Balanced Scorecard para Entidades Públicas

Consulting, Training, Coaching

-Programa de Capacitación en la
Metodología de diseño e implantación del
Balanced Scorecard en Entidades Públicas–
-Gobierno del Estado de México.
-Cuadro de Mando Integral-

13, 15 y 17 de julio de 2009

Acerca de Nosotros

Bienvenidos !!

El Instructor:
CP. Gerardo H. du Tilly Margáin-

www.strate-go.biz
Strate-go Business Solutions S.A. de C.V

Nuestra organización:
Strate-go
Consultora de negocios especializada en
implementación de la metodología del BSC

Presentación de los participantes y expectativas

Agradecemos su participación !!
Presentación
Participar en el curso:
– Nombre – Conoce el concepto del
Balanced Scorecard?
– Dependencia a la que pertenece
– Ha participado en algún otro
– ¿Cuál es su puesto? seminario de Balanced
Scorecard? Cuál?

Expectativas
Participar en el curso:
– Porqué ha decidido participar – Cuáles son sus expectativas
en este seminario? del seminario?

Objetivo del seminario

Lograr que los ► Se conscienticen acerca de la problemática de
ejecución de la estrategia y conozcan el marco
participantes:
participantes legal de referencia
► Descubran las mejores prácticas de las
organizaciones gestionadas estratégicamente
► Visualicen la importancia del Balanced Scorecard
en la ejecución de la estrategia
► Conozcan como estructurar los equipos de trabajo
en un proyecto de Gestión Estratégica
► Aprendan el paso a paso de la metodología de
diseño del Balanced Scorecard en entidades
públicas
► Conozcan como preparar y llevar a cabo una
reunión estratégica utilizando el Balanced
Scorecard

Agenda del seminario

# Modulo 1 – Día 1 Duración

1 Introducción De 16:00
13, 15 y 17 de julio de 2009 A 16:20

2 El Balanced Scorecard y la De 16:21
ejecución de la estrategia A 17:20

Cofee Break

3 Organización de un proyecto De 17:45
de Balanced Scorecard A 18:00

4 Descripción de la estrategia De 18:01
– mapas estratégicos A 19:00


5 Definición de indicadores De 16:00
A 16:40

Casos Prácticos

Agenda del seminario

Cofee Break

6 Establecimiento de metas De 17:00
A 18:00

7 Identificación y mapeo de De 18:01
iniciativas estratégicas A 19:00

Repaso General De 16:00
8 A 16:30

Cofee Break

Revisión y actualización de De 16:45
9 A 17:45
la estrategia

10 Repaso de los factores clave De 17:46
de éxito (conclusiones) A 19:00

Módulo 1

El Balanced Scorecard y la ejecución
de la estrategia

Principales Programas para generar Información y
Procesos de Evaluación para el Sector Público

MML SEAF IWA:4 BSC

1960 2001-2006 2009
Herramienta probada para
Administración Pública Sistema de Evaluación para un Int. Workshop Agreement
asegurar la ejecución de la
por Objetivos Auténtico Federalismo Norma no Obligatoria Estrategia – no es un modelo
de métricas
Sistema de Evaluación a base Diagnóstico de calidad
Misión, visión, valores
de Indicadores
Objetivos Estratégicos
SIN – Sistema Nacional de
Indicadores Mapa Estratégico
Indicadores - semáforos
Metas
Iniciativas – Presupuestos
RAE´s
Comunicación e Integración

