Calidad Esbelta para Organizaciones Esbeltas

Calidad Esbelta para Organizaciones
Esbeltas

Jorge Quirarte Gregory


Antes de empezar… algunas
aclaraciones básicas
• Es falso que el secreto del éxito de Toyota esta en
sus raices culturales…
– Al igual que cientos de compañías en todo el mundo, al mismo número de compañías japonesas
han fallado al intentar imitar el TPS.
– Existen ejemplos exitosos en Occidente que han sobrepasado a muchas organizaciones
orientales.

• La manufactura lean NO es la solución a todos
mis problemas…
– Requiere de un liderazgo comprometido con el cliente para que se obtengan resultados de
negocio (+++Ventas, +++ utilidades, etc).
– La Alta Gerencia debe hacer GEMBA para tener éxito en el cambio cultural que se requiere


El nacimiento de la Manufactura Lean

• El TPS se creó en base a retos formidables y a “la ausencia”
– De recursos financieros
– De personal
– De tecnología
• Jidoka: operadores efectuando solo actividades que agregan
valor. Máquinas autocontrolables a través de dispositivos,
principalmente sensores.
• Justo a Tiempo: Eliminación de todo tipo de desperdicio bajo
el concepto occidental de “supermarket”, la participación activa
de los operadores, proveedores y el “gemba”.
• Refinamientos del Sistema: La fábrica Visual (5S), Poka-
Yoke, Kanban, Andon


Los Siete Desperdicios
Desperdicio es:

“Cualquier cosa más que la mínima cantidad de
equipo, materiales, partes de repuesto y tiempo de las
personas que sea absolutamente indispensable, desde
el recibo de ordenes de los clientes hasta la entrega
de las mismas”

En otras palabras:

“Actividades por las que nuestros clientes no estan
dispuestos a pagar, mejor conocidas como actividades
de no-valor agregado”


Mura se refiere a fluctuación en el trabajo usualmente
causado por planes de producción igualmente
desbalanceados.

Muri significa “díficil de hacer” y puede ser causado
por un pobre diseño de la operación, falta de atención a
la ergonomía, herramientas inadecuadas,
especificaciones confusas, etc.

“Muda es una palabra japonesa que uno realmente
debe conocer. Suena horrible al pronunicarla, y asi
debe ser, ya que Muda significa “desperdicio”,
especialmente cualquier actividad humana que absorbe
recursos pero que no crea valor alguno para el cliente”
Womack

Relación entre Muda-Mura-Muri

Problema: Como mover una carga de 6,000Kg
con un montacargas con capacidad de 2,000Kg
de la mejor manera?

Muda (desperdicio): 6 viajes de 1000Kg
Mura (desbalance): 2 viajes de 2000Kg +
2 viajes de 1,000Kg
Muri (difícil de hacer): 2 viajes de 3,000Kg.

Solución: 3 viajes de 2,000Kg Carga: 6,000Kg Capacidad: 2,000Kg


Inventario

$
$$$
$
$
$
$ $ $

$
$


Sobre-Producción

DIEZ, POR TEN ¿HACEMOS
FAVOR! PLEASE! VEINTE?
…22 PARA
ESTAR SEGURO!


Transporte


Espera


Sobre-Procesamiento

¿Cómo lo deletrea?
How do you spell that?


Defectos / Rechazos / Retrabajos


Movimiento


Como diferenciar Valor Agregado?
Eliminar lo anormal, eliminar lo innecesario. Reducir lo necesario que no
agrega valor. Flujo que agrega valor al cliente lo más rápido posible

Procesos

Anormal
Normal

Valor Agregado Sin Valor Agregado

Innecesario
Necesario

Eliminar
Flujo Reducir


.
El Modelo de Manufactura Lean

Enfoque al Cliente
La mas alta calidad, el menor costo y el tiempo de entrega mas corto a traves de la
eliminación contínua de desperdicio.

