1) O documento discute modelos e ferramentas para governança em tecnologia da informação e comunicação (GTIC), analisando abordagens como CMM, PMBOK e Balanced Scorecard.
2) A análise será aplicada ao Tribunal de Justiça de Sergipe para propor um conjunto de ferramentas de software que apoiem a implantação da governança.
3) O documento também conceitua os tipos de governos, maturidade organizacional e modelos operacionais relacionados à GTIC.
O artigo mostra sete tópicos, que vão desde o uso de tecnologia até mudanças culturais na empresa, para que a implementação desses processos possa ser feita com sucesso.
Utilização da Gestão do Conhecimento nas Metodologias Ageis para Melhoria da ...Felipe J. R. Vieira
As metodologias ágeis vieram com a proposta de flexibilizar a alegadamente engessada metodologia de desenvolvimento de software tradicional, focando nos indivíduos em detrimento de demasiados registros. Isso cria, e com razão, a ideia de que as metodologias ágeis não capturam o conhecimento gerado, fator imprescindível à qualidade do software. Iniciativas nesse sentido, como a XP
(eXtreme Programming), vêm ganhando espaço em cenários marcados por estarem voltados quase inteiramente aos clientes. Este trabalho procura preencher essa lacuna com a utilização da Gestão do Conhecimento, disciplina que está em crescimento.
Este artigo foi desenvolvido como forma de avaliação da matéria Qualidade de Software do curso de Sistemas de Informação da Universidade Federal de Sergipe (UFS).
O artigo mostra sete tópicos, que vão desde o uso de tecnologia até mudanças culturais na empresa, para que a implementação desses processos possa ser feita com sucesso.
Utilização da Gestão do Conhecimento nas Metodologias Ageis para Melhoria da ...Felipe J. R. Vieira
As metodologias ágeis vieram com a proposta de flexibilizar a alegadamente engessada metodologia de desenvolvimento de software tradicional, focando nos indivíduos em detrimento de demasiados registros. Isso cria, e com razão, a ideia de que as metodologias ágeis não capturam o conhecimento gerado, fator imprescindível à qualidade do software. Iniciativas nesse sentido, como a XP
(eXtreme Programming), vêm ganhando espaço em cenários marcados por estarem voltados quase inteiramente aos clientes. Este trabalho procura preencher essa lacuna com a utilização da Gestão do Conhecimento, disciplina que está em crescimento.
Este artigo foi desenvolvido como forma de avaliação da matéria Qualidade de Software do curso de Sistemas de Informação da Universidade Federal de Sergipe (UFS).
O mito da caverna, também chamada de Alegoria da caverna, é uma parábola escrita pelo filósofo Platão.Trata-se da exemplificação de como podemos nos libertar da condição de escuridão que nos aprisiona através da luz da verdade.
A Governança de TI atraves da Gestão Estratégica da InformaçãoWeig Oliveira
Os avanços tecnológicos estão causando um grande impacto nas Organizações e na sociedade, criando uma nova forma de agir nesta nova realidade. Já nos tornamos a tão falada sociedade da Informação, e hoje somos movidos pelo conhecimento. Esta nova sociedade esta baseada na tecnologia da informação e a cada dia que passa a mesma vem sendo cada vez mais utilizada pelas organizações causando uma dependência ainda maior ao longo dos anos. A falta de conhecimento na utilização da tecnologia da informação está inviabilizando as principais estratégias de negócio nas empresas. Dessa maneira o planejamento dos recursos de TI deve fazer parte do planejamento estratégico a fim de ser bastante discutido entre todos os gestores na organização. A tecnologia da informação apresenta uma maneira de obter um nível maior de excelência com competência e competitividade.
As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo de Tecnologia de Informação,
considerando-a uma poderosa ferramenta empresarial que representa investimento significativo e deve ter uma
implementação bem-sucedida. Nesse ambiente, dois dos principais esforços organizacionais são a identificação
do valor estratégico dessa tecnologia e uma gerência efetiva de seus projetos a fim de aumentar suas chances de
sucesso. Este artigo tem como objetivo principal identificar os componentes de valor estratégico de Tecnologia de
Informação e as variáveis e os fatores críticos de sucesso dos projetos dessa tecnologia. Sua contribuição é a
consolidação da Estrutura de Análise de Valor Estratégico de Tecnologia de Informação e a identificação das
Variáveis e dos Fatores Críticos de Sucesso de Projetos de Tecnologia de Informação.