Antecedentes

En el Contexto de la Transición democrática, México requiere avanzar hacia una nueva cultura
política sustentada en la eficiencia y responsabilidad de las instituciones formales del Estado, así
cómo una mayor y más comprometida participación ciudadana en los asuntos públicos. Para lograr
estos cometidos, es indispensable la creación de amplios y eficaces mecanismos de comunicación
intergubernamentales y hacia los ciudadanos, para que las autoridades de las tres órdenes de
Gobierno interactúen e informen oportuna, regular y verazmente sobre la gestión pública, de forma
que se genere en la ciudadanía una sólida confianza en el Gobierno y sus Instituciones.
El Gobierno de la República plantea, cómo uno de sus objetivos fundamentales, convertirse en una
organización eficiente, eficaz y con una arraigada cultura del servicio público, encaminada a
satisfacer cabalmente las legítimas demandas de la sociedad. En consecuencia, resulta prioritario
el establecimiento de mecanismos para evaluar los resultados de su gestión en términos de calidad,
costos unitarios y pertinencia de sus servicios, medir los efectos sociales de sus acciones y
asegurar que se cumpla con los objetivos institucionales predeterminados.
En congruencia con lo anterior, el Gobierno Federal promueve una evaluación de los resultados de
las políticas públicas. El propósito demanda institucionalizar los sistemas de medición del
desempeño y, cómo parte de éstos generar mecanismos de planeación y evaluación estratégica
que impriman una mayor racionalidad y eficacia a la acción gubernamental.

Antecedentes

Metodología del Marco Lógico (MML)

El Uso de la MML tiene su orígen en el desarrollo de técnicas de Administración Pública por objetivos en
la década de 1960, y se ha implementado en una infinidad de instituciones y organismos públicos a nivel
internacional para la preparación de proyectos, y a procedimientos para la evaluación de resultados e
impactos.

Este método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes:

La existencia de múltiples objetivos en un proyecto y la inclusión de actividades no conducentes al logro
de estos.
Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con
métodos para el adecuado seguimiento y control
Inexistencia de una base objetivo y consensual para comparar lo planificado con los resultados
efectivos.

Desde este entonces, se han adoptado otras metodologías de medición y gestión más innovadoras hasta
llegar al Cuadro de Mando Integral – BSC. (Hoy en día la Metodología del Marco Lógico se ve cómo
complemento del BSC)

Sistema de Evaluación para un Auténtico
Federalismo (SEAF)

Medición de resultados:
Evaluación estratégica y de desempeño

El desarrollo del Sistema de Evaluación para un Auténtico Federalismo (SEAF) atiende a
Criterios de la reforma federal y responde a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo
2001-2006 y del Programa Especial para un Auténtico Federalismo, busca generar información
oportuna, relevante y confiable que apoye la toma de decisiones y desarrollar procesos de
evaluación por medio de indicadores que coadyuven al cumplimiento de las metas y objetivos
institucionales.
El SEAF es una propuesta innovadora para la medición de resultados, evaluación estratégica y
desempeño gubernamental. El propósito es transitar de un esquema basado en el reporte de
acciones realizadas, a la incorporación de indicadores que midan impactos y resultados. Estos
se constituyen mediante la relación entre dos ó más variables: una de ellas cuantifica las
acciones realizadas y la otra la dimensión de la demanda, problema ó población objetivo.
La utilidad del sistema, está sujeta al entendimiento, aceptación y empleo por parte de las
entidades participantes en el proceso, de manera que la nueva lógica de evaluación prevalezca
sobre prácticas anteriores.

Antecedentes y Marco Legal

ACUERDO EMITIDO POR LA SHCP EL 31 DE MARZO DEL 2008 EN EL QUE SE ESTABLECE:
Las disposiciones generales del Sistema de Evaluación del Desempeño.
la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 3, 6, 110, 111 y Sexto Transitorio de la Ley Federal
de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; Décimo Séptimo Transitorio del Decreto de Presupuesto
de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2008; 4o. del Reglamento Interior de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público, y 6 del Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública, y

CONSIDERANDO
Que la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria establece el Sistema de Evaluación
del Desempeño como el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar, con independencia
de otros sistemas, una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de
verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de
gestión, para: Que de conformidad con la Ley de referencia corresponde a las secretarías de Hacienda y
Crédito Público y de la Función Pública emitir las disposiciones para la aplicación y evaluación de los
indicadores del Sistema de Evaluación del Desempeño, los cuales deberán formar parte del Presupuesto
de Egresos de la Federación, incorporar sus resultados en la Cuenta Pública y ser considerados para
efectos de la programación, presupuestación y ejercicio de los recursos; Que en términos de lo previsto en
la citada Ley los recursos federales que ejerzan las entidades federativas, los municipios y los órganos
político-administrativos de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, así como sus respectivas
administraciones públicas paraestatales o cualquier ente público de carácter local, serán evaluados
conforme a las bases establecidas en el propio ordenamiento.

