1. -Le référentiel de compétences 1donne l’ensemble hiérarchisé des compétencesliées aux emplois.Il
constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines .Ilpermet d’articuler l’étude des
emplois et l’étude du potentiel humain del’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour
ajuster la compétence auxexigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de
formation .
-C’est un document évolutif et transparent, partagé par les personnes concernées
-Un référentiel de compétences 2est un document descriptif et normatif qui définit les compétences
attendues d’un individu dans un environnement donné. Il en précise les conditions et modalités de
mise en œuvre. Il en fixe les conditions et critères d’évaluation.
-Un référentiel de compétences fournit l’inventaire des compétences liées à des activités, des
performances et des ressources dans un environnement donné.
-Mobilisé par le gestionnaire ou le manager, le référentiel de compétences constitue un outil qui
permet non seulement de piloter la gestion des emplois et des hommes, mais aussi d’élaborer et de
prescrire des produits et prestations de formation.
- Le Boterf (2000)3, le référentiel de compétences assimile les notions de connaissances et de savoirs
à celles de ressources internes et externes mobilisables dans l’action. Ce faisant, il questionne le
référentiel de formation, plus traditionnellement centré sur des connaissances et des savoirs
généraux, relativement déconnectés de leurs contexte d’usage, et constitué dans une double
perspective de programmation des enseignements et d’organisation des espaces pédagogiques.
-
1
http://www.e-rh.org/doc_dess/referentiel_competence.pdf
Isabelle Cherqui-Houot « Référentiel de compétences », in L'ABC de la VAE , ERES, 2009, p. 200-201.
3
Guy Le BoterfConstruire les compétences individuelles et collectives,Paris, Éditions d'Organisation, 2000.
2

2. -
-Le responsable des emplois (gestion des carrières)
-Le responsable de formation
-Le manager : il nourrit l’information sur l’état réel des compétences
et les besoins à venir .
-Les partenaires sociaux : ce référentiel leur fournit une base de
données pour la réflexion avec leurs interlocuteurs
Les différents types de référentiels :4
L’élaboration de référentiels concerne toujours un même emploi-métier et des emplois
complets,c’est-à-dire un regroupement d’emplois ayant le même rôle socio-productif, qui
articulentplusieurs activités et se déploient dans un espace social repéré (Mandon, 2009).
Référentiel emploi (ou référentiel de situations)
Il situe l’emploi dans son environnement, définit la mission et le contenu et précise lesattributions, le
statut, la qualification, les voies d’accès et les évolutions possibles.
Référentiel d’activités (ou référentiel de description)
Il décrit les activités, les actions et les opérations actuelles ou futures liées à l’exercice del’emploi. Il
peut préciser le résultat attendu au regard de critères d’évaluation.
Référentiel de compétences (ou référentiel de déduction)
Il résulte de l’analyse de l’activité. Il décrit les compétences requises pour réaliser les activités.
Référentiel de formation (ou référentiel de traduction)
Il s’élabore à partir du référentiel de compétences. Il définit l’ingénierie pédagogique :programme,
systèmes modulaires, objectifs de formation, objectifs pédagogiques, contenus,modalités,évaluation.
Référentiel global emploi, activité, compétences (ou référentiel de synthèse)
4
Référentiel de compétences en éducation pour la santé, Comité consultatif pour l’élaboration des programmes de
formation en éducation pour la santé,Décret no 2006-57 du 16 janvier 2006 relatif
aux programmes d’éducation pour la santé ,mars 2013

3. Il regroupe un certain nombre de données nécessaires à l’exercice d’un métier, qui sont utilespour le
recrutement, la mobilité, la formation, l’évaluation, la communication sur les emploiset leurs
contenus.
-
Les référentiels présentés ci-dessus renvoyant à des usages très différents, il convient depréciser,
pour éviter toute confusion, ce que n’est pas un référentiel de compétences.
• Un référentiel de compétences n’est pas une instruction de travail. Il ne prescrit pasles procédures
à respecter, il ne précise pas la répartition des tâches entre les postes. Il n’estdonc ni une fiche de
poste, ni une procédure qualité.
• Un référentiel de compétences n’est pas un référentiel de formation. C’est pourquoi il nedétaille
pas finement les savoirs. Il exprime seulement ce qui fait la compétence. Son objetn‘est pas de se
substituer à l’ingénierie d’une formation.
• Un référentiel de compétences n’est pas une liste d’aptitudes générales communes à
différentschamps professionnels. Il ne décrit pas un comportement souhaité ou attendu « en général
»,mais se réfère toujours à la situation professionnelle.
1-Déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence.
Dans un contexte de recherche constante de qualité, la seule réalisation de la tâche ne suffit
plus à produire la performance. L’introduction de la compétence comme objet d’évaluation
conduit le manager à s’interroger sur le résultat obtenu et sur la manière dont il est obtenu.
2-Objectiver l’évaluation individuelle.