Direcionadores de adoção e implantação de frameworks de TI nas organizaçõesMehran Misaghi
Este trabalho tem como objetivo identificar os principais fatores, problemas e situações que motivam as
organizações de um modo geral, a adotarem frameworks, ou modelos de referência, de governança de TI,
possibilitando assim o exercício das melhores práticas de controle de seus processos internos. O procedimento
técnico utilizado na elaboração desse artigo científico foi a pesquisa bibliográfica, haja vista que o instrumento de
coleta de dados utilizado para a produção deste trabalho foi a coleta bibliográfica, tendo como fonte de informação
teses, dissertações, artigos, e livros que abordam essa temática. A governança de TI envolve uma grande variedade
de atividades, situações e problemas que por sua vez podem ser muito complexos, e acabam por levar as
organizações a adotarem frameworks que possibilitem um certo grau de organização, controle e confiança nas
atividades de TI. Nesse contexto, o COBIT e o ITIL são identificados como os frameworks que apresentam
importante papel para a obtenção de melhores resultados, embora não sejam as únicas alternativas existentes.
Conclui-se que existem inúmeros fatores que direcionam e motivam as organizações a adotarem frameworks de
governança de TI, sem os quais, fica quase que inviável exercer um total controle sobre os processos internos.
Portal GSTI
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O presente artigo visa a demonstrar a importância dos Sistemas da Qualidade para o desenvolvimento de Software na área de Tecnologia da Informação. Cada vez mais cresce os números de empresas que estão reduzindo seus custos com o Sistema de informação, assim desenvolvendo seus próprios softwares com ferramenta eficaz, determinando seus padrões de qualidade de software. Garantindo a satisfação no cliente e um retorno em todas as áreas de produtividades. A metodologia para a elaboração do presente estudo utilizou-se de pesquisas em livros, jornais e revistas especializadas e consulta em sites científicos da Internet. Após análise, conclui-se que os Sistemas de Qualidade são de fundamental importância para a criação de softwares na área de Tecnologia da Informação.
1. Modelos e Ferramentas para GTIC ∗
[Models and Tools for GTIC]
Daniel Barreto,Fabricio F. Carvalho,Laysa de Jesus Cruz,Marcel Lessa
Universidade Federal de Sergipe
Departamento de Computação
Sergipe, Brasil
daniel.aspx@gmail.com,fabricfc@gmail.com,laydear@hotmail.com,marcel@gmail.com
RESUMO 1. INTRODUÇÃO
A Governan¸a em Tecnologia da Informa¸˜o e Comu-
c ca O mercado de tecnologia da informa¸˜o e comunica¸˜o
ca ca
nica¸˜o ´ uma abordagem que muda a forma como a infor-
ca e vem aquecendo nas ultimas d´cadas, e junto com esse aquec-
´ e
ma¸˜o ´ vista e gerida pelas organiza¸˜es. Este artigo traz
ca e co imento, surge a crescente necessidade de gerenciar essa nova
uma an´lise de modelos e metodologias que dˆem suporte `
a e a infraestrutura de ambientes, tecnologias, pessoas e, princi-
governan¸a, focando as abordagens de desenvolvimento de
c palmente, de informa¸˜o.
ca
software (CMM), gerˆncia de projetos (PMBOK) e an´lise
e a
de desempenho (Balanced Scorecard), como processos-chave. Dentre as mudan¸as observadas nos ultimos anos, temos
c ´
Esta an´lise ser´ dirigida ao estudo de caso do Tribunal de
a a o surgimento da chamada Governan¸a em TIC ? Tecnologia
c
Justi¸a de Sergipe (TJSE) e ser´ proposto um conjunto de
c a da Informa¸˜o e Comunica¸˜o. Essa governan¸a traz s´rias
ca ca c e
ferramentas de software que propicie sua implanta¸˜o.
ca mudan¸as em como a informa¸˜o, tecnologia e comunica¸˜o
c ca ca
s˜o vistas e gerenciadas pelas empresas, fazendo com que
a
metodologias e modelos espec´ ıficos sejam criados para este
ABSTRACT fim.
