasta ahora conocida que maximiza seguridad, calidad y productividad El mínimo de partes usadas para mantener el flujo del Inventario estandar proceso de acuerdo a Takt. NO es un buffer usado para cubrir anormalidades. en proceso Jorge Quirarte Gregory
    • Cliente Gente mejorando contínuamente un estándar a través de sugerencias y eventos kaizen con un enfoque total a la eliminación de desperdicios, solo agregando valor a los clientes Estandarización Secuencia WIP Estandar Takt Time Estabilidad Mano de Obra Materiales Maquinaria Metodos Administración Visual Mantenimiento TPM Fábrica Visual Trabajo Estándar 5S’s Clasificar-Ordenar-Limpiar-Optimizar-Revisar Jorge Quirarte Gregory
    • Trabajo Estandar, la 1a. Hipótesis que hay que probar… Trabajo Estandar Trabajo Estandar 1. Colocar silenciador 1. Colocar silenciador 2. Colocar yy apretar tornillos Colocar apretar tornillos 2. ANDON frontales a a 35 lb-pie de frontales 35 lb-pie de torque (1 yy 3) torque (1 3) 3. Colocar yy apretar tornillos Colocar apretar tornillos 3. traseros a a 35 lb-pie de traseros 35 lb-pie de torque (2 yy 4) torque (2 4) 4. Inspección final 4. Inspección final 5. Tiempo == 60 seg (Takt) Tiempo 60 seg (Takt) 5. 6. Inventario STD == 3 kits Inventario STD 3 kits 6. ------------------------------------- ------------------------------------- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 •• Aspectos Ergonómicos Aspectos Ergonómicos •• Herramientas necesarias Herramientas necesarias •• Aspectos críticos de Aspectos críticos de Calidad yy seguridad Calidad seguridad •• Imágenes del producto Imágenes del producto terminado terminado •• Aprendizajes previos Aprendizajes previos Hipótesis Señal (Problema) Respuesta La persona y/o la máquina La actividad no se hace según Determinar el verdadero nivel pueden hacer el trabajo según especificaciones de habilidad de la persona y/o lo especificado. la capacidad real de la máquina y entrenar y/o modificar según sea apropiado Si la actividad se hace según La salida es defectuosa Modificar el diseño total de la especificaciones, el producto actividad o servicio será libre de defectos. Jorge Quirarte Gregory
    • Justo a Tiempo • Por qué JIT? – Mercados fragmentados demandando muchos productos en bajos ó altos volúmenes – Competencia – Precios fijos ó cayendo – Tecnologías cambiantes – Alto costo de capital • MRP, MRPII, MRPII clase A*, ERP, etc. todos basados en “pronósticos” Jorge Quirarte Gregory
    • Justo a Tiempo • Cuatro Principios Básicos: 1. No producir algo a menos que el cliente lo haya ordenado 2. Balancear la demanda de tal forma que el trabajo fluya contínuamente a traves de la planta 3. Enlazar a todos los procesos con la demanda del cliente a través de herramientas visuales simples (kanban) 4. Maximizar la flexibilidad del personal y las máquinas Jorge Quirarte Gregory
    • Solo actividades que agregan valor… 6 5 7 3 IRM 30 min Farmacia 5 min Hombro Luxado 4 8 Especialista 30 min 2 9 Doctor 30 min 1 Rayos X 15 min 10 Fisioterapia 60 min Valor Agregado = 170 min Lead time = 2 meses Jorge Quirarte Gregory
    • Construyendo JIT • La Estabilidad y la Estandarización nos soportan procesos capaces, la administración visual y los cambios rápidos en máquinas. • Los anteriores, a su vez, nos habilitan implementar kanban y heijunka para lograr un flujo continuo y nivelado en la producción. • Con un flujo continuo y nivelado de productos, logramos llegar al cliente “Justo a Tiempo” Jorge Quirarte Gregory
    • Cliente JALAR Justo a Tiempo Heijunka Kanban Cambios rápidos en máquinas Gente mejorando contínuamente un (SMED) estándar a través de sugerencias y eventos kaizen con un enfoque total Procesos Capaces Administración a la eliminación de desperdicios, (Estabilidad) Visual solo agregando valor a los clientes Estandarización Secuencia WIP Estandar Takt Time Estabilidad Mano de Obra Materiales Maquinaria Metodos Administración Visual Mantenimiento TPM Fábrica Visual Trabajo Estándar 5S’s Clasificar-Ordenar-Limpiar-Optimizar-Revisar Jorge Quirarte Gregory