Jidoka
Jidoka
Involucramiento
JIT
Respuesta
Justo lo que se

Empleados flexibles y
requiere
inmediata a
motivados, anormalidades
Justo la

contínuamente buscado
cantidad
Prevenir
requerida
recurrencia
una mejor manera de para lograr
realizar el trabajo
Justo cuando
Cero Defectos
se necesita

Fundamento:
Procesos predecibles contínuamente mejorados a
traves de la destrucción del desperdicio


.
Actividades en la Manufactura Lean

Enfoque al Cliente:
•Hoshin Planning, takt, heijunka
•Involucramiento, diseño esbelto

JIT Involucramiento Jidoka
•Poka-yoke
•Trabajo Estándar
•Producción en
•Zona de Control
Flujo
•5S •Factoría Visual
•Heijunka
(5S)
•Takt Time •TPM •Solución de
•Sistema Pull Problemas
•Kaizen eventos
•Kanban •Control de
•Sistema de Sugerencias anormalidades
•Factoría Visual
•Separar labor de
(5S)
•Actividades para la Seguridad máquinas
•Procesos
•Involucramiento.
Robustos •Hoshin Planning
•Involucramiento

Estandarización
Trabajo Estándar Factoría Visual (5S)
Kanban, Hoshin Planning

Estabilidad
Trabajo Estándar, 5S, Jidoka TPM, Heijunka, Kanban


Los Clientes y la Manufactura Lean
Principio Básico: Proveer a los Clientes con:
Lo que necesitan
Cuando lo necesitan
Exactamente en la cantidad que necesitan
La definición fundamental de defecto es todo
aquello que inhibe nuestra habilidad de crear
valor en toda la cadena y que ocasiona una falla
en la entrega del producto ó servicio a nuestros
clientes

Primero: Estabilidad

• “En Toyota, aprendí que el mejoramiento de los
procesos es imposible sin estabilidad en las 4 M’s:
– Mano de Obra
– Máquinaria
– Materiales
– Métodos (procesos)”
Pascal Dennis
Recursos Humanos Toyota Motors


Construyendo estabilidad

• Las 5 S’s nos soportan para lograr la Fábrica
Visual y la Estandarización
• La FV nos permite administrar visualmente el piso
de producción.
• La estandarización nos dá las bases para TPM
• La Administración Visual nos permite estabilizar
la MO y los Materiales por excepción.
• El TPM nos estabiliza la maquinaria y los
procesos.


Cliente

Gente mejorando contínuamente un
estándar a través de sugerencias y
eventos kaizen con un enfoque total
a la eliminación de desperdicios,
solo agregando valor a los clientes

Estabilidad
Mano de Obra Materiales Maquinaria Metodos
Administración Visual Mantenimiento TPM
Fábrica Visual Trabajo Estándar
5S’s
Clasificar-Ordenar-Limpiar-Optimizar-Revisar

Trabajo Estándar

• La manera mas segura, rápida y mas efectiva que
actualmente conocemos para hacer el trabajo, de tal
forma que cumpla los niveles de calidad necesarios.
• Tres principios
1. No existe la única mejor manera de realizar el trabajo
2. Los operadores deben diseñar la operación
3. El propósito de estandarizar el trabajo es proveer la base para la
mejora.
• Aún nuestro mejor proceso esta lleno de muda, por lo
tanto, el trabajo estándar cambia constantemente.


Taylorismo vs. Lean

• Fred Taylor introdujo el concepto de “la única mejor
manera” hace un siglo. Frank Gilbreth lo refinó y
desarrolló las herramientas de ingeniería de métodos que
los Ing. Industriales aún usan. Estas estan basadas en los
siguientes principios:
1. Existe solo una mejor manera (y los ingenieros la encontrarán)
2. Los operadores no deben estar involucrados en el diseño de la
operación ó hacer mejoras.
3. Los estándares raramente cambian (y solo los expertos los
pueden cambiar).
Estos fueron importantes innovaciones hace un siglo, pero no
necesariamente válidos el día de hoy…