Information and Communication Technology Governance
is an approach that changes the way how information is per- Com o desenvolvimento de uma nova metodologia, segue
ceived and managed by organizations. This paper brings an o desenvolvimento de ferramentas que dˆem o apoio necess´rio
e a
analysis of models and methodologies that provide support a sua plena implanta¸˜o. Por´m, o baixo ritmo em que essas
ca e
for governance, focusing on approaches for software devel- ferramentas est˜o sendo disponibilizadas n˜o condiz com a
a a
opment (CMM), project management (PMBOK) and per- velocidade com que as corpora¸˜es e empresas p´blicas vˆm
co u e
formance analysis (Balanced Scorecard), as key-processes. aderindo a novas metodologias e modelos de governan¸a. c
This analysis will be directed to the case study of the Court Em conseq¨ˆncia, necessitam de novas ferramentas que os
ue
of Sergipe (TJSE) and will be proposed a set of software suportem.
tools that provide their deployment.
O objetivo desse trabalho ´ conceituar de forma breve
e
General Terms essas metodologias e modelos, avaliando o estado-da-arte das
Ferramentas para a aplica¸˜o da Governan¸a em Tec-
ca c ferramentas dispon´ıveis para dar suporte aos mesmos. Adi-
nologia cionalmente, diante de um estudo de caso local realizado no
TJ, prop˜e-se a utiliza¸˜o de ferramentas para tentar suprir
o ca
carˆncias identificadas no estudo de caso. O TJ tamb´m
e e
Keywords ser´ analisada quanto ao tipo de governo, ` maturidade da
a a
Governan¸a, Tecnologia, Informa¸˜o, PETIC, TIC, CMM,
c ca organiza¸˜o e ao modelo operacional adotado. Todos estes
ca
PMBOK, Ferramentas conceitos ser˜o melhor descritos na se¸˜o 2, a seguir.
a ca
1.1 Estrutura do Documento
9∗A pesquisa completa na qual este documento foi em- Na se¸˜o 2 ser´ apresentada uma introdu¸˜o aos con-
ca a ca
basado pode ser encontrada no blog Enchendo os Bolsos ceitos de GTIC e alguns de seus modelos e metodologias.
http://governancaemtic.blogspot.com Ser˜o abordados modelos e metodologias como o CMM, PM-
a
BOK e Balanced Scorecard, assim como uma vis˜o sistem´tica
a a
sobre os tipos de governo, maturidade organizacional e mod-
elos operacionais. Na se¸˜o 3 ser´ realizada uma an´lise
ca a a
geral do Tribunal de Justi¸a de Sergipe, quanto aos fatores
c
operacionais descritos abordados pelos modelos e metodolo-
gias vistos na se¸˜o anterior. Na se¸˜o 4 ser˜o vistas ferra-
ca ca a
mentas computacionais que podem auxiliar a suprir carˆn- e
cias na gest˜o de TIC identificadas no estudo de caso da
a
organiza¸˜o. Por fim, na se¸˜o 5 ser˜o apresentadas con-
ca ca a
sidera¸˜es finais sobre o trabalho, contribui¸˜es e sugest˜es
co co o
2. procuram fazer a an´lise do estado atual de uma organiza-
a
¸˜o, com a finalidade de identificar problemas e de propor
ca
solu¸˜es de forma a obter um cen´rio mais adequado para a
co a
empresa..
Com a existˆncia desse quadro de necessidades em re-
e
la¸˜o ` gest˜o estrat´gica das TIC, modelos e metodologias
ca a a e
foram concebidos com o objetivo de reunir um conjunto de
regras, pr´ticas e sugest˜es capazes de subsidiar a gover-
a o
nan¸a e alavancar o PETIC como forma de obter efic´cia,
c a
eficiˆncia e vantagem competitiva. Nas seguintes subse¸˜es
e co
s˜o apresentados alguns destes modelos e metodologias.
a
GOVERNANCA EM TECNOLOGIA DA INFORMACAO
¸ ¸˜
¸˜
E COMUNICACAO (colocar no final da subse¸˜o 2.1, como
ca
Figure 1: Hierarquia da Governan¸a em TIC
c 2.1.1, 2.1.2 e 2.1.3)
2.1.1 Tipos de Governos
para trabalhos futuros. Tamb´m conhecidos como arqu´tipos, os tipos de gov-
e e
erno que s˜o utilizados para descrever como as companhias
a
1.2 Trabalhos Relacionados tomam decis˜es acerca das TIC (ROSS J. W. E WEILL,
o
(COSTA F. G. DA S., 2008) teoriza sobre a gover- 2006):
nan¸a, propondo um conjunto de modelos para auxiliar a
c
padroniza¸˜o de processos e o alinhamento das TIC aos ob-
ca
jetivos de uma institui¸˜o de ensino superior, focando prin-
ca 1. Monarquia de Neg´cios: formada por um alto exec-
o
cipalmente a an´lise do modelo CobiT.