4. La formulation des pratiques professionnelles limite les biais évaluatifs et conduit à une
relation plus transparente, fondée sur le partage de l’objet même de l’évaluation.
3-Renforcer l’équité.
Sans référentiel, le niveau d’exigence peut, pour un même emploi, varier selon l’évaluateur.
L’évaluation de pratiques communes à plusieurs emplois ou à plusieurs postes garantit aux
titulaires une plus grande équité de traitement.
4-Orienter le développement des compétences.
Le référentiel de compétences vise à orienter les comportements et notamment les
apprentissages. Les pratiques décrivent des cibles par rapport auxquelles les salariés
construisent, seuls ou accompagnés, des trajectoires de développement des compétences.
Faciliter les ajustements organisationnels.
Le référentiel de compétences simplifie l’identification des compétences requises par chaque
poste attaché au métier, facilite les projections et donne des repères objectifs pour évaluer la
capacité d’adaptation des salariés.
5
Il se décompose en deux parties
le référentiel d’activités
le référentiel de compétences
Pour élaborer le référentiel d’activités plusieurs investigations sont possibles
interviewer individuellement les professionnels exerçant le métier et leur hiérarchie,
pour recueillir des informations soit sur le poste de travail soit sur les enjeux
stratégiques pour les entreprises
réunir autour d’une table un panel de professionnels représentant les différentes
acceptions du métier.
L’objectif est de leur demander de décrire ce qu’ils font et comment : en relation avec qui,
avec quels outils, et quels sont le résultat et la performance visé.
Il est aussi possible d’avoir recours à d’autres méthodes plus complexes de l’analyse du
travail comme l’observation sur le poste de travail.
Methode 1
Phase 1 : Valider le métier et les postes associés
1. Présenter au groupe « métier » le métier étudié et les postes rattachés
2. Valider les postes associés et l’intitulé du métier
5
Extrait de E. Lecoeur - Gestion des compétences – Le guide pratique - Editions De Boeck –juin 2008

5. Phase 2 : Définir les missions principales du métier
3. Rechercher les missions principales du métier
4. Identifier et noter les particularités liées à certains postes
Phase 3 : Définir les pratiques professionnelles
5. Identifier par mission principale les pratiques professionnelles clés
6. Ecrire au fur et à mesure au « paper » les idées du groupe
7. Afficher au fur et à mesure la production du groupe
8. Reformuler/questionner
9. Rebalayer les propositions et les valider
Phase 4 - Recenser les savoirs
10. Identifier les savoirs indispensables à chaque pratique
11. Ecrire les propositions en face de chaque pratique
Phase 5 - Recenser les aptitudes professionnelles
12. Identifier les aptitudes professionnelles requises
13. Ecrire les propositions
Phase 6 : Mettre en forme
14. Mettre en forme le travail dans le tableau « référentiel de compétences »
Phase 7 : Hiérarchiser les pratiques professionnelles
15. Coter chaque pratique à partir des critères de hiérarchisation
16. Consolider les résultats au sein du référentiel hiérarchisé
Phase 8 : Valider
17. Soumettre à la validation d’un groupe témoin
18. Soumettre à la validation de la hiérarchie
Methode
-

