Medir la Satisfacción del Cliente
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Medir la Satisfacción del Cliente Medir la Satisfacción del Cliente Presentation Transcript

  • Medir la Satisfacción del Cliente
  • Medir la Satisfacción del Cliente ISO 9000:2000 plantea el principio de ISO: 5.2 Enfoque del Cliente: “ La alta dirección debe asegurar que se determin a n los requisitos del cliente y que se cumplan para aumentar la satisfacción del cliente”. Una diferencia fundamental entre el ISO 9001:1994 y el ISO 9001:2000 son los nuevos requisitos, los cuales se enfocan específicamente en los clientes de la organización. Una de las críticas al ISO 9001:1994 era que se enfocaba en la organización y proveedores, en vez de abarcar también a sus clientes.
  • Medir la Satisfacción del Cliente El truco es medir la satisfacción del cliente y utilizar esa información como herramienta de administración para el mejoramiento. El punto más importante es que la dirección debe realizar acciones. Sin análisis y acciones el sistema seguirá siendo susceptible, y los problemas seguirán presentándose aunque el sistema ya haya sido definido. ¿Cómo creamos este sistema de comunicación y medición , y cómo analizamos y actuamos ?
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • Primero consideremos algunos conceptos erróneos. Lo que la norma exige y no exige:
      • Sí Exige -
        • Monitorear la información para determinar si el cliente percibe que sus requisitos hayan sido satisfechos.
      • No Exige -
        • Encuestas, equipos de estudio, estudios de investigación de mercados, sistema de administración de relaciones las con los clientes (CRM, siglas en inglés.)
    Teniendo en mente a tus clientes, debes diseñar cómo tu organización cumplirá con este requisito.
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • La mayoría de las organizaciones cuentan con un algún tipo de procedimiento para quejas. Incluso, algunas miden algunos aspectos de “Fallas Externas”, garantías, costos de utilidades. Muy pocas van más allá de eso. ¿Cuáles son los requisitos del cliente? ¿Mides su satisfacción?
    • La mayoría de las organizaciones investigan y miden cosas importantes para la organización. Nunca se detienen a pensar que tal vez la información sea una total tontería para la satisfacción del cliente.
    • Dos comunes falacias a evitar:
    • 1. Si no se quejan, entonces están satisfechos.
    • Engañarse a sí mismo con la información.
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • Si no se quejan, entonces están satisfechos
      • Ausencia de evidencia no es evidencia de ausencia
      • Y aunque:
        • El 50% nunca se queja
        • El 45% únicamente se queja ante el personal de primer orden, el cual suele no transmitirle el problema a la dirección o sólo aplica paliativos
        • Más del 90% de los clientes insatisfechos simplemente hacen sus compras con otro proveedor
    Resulta 5 veces más caro atraer a un cliente nuevo que conservar a uno actual.
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • Engañarse a sí mismo con la información
      • ¡Está conciente de lo que te dice realmente la información!
        • Piensa en un ejecutivo de negocios que viaja con frecuencia y acumula much os kilómetros dentro d el programa de viajero frecuente de una aerolínea determinada. Est a persona debe ser un cliente satisfecho, sólo que algunas ideas adicionales pueden mostrar lo contrario.
      • Medir la Causa, no solamente el Efecto
        • Medir el Efecto puede notificarte un problema, pero medir la Causa te identificará el problema. Usando el Análisis de Causa Raíz, elimina el problema y no trates de resolverlo sólo con un curita. Identifica las actividades clave que crearán oportunidades y asuntos en el proceso y mídelos, adminístralos y mejóralos. Los Efectos Obvios son “niveles de producto de desecho” o “agotamiento del cliente”. ¿Cuáles son sus Causas?
    • Desempeño del Producto vs. Nivel de Servicio
      • No te enfoques sólo en el desempeño del producto, analiza el conjunto completo (servicio a clientes, facturación, envíos, procesamiento de pedidos , etc.)