    • Qué es el Mapeo de la Cadena de Valor? • Es un dibujo hecho “a mano” que representa el flujo de materiales e información de cada proceso: desde que el producto esta en las manos del Cliente hacia atrás cuando se compra la materia prima. Jorge Quirarte Gregory
    • Secuencia para construir un Mapa de Valor 1. Iniciar con una clara especificación de valor del producto o servicio según lo percibe el cliente. 2. El flujo de materiales se dibuja de izquierda a derecha en el orden de los pasos del proceso; no de acuerdo al layout físico de la planta. 3. Dibujar el flujo de las materias primas y su proveedor. 4. El flujo de información se dibuja de derecha a izquierda 5. Finalmente, calcular y trazar el lead time total y el tiempo de valor agregado. Jorge Quirarte Gregory
    • st 6 wk Fca Production Control 3 mo. Forecast Home Center Daily Orders MRP Pete’s Betty’s Weekly FAX 11,400 super 3,500 regular 500 lb 1500 lb Box coils 14,900 / mo. Weekly Schedule 2X Box = 20 We Daily Ship Schedule We ekly ek ly Daily Sub Assy 1 Sub Assy 2 Press Mark Assembly I I I I I SHIPPING 5 1 1 1 1 I Material 10,000 super 3,200 super 2,200 super 1,200 super Staging Warehouse 8,000 regular 1,100 regular 1,000 regular 4,000 regular 4,400 super 40 sec CT 71 sec CT 54 sec CT 59 sec CT 1.5 sec CT 800 regular Coils,10 days 5 min c/o 5 min c/o 10 min c/o 5 min c/o 90 min c/o Handles,6 days 100% U/T 100% U/T 90% U/T 100% U/T 80% U/T 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts Production Lead Time 58.3 days 10 days 24.2 days 5.8 days 4.3 days 7 days 7 days Process Time 1.5 sec 40 sec 71 sec 54 sec 59 sec 225.5 sec. Jorge Quirarte Gregory
    • Diferentes lay-outs M M Batch-Islas C C M M Islas Conectadas C C M Islas Conectadas M C con control de wip C Celdas de M M M C C C manufactura Jorge Quirarte Gregory
    • Sistema de Producción Tipo “A” du ción on cci a de gram pro Pro Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Cliente Producto Producto Producto Producto Carcarcterísticas Ventajas: Condiciones: Absorbe todas las variaciones de Tiempos de entrega cortos Alto volumen - Alta frecuencia producto Inventario mínimo Bajo volumen - Alta frecuencia Kanban se usa como orden de Se ajusta fácilmente a cambio de producción para reemplazar lo que se demanda ha tomado (tipo y cantidaad) La producción se auto-administra Plan de producción solo para el Operaciones y movimiento de materiales cuello de botella (embarque) estandar Jorge Quirarte Gregory
    • Heijunka – Nivelación de la Producción • Nivelar la mezcla – En lugar de hacer grandes lotes de producción con pocos ajustes (setups) del producto A y luego del B, alternaremos repetidamente lotes mas pequeños entre A y B programados en el “pacemaker”. – Requerimientos: Se necesitarán rápidos ajustes (SMED) y mantener los componentes requeridos en los procesos anteriores con señales kanban. – Beneficios: 1) Respuesta a necesidades cambiantes de clientes 2) Tiempos de entrega cortos 3) Pequeños inventarios de PT e inventarios en proceso • Nivelar el volúmen – Incrementos consistentes de trabajo (pitch) en el “pacemaker” – Ritmo constante de producción para crear un flujo de producto predecible. Jorge Quirarte Gregory