Antecedentes y Marco Legal

Contenidos también en la :

LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD HACENDARIA Y SU REGLAMENTO
Última reforma publicada DOF 01-10-2007

Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 2006
LI. Sistema de Evaluación del Desempeño: el conjunto de elementos metodológicos que permiten
realizar una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de verificación
del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión
que permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos;

Artículo 7.- Las dependencias coordinadoras de sector orientarán y coordinarán la
planeación, programación, presupuestación, control y evaluación del gasto público de las
entidades ubicadas bajo su coordinación.

Discusión grupal

Discusión grupal
¿Como definiría usted el concepto de
estrategia?

Concepto de estrategia

Según Michael Porter … En términos simples …
s
de
da un
i a
tiv
ac gar
e le
nd nl o
ció mite optim
a r
bin pe do
om nos ulta
C e
qu res

Cost savings from
Costs eliminating &
reducing

Value Cost advantages
Innovation

…. La estrategia consiste en seleccionar el
from high volume

conjunto de actividades en que una Buyer value
Superior value by
raising & creating

organización debe sobresalir para crear una copyright Kim & Mauborgne

posición competitiva única y sostenible …
…. La estrategia es el rumbo o camino a
… La esencia de la estrategia consiste en seguir para alcanzar una visión de futuro.
seleccionar actividades distintas de la
competencia … … La estrategia está sustentada en una
propuesta de valor única que establezca
… La estrategia implica decidir “que no claramente las fortalezas diferenciadoras
hacer” … sobre la competencia.

Una buena estrategia es suficiente?

Logro de la Formulación de la Ejecución de la
visión = estrategia
+ estrategia

Discusión grupal
¿Cuál es el mayor desafío de una organización?
¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se ejecute
correctamente?

El BSC es una poderosa herramienta para describir e implementar la estrategia de una organización

Elementos Principales de la Estrategia…

Comprensión: Para mover a gente en una sola dirección es necesario que todos comprendan la
estrategia

Diferenciación: Elegir un conjunto de actividades diferentes

Compensaciones: Decidir qué no hacer, la organización debe estar en línea con lo que la
dirección elija hacer y debe crear valor a partir de esa posición estratégica.

Encaje: Las actividades elegidas deben encajar unas con otras para que el éxito sea sostenible.

Continuidad: Aunque los cambios estructurales importantes dentro del sector puedan llevar a un
cambio en las estrategias, en general éstas no deben reinventarse constantemente.

“La estrategia es un componente obligado de éxito”

El 70% de los fracasos de los directores generales no es el resultado de una estrategia pobre,
sino de una pobre ejecución.

Entonces, ¿Qué es el BSC ?

El BSC (Balanced Scorecard) fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton hace más de 10 años,
desde entonces, el concepto ha sido adoptado por todo tipo de empresas, de fabricación y de servicios,
con y sin ánimo de lucro, públicas y privadas, en prácticamente todos los países desarrollados y en vías
de desarrollo del mundo. En estos diez años, el cuadro de mando integral ha evolucionado desde su
propósito inicial de ser un sistema mejorado de medir el rendimiento hasta convertirse en un nuevo
método de gestión, uno por el que la totalidad de la empresa se dedica a poner en marcha y mejorar su
estrategía.
Según estudios publicados en el “Harvard Business Review” 7 de cada 10 empresas no están satisfechas
con sus esfuerzos para medir resultados. Cada vez más, las empresas llegan a la conclusión de que
medir los resultados de su actividad es más crucial que nunca, pero los sistemas que usan para reunir,
supervisar y compartir información sobre resultados contienen fallos estrepitosos. Aunque los métodos
empresariales modernos se han transformado drásticamente en las últimas décadas, los sistemas para
medir resultados han quedado anclados en el pasado.
En la economía actual, activos intangibles como la preparación de los empleados, las relaciones con
clientes, usuarios y proveedores y las culturas innovadoras representan la clave para crear valor. Además,
el papel de la estrategia tiene más importancia hoy en día que nunca.
El cuadro de mando integral (BSC) ha demostrado ser una herramienta de eficacia probada en nuestro
intento por captar, describir y traducir activos intangibles a un valor real que pueda comprender todas las
partes interesadas en una entidad, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner en
marcha sus estrategias diferenciadoras.

