Medir la Satisfacción del Cliente

1. Medir la Satisfacción del Cliente

2. Medir la Satisfacción del Cliente ISO 9000:2000 plantea el principio de ISO: 5.2 Enfoque del Cliente: “ La alta dirección debe asegurar que se determin a n los requisitos del cliente y que se cumplan para aumentar la satisfacción del cliente”. Una diferencia fundamental entre el ISO 9001:1994 y el ISO 9001:2000 son los nuevos requisitos, los cuales se enfocan específicamente en los clientes de la organización. Una de las críticas al ISO 9001:1994 era que se enfocaba en la organización y proveedores, en vez de abarcar también a sus clientes.

3. Medir la Satisfacción del Cliente El truco es medir la satisfacción del cliente y utilizar esa información como herramienta de administración para el mejoramiento. El punto más importante es que la dirección debe realizar acciones. Sin análisis y acciones el sistema seguirá siendo susceptible, y los problemas seguirán presentándose aunque el sistema ya haya sido definido. ¿Cómo creamos este sistema de comunicación y medición , y cómo analizamos y actuamos ?

9. Medir la Satisfacción del Cliente Percepción y Satisfacción del Cliente Cláusula 8.2.1: monitorear información relacionada con aquello que el cliente percibe sobre el cumplimiento de sus requisitos. No es suficiente preguntarle s i mplemente a los clientes si están o no satisfechos. Lo importante es el grado de satisfacción con el fin de que la organización use la información para la mejora. El grado de satisfacción requerido puede depender de tu mercado. ¿Estás midiendo lo que tus clientes perciben como importante para ellos? (observa la siguiente diapositiva de ejemplo.)

10. Medir la Satisfacción del Cliente Piensa en el Porsche. ¿Qué desea realmente un individuo que adquiere un Porsche? ¿Un sistema de transporte? Difícilmente. ¿Ser más veloz que la Policía de Caminos? Posiblemente Que los vecinos piensen “¿Deberas lo logró este tipo?” Por supuesto. El principio de ISO es intentar eliminar el enfoque accidental para determinar las necesidades reales del cliente y poder asegurar que se satisfagan esas necesidades.

12. Medir la Satisfacción del Cliente Indicador C lave de Desempeño ( KPI ) Los requisitos de la Cláusula 8.2.1 dictan que las organizaciones deben monitorear la información de satisfacción y / o insatisfacción del cliente como una de las medida s de l desempeño de su sistema de administración de calidad. Las organizaciones deben determinar las metodologías para obtener y usar esta información.

21. Apoyo de la Alta Dirección

22. Apoyo de la Alta Dirección ¿Alguien come huevos con tocino en el desayuno? La gallina está involucrada pero el cerdo está muy comprometido. ISO 9001:2000 define a la Alta Dirección como “la persona o grupo de personas que dirige y controla a la organización en el nivel más alto”. El compromiso total de la alta dirección es esencial para que el Sistema de Administración de la Calidad ( SAC ) funcione en forma efectiva y que mejore. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y mejoramiento del sistema, lo cual incluye la comunicación con la organización sobre la importancia de satisfacer los requisitos oficiales , legales y del cliente,. (ref. 5.1)

24. Apoyo de la Alta Dirección El Problema Debido a las múltiples cosas que golpean al ejecutivo típico durante el día de trabajo es difícil que se enfoque en el Sistema de Administración de la Calidad (SAC). A menudo lo toma como proyecto suplementario. El ejecutivo debe preocuparse y manejar una plétora de cosas. La alta dirección debe mantenerse enfocada en el SAC. ¡Para conservar ese enfoque, la Alta Dirección debe analizar en qué les está ayudando el SAC!

34. Mejora r la Auditoría Interna

35. Mejora r la Auditoría Interna Hormiga, Araña, Abejorro. ¿Cuál descripción se ajusta a tu Equipo de Auditoría Interna? El abejorro crea valor, es confiable. El Auditor Interno debe ser un abejorro y ciertamente no una araña, quien acapara la información, y menos una hormiga, la cual verifica los cerebros en el reloj checador.

36. Mejora r la Auditoría Interna: La Organización Estructura organizacional tradicional emigrando hacia un proceso integrado. ¡Eliminar los silos! La mayoría de las organizaciones se basan en la tradicional estructura jerárquica del siglo XIX. Esto crea "silos" o "islas" de control. Aunque estas islas funcionen bien dentro del silo, se fracturan muy frecuentemente en sus fronteras. La Administración en Fronteras es comúnmente el área con los problemas más intensos dentro de una organización – la mano izquierda no sabe qué hace la derecha y por qué. El papel del auditor interno es ayudar a que la organización genere una interfa s e inconsútil entre todos estos silos, y ayudar así a crear el “enfoque sistémico admin i strativo”.

38. Mejora r la Auditoría Interna “ El nuevo enfoque de la auditoría se basará en entrevistas estructuradas con la alta dirección, haciendo menos énfasis en los procedimientos documentados”. Los auditores deben cambiar. Deben tener además una visión global de la organización y sin embargo deben seguir las rutas de la auditoría, hacia adelante y atrás para examinar los requisitos detallados”. D.G. Green, Ingeniero de Manufactura, Junio de 2000.