Elementos del Trabajo Estandar
Takt = Tiempo diario operativo/ Cantidad requerida por día
Takt Time Ejemplo: si nuestra orden díaria es de 890 unidades y
operamos dos turnos de 445 min, nuestro takt time será:
Takt = (445 + 445)/890 = 1 minuto = 60 seg

Secuencia de Trabajo
La mejor secuencia de actividades hasta ahora conocida
que maximiza seguridad, calidad y productividad

El mínimo de partes usadas para mantener el flujo del
Inventario estandar proceso de acuerdo a Takt. NO es un buffer usado para
cubrir anormalidades.
en proceso


Cliente


Estandarización
Secuencia WIP Estandar
Takt Time
Estabilidad
5S’s

Trabajo Estandar, la 1a. Hipótesis que hay que probar…
Trabajo Estandar
Trabajo Estandar
1. Colocar silenciador
1. Colocar silenciador
2. Colocar yy apretar tornillos
Colocar apretar tornillos
2.
ANDON
frontales a a 35 lb-pie de
frontales 35 lb-pie de
torque (1 yy 3)
torque (1 3)
3. Colocar yy apretar tornillos
Colocar apretar tornillos
3.
traseros a a 35 lb-pie de
traseros 35 lb-pie de
torque (2 yy 4)
torque (2 4)
4. Inspección final
4. Inspección final
5. Tiempo == 60 seg (Takt)
Tiempo 60 seg (Takt)
5.
6. Inventario STD == 3 kits
Inventario STD 3 kits
6.
-------------------------------------
-------------------------------------
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
•• Aspectos Ergonómicos
Aspectos Ergonómicos
•• Herramientas necesarias
Herramientas necesarias
•• Aspectos críticos de
Aspectos críticos de
Calidad yy seguridad
Calidad seguridad
•• Imágenes del producto
Imágenes del producto
terminado
terminado
•• Aprendizajes previos
Aprendizajes previos
Hipótesis Señal (Problema) Respuesta

La persona y/o la máquina La actividad no se hace según Determinar el verdadero nivel
pueden hacer el trabajo según especificaciones de habilidad de la persona y/o
lo especificado. la capacidad real de la
máquina y entrenar y/o
modificar según sea
apropiado

Si la actividad se hace según La salida es defectuosa Modificar el diseño total de la
especificaciones, el producto actividad
o servicio será libre de
defectos.

Justo a Tiempo

• Por qué JIT?
– Mercados fragmentados demandando muchos
productos en bajos ó altos volúmenes
– Competencia
– Precios fijos ó cayendo
– Tecnologías cambiantes
– Alto costo de capital
• MRP, MRPII, MRPII clase A*, ERP, etc. todos
basados en “pronósticos”


Justo a Tiempo

• Cuatro Principios Básicos:
1. No producir algo a menos que el cliente lo haya ordenado
2. Balancear la demanda de tal forma que el trabajo fluya
contínuamente a traves de la planta
3. Enlazar a todos los procesos con la demanda del cliente a
través de herramientas visuales simples (kanban)
4. Maximizar la flexibilidad del personal y las máquinas


Solo actividades que agregan valor…
6

5 7
3
IRM 30 min Farmacia 5 min
Hombro Luxado 4 8
Especialista 30 min

2 9

Doctor 30 min 1
Rayos X 15 min
10 Fisioterapia 60 min

Valor Agregado = 170 min

Lead time = 2 meses

Construyendo JIT

• La Estabilidad y la Estandarización nos soportan
procesos capaces, la administración visual y los
cambios rápidos en máquinas.
• Los anteriores, a su vez, nos habilitan implementar
kanban y heijunka para lograr un flujo continuo y
nivelado en la producción.
• Con un flujo continuo y nivelado de productos,
logramos llegar al cliente “Justo a Tiempo”


Cliente
JALAR

Justo a Tiempo
Heijunka
Kanban
Cambios rápidos en máquinas
(SMED) estándar a través de sugerencias y
Procesos Capaces Administración
(Estabilidad) Visual solo agregando valor a los clientes

Estandarización
Takt Time
Estabilidad
5S’s

Qué es el Mapeo de la Cadena de Valor?