Mejores prácticas SFO (5 pasos a seguir)

#1 Traducción de la
estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo

Describir la estrategia Crear sentido de urgencia
en forma clara y estratégica para movilizar a la
precisa organización

#2 Alineación de la STRATEGY

organización #4 Proceso continuo

Identificar la contribución Crear un proceso de
estratégica de cada Area de revisión y actualización
la organización continua de la estrategia

#3 Tarea de todos

Alinear el desempeño
individual, competencias

Fuente: David Norton y Robert Kaplan

#5- Liderazgo ejecutivo

#5 Liderazgo
ejecutivo
• Consolidar Equipo de
#5 Liderazgo Ejecutivo
Liderazgo
estrategia

– Eliminando el sesgo
funcional

#2 Alineación de la
STRATEGY

#4 Proceso continuo
2. Crear Sentido de Urgencia
organización

– ‘Descongelar’ a la organización
#3 Tarea de todos
– Demostrar la necesidad de un cambio

Mejores Prácticas 3. Poner la estrategia en el centro de las
decisiones
Consolidar equipo de líderes – Cambiar agenda equipo de líderes dando
Crear sentido de urgencia prioridad a la estrategia y no a la operación
estratégica
4. Crear Sentido de Responsabilidad
Poner la estrategia en el centro
de las decisiones – Todos somos responsables por la ejecución
Crear sentido de responsabilidad de la estrategia
Cambiar la cultura
5. Cambiar la Cultura Organizacional


Ejemplos de los resultados alcanzados
en empresas de IP con el BSC

Ingresos más del doble
Resultado neto de $7.8 millones a
21% crecimiento ingresos Satisfacción del cliente = 70%
$150 millones
14% de reducción gastos operativos Premio oficial público
(3 años) (3 años)
(2 años)

200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003
Chrysler Group Alcanzó liderazgo industria en 2004
$637 millones de perdida
$1.9 billones ganancia operativa
(3 años)

450% de incremento en # de clientes
Mejor banco en línea
(3 años)

Primero a último en ganancias Saatchi & Saatchi
$1.2b incremento en cash flow + $2b valor
30% incremento en utilidades
100% incremento en ROI 9% incremento en ingresos en dos años (2003 -2004) (3 años)
(2-5 años) 33% incremento en resultado neto Alcanzó liderazgo en la
(2 años)
industria en América Latina


Traducción de la estrategia

Traducción de la KPI´s Metas Iniciativas estratégicas
estrategia Perspectiva financiera
Creación
estrategia
#5 Liderazgo
Ejecutivo
de valor
Crecimiento

ño
Productividad
ingresos

M é tricas a utilizar para

desempe ñ o actual y
Proyectos a desarrollar
medir el cumplimiento

para cerrar la brecha
Nivel de desempe
Perspectiva clientes

entre el nivel de
STRATEGY

del objetivo

esperado

esperado
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

#3 Tarea de todos

Perspectiva procesos

Operación Relacionamiento Innovación SSPA
con el cliente
• # de clientes • 80% de los
Conocer al • CRM (Customer Relationship
cliente con perfil clientes
Mejores Prácticas completo managemet)

Mapear la estrategia Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Definir indicadores
Capital Capital Capital
Establecer metas humano tecnológico organizacional

Definir y prioritizar iniciativas


Proceso continuo

Proceso continuo
CEO
MKTG CFO OSM
estrategia
#5 Liderazgo
Ejecutivo Equipo
ejecutivo
Formular y Asegura la
OPS Unidos por una
comunicar la sola visión de la SMO ejecución de
estrategia estrategia la estrategia