a utivo de neg´cios ou um grupo de altos executivos,
o
incluindo `s vezes o CIO (Chief Information Officer).
a
J´ em (VASQUES, 2007), o autor prop˜e a integra¸˜o
a o ca 2. Monarquia de TIC: composta de indiv´
ıduos ou grupos
dos modelos CMM, ISO 9001:2000, ITIL e CobiT em um de executivos de TIC.
framework unico, para criar uma boa infraestrutura de gov-
´
ernan¸a em TIC. Nosso trabalho se difere dos trabalhos
c 3. Federal: inclui altos diretores e representantes de todos
supracitados, pois al´m de analisar um conjunto de modelos
e os grupos de opera¸˜es ? podem contar com a partic-
co
aplicados ` GTIC, prop˜e um conjunto de ferramentas de
a o ipa¸˜o da TIC (o equivalente a um governo central e
ca
software que possa conduzir a plena implanta¸˜o da GTIC
ca os estados que trabalham juntos).
no Tribunal de Justi¸a.
c
4. Duop´lio de TIC: formado por duas partes relacionadas
o
na tomada de decis˜es, com a participa¸˜o dos execu-
o ca
2. TECNOLOGIAS E CONCEITOS tivos de TIC e um grupo de l´
ıderes de neg´cio.
o
Ser˜o abordados nesta se¸˜o conceitos da governan¸a
a ca c
em TIC, metodologias, modelos e ferramentas espec´ ıficas. 5. Feudal: forma de governo onde a unidade de neg´cio
o
Nas se¸˜es seguintes, estes conceitos ser˜o aplicados na an´lise
co a a ou os l´
ıderes de processo tomam decis˜es separadas
o
do estudo de caso da Tribunal de Justi¸a.c baseadas nas necessidades de suas entidades.
6. Anarquia: cada indiv´
ıduo ou grupo pequeno toma as
2.1 Governança em Tecnologia da Informação decis˜es.
o
e Comunicação
Cada vez mais as organiza¸˜es se d˜o conta de que a
co a 2.1.2 Maturidade das Organizações
informa¸˜o ´ o recurso estrat´gico mais importante a ser
ca e e
Algumas companhias constroem sua arquitetura em-
gerenciado em um neg´cio. E diante da necessidade de alin-
o
presarial atrav´s da troca gradual de seus investimentos em
e
har e integrar os objetivos deste neg´cio com as TIC surge a
o
TIC e o reprojeto dos processos de neg´cio. Em particular,
o
necessidade de controlar processos, servi¸os, custos e pessoas
c
estas companhias identificam quais s˜o as sinergias mais rel-
a
atrav´s de um conjunto de modelos e metodologias que ap-
e
evantes que oferecem um valor maior que uma autonomia lo-
resentem as melhores pr´ticas. A Figura 1 mostra a hierar-
a
cal. Desta forma, se tem que as organiza¸˜es se desenvolvem
co
quia da governan¸a como fator organizacional e os principais
c
em quatro etapas de maturidade, nas quais se permite con-
modelos e metodologias definidos como fatores operacionais.
struir e buscar uma base para a execu¸˜o [Ross, Weill e
ca
Robertson 2006]. Estas etapas s˜o:
a
A governan¸a em tecnologia da informa¸˜o e comu-
c ca
nica¸˜o define que a tecnologia da informa¸˜o ´ um fator
ca ca e
essencial para a gest˜o financeira e estrat´gica de uma orga-
a e 1. Silos de Neg´cio: as companhias enfocam seus investi-
o
niza¸˜o e n˜o apenas um suporte aos mesmos [Balbo 2007].
ca a mentos em TIC sobre a entrega de solu¸˜es para prob-
co
lemas e oportunidades locais.