    • Flujo de Información y Materiales (Ejemplo tipico de un sistema tipo A) Secuencia de Manufactura Unidad enviada al supermercado con el 10:00pm 11:00pm 12:00pm 11:00am 10:00am 12:00am 9:00pm 1:00pm 6:00pm 7:00pm 8:00pm 3:00pm 5:00pm 4:00pm 1:00am 7:00am 9:00am 2:00pm 5:00am 6:00am 8:00am 3:00am 4:00am 2:00am Kanban-P adjunta Supermercado behind ahead 10:00pm 11:00pm 11:00am 9:00pm 12:00pm 10:00am 1:00pm 6:00pm 7:00pm 8:00pm 12:00am 4:00pm 3:00pm 5:00pm 4:00pm 2:00pm 1:00am 7:00am 9:00am 5:00am 6:00am 8:00am 3:00am 4:00am 2:00am Maquina 1 Machine 1 en planta Lote liberado para producción cuando # de tarjetas se cumplen A Item 1 A Item 2 Kanban-P A Item 3 (producción) enviada B Items al Lot Box Kanban-W (retiro) Lot Box ligado con una unidad en el supermercado Supermercado en distribución Box 2 10:00pm 9:00pm 10:00am 7:00pm 11:00pm 5:00pm 6:00pm 8:00pm 3:00pm 12:00am 7:00am 9:00am 1:00pm 12:00pm 4:00pm 6:00am 8:00am 11:00am 2:00pm 5:00am 1:00am 3:00am 2:00am 4:00am Tarima enviada a A Item 1 distribución A Item 2 A Item 3 B Item s Cliente Box 1 A Item 1 8 behind ahead A Item 2 6 behind behind ahead ahead Señal de Resurtido 4 A Item 3 behind ahead Adm. De Adm. De B Items 6 Ordenes Ordenes 24 Non-Stock Order Jorge Quirarte Gregory
    • Jidoka • Definición en Toyota: “autonomatización con sentido humano” • Significa: Operadores y máquinas inteligentes identificando errores y tomando acción inmediata. • Concepto inventado por Sakichi Toyoda y despúes refinado por Shigeo Shingo. • Los métodos estadísticos estan basados en defectos esperados y no en su prevención. • El CEP nos indica cuantos defectos producirá el proceso. • Al esperar defectos, los operadores y los encargados de la calidad se desmotivan hacia la prevención y la meta de “cero defectos” Jorge Quirarte Gregory
    • Cliente JALAR CALIDAD Justo a Tiempo Jidoka Heijunka Control de Kanban Autonomatización Anormalidades Cambios rápidos en máquinas Inspección Sucesiva 100% y Gente mejorando contínuamente un (SMED) Poka-Yokes estándar a través de sugerencias y eventos kaizen con un enfoque total Procesos Capaces Administración Ingeniería de Seis Sigma a la eliminación de desperdicios, (Estabilidad) Visual Calidad Trad. solo agregando valor a los clientes Estandarización Secuencia WIP Estandar Takt Time Estabilidad Mano de Obra Materiales Maquinaria Metodos Administración Visual Mantenimiento TPM Fábrica Visual Trabajo Estándar 5S’s Clasificar-Ordenar-Limpiar-Optimizar-Revisar Jorge Quirarte Gregory
    • Métodos a Prueba de Fallas • Shigeo Shingo y su POKA-YOKE una de las mayores contribuciones a la manufactura esbelta. “Cuando escuché por primera vez sobre Estadística en 1951, firmemente creí que era la mejor técnica, y me tomó 26 años para liberarme completamente de su encanto” • Los errores humanos se previenen de tal forma que los defectos no se presentan. • Aquí es donde la estadística termina… Jorge Quirarte Gregory
    • Errores Humanos 10-5 10-6 100 10-3 10-1 10-2 10-4 Seleccion de un switch Límite superior de diferente en forma al credibilidad deseado Ajustes fallidos en valvulas grandes (solo abierto o cerrado) Equipode dos operadores (uno hace y el otro checa. Reacción de la tripulación Se rotan roles después) Ajustes fallidos en valvulas Técnico viendo un en desastre aereo grandes (controladas por instrumento descalibrado claves en procedimientos y como “en tolerancia” cadenas) Errores de omisión en articulos incluidos en Emergencia militar procedimiento simulada Errores de omisión en general Inspecciones pasivas (caminatas) Fuente: System Safety 2000, Joe Stephenson (New York: Van Nostrand Reinhold, 1991) Errores aritméticos simples (sin re-calcular) Jorge Quirarte Gregory
    • Ejemplos cotidianos de Poka-Yoke Cuando el mayor problema remanente son los errores de los operadores, entonces la última herramienta para mejorar es la prevención de errores Jorge Quirarte Gregory
    • Niveles de Calidad y enfoques para la mejora % Defectivos Problema de Calidad Solución Ingeniería de 30% a 3% Capacidad del Proceso Métodos Estadísticos + Ingeniería de Calidad Procesos Tradicional 3% a 1% Tiempo de detección de Celdas, flujos, problemas FIFO, controles Campo de visuales. acción de la 1% a 15 ppm Error Humano Métodos a Prueba Calidad de Errores. Poka- Esbelta Yoke Fuente: Manufacturing Management & Technology Institute MMTI Jorge Quirarte Gregory