      • En tu calidad de cliente, piensa en las ocasiones que cambiaste de productos / servicios. ¿La causa raíz siempre fue un defecto del producto? Los casos que más te frustraron fueron quizá los relacionados con asuntos de servicio.
      • ¿Estás midiendo los indicadores del servicio? ¿Cuentas con procedimientos para tus áreas de servicio? ¿Se pueden medir?
    Medir la Satisfacción del Cliente
  • Medir la Satisfacción del Cliente Percepción y Satisfacción del Cliente Cláusula 8.2.1: monitorear información relacionada con aquello que el cliente percibe sobre el cumplimiento de sus requisitos. No es suficiente preguntarle s i mplemente a los clientes si están o no satisfechos. Lo importante es el grado de satisfacción con el fin de que la organización use la información para la mejora. El grado de satisfacción requerido puede depender de tu mercado. ¿Estás midiendo lo que tus clientes perciben como importante para ellos? (observa la siguiente diapositiva de ejemplo.)
  • Medir la Satisfacción del Cliente Piensa en el Porsche. ¿Qué desea realmente un individuo que adquiere un Porsche? ¿Un sistema de transporte? Difícilmente. ¿Ser más veloz que la Policía de Caminos? Posiblemente Que los vecinos piensen “¿Deberas lo logró este tipo?” Por supuesto. El principio de ISO es intentar eliminar el enfoque accidental para determinar las necesidades reales del cliente y poder asegurar que se satisfagan esas necesidades.
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • ¿La Cláusula 5.2 exige que la Alta Dirección esté en contacto constante con los clientes?
    • ¡N o ! La función de la Alta Dirección no es monitorear diariamente los contratos.
    • La Alta Dirección es responsable de que el sistema asegure que se enfocan en el cliente y proveer los recursos para que dicho sistema funcione.
    • La Alta Dirección debe contar con medidas que deteminen si el cliente está satisfecho o no y cómo aumentar esa satisfacción.
  • Medir la Satisfacción del Cliente Indicador C lave de Desempeño ( KPI ) Los requisitos de la Cláusula 8.2.1 dictan que las organizaciones deben monitorear la información de satisfacción y / o insatisfacción del cliente como una de las medida s de l desempeño de su sistema de administración de calidad. Las organizaciones deben determinar las metodologías para obtener y usar esta información.
  • Medir la Satisfacción del Cliente Indicador C lave de Desempeño
    • Hay muchas formas de medir la satisfacción del cliente, en forma directa y por implicación. La mayoría de las organizaciones tienen la información necesaria en sus bancos de datos para ofrecer esta información pero no dan el siguiente paso para asegurar que la alta dirección us a la información con efectividad.
    • Debe existir algún tipo de medida para la Alta Dirección que tome en cuenta todas las "micro“. La medida de satisfacción del cliente debe ser un KPI.
    • INDICADOR CL AVE DE DESEMPEÑO [KPI] puede ser una medida sencilla o, mejor aún, puede ser un índice basado en información cualitativa ( hard) o cuantitativa ( soft) . KPI da a la Alta Dirección la advertencia necesaria de las acciones y puede separarla en sus partes componentes.
    • No midas demasiada información , s ólo mide lo relevante.
    • Incluir KPI’s en una Hoja de Registro de Desempeño ayuda a interpretar la información.
    • Los KPI’s en una Hoja de Registro de Desempeño pueden ser micro-KPI’s anexados, decentralizados con responsabilidad del dueño del proceso. Divulga tus KPI’s y Hojas de Registro de Desempeño .
    • Las Hojas de Registro de Desempeño con KPI’s le ofrecen a los gerentes de todos los niveles un itinerario con los niveles estratégicos y operativos .
    • El aspecto importante es alinear los indicadores de Servicio a Clientes con indicadores Operacionales dentro de un formato balanceado.