Com o aumento da competitividade do mercado, as em-
presas est˜o se preocupando cada vez mais com a elabora¸˜o
a ca 2. Tecnologia Padronizada: as companhias trocam ou mod-
de planos estrat´gicos para as organiza¸˜es. Estes planos
e co ificam algo de seus investimentos em TIC, desde uma
3. perspectiva de aplica¸˜es locais a uma infraestrutura
co Este caminho de evolu¸˜o sistem´tico ´ definido no
ca a e
compartilhada. CMM atrav´s de cinco n´
e ıveis de maturidade, sendo que tais
n´ıveis exigem o comprimento de algumas metas no desen-
3. Base Otimizada: as companhias se movem desde uma volvimento de software. H´ tamb´m, embutidos em alguns
a e
perspectiva local de informa¸˜o e aplica¸˜es a uma per-
ca co n´ıveis do CMM, KPAs (Key Process Areas), estas identifi-
spectiva empresarial. cam atividades que quando executadas em conjunto, obje-
tivos importantes s˜o alcan¸ados dentro do contexto do n´
a c ıvel
4. Neg´cio Modular: permite a agilidade estrat´gica atrav´s
o e e
em que a organiza¸˜o se encontra.
ca
de m´dulos personalizados e reus´veis. Esses m´dulos
o a o
se estendem da essˆncia de neg´cio na constru¸˜o da
e o ca
infraestrutura na etapa de Base Otimizada. 2.2.1 Ferramenta CMM
Para fazer uma avalia¸˜o em qual est´gio de CMM a or-
ca a
2.1.3 Modelos Operacionais ganiza¸˜o se encontra, a Management Information Systems
ca
Para dar melhor suporte a estrat´gia da companhia,
e bvba disponibiliza gratuitamente uma aplica¸˜o chamada
ca
(ROSS J. W. E WEILL, 2006) recomenda que a companhia Interim Maturity Evaluation based on Capability Maturity
defina um modelo operacional. Um modelo operacional ´ o e Model V 1.1 (BVBA, ).
n´ necess´rio de integra¸˜o e padroniza¸˜o de processos de
ıvel a ca ca
neg´cio, para entrega de bens e servi¸os a clientes. Um mod-
o c A aplica¸˜o ´ constitu´ de um formul´rio, que deve
ca e ıda a
elo operacional descreve como a companhia deseja crescer e ser aplicado na gerˆncia do setor de produ¸˜o de software, e
e ca
prosperar. Provendo uma vis˜o mais est´vel e ativa da com-
a a uma aplica¸˜o que processa as respostas obtidas com o uso
ca
panhia do que da estrat´gia, o modelo operacional conduz o
e do formul´rio. Assim fornecendo um gr´fico diamante para
a a
projeto da base para a execu¸˜o. Este modelo operacional
ca cada n´ no CMM, dando uma vis˜o da maturidade atual
ıvel a
ser´ a base para o desenvolvimento de um planejamento es-
a em que a organiza¸˜o est´, al´m de mostrar em quais ´reas,
ca a e a
trat´gico para a organiza¸˜o (por exemplo, o PETIC).
e ca do contexto, a empresa est´ fraca.
a
Existem quatro tipos de modelos operacionais, que rep- 2.3 PMBOK
resentam diferentes combina¸˜es dos n´
co ıveis de integra¸˜o e
ca O PMBOK(Project Managent body of knowledge) ´ e
padroniza¸˜o de processos de neg´cio. Cada organiza¸˜o
ca o ca um conjunto de pr´ticas em gerˆncia de projetos levantado
a e
deve posicionar-se em um desses tipos para esclarecer como pelo Project Managent Institute (PMI) e constituem a base
ele se prop˜e a entregar bens e servi¸os a clientes. A seguir,
o c da metodologia em gerenciamento de projetos.
s˜o descritos os quatro tipos e suas respectivas caracter´
a ısti-
cas. Este guia formaliza diversos conceitos em Gerencia-
mento de Projetos, como a pr´pria defini¸˜o de projeto e do
o ca
seu ciclo de vida; Reconhece cinco grupos de Processos de
1. Diversifica¸˜o (baixa padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o):
ca ca ca ´
Gerenciamento de Projetos e nove Areas de conhecimento,
modelo descentralizado no qual as unidades de neg´cio
o definindo, assim, 44 processos para Gerenciamento de Pro-
perseguem diferentes mercados com diferentes produ- jetos.
tos e servi¸os, atrav´s de uma autonomia local.