6. Etape 1 – Elaboration du référentiel de ressources
La compétence résulte de la combinaison de 4 types de ressources2 (Réf. : le savoir théorique, le
savoirprocédural, le savoir pratique et le savoir faire).
Afin de catégoriser les ressources et de réaliser ainsi le référentiel ,il est important d’avoir
aupréalable décrit en détail les activités du poste avec en appui, la grille de descriptif d’activités
-Les ressources ainsi explicitées permettront de définir les indicateurs ou critères d’évaluation des
compétences.
Etape 2 – Elaboration des référentiels de compétences
Les compétences « techniques» : elles sont «coeur de métier » et sont très liées à l’activité et au
contexte
dans lequel elles sont mises en oeuvre ; leur transfert dans un autre poste de travail est, de fait,
difficilement
envisageable car il va dépendre des motivations de la personne, de ses capacités, et du nouvel
environnement
de travail3. En revanche elles sont importantes à identifier lorsque le salarié a, comme projet, de se
professionnaliser dans le métier concerné par le poste de travail.
Ex : Le salarié occupe le poste « taille de haies » et souhaite valider un CAP Entretiens des Espaces
Verts.
Les compétences « transférables » : elles sont génériques et peuvent d’ailleurs être mobilisées
dans plusieurs
postes de travail dans la structure ou dans d’autres organisations de travail (ex : préparer un chantier,
assurer
l’entretien du matériel…).
Le référentiel de compétences transférables, devient en interne un outil de gestion des parcours
d’insertion ou de
mobilité interne. Il peut permettre de définir des étapes de parcours en positionnant les salariés en
insertion sur
différents postes. Ces changements de postes tiennent compte des compétences acquises et de
celles à
développer, selon les objectifs d’insertion de la personne.
L’identification des compétences « techniques ou coeur de métier » peut se faire à partir des
questions
suivantes :
- Quelles sont les compétences spécifiques du poste donné ?
- Quelles sont les compétences qu’il est indispensable de posséder ?
- Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux postes ?
- Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux salariés occupant le même
poste ?
- Qu’est-ce qui fait la différence entre un débutant et un salarié confirmé sur le même poste ?
L’identification des compétences « transférables » en interne peut se faire à partir des questions
suivantes :
- Quelles sont les compétences, du poste donné, communes aux autres postes ?
- Quelles sont les compétences qui font que deux postes se ressemblent ?
- Quelles sont les compétences qui font qu’un salarié peut facilement passer d’un poste à un
autre ?
- Qu’est-ce qui fait que l’on peut mobiliser un salarié d’un poste à un autre, pour un
remplacement ou pour un appui par exemple ?
Etape 3 – Elaboration des référentiels d’aptitudeset de qualités personnelles au poste
Certains postes de travail peuvent sembler identiques si on considère seulement les tâches mises en
oeuvre ; ou alors, ces mêmes postes semblent mobiliser des compétences peu complexes
difficilement valorisables il est important, dans ce cas, de différencier ces postes ou d’aller plus en

7. détail et repérer les apports spécifiques de chacun pour le salarié en insertion.
Aptitudes cognitives :
Elles permettent des opérations intellectuelles plus ou moins élaborées
Aptitudes psychomotrices :
Savoir - être
Savoir - faire
savoirs
Elles permettent des opérations impliquant une coordination entre la motricité et lescaractéristiques
psychologiques de la personne (rapidité, précision…)
Aptitudes physiques :
Elles permettent des opérations d’ordre physique impliquant la force, l’endurance…
Aptitudes perceptives :
Elles permettent des opérations impliquant les sens et la perception
Aptitudes personnelles ou qualités :
Elles permettent la mise en oeuvre des comportements spécifiques et sont liées à la personnalité
Etape1 : présence ou non de l’aptitude ou des qualités personnelles pour chacun des
postes
A partir de la définition des aptitudes et qualités personnelles, des liens peuvent être réalisés entre
chacune des aptitudes et chaque élément de détail des activités (réf. Fiche pratique 3 - Référentiel
des activités).
Il s’agit d’associer les définitions à des situations de travail, en pointant ainsi la présence ou non des
aptitudes et qualités pour l’exercice des activités du poste.
Exemple :
Coordination des mouvements des membres : cette aptitude est nécessaire dans l’activité «Confection
»
lorsqu’il s’agit de faire fonctionner la machine à coudre.
Etape 2 : analyse de la pertinence de chaque aptitude ou des qualités personnelles
Il est nécessaire d’apprécier si la présence de chaque aptitude est significative en fonction des
finalités des activités ou actions. Quand cela est possible, il est bien de comparer les postes entre eux
(aptitudes communes).
Pour faciliter la décision de retenir ou non une aptitude, on peut aussi imaginer les conséquences de
l’absence de l’aptitude. Si les conséquences ne sont pas graves au vue des objectifs du poste sur le
travail et celui des autres c’est que l’aptitude n’est pas pertinente et ne doit donc pas être retenue.
Etape 3 : des aptitudes ou qualités personnelles complémentaires
En repérant les aptitudes, on peut s’apercevoir que certaines ne sont pas décrites dans le référentiel
alors qu’elles seraient pertinentes dans le poste donné. On peut ainsi faire référence à des outils
choisis ultérieurement pour les définir notamment

8. -
–-
–

9. –
–––
.
6
:
:
-
-
.
:
.
6
Valérie Marbach, évaluer et rémunérer les compétences, Ed d’organisation, Paris,pp20- 23.
-

10. .
(Savoiragir)
Guy Le
Boterf
.
-
.
coaching
-
.
-
"
Assessment centre"

11. :
.
-