• Es un dibujo hecho “a mano” que representa el
flujo de materiales e información de cada
proceso: desde que el producto esta en las
manos del Cliente hacia atrás cuando se
compra la materia prima.


Secuencia para construir un Mapa de
Valor
1. Iniciar con una clara especificación de valor del producto
o servicio según lo percibe el cliente.
2. El flujo de materiales se dibuja de izquierda a derecha en
el orden de los pasos del proceso; no de acuerdo al layout
físico de la planta.
3. Dibujar el flujo de las materias primas y su proveedor.
4. El flujo de información se dibuja de derecha a izquierda
5. Finalmente, calcular y trazar el lead time total y el tiempo
de valor agregado.


st
6 wk Fca
Production Control 3 mo. Forecast Home
Center
Daily Orders
MRP
Pete’s Betty’s
Weekly FAX
11,400 super
3,500 regular
500 lb
1500 lb
Box
coils

14,900 / mo.
Weekly Schedule
2X

Box = 20
We

Daily Ship Schedule
We

ekly
ek
ly

Daily

Sub Assy 1 Sub Assy 2
Press Mark Assembly

I I I I I SHIPPING
5 1 1 1 1
I
Material 10,000 super 3,200 super 2,200 super 1,200 super
Staging
Warehouse 8,000 regular 1,100 regular 1,000 regular 4,000 regular
4,400 super
40 sec CT 71 sec CT 54 sec CT 59 sec CT
1.5 sec CT
800 regular
Coils,10 days
5 min c/o 5 min c/o 10 min c/o 5 min c/o
90 min c/o
Handles,6 days
100% U/T 100% U/T 90% U/T 100% U/T
80% U/T
2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts
2 shifts

Production Lead Time

58.3 days
10 days 24.2 days 5.8 days 4.3 days 7 days 7 days
Process Time
1.5 sec 40 sec 71 sec 54 sec 59 sec
225.5 sec.


Diferentes lay-outs
M M Batch-Islas
C C

M M
Islas Conectadas
C C

M Islas Conectadas
M
C con control de wip
C

Celdas de
M M M
C C C manufactura


Sistema de Producción Tipo “A”

du ción
on
cci
a
de gram
pro
Pro
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Cliente
Producto Producto Producto Producto

Carcarcterísticas Ventajas:
Condiciones:
Absorbe todas las variaciones de Tiempos de entrega cortos
Alto volumen - Alta frecuencia
producto Inventario mínimo
Bajo volumen - Alta frecuencia
Kanban se usa como orden de Se ajusta fácilmente a cambio de
producción para reemplazar lo que se demanda
ha tomado (tipo y cantidaad) La producción se auto-administra
Plan de producción solo para el Operaciones y movimiento de materiales
cuello de botella (embarque) estandar


Heijunka – Nivelación de la Producción

• Nivelar la mezcla
– En lugar de hacer grandes lotes de producción con pocos ajustes
(setups) del producto A y luego del B, alternaremos repetidamente
lotes mas pequeños entre A y B programados en el “pacemaker”.
– Requerimientos: Se necesitarán rápidos ajustes (SMED) y
mantener los componentes requeridos en los procesos anteriores
con señales kanban.
– Beneficios: 1) Respuesta a necesidades cambiantes de clientes 2)
Tiempos de entrega cortos 3) Pequeños inventarios de PT e
inventarios en proceso
• Nivelar el volúmen
– Incrementos consistentes de trabajo (pitch) en el “pacemaker”
– Ritmo constante de producción para crear un flujo de producto
predecible.