STRATEGY
R&D CIO
HRO

#3 Tarea de todos
Estrategias
Mejores Prácticas
Feedback Traducción

Objetivos estratégicos
RAEs
Probar hipótesis y
generar aprendizaje Ciclo de Indicadores y metas
Crear oficina de ejecución de la estratégico aprendizaje

estrategia Iniciativas

Realizar reuniones estratégicas
Alinear planeación operativa y Operación

presupuestos con la estrategia
Comunicar la estrategia


Módulo 1

Organización de un proyecto de Balanced
Scorecard

Conformación de los equipos

INTEGRANTES ROLES
Equipo Directivo
• Equipo Directivo (tiempo • Patrocinador de la iniciativa
parcial 20 hs, durante las • Provee definiciones estratégicas
10 semanas que dura la
• Responsable de convencer de la necesidad de
fase de diseño)
cambio
• Crea sentido de urgencia estratégica
• Promueve el cambio cultural

Equipo de Trabajo
• Líder de tiempo completo • Lleva a cabo las actividades del proyecto
• 1 Recurso por Dirección • Confecciona el modelo de BSC y lo propone al Equipo Directivo
(tiempo parcial 1 día a la para su aprobación
semana) • Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a la
organización
• Brinda la capacitación en BSC
• Coordina acciones de comunicación y cambio cultural

Recursos Humanos
• Profesionista de RH • Definir y ejecutar el plan de comunicación
(tiempo parcial 1 día a la • Articular programa para actuar sobre barreras al cambio
semana)
• Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantar
acciones para promover el cambo cultural

Como seleccionar al Core Team (Equipo de
Trabajo)

Equipo de Trabajo
• Con visión estratégica
• Comprensión integral del servicio
(conocimiento del contexto
competitivo)
• Conocimiento de la organización
• Excelentes habilidades para
relacionarse y comunicarse
• Habilidades de conducción y
capacidad para trabajar en equipo
CEO COO
Oficina de Ejecución • Fuertes habilidades analíticas, de
de la Estrategia organización y administración
CFO
CIO
• Potencial para crecer en la
organización y tomar la
(OSM)
R&D
HRO
responsabilidad de la coordinación de
la ejecución de la estrategia

Este Equipo es el dueño del proceso de
revisión y actualización de la estrategia

Factores claves en la etapa de organización

 Entendimiento de que el Balanced
Scorecard no es proyecto de métricas
sino un modelo de gestión estratégica
 Conformación de un Equipo de
Líderes con una presencia activa como
patrocinador de la iniciativa
 Adecuada conformación del Core Team (no
asignar al que tiene más tiempo disponible)
 Reunión de kick off dónde se comunique
claramente que no se trata de proyecto de
métricas y control
 Estructuración de un fuerte plan de
comunicación con foco en: ¿Porqué se ha
decidido implantar el modelo?; ¿Cuáles son los
beneficios esperados? y ¿Cómo dirigir a cada
persona hacia un cambio de mentalidad
enfocado a ofrecer el mejor servicio posible a la
cuidadanía?

Módulo 1

Descripción de la estrategia
Mapas estratégicos

Descripción de la estrategia

… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están confusos
… sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos esperar
compartir una visión de futuro …
Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX

El mapa estratégico es el modelo que
permite describir la estrategia
clarificando el camino de generación de
valor a recorrer para alcanzar la visión

Elementos críticos del BSC

¿Porqué Existimos?

Cuadro de Mando Integral
Misión ¿Cuál es nuestra razón
de ser?
Son los principios intemporales
que nos guían.
¿Cómo esperamos que
Valores
nuestra gente se comporte?

¿Cómo nos vemos en el futuro?
Visión ¿A qué quiero llegar?

Actividades diferenciadoras
¿Qué puedo hacer hoy para ofrecer a Estrategía
mis usuarios un mejor servicio?

Concepto de mapa estratégico
Las Cuatro Perspectivas…

Perspectiva de Clientes (Misión Pública)
• El mapa estratégico expresa en una página la
¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida representación visual de las relaciones de
participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? causa efecto entre los componentes de la
¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida estrategia de una organización
confianza?

