El Pensamiento Coherente con la Actuación son los factores que consolidan y hacen crecer una organización, las personas y el liderazgo sustentado en valores crean y captan valor.

1. EMPRESAS QUE SOBRESALEN
 Jim Collins

2. ¿De qué trata el libro?
Este libro presenta una investigación realizada entre 11
empresas que son consideradas sobresalientes.
Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un
crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de
varias veces el mercado en un período de tiempo
(estimado en 15 años desde el punto de transición).

3. Lo bueno vs. lo sobresaliente
Liderazgo
discreto,
callado,
reservado
Primero quién...
Después qué
Afrontar
los
hechos
desnudos
Concepto
de erizo
Cultura de
disciplina
Aceleredores
de tecnología
PERSONAL
DISCIPLINADO
PENSAMIENTO
DISCIPLINADO
ACCIÓN
DISCIPLINADA
CREACIÓN
¡AVANCE DECISIVO!

4. Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente
 El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante”
resulta equivocado. No todos son activos importantes; lo son
únicamente los capaces.
 Para ser una compañía que sobresale hay que mantener la fe
inquebrantable de que uno puede prevalecer hasta el final por
grandes que sean las dificultades , y al mismo tiempo tener la
disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la realidad
corriente.
 Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la
competencia.
 Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio
dramático y reestructuraciones penosas casi con seguridad no
darán el salto de lo buenos a lo sobresaliente, El proceso semeja
al empujar infatigable de una pesada rueda volante en una
dirección, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de
avance definitivo y más allá.

5. De lo bueno a lo sobresaliente
“Es cierto que el mundo está cambiando
y así continuará. Pero eso no significa
que tengamos que suspender la busca
de principios eternos.
.....Sí, las aplicaciones específicas
cambiarán (la ingeniería) pero las leyes
inmutables del comportamiento humano
organizacional (la física) perdurará.
....Que lo bueno sea enemigo de lo
sobresaliente no es sólo un problema de
los negocios. Es un problema humano.”

6. Jerarquía del nivel 5
NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5
Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de
humildad personal y voluntad profesional
NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTE
Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y
obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.
NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE
Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de
objetivos predeterminados
NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE
Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los
objetivos del gripo y trabaja eficientemente en grupo.
NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD
Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento,
destrezas y buenos hábitos de trabajo

7. Ambición para la compañía:
formar sucesores para el éxito
 El punto clave es generar una compañía grande que pueda
seguir siendo grande con un nuevo líder.
 Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales
contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua
mediocridad de la compañía.
 El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de
humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi
estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar
una gran compañía.
 En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías
sobresalientes provenían de dentro de la misma.

8. Dos aspectos del líder de nivel 5
VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL
 Produce excelentes resultados lo
cual es claro catalizador en la
transición de buena a sobresaliente
 Muestra una resolución terminante
de hacer lo necesario por lograr los
mejores resultados a largo plazo
 Fija la norma de crear solamente una
gran compañía duradera
 Al momento de asignar las
responsabilidades sobre los malos
resultados, mira al espejo y no hacia
fuera, ni factores externos, ni mala
suerte
 Muestra gran modestia, rechaza la
adulación publica , nunca se jacta
 Actúa fríamente y confía para
motivar, en normas que inspiren, no
en el carisma
 Canaliza la ambición hacia la
compañía, no hacia sí mismo.
Escoge un sucesor para lograr aún
mas éxito en la siguiente generación
 Al momento de asignar el mérito de
la compañía mira por la ventana, le
asigna el éxito a los otros, a factores
externos y a la buena suerte

9. Primero quién, después qué
 El punto de partida para que una empresa buena se convierta en
sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y
reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto
facilita la adaptación a un mundo cambiante) y sólo entonces se
puede empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía
 El “quién” precede a la visión, a la estrategia, a la táctica, a la
estructura de la organización y a la tecnología.

10. Primero quién,
después qué
 Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas
de remuneración, las empresas sobresalientes pensaron mucho
en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo
razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una
variable distintiva en el paso de una organización de buena a
sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un código
genético y moral que no les permite contentarse con menos que
una gran compañía y eso no se modifica con una suma de
compensación.
 El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser
obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino
llevar al autobús individuos competentes y conservarlos allí.

11. Primero quién, después qué
 Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de
la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son su
mejor activo.
 Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los
atributos del carácter tales como ética del trabajo, talento básico,
dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que estas
dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en
cambio pueden enseñarse y aprenderse

12. Ley de Packard
Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos
más rápidamente que su aptitud para
conseguir suficiente personal idóneo y
volverse una gran compañía si la velocidad de
aumento de los ingresos supera
constantemente su aumento de personal,
nunca podrá ser una gran empresa.

13. Una gran compañía, una gran vida
 El vínculo más estrecho entre una gran compañía y
una gran vida es la adhesión a la idea de “primero
quien”. Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo
pasamos con personas a quienes amamos y
respetamos, que queremos tener en el autobús y que
jamás nos causaran decepción, casi con seguridad
tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija
el autobús. Era claro que las personas de las
compañías sobresalientes a quienes se entrevistó
amaban lo que hacían, en gran parte porque amaban a
las personas con quienes lo hacían.

14. El concepto del erizo:
la sencillez en tres círculos
 Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda
comprension de tres círculos intersecantes que se traducen en un
concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo ).
Que lo apasiona
Profundamente
Que mueve
su motor económico
En que puede
uno ser el
mejor del mundo
El concepto del
erizo
GRANDES
METAS
AUDACES

15. El concepto del erizo:
la sencillez en tres
círculos
 La clave esta en entender en que puede ser su organización la
mejor del mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del
mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o
intención : es una comprensión.
 Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico, ese
negocio no puede ser base de su concepto de erizo.
 Ser los mejores del mundo es un stándard mucho mas rígido que
una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo
carecer de la capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo.
Por el contrario, puede haber actividades en que podría llegar a ser
el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la
actualidad.

16. El concepto del erizo:
la sencillez en tres
círculos
 Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que
buscar el denominador ( utilidad por “x” ó en el caso del sector
social, flujo de fondos por “x” ) que tenga mayor impacto.
 Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus
metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías
de comparación las fijan basándose en la jactancia.
 Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo
puede ser un medio útil.

17. Aceleradores de tecnología
 Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de
manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico.
 Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son
pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente
seleccionadas.
 El interrogante clave sobre cualquier tecnología es ¿encaja
directamente con su concepto e erizo? Si es así uno tiene que ser
pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad o
desecharla del todo
 Las compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora
del impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su
transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas
fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron como encajaba
con sus tres círculos y después de haber empezado a obtener
resultados definitivos

18. Aceleradores de
tecnología
 Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas
tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes,
a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera
resultados parecidos.
 Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen
indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías
sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el
deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se
desorientan por el temor de quedarse atrás.
 Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser
grande pero la tecnología en si no es nunca una causa primaria ni de
la grandeza ni de la decadencia

19. Aceleradores de
tecnología
 En 84 entrevistas con líderes de las compañías que pasaron de
buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencionó la
tecnología como uno de los factores principales de su
transformación. Esto es cierto aun en compañías que son famosas
por su aplicación novedosa de tecnología, como Nucor.
 GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método muy eficaz, aun
en tiempos de rápido y radical cambio tecnológico

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