Flujo de Información y Materiales
(Ejemplo tipico de un sistema tipo A)
Secuencia de
Manufactura
Unidad enviada al
supermercado con el

10:00pm
11:00pm
12:00pm
11:00am
10:00am
12:00am

9:00pm
1:00pm

6:00pm
7:00pm
8:00pm
3:00pm
5:00pm
4:00pm
1:00am

7:00am
9:00am

2:00pm
5:00am
6:00am
8:00am
3:00am
4:00am
2:00am
Kanban-P adjunta
Supermercado behind ahead

10:00pm
11:00pm
11:00am

9:00pm
12:00pm
10:00am

1:00pm

6:00pm
7:00pm
8:00pm
12:00am

4:00pm
3:00pm

5:00pm
4:00pm
2:00pm
1:00am

7:00am

9:00am
5:00am
6:00am

8:00am
3:00am
4:00am
2:00am
Maquina 1
Machine 1
en planta Lote liberado para
producción cuando #
de tarjetas se cumplen

A Item 1
A Item 2
Kanban-P
A Item 3
(producción) enviada
B Items
al Lot Box
Kanban-W (retiro) Lot Box
ligado con una unidad
en el supermercado

Supermercado
en distribución
Box 2
10:00pm
9:00pm
10:00am

7:00pm

11:00pm
5:00pm
6:00pm

8:00pm
3:00pm
12:00am

7:00am

9:00am

1:00pm
12:00pm

4:00pm
6:00am

8:00am

11:00am

2:00pm
5:00am
1:00am

3:00am
2:00am

4:00am

Tarima enviada a
A Item 1 distribución
A Item 2
A Item 3
B Item s
Cliente

Box 1

A Item 1 8
behind
ahead

A Item 2 6
behind
behind
ahead
ahead

Señal de Resurtido
4
A Item 3
behind
ahead

Adm. De Adm. De
B Items 6 Ordenes Ordenes
24

Non-Stock Order

Jidoka

• Definición en Toyota: “autonomatización con sentido
humano”
• Significa: Operadores y máquinas inteligentes
identificando errores y tomando acción inmediata.
• Concepto inventado por Sakichi Toyoda y despúes
refinado por Shigeo Shingo.
• Los métodos estadísticos estan basados en defectos
esperados y no en su prevención.
• El CEP nos indica cuantos defectos producirá el proceso.
• Al esperar defectos, los operadores y los encargados de la
calidad se desmotivan hacia la prevención y la meta de
“cero defectos”

Cliente
JALAR CALIDAD

Justo a Tiempo Jidoka
Heijunka Control de
Kanban Autonomatización Anormalidades

Cambios rápidos en máquinas Inspección Sucesiva 100% y
(SMED) Poka-Yokes
Procesos Capaces Administración Ingeniería de Seis Sigma
(Estabilidad) Visual Calidad Trad.

Estandarización
Takt Time
Estabilidad
5S’s

Métodos a Prueba de Fallas

• Shigeo Shingo y su POKA-YOKE una de las
mayores contribuciones a la manufactura esbelta.
“Cuando escuché por primera vez sobre Estadística
en 1951, firmemente creí que era la mejor técnica,
y me tomó 26 años para liberarme completamente
de su encanto”
• Los errores humanos se previenen de tal forma
que los defectos no se presentan.
• Aquí es donde la estadística termina…


Errores Humanos

10-5 10-6
100 10-3
10-1 10-2 10-4

Seleccion de un switch Límite superior de
diferente en forma al credibilidad
deseado
Ajustes fallidos en valvulas
grandes (solo abierto o
cerrado)
Equipode dos operadores
(uno hace y el otro checa.
Reacción de la tripulación Se rotan roles después)
Ajustes fallidos en valvulas
Técnico viendo un
en desastre aereo grandes (controladas por
instrumento descalibrado
claves en procedimientos y
como “en tolerancia”
cadenas)
Errores de omisión en
articulos incluidos en
Emergencia militar procedimiento
simulada
Errores de omisión en
general

Inspecciones pasivas
(caminatas)

Fuente: System Safety 2000, Joe Stephenson
(New York: Van Nostrand Reinhold, 1991)
Errores aritméticos
simples (sin re-calcular)


Ejemplos cotidianos de Poka-Yoke

Cuando el mayor problema
remanente son los errores de
los operadores, entonces la
última herramienta para
mejorar es la
prevención de errores