    Medir la Satisfacción del Cliente Indicador C lave de Desempeño
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • Cuantitativ a Objetiva
      • Generalmente intrínseca
      • Fácil de entender
        • Clientes perdidos / clientes ganados (Churn rate) de la base de clientes
        • Desempeño de productos
        • Diferencias geográficas y demográficas
        • Se puede separar para detectar anomalías y estudiar su naturaleza
        • Se expresa en $
    • Cualitativ a Generalmente más subjetiva
      • Generalmente extrínseca
      • Requiere interpretación
        • Tendencias de mercados
        • Equipos de enfoque
        • Encuestas / cuestionarios
        • Comportamiento de los competidores
        • Modas
        • Difícil de separar
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • No todo s desea n lo mismo
      • Divide a los clientes para determinar necesidades y deseos de cada segmento
      • Clientes nuevos y viejos
      • Divide por familia y / o geografía de productos
      • Cuáles son los segmentos importantes
      • Cuáles son los factores de tu producto que son más importantes para cada segmento
      • El desempeño real contra el esperado
        • Desempeño e importancia
    • Combinación de medidas cuantitativas y cualitativas
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • Métrica sencilla que aborda tanto información cualitativa como cuantitativa.
      • Tal vez medidas 60% cualitativa y 40% cuantitativa.
    • Calcula el KPI regularmente
    • Capacidad de separación si es necesario
    • Fácil de entender en todos los niveles
    • Provee enfoque a la Alta Dirección
    El KPI como indicador - Ventajas
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • Cuantitativa
      • Quejas
      • Entrega s a tiempo
      • Costos de fallas externas
      • Base s de clientes
      • Gastos de clientes
      • Cantidad de cambios de diseño
      • Demandas
      • Información de servicios
      • Información de competencia
    • Cualitativa
      • Encuestas
      • Grupos de enfoque
      • Estudios de sector e industria
      • Organizaciones de consumidores
      • Retroalimentación del cliente sobre el producto
    Creación del KPI ¡Lo importante es saber qué es importante para tu cliente y medir tu desempeño en esas áreas! Una pregunta para la Alta Dirección: ¿Es FÁCIL hacer negocio con nosotros?
  • Medir la Satisfacción del Cliente Caso de Estudio de KPI: Procesador de Acero certificado en QS-9000
    • ¿Qué es importante para nuestros clientes y usuarios finales?
      • Sociedad con planta acerera y usuario final con mejora miento [5%]
      • Entrega a tiempo [10%]
      • Calificación de l éxito en transmisión EDI [10%]
      • Quejas de clientes [30%]
      • Reportes terminados de llamadas de clientes [5%]
      • Calidad de acero procesado: acabado de superficie, precisión [20%]
      • Uso de acero en rollo [20%]
  • Medir la Satisfacción del Cliente
    • Literatura adicional de consulta:
      • “ ISO 9000:2000, Ruta Hacia la Certificación”, BSI/CEEM.
      • “ Atormenta a tus Clientes”, Pasohen Brown, HBR, Octubre 2001.
      • “ Mejora tu Medición de Satisfacción de Clientes”, Terry G. Vavra, ASQ.
      • “ No Sólo Satisfagas, “ENCANTA” a tus Clientes”, Hal Mather, APICS , Agosto de 1991.
      • “ ¿Tus Encuestas Sólo Sirven para Envolver Pescado?”, Ken Miller, Quality Progress, Diciembre de 1998.