c e
2. Coordena¸˜o (baixa padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): cria
ca ca ca O gerenciamento de projetos ´ a aplica¸˜o de conheci-
e ca
uma unica empresa na vis˜o do cliente atrav´s de m´lti-
´ a e u mento, habilidades, ferramentas e t´cnicas ´s atividades do
e a
plos canais, sem a utiliza¸˜o de normas (padroniza¸˜o)
ca ca projeto a fim de atender aos seus objetivos e ´ realizado
e
de processos atrav´s das unidades de neg´cio.
e o atrav´s da integra¸˜o dos grupos de processos de gerencia-
e ca
mento de projetos e das ´reas de conhecimento em gerenci-
a
3. Replica¸˜o (alta padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o): este
ca ca ca amento de projetos a eles relacionadas.
modelo foca na padroniza¸˜o dos modelos de neg´-
ca o
cio, buscando eficiˆncia global, sem requerer alta in-
e
tegra¸˜o.
ca
2.3.1 Ferramenta PMBOK
O Tasker ´ um software de gerenciamento de Projetos,
e
4. Unifica¸˜o (alta padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): as or-
ca ca ca Portf´lio, Backlog, Processos, Riscos, Recursos e Custos.
o
ganiza¸˜es est˜o em busca de produtividade, previsi-
co a Ele auxilia na gest˜o de grande n´mero de demandas; faz
a u
bilidade, e baixar custos ao padronizar os processos de cronograma de atividades; faz proje¸˜es de atrasos e desvios
co
neg´cio e integrar dados entre as unidades de neg´cio.
o o de custos; d´ indicadores de desempenho; faz invent´rio de
a a
riscos do projeto; controle de qualidade, entre outros aspec-
tos do projeto que s˜o de essencial importˆncia para o gestor
a a
2.2 CMM de projetos.
Na ´rea de desenvolvimento de software, o PETIC uti-
a
liza o CMM (Capability Maturity Model ) para organiza¸˜o.
ca
2.4 BSC
(WIKIPEDIA, ) O CMM descreve os est´gios de ma-
a BSC (Balanced Scorecard ) ´ uma metodologia de geren-
e
turidade atrav´s dos quais organiza¸˜es passam enquanto
e co ciamento de desempenho organizacional. O BSC sugere
evoluem a sua forma de desenvolvimento de software, atrav´s
e que a organiza¸˜o seja dividida em quatro perspectivas: fi-
ca
de avalia¸˜o cont´
ca ınua, identifica¸˜o de problemas e a¸˜es
ca co nanceira, de processos internos, de clientes e de inova¸˜o
ca
corretivas dentro de uma estrat´gia de melhoria dos proces-
e e aprendizado. (INTITUTE, 2009) Ent˜o, tomando como
a
sos. base a estrat´gia da organiza¸˜o e sua vis˜o, s˜o definidos
e ca a a
4. indicadores mais espec´ıficos, chamados de KPIs (Key Per- Na parte de hardware, o TJ adquiriu novos equipamen-
formance Indicators, Indicadores Chave de Performance). tos de modo a melhorar a infraestrutura atual. Foram con-
stru´
ıdas novas instala¸˜es para o setor de inform´tica que
co a
Segundo (INSTITUTE, ), um KPI deve ser espec´ ıfico, contam com uma sala cofre e equipamentos redundantes
explicando claramente ao empregado o que ele deve fazer desde o fornecimento de energia at´ os servidores de apli-
e
para atingir um bom desempenho, evitando termos vagos ca¸˜o. Al´m da seguran¸a, a ´rea de suporte foi atualizada
ca e c a
como “qualidade de trabalho”; mensur´vel, fornecendo aos
a com equipamentos modernos dedicados a essa fun¸˜o.ca
empregados um retorno de como est˜o se saindo; alcan¸´vel,
a ca
evitando objetivos ambiciosos que seriam irrelevantes e cer- Em rela¸˜o `s tecnologias estudadas, o TJSE n˜o as
ca a a
tamente n˜o seriam alcan¸ados; relevante, sendo essencial
a c utiliza do modo como s˜o concebidas. N˜o existe uma pre-
a a
que todos entendam igualmente o significado daquele KPI; ocupa¸˜o em medir a maturidade do desenvolvimento de
ca
e “temporiz´vel”, isto ´, ter um determinado limite de tempo
a e software, com o CMM por exemplo, mas a cada novo sistema
para ser cumprido. Essas caracter´ ısticas dos KPIs s˜o tam-
a desenvolvido existe a preocupa¸˜o de refinar os processos de
ca
b´m referenciadas pelo acrˆnimo em inglˆs SMART.