Niveles de Calidad y enfoques para la
mejora
% Defectivos Problema de Calidad Solución
Ingeniería de
30% a 3% Capacidad del Proceso Métodos Estadísticos
+ Ingeniería de Calidad
Procesos Tradicional
3% a 1% Tiempo de detección de Celdas, flujos,
problemas FIFO, controles
Campo de
visuales.
acción de la
1% a 15 ppm Error Humano Métodos a Prueba
Calidad
de Errores. Poka-
Esbelta
Yoke
Fuente: Manufacturing Management & Technology Institute MMTI


Qué es Seis Sigma?
Es un proceso 3σ porque se alojan 3 desviaciones
estándar entre la meta y la espec.
Antes
Meta de
Límite de especificación
Desempeño
3σ del cliente

1σ
6.6% de Defectos
2σ

3σ

Meta de Límite de especificación
Desempeño del cliente

Después
1σ
3.4 ppm
6σ ! 2σ
3σ Defectos!
4σ
5σ
6σ

Reduciendo Variabilidad, podemos hacer un producto o proceso Estable

Seis Sigma y la Prevención de Errores
• DEFINIR
– El error específico que se desea eliminar
• MEDIR
– Ya no se miden defectos, se miden probabilidades de ocurrencia de
errores.
• ANALIZAR
– Desarrollar la mejor forma de eliminar/prevenir el error (poka-
yoke)
• MEJORAR
– Implementar la idea !
• CONTROLAR
– Verificar periódicamente la efectividad de la idea a través de el
control de errores y el efecto en la probabilidad de ocurrencia.


Labor Flexible e Involucramiento

• Programa de Sugerencias
– Una vez anunciado el propósito de implantar la manufactura lean y
adquirido el compromiso de los empleados hacia este cambio, se
debe crear un sistema formal para su participación. Los cambios
requeridos para la implantación total del sistema lean se cuentan en
miles y por lo tanto la participación de todos es necesaria. El
sistema de sugerencias es el medio que permite hacer participe a
todos en cada pequeño cambio hacia Lean. Una compañía capaz de
crear calidad en su personal va a la mitad del camino de producir
productos o servicios de calidad.
• Eventos Kaizen


Flujo del Sistema de Sugerencias

Implantar la idea

Generar la idea

Buen trabajo !!
Generen más ideas
Comunicar
Llenar
al
formato
Alimentar idea en empleado
el sistema

Evaluar
la idea

“Una compañía capaz de crear calidad en su personal va a la mitad del
camino de producir productos o servicios de calidad”
Hiroyuki Hirano

Evento Kaizen
• Metas de un evento Kaizen.
– Mejorar sensiblemente un proceso en el tiempo mas corto posible
(una semana)
• Diferencias entre Kaizen y evento Kaizen.
– Kaizen: todos los días (pequeñas mejoras pero contínuas)
– Un solo evento programado (innovación)
• Requisitos de un evento Kaizen.
– Involucramiento de la Gerencia
– Recursos
– Grupos potenciados
– Disciplina
– Motivación


GEMBA - Definicion
• Gemba = “El lugar donde se hacen las cosas o ir
al piso de produccion donde se esta ejecutando
el trabajo”

• Ir al piso de produccion y observar para entender
los procesos y sus problemas.

GEMBA - Proposito

• Entender el flujo de produccion.
• Usarlo como base para enseñar y aprender.
• Desarrollar “Ojos para el Desperdicio”.
• Señales visuales claras

PRINCIPIOS DE GEMBA

• 1. Cuando exista un problema, hacer Gemba primero.
– Los Gerentes y Supervisores deben conocer de primera mano las condiciones de
su proceso y observar lo que esta pasando.

• 2. Checar el Gembutsu (algo fisico o tangible).
– Sarashikubi (exhibir lo malo)
– Observar el gembutsu y preguntarse repetidamente: por que?
– Kaizen empieza por reconocer el problema.

• 3. Tomar acciones contenedoras en el punto.

• 4. Encontrar la causa raiz.

