2. Planeación gerencial
• Planeación
Es el proceso de identificar y diseñar las actividades
que son necesarias para obtener los objetivos de una
organización.
• Un plan
Es el resultado tangible de un proceso deliberado
que prescribe:
las actividades, sus dependencias,
los plazos, los tiempos y
las personas o equipos responsables de dichas actividades.
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3. Figura 4.1 La Planeación como un Mecanismo de Control
Objetivos Planes Control
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4. Beneficios de la Planeación
• Formalización.
Se crea un mapa de ruta.
• Mejor coordinación.
• Enfoque al futuro.
Pensar hacia adelante
Necesidades futuras de recursos
Alertas a las oportunidades y amenazas
• Sistemas de control más efectivos.
Control de los procesos y del progreso de una
empresa
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5. Tabla 4.1 Planeación de arriba abajo y de abajo arriba
De arriba abajo De abajo arriba
Nivel Gerente General Personas más cercanas a los
Organizacional Junta Directiva productos, servicios, clientes y
proveedores
Proceso de A medida que el plan se difunde Se desarrollan metas y planes.
planeación hacia abajo, se determinan las Estos planes se llevan hacía arriba para
actividades necesarias para que sean evaluados en conformidad con
apoyarlo la visión empresarial.
Detalle del plan Comienza en forma general y se Comienza en forma específica y
vuelve más específico. fragmentada y se vuelve más cohesivo
e integral.
Ventajas Los planes están respaldados por Aquellos que están más cerca de las
potenciales el nivel superior de la empresa. operaciones proporcionan mayor
enfoque a los planes.
Desventajas Los directivos de alto nivel pueden Los administradores de nivel bajo
potenciales estar aislados de las operaciones pueden carecer de un conocimiento
diarias. global de la empresa.
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6. Tabla 4.2 Niveles de Planeación Estratégica
Enfoque Detalle Participantes Horizonte
Estrategia Desarrollar una mezcla de Extenso • Junta directiva 5 – 10 años
Corporativa unidades de negocio que • Ejecutivos de alto nivel
cumplan con los objetivos
de crecimiento y
rentabilidad de la empresa.
Estrategia Desarrollar y mantener Específico • Ejecutivos de alto nivel 1 – 5 años
de una ventaja competitiva del • Gerentes de unidades
Negocios distintiva que asegure el negocio de negocio
éxito de la empresa.
Estrategia Desarrollar planes de Específico • Gerentes medios 1 – 2 años
Funcional acción que aseguren que de la • Gerentes regionales
las estrategias función • Gerentes funcionales
corporativas y de negocios
se lleven a cabo.
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7. Planeación operacional - 1
• Planes operativos
Actividades, circunstancias y problemas recurrentes
Ejemplos:
– planes de producción
– planes de mercadeo
– planes de distribución…
• Políticas y guías
Lineamientos para ciertas situaciones y dan la base
para tomar decisiones.
Ejemplos:
– políticas de calidad
– políticas de gestión ambiental
– guías de seguridad…
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8. Planeación operacional - 2
• Procedimientos.
Instrucciones explícitas sobre tareas específicas y
frecuentes.
Ejemplos:
– Procedimientos de facturación
– Procedimientos de manejo de mercancías…
• Reglamentos.
Regulaciones específicas y límites para las acciones.
Ejemplos:
– Reglamento de trabajo
– Reglamento de salud y seguridad industrial…
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9. Planes excepcionales - 1
• Programas.
Actividades diseñadas para cumplir con un grupo
específico de objetivos.
Ejemplos:
– Programa de actualización tecnológica
– Programa de vacunación…
• Proyectos.
Dirigen los esfuerzos de un grupo hacia una meta
muy concreta con plazos y términos concretos.
Ejemplos:
– Proyecto de ampliación de una planta
– Proyecto de desarrollo de un producto…
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10. Planes excepcionales – 2
• Presupuestos.
Definen los recursos físicos y financieros necesarios
para llevar a cabo los programas o proyectos
Sirven como mecanismo de control durante la
implantación de esos planes.
Ejemplos:
– Presupuesto de montaje de un negocio
– Presupuesto de operación de una sucursal…
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11. Figura 4.2 El Ciclo de la Administración por Objetivos (APO)
Preparación de
los objetivos por
empleado del
siguiente
periodo
Revisión de final Acuerdo mutuo de
de periodo entre objetivos entre
empleado y supervisor empleado y supervisor
Acuerdo mutuo de
Revisión frecuente
criterios de medición
del desempeño
del logro de objetivos
según se requiera
Planes de
acción y
desempeño
en el trabajo
del empleado
Fuente: K. Davis and J. Newstrom, Behavior at Work: Organizational Behavior (McGraw-Hill)
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12. Figura 4.3 El Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)
Perspectiva Perspectiva
¿Cómo nos Financiera de Procesos ¿En qué
ven los debemos ser
accionistas? excelentes?
Visión y
Estrategia
¿Cómo
¿Cómo nos
Perspectiva podemos
ven los
Perspectiva cambiar y
clientes? de Aprendizaje
del Cliente mejorar?
e Innovación
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13. Barreras para la planeación eficaz
• Demanda de tiempo.
Algunos gerentes pueden estar demasiado ocupados
“apagando incendios” para dedicar tiempo a la
planeación adecuada.
• Entornos de operación ambiguos o inciertos.
La complejidad de los entornos de negocios y su
volatilidad es otra de las razones citadas por los
gerentes para no hacer planeación.
• Resistencia al cambio.
Las personas usualmente se niegan a salirse de sus
ambientes cómodos y conocidos.
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14. Algunas soluciones
Involucrar en la planeación y decisión a aquellos que
serán responsables de implantar los planes.
Tener en cuenta y aprovechar diversos puntos de vista.
Promover el pensamiento estratégico en todos los niveles.
Recompensar a los que poseen una visión
estratégica y hacen planes operativos concretos.
Reconocer y comunicar la importancia de la planeación.
Fomentar la cultura de la planeación de contingencia
Mantener la flexibilidad en los entornos de negocios
cambiantes.
Utilizar la tecnología para mejorar la comunicación y
la eficacia del proceso de planeación.
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