e o e desenvolvimento. Na parte de gest˜o existe o software da
a
Secretaria de Tecnologia que cumpre uma pequena parte do
que o PMBOK se prop˜e. E por fim, o desempenho do Tri-
o
2.4.1 Ferramenta BSC bunal ´ medido com o aux´ do SCP, por´m os indicadores
e ılio e
O Balanced Scorecard Designer (AKS-LABS, 2009) ´ e
vistos no sistema englobam apenas a perspectiva de proces-
um software propriet´rio para o gerenciamento do BSC.
a
sos internos.
Com ele o usu´rio pode definir indicadores, atribuindo pesos
a
e medindo ao longo do tempo o desempenho da organiza¸˜o.
ca
Este desempenho ´ visualizado atrav´s de valores percentu-
e e 4. APLICANDO A GTIC NO ESTUDO DE
ais e gr´ficos variados. H´ tamb´m a possibilidade de tra¸ar
a a e c CASO
o mapa estrat´gico da organiza¸˜o com base nos indicadores
e ca O TJ-SE pode se beneficiar utilizando as ferramentas
fornecidos. aqui mostradas para cada ´rea espec´
a ıfica.
3. ESTUDO DE CASO 4.1 Software com CMM no TJSE
O TJ-SE(Tribunal de Justi¸a de Segipe) ´ o ´rg˜o m´x-
c e o a a A ferramenta pode ser aplicada no TJ-SE para estab-
imo representante do poder judici´rio no estado. Composto
a elecer o n´
ıvel atual do CMM em que a organiza¸˜o se en-
ca
por 13 desembargadores e v´rios ju´ que dependem dos SI
a ızes contra, descobrir falhas nos processos de desenvolvimento
atualmente desenvolvidos pela Secretaria de Tecnologia do existentes, encontrar necessidades antes invis´
ıveis, perceber
o a
´rg˜o. Existe ainda um call-center que concentra as liga¸˜es
co as ´reas cr´
a ıticas onde h´ necessidade de desenvolvimento e
a
dos usu´rio.
a melhorar as pr´ticas ou at´ substituir pr´ticas obsoletas por
a e a
outras eficientes.
A Secretaria de Tecnologia ´ dividida em quatro se-
e
tores: No entanto, visando um r´pido e unificado feedback,
a
melhorias na forma que a ferramenta funciona podem ser
implementadas, assim ´ sugerido a adapta¸˜o da ferramenta
e ca
• Diretoria de desenvolvimento sistemas judiciais de modo que seja utiliz´vel pela web, onde os question´rios
a a
seriam direcionados aos gerentes de se¸˜o atrav´s de um
ca e
• Diretoria de desenvolvimento sistemas gerenciais browser, o resultado obtido seria disponibilizado aos ger-
entes da organiza¸˜o. Estes situando-se no contexto e elab-
ca
• Diretoria de redes e banco de dados orando pol´ıticas para melhorar o desenvolvimento do soft-
ware.
• Diretoria de suporte ao usu´rio
a
4.2 Projetos com PMBOK no TJSE
O Tribunal utiliza-se de dados estat´
ısticos para realizar No Tribunal de Justi¸a de Sergipe j´ existe um software
c a
a tomada de decis˜o, como por exemplo a cria¸˜o de novos
a ca semelhante, que gerencia projetos em andamento e aux-
f´runs ou varas. Esses dados s˜o obtidos atrav´s do SCP
o a e ilia de forma indispens´vel o respons´vel pela gest˜o. Esse
a a a
(Sistema de Controle Processual ). O SCP ´ um sistema
e software, desenvolvido por colaboradores internos, d´ indi-
a
desenvolvido pela pr´pria Secretaria de Tecnologia do TJ e
o cadores de desempenho, an´lise de custos, mede a execu¸˜o
a ca
´ respons´vel por controlar o fluxo dos processos, de forma
e a das tarefas e das fases do projeto. Al´m disso, alimenta au-
e
a agilizar os procedimentos jur´
ıdicos das varas. Ele tamb´me tomaticamente os indicadores de andamento e proje¸˜es dos
co
possui indicadores que mostram o desempenho da vara tanto prazos; Auxilia na intera¸˜o da equipe e d´ visualiza¸˜o dos
ca a ca
de forma absoluta, como de forma comparativa `s varas de
a respons´veis pelo projeto e de como vai o andamento; Ex-
a
mesmo tipo. ibe o cronograma de atividades, faz proje¸˜es de atrasos e
co
desvios de custos, entre outros aspectos que s˜o informa¸˜es
a co
Por sua vez, a Secretaria de Tecnologia possui um sis- de grande valia.