• 5. Estandarizar para prevenir la recurrencia.
– Estandar = Es la mejor manera de hacer un trabajo.


QUE HAY QUE HACER ANTE UN PROBLEMA?

• 1. Implementar los 5 principios de Gemba.

• 2. Entrenar a los empleados a tener el compromiso de nunca enviar defectos
al siguiente proceso.

• 3. Motivar las actividades de grupo y los sistemas de sugerencias para la
solucion de problemas.

• 4. Empezar a recolectar datos para tener un mejor entendimiento de la
naturaleza de los problemas y como solucionarlos.

• 5. Empezar a hacer las actividades y herramientas mas simples, para que el
trabajo sea mas facil y confiable.

“En caso de un defecto:
No lo recibas, no lo hagas, no lo transfieras…”


MORNING MARKET (ASAICHI)

• La primera cosa por hacer en la mañana.

• Es una actividad diaria, ejecutada por Supervisores y
Operadores, encaminada a reducir los defectos y rechazos
que ocurren durante la produccion.

• El compromiso es nunca traer el mismo problema al dia
siguiente.


PASOS DEL MORNING MARKET

• 1. El operador identifica los defectos y rechazos de un proceso en particular
y los lista en el reporte diario de calidad del MM.

• 2. A la mañana siguiente, el Supervisor a cargo trae el reporte y el gembutsu
y los coloca en la mesa de defectos del MM.

• 3. El Supervisor revisa los defectos y rechazos junto con los Operadores y
discuten las acciones contenedoras.

• 4. Los defectos son clasificados de acuerdo a su categoria y las acciones
correctivas son adoptadas tan pronto como sea practico.


Cada representante de
área tiene su lugar
asignado

Area específica para el
Morning Maket


Una de las mayores transformaciones
en la cadena de suministros

Empujar Jalar

Grandes Lotes Pequeños lotes/Flujo de una pieza

Altos Inventarios Bajos Inventarios

Detección de defectos Defectos eliminados en la fuente

Procesos desconectados Flujo continuo

Alta variabilidad en la demanda Hacer solo lo que el cliente
interna necesita, cuando lo necesita


•Hoshin Planning
•Gemba
•Involucramiento
•Recursos para la Mejora
•Trabajo Estandar
•Enfoque al Cliente •Eventos Kaizen
•Sugerencias
•Morning Market
•Solución de problemas
•Gemba

•Involucramiento
•Capacitación
•Trabajo Estandar
•Eventos Kaizen
•Sugerencias
•Seguridad

•Poka-yoke •Producción en Flujo
•Zone Control •Heijunka
•Factoría Visual (5S) •Takt Time
•Sistema Pull
•Solución de Problemas
•Kanban
•Control de anormalidades
•Factoría Visual (5S)
•Separar labor de máquinas
•Procesos Robustos
•Involucramiento.
•Involucramiento

Bibliografía
• Lean Production Simplified
– Pascal Dennis
– 2002 Productivity Press
– ISBN: 1-56327-262-8
• Learning to See
– Mike Rother/John Shook
– Lean Enterprise Institute
– ISBN: 0-9667843-0-8
• Decoding the DNA of the Toyota Production System
– Steven Spear/H. Kent Bowen
– Harvard Business Review
– September, 1999
• Zero Quality Control: Source Inspection and The Poka- Yoke System
– Shingeo Shingo
– 1996 Productivity Press
– ISBN: 0-915299-07-0
• Putting 5S to Work
– Hiroyuki Hirano
– PHP Institute. 1993


Antes de Embarcarse en la adopción de la Manufactura Esbelta:

1. Roma no se hizo en un día

2. Este NO es un trabajo de tiempo parcial

3. Lean es mas que solo herramientas

4. Lean es una jornada que nunca termina

5. Este preparado para la resistencia

6. Se necesitan líderes para este reto, no Gerentes

7. Esté preparado para la inversión – en gente y tiempo

8. Lean no es solo acerca de piso de producción

9. No hay recetas peros existen mapas

10. No solo copie las respuestas


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