• El mapa estratégico se compone de cuatro
Perspectiva de Procesos Internos
perspectivas: Clientes, Procesos Internos ,
¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta Aprendizaje y Crecimiento y Financiara
de valor a nuestros clientes y usuarios para ser altamente
eficientes ?
• Las perspectivas financieras y de clientes
describen el resultado que se desea alcanzar
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en términos de optimización de recursos y de
procuración de mejora de servicios
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para
asegurar la ejecución de la estrategia ?
• Las perspectivas de procesos y aprendizaje y
crecimiento describen los desafíos que debe
enfrentar la organización para alcanzar su
Perspectiva Financiera estrategia de productividad y lograr
implementar su propuesta diferenciadora de
¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?
valor
¿Cómo podemos minimizar costos y maximizar
productividad?


Identificar el destino estratégico

Actividades
• Cambios previstos en el entorno, dimensión de la
demanda, problemas, problema objetivo
(oportunidades y amenazas)
1
• Misión y Visión (foto de la organización en un
Análisis de información (visión, horizonte a 6 años)
misión, plan estratégico, etc.

• Desafíos en cuanto a responsabilidad social
• Desafíos de mejoras:
Usuarios objetivo (target)
2
Oferta de productos y/o servicios
Entrevistas con Equipo Canales
Directivo
Geografías
Propuesta diferenciadora de valor
3 • Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos
y gastos y administración del capital)
Taller de trabajo con
equipo Directivo

Identificar el destino estratégico

Actividades • Fortalezas y debilidades de nuestra organización

• Capacidades que la organización debe desarrollar
1 para ofrecer el mejor servicio posible a la población y
alcanzar su visión de largo plazo
Análisis de información (visión,
misión, plan estratégico, etc.

2

Entrevistas con
Equipo Directivo

3

Taller de trabajo con
equipo Directivo

Perspectiva de Misión Pública (Clientes)

Perspectiva de Misión Pública • Un componente clave de la estrategia de
¿Cómo podemos motivar una mayor y más crecimiento es identificar el segmento de
comprometida participación ciudadana y mejorar
nuestros servicios? usuarios objetivo.
¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía
una sólida confianza?
• Para realizar una adecuada segmentación
podrían considerarse:
Por un lado
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios  Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo,
para ser altamente eficientes ? ocupación, salud, etc.
 Factores geográficos: Nación, región, ciudad,
condición urbana o rural, etc.
Perspectiva de Aprendizaje y  Clasificación de Necesidades: Obras públicas,
Crecimiento licencias y permisos, apoyos, atención, etc.
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ? Por otro lado
 Beneficios buscados: Precio, calidad,
disponibilidad, variedad, funcionalidad, etc.
 Tipo de relación buscada: Relación (profundo,
Perspectiva Financiera moderado, ninguno), Servicio y atención
(excelente, buena, indistinta)
productividad?


Perspectiva Interna

Identificar Areas de Oportunidad

Perspectiva de Misión Pública
¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida
participación ciudadana y mejorar nuestros servicios?

¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una
sólida confianza?

Perspectiva de Procesos
Procesos de Procesos de Procesos de Proceso ambienta
Operación gestión del Cliente Innovación les y sociales
¿En que debemos ser excelentes para
Entregar Gestionar Crear Mejorar medio
entregar la propuesta de valor a nuestros
Servicios adecuados relación con el cliente nuevos productos ambiente y comunidad
clientes y usuarios para ser altamente
eficientes ? • Abastecimiento • Selección/ • Identificación • Protección
• Producción • Captación / oportunidad medio ambiente
Perspectiva de Aprendizaje y • Distribución Satisfacción • Gestión cartera • Aseguramiento
Crecimiento • Relacionamiento de proyectos de seguridad y
R&D salud
• Servicio /
• Diseño y • Empleador de
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para Atención
asegurar la ejecución de la estrategia ? desarrollo elección
• Lanzamiento • Inversión en la
comunidad

Perspectiva Financiera



Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Identificar activos intangibles

Perspectiva de Misión Pública Perspectiva de procesos
participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? Proceso ambienta
Procesos