    • Qué es Seis Sigma? Es un proceso 3σ porque se alojan 3 desviaciones estándar entre la meta y la espec. Antes Meta de Límite de especificación Desempeño 3σ del cliente 1σ 6.6% de Defectos 2σ 3σ Meta de Límite de especificación Desempeño del cliente Después 1σ 3.4 ppm 6σ ! 2σ 3σ Defectos! 4σ 5σ 6σ Reduciendo Variabilidad, podemos hacer un producto o proceso Estable Jorge Quirarte Gregory
    • Seis Sigma y la Prevención de Errores • DEFINIR – El error específico que se desea eliminar • MEDIR – Ya no se miden defectos, se miden probabilidades de ocurrencia de errores. • ANALIZAR – Desarrollar la mejor forma de eliminar/prevenir el error (poka- yoke) • MEJORAR – Implementar la idea ! • CONTROLAR – Verificar periódicamente la efectividad de la idea a través de el control de errores y el efecto en la probabilidad de ocurrencia. Jorge Quirarte Gregory
    • Labor Flexible e Involucramiento • Programa de Sugerencias – Una vez anunciado el propósito de implantar la manufactura lean y adquirido el compromiso de los empleados hacia este cambio, se debe crear un sistema formal para su participación. Los cambios requeridos para la implantación total del sistema lean se cuentan en miles y por lo tanto la participación de todos es necesaria. El sistema de sugerencias es el medio que permite hacer participe a todos en cada pequeño cambio hacia Lean. Una compañía capaz de crear calidad en su personal va a la mitad del camino de producir productos o servicios de calidad. • Eventos Kaizen Jorge Quirarte Gregory
    • Flujo del Sistema de Sugerencias Implantar la idea Generar la idea Buen trabajo !! Generen más ideas Comunicar Llenar al formato Alimentar idea en empleado el sistema Evaluar la idea “Una compañía capaz de crear calidad en su personal va a la mitad del camino de producir productos o servicios de calidad” Hiroyuki Hirano Jorge Quirarte Gregory
    • Evento Kaizen • Metas de un evento Kaizen. – Mejorar sensiblemente un proceso en el tiempo mas corto posible (una semana) • Diferencias entre Kaizen y evento Kaizen. – Kaizen: todos los días (pequeñas mejoras pero contínuas) – Un solo evento programado (innovación) • Requisitos de un evento Kaizen. – Involucramiento de la Gerencia – Recursos – Grupos potenciados – Disciplina – Motivación Jorge Quirarte Gregory
    • GEMBA - Definicion • Gemba = “El lugar donde se hacen las cosas o ir al piso de produccion donde se esta ejecutando el trabajo” • Ir al piso de produccion y observar para entender los procesos y sus problemas.
    • GEMBA - Proposito • Entender el flujo de produccion. • Usarlo como base para enseñar y aprender. • Desarrollar “Ojos para el Desperdicio”. • Señales visuales claras
    • PRINCIPIOS DE GEMBA • 1. Cuando exista un problema, hacer Gemba primero. – Los Gerentes y Supervisores deben conocer de primera mano las condiciones de su proceso y observar lo que esta pasando. • 2. Checar el Gembutsu (algo fisico o tangible). – Sarashikubi (exhibir lo malo) – Observar el gembutsu y preguntarse repetidamente: por que? – Kaizen empieza por reconocer el problema. • 3. Tomar acciones contenedoras en el punto. • 4. Encontrar la causa raiz. • 5. Estandarizar para prevenir la recurrencia. – Estandar = Es la mejor manera de hacer un trabajo. Jorge Quirarte Gregory
    • QUE HAY QUE HACER ANTE UN PROBLEMA? • 1. Implementar los 5 principios de Gemba. • 2. Entrenar a los empleados a tener el compromiso de nunca enviar defectos al siguiente proceso. • 3. Motivar las actividades de grupo y los sistemas de sugerencias para la solucion de problemas. • 4. Empezar a recolectar datos para tener un mejor entendimiento de la naturaleza de los problemas y como solucionarlos. • 5. Empezar a hacer las actividades y herramientas mas simples, para que el trabajo sea mas facil y confiable. “En caso de un defecto: No lo recibas, no lo hagas, no lo transfieras…” Jorge Quirarte Gregory