      • “ El Gran Juego del Negocio”, Jack Stack, ISBN 0-385-42230-X
      • “ Hojas de Registro de Desempeño ”, Richard Y. Chang, ISBN 0-7879-5272-9
  • Apoyo de la Alta Dirección
  • Apoyo de la Alta Dirección ¿Alguien come huevos con tocino en el desayuno? La gallina está involucrada pero el cerdo está muy comprometido. ISO 9001:2000 define a la Alta Dirección como “la persona o grupo de personas que dirige y controla a la organización en el nivel más alto”. El compromiso total de la alta dirección es esencial para que el Sistema de Administración de la Calidad ( SAC ) funcione en forma efectiva y que mejore. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y mejoramiento del sistema, lo cual incluye la comunicación con la organización sobre la importancia de satisfacer los requisitos oficiales , legales y del cliente,. (ref. 5.1)
  • Apoyo de la Alta Dirección El Problema
    • Muchas compañías han tratado “de conseguir calidad y / o un EMS” ; han fracasado porque no es parte del negocio cotidiano
    • La Alta Dirección cree que el simple hecho de certificarse es el final del esfuerzo
    • La Alta Dirección cree que “nuestro negocio es distinto”
    • La Alta Dirección cree que la calidad mediocre aún tiene venta
    • La Alta Dirección cree que el simple hecho de cumplir con las normas ambientales es una buena práctica de l a empresa
    • La Alta Dirección cree que puede cederle el liderazgo de la calidad / ambiental a otros (es un trabajo suplementario)
  • Apoyo de la Alta Dirección El Problema Debido a las múltiples cosas que golpean al ejecutivo típico durante el día de trabajo es difícil que se enfoque en el Sistema de Administración de la Calidad (SAC). A menudo lo toma como proyecto suplementario. El ejecutivo debe preocuparse y manejar una plétora de cosas. La alta dirección debe mantenerse enfocada en el SAC. ¡Para conservar ese enfoque, la Alta Dirección debe analizar en qué les está ayudando el SAC!
  • Apoyo de la Alta Dirección Cláusula 0.1 General del ISO 9001:2000: A doptar un sistema de administración de la calidad debe ser una decisión estratégica de una organización. ¿Quién toma decisiones estratégicas?
    • La Alta Dirección tiene visión, planes y objetivos estratégicos
    • El Gerente de Calidad / Ambiental maneja un sistema de administración que forma parte de un plan estratégico
  • Apoyo de la Alta Dirección
    • El Gerente de Calidad / Ambiental necesita entender los objetivos estratégicos
      • Comunicación de 2 vías
    • El Gerente de Calidad / Ambiental debe asegurar que los objetivos del sistema de administración estén en línea con los objetivos estratégicos
      • KPI’s
    • Y debe asegurar que comunican el desempeño para que la alta dirección pueda ver alineamiento con estos KPI’s
  • Apoyo de la Alta Dirección La Solución
    • El idioma de la Alta Dirección es el $$$$$.
    • Cualquier sistema de administración debe mostrar adecuada redituabilidad en la inversión.
    • ¡ISO 9000:2000 no es distinto!
    • Para mantener el enfoque y aceptación , el ISO 9001:2000 debe mostrar redituabilidad sana en la inversión – ¡igual que cualquier otra herramienta!
  • Apoyo de la Alta Dirección La Solución
    • Macro-beneficios
      • Índice Q-100
        • Comparación con S&P 500
        • Sopesado y diversificado para compararlo con S&P 500
        • Q-100 supera consistentemente a S&P 500
        • Del 30-Septiembre-1998 al 31-Diciembre-2001
          • Q-100 arrojó utilidades del 26.97%
          • S&P 500 arrojó utilidades del 17.59%
  • Apoyo de la Alta Dirección La Solución
    • Beneficios Micro / Locales: ¿Por Qué?
      • Costos más bajos
      • Aumenta n los márgenes
      • Aumenta n el uso de los activos
      • Aumenta n las ventas
      • Fortalece n a la organización
  • Apoyo de la Alta Dirección La Solución
    • Costo de la Calidad
      • Falla interna - Lo que el cliente no ve pero paga por ello.
      • Falla externa - Lo que el cliente sí ve y paga por ello.
      • Apreciación - C osto de las políticas.
      • Prevención - Costo de hacer bien las cosas a la primera.
    • Costo del Ambiente
      • Legales y otras normas - C osto del in cumplimiento.
      • Administración de aspecto - Costo de energía, desecho, reciclaje.
      • Control operacional - Costo de trabajar con eficiencia
      • Monitoreo - Costo de hacer bien las cosas.