tema para controle interno das atividades realizadas. Nesse
sistema o gerente pode visualizar as tarefas alocadas a cada 4.3 Desempenho com BSC no TJSE
funcion´rio com os prazos que foram definidos. Dessa forma
a O TJ-SE possui uma ferramenta de an´lise de desem-
a
cada gerente tem um controle maior sobre o que est´ sendo
a penho comparativo entra as varas, no Sistema de Cont-
desenvolvido pela sua equipe. role Processual (SCP). Cada vara ´ comparada a outras do
e
5. mesmo tipo em rela¸˜o a diversos indicadores processuais
ca Portugal.
como processos em andamento, audiˆncias marcadas, entre
e WIKIPEDIA, C. M. M. no. Capability Maturity Model.
outros. Uma melhora visando o BSC ´ a defini¸˜o de outros
e ca Dispon´
ıvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/
indicadores representantes de outras perspectivas do BSC, Capability_Maturity_Model. Acesso em: 1 maio 2009.
visto que os indicadores processuais se enquadram na per-
spectivas de processos internos.
J´ no ˆmbito interno da Secretaria de Tecnologia ex-
a a
iste um sistema de controle de atividades dos funcion´rios,
a
por´m n˜o h´ indicadores quantitativos que demonstrem a
e a a
produtividade da Secretaria de Tecnologia. Como h´ umaa
base de dados onde s˜o guardadas estas informa¸˜es, pode-
a co
ria ser feito uma atualiza¸˜o no sistema de modo a resumir
ca
as atividades em n´meros, para facilitar a tomada de decis˜o
u a
interna da Secretaria de Tecnologia.
5. CONCLUSÃO
Como contribui¸˜es deste trabalho, podemos citar: i)
co
compila¸˜o de conceitos de governan¸a em TIC, e proposta
ca c
original de um esquema hier´rquico de governan¸a divido em
a c
organiza¸˜o, estrat´gia e opera¸˜o; ii) avalia¸˜o do estado-
ca e ca ca
da-arte de ferramentas de software capazes de dar suporte
aos modelos e metodologias vistos; iii) an´lise da Institui¸˜o
a ca
X sob uma ´tica de governan¸a em TIC (arqu´tipo, ma-
o c e
turidade da organiza¸˜o e modelo operacional); iv) sugest˜o
ca a
do uso das ferramentas para apoiar a governan¸a em TIC
c
no estudo de caso, sem a necessidade de reestrutura¸˜o da
ca
infraestrutura de software da organiza¸˜o.
ca
Com este trabalho, pˆde-se ainda observar que ainda h´
o a
uma falta de vis˜o por parte da administra¸˜o da institui¸˜o
a ca ca
da importˆncia das TIC como fator estrat´gico definitivo, e
a e
que, portanto, ainda h´ um longo caminho a ser percorrido.
a
Fica como trabalho futuro iminente, o estudo de fer-
ramentas para a aplica¸˜o dos modelos CMM, ISO27001 e
ca
PMBOK.
6. REFERENCES
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Dispon´ıvel em: http://www.strategy2act.com/
solutions/balanced_scorecard_designer.htm.
BVBA, M. I. S. Interim Maturity Evaluation. Dispon´ ıvel
em: http://www.man-info-systems.com/index_files/
FreeTools.htm. Acesso em: 10 maio 2009.
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de TI em Empresa P´blica: Um Estudo de Caso. 2008.
u
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resources/res4040/res4040.htm.
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Architecture as Strategy - Creating a Foundation for
Business Execution. 2006. Harvard Business School Press.
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experiences using CMMI, ISO9001:2000, ITIL, and CobiT
in an integrated framework. 2007. Universidade do Minho,