    • MORNING MARKET (ASAICHI) • La primera cosa por hacer en la mañana. • Es una actividad diaria, ejecutada por Supervisores y Operadores, encaminada a reducir los defectos y rechazos que ocurren durante la produccion. • El compromiso es nunca traer el mismo problema al dia siguiente. Jorge Quirarte Gregory
    • PASOS DEL MORNING MARKET • 1. El operador identifica los defectos y rechazos de un proceso en particular y los lista en el reporte diario de calidad del MM. • 2. A la mañana siguiente, el Supervisor a cargo trae el reporte y el gembutsu y los coloca en la mesa de defectos del MM. • 3. El Supervisor revisa los defectos y rechazos junto con los Operadores y discuten las acciones contenedoras. • 4. Los defectos son clasificados de acuerdo a su categoria y las acciones correctivas son adoptadas tan pronto como sea practico. Jorge Quirarte Gregory
    • Cada representante de área tiene su lugar asignado Area específica para el Morning Maket Jorge Quirarte Gregory
    • Una de las mayores transformaciones en la cadena de suministros Empujar Jalar Grandes Lotes Pequeños lotes/Flujo de una pieza Altos Inventarios Bajos Inventarios Detección de defectos Defectos eliminados en la fuente Procesos desconectados Flujo continuo Alta variabilidad en la demanda Hacer solo lo que el cliente interna necesita, cuando lo necesita Jorge Quirarte Gregory
    • •Hoshin Planning •Gemba •Involucramiento •Recursos para la Mejora •Trabajo Estandar •Enfoque al Cliente •Eventos Kaizen •Sugerencias •Morning Market •Solución de problemas •Gemba •Involucramiento •Capacitación •Trabajo Estandar •Eventos Kaizen •Sugerencias •Seguridad •Poka-yoke •Producción en Flujo •Zone Control •Heijunka •Factoría Visual (5S) •Takt Time •Sistema Pull •Solución de Problemas •Kanban •Control de anormalidades •Factoría Visual (5S) •Separar labor de máquinas •Procesos Robustos •Involucramiento. •Involucramiento Jorge Quirarte Gregory
    • Cliente JALAR CALIDAD Justo a Tiempo Jidoka Heijunka Control de Kanban Autonomatización Anormalidades Cambios rápidos en máquinas Inspección Sucesiva 100% y Gente mejorando contínuamente un (SMED) Poka-Yokes estándar a través de sugerencias y eventos kaizen con un enfoque total Procesos Capaces Administración Ingeniería de Seis Sigma a la eliminación de desperdicios, (Estabilidad) Visual Calidad Trad. solo agregando valor a los clientes Estandarización Secuencia WIP Estandar Takt Time Estabilidad Mano de Obra Materiales Maquinaria Metodos Administración Visual Mantenimiento TPM Fábrica Visual Trabajo Estándar 5S’s Clasificar-Ordenar-Limpiar-Optimizar-Revisar Jorge Quirarte Gregory
    • Bibliografía • Lean Production Simplified – Pascal Dennis – 2002 Productivity Press – ISBN: 1-56327-262-8 • Learning to See – Mike Rother/John Shook – Lean Enterprise Institute – ISBN: 0-9667843-0-8 • Decoding the DNA of the Toyota Production System – Steven Spear/H. Kent Bowen – Harvard Business Review – September, 1999 • Zero Quality Control: Source Inspection and The Poka- Yoke System – Shingeo Shingo – 1996 Productivity Press – ISBN: 0-915299-07-0 • Putting 5S to Work – Hiroyuki Hirano – PHP Institute. 1993 Jorge Quirarte Gregory
    • Antes de Embarcarse en la adopción de la Manufactura Esbelta: 1. Roma no se hizo en un día 2. Este NO es un trabajo de tiempo parcial 3. Lean es mas que solo herramientas 4. Lean es una jornada que nunca termina 5. Este preparado para la resistencia 6. Se necesitan líderes para este reto, no Gerentes 7. Esté preparado para la inversión – en gente y tiempo 8. Lean no es solo acerca de piso de producción 9. No hay recetas peros existen mapas 10. No solo copie las respuestas Jorge Quirarte Gregory