  • Apoyo de la Alta Dirección La Solución ¡¡¡Phil Crosby calculó que el Precio del Incumplimiento = 20% de los ingresos!!!
    • Estrategia de Mejoramiento de Alta Dirección
    • Hacer al SAC holístico o global (más que sólo requisitos de calidad)
    • Decentralizar: divulgar la propiedad y autoría
    • Vivirlo: incluirlo en la rutina diaria
    • Accesible: permitir que todo mundo lo use intuitivamente
    • Costear los Procesos en base a las actividades
    • Usar KPI’s junto con sus Procesos
  • Apoyo de la Alta Dirección La Solución: Ejemplos
    • British Gas – ahorro de £2.9Min en 2½ años
    • The Hibbert Group – 67% de reducción de COQ en 2 años
    • JW Suckling Transport – ingresos 6 veces mayores en 10 años
    • Agilent Technologies – Costos de fallas externas disminuidas por un factor de 10 desde 1990
    • Super Turns Limited – Ventas aumentaron en 40% desde 1999, 50% de ventas son negocios repetidos
    • Canadian Pizza [UK] – desechos disminuyeron en 5% desde July, 2000.
    • SUN Chemicals – reducción de fallas externas en 75% entre 1997 y 2001
    • Rubbermaid Commercial Products – Ventas aumentaron en 70% desde 1995
  • A poyo de la Alta Dirección Literatura Adicional de Consulta
    • “ Diez Consejos para Avanzar hacia ISO 9001:2000”, Larry Whittington, Quality Digest, Abril de 2002
    • “ Crujido de Calidad”, Hoyle & Thompson, Ingeniero de Manufactura, Febrero de 2000
    • “ Sobre Liderazgo”, J.M. Juran, Quality Progress, Agosto de 2002
    • “ Toro u Oso”, Pasohen George, Quality Progress, Abril de 2002
    • “ Desde Calidad hasta Éxito del Negocio”, Tom Taormina, Quality Progress, Abril de 2002.
    • “ Fuera de la Crisis”, W. E. Deming, ISBN 0-911379-01-0
    • “ ISO 9000:2000 Involucramiento de la Alta Dirección”, John Hele, www.bsiamericas.com/bsi_site/magazine/22spot.htm
  • Mejora r la Auditoría Interna
  • Mejora r la Auditoría Interna Hormiga, Araña, Abejorro. ¿Cuál descripción se ajusta a tu Equipo de Auditoría Interna? El abejorro crea valor, es confiable. El Auditor Interno debe ser un abejorro y ciertamente no una araña, quien acapara la información, y menos una hormiga, la cual verifica los cerebros en el reloj checador.
  • Mejora r la Auditoría Interna: La Organización Estructura organizacional tradicional emigrando hacia un proceso integrado. ¡Eliminar los silos! La mayoría de las organizaciones se basan en la tradicional estructura jerárquica del siglo XIX. Esto crea "silos" o "islas" de control. Aunque estas islas funcionen bien dentro del silo, se fracturan muy frecuentemente en sus fronteras. La Administración en Fronteras es comúnmente el área con los problemas más intensos dentro de una organización – la mano izquierda no sabe qué hace la derecha y por qué. El papel del auditor interno es ayudar a que la organización genere una interfa s e inconsútil entre todos estos silos, y ayudar así a crear el “enfoque sistémico admin i strativo”.
  • Auditoría Interna y la evolución de la Organización
    • Se basa en procesos
    • Administración de un sistema, no una serie de silos
    Ayudar en esta transformación es una forma en la cual el auditor interno puede crear valor. La estructura del sistema de administración se basa en el enfoque en procesos de la organización. La norma ISO 9001:2000 requiere que todos los procesos funcionen en conjunto para que formen un sistema organizacional.
  • Mejora r la Auditoría Interna “ El nuevo enfoque de la auditoría se basará en entrevistas estructuradas con la alta dirección, haciendo menos énfasis en los procedimientos documentados”. Los auditores deben cambiar. Deben tener además una visión global de la organización y sin embargo deben seguir las rutas de la auditoría, hacia adelante y atrás para examinar los requisitos detallados”. D.G. Green, Ingeniero de Manufactura, Junio de 2000.
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Un proceso a largo plazo:
      • Auditar la suficiencia y efectividad
        • Verificar los resultados
        • Requerido por ISO 9001:2000, 8.2.2 / 14001,4.5.4
      • Auditar la eficiencia
        • Verificar el uso de los recursos
        • No es un requisito pero sí una ayuda de la mejora continua
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Algunos pasos - no necesariamente en serie
      • Competencia y profesionalismo
      • Entrenar a la Organización
      • Entender el sistema
      • Comer el pastel – avanza r hacia el enfoque sistémico
      • Auditar el modelo de excelencia
      • Tamaño y composición del Equipo de Auditoría Interna
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Paso 1: Competencia y profesionalismo
      • La Competencia es un requisito de 6.2.2.1
      • Profesionalismo
        • Entrenamiento Profesional
        • Actitud Profesional
        • Integridad : palabras de Crosby: “ Actúa cabalmente ”.
    • Paso 2: Entrenar a la Organización
      • Ser espectador es tener una enfermedad terminal
      • Alta Dirección
        • La Auditoría Interna es para su propio beneficio
        • Debe agregar valor al sistema
        • La Alta Dirección debe determinar sus metas y objetiv o s d el sistema
        • La Alta Dirección no debe eliminar al mensajero
      • Supervisores
        • Los “sargentos” de la organización
    Mejora r la Auditoría Interna
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Paso 3: Entender el sistema / proceso
      • Eliminar la mentalidad “lista de verificación / marcaje ”
      • Entender las medidas
      • Permitir tiempo para planea r
      • Crear la auditoría horizontal
      • La Alta Dirección asiste al entrenamiento de la Auditoría Interna
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Paso 4: Comer el pastel poco a poco
      • Procesos básicos de auditoría horizontal: Ejemplos:
        • Auditoría interna - acción correctiva - revisión de la dirección
        • Resultado del proceso de revisión de la dirección - compras - recepción – inventarios netos
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Paso 5: Auditar el modelo de excelencia
      • Comprender la situación total y las medidas
      • Planear a tiempo las rutas de investigación y determinar la evidencia de la efectividad
      • Entrenamiento en el uso de las herramientas de la calidad
      • Entender la Guía 62 – qué es lo que busca la entidad certificadora
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Paso 6: Tamaño y composición del Equipo de Auditoría Interna
      • Futuros g erentes
      • Interfuncional
      • Imparcial
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Estrategias del Equipo de Auditoría Interna
    • Auditoría del proceso
      • Rastrear hacia adelante / atrás - elige un producto listo para envío y haz una revisión completa de todos los pasos por los que pasó de regreso hasta su diseño - énfasis particular en las interfa s es.
      • Producto - elige una línea de producto y verifica todos los procesos de manufactura - l igeramente más angosta pero más detallada.
      • Interfa s e - checa cómo interfasan los departamentos, los productos pasan de una actividad a la siguiente, l os insumos se convierten en productos finales.
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • Regla general
      • Las auditorías internas deben enfocarse:
        • 90% en mejora de los procesos
        • 10% en el cumplimiento
      • Dejar algo de la auditoría del cumplimiento a la entidad certificadora
  • Mejora r la Auditoría Interna
    • ¿Qué debes hacer con las mejoras que hayan sido identificado?
      • Fijar prioridades en línea con los objetivos de la organización.
      • Enfocarse en aquellas que darán la utilidad mayor .
    • “ Cabo para Impactos ”, D. G. Green, Ingeniero de Manufactur a , Junio de 2000
    • ISO 19011 [Donde esté disponible]
    Mejorar la Auditoría Interna : Literatura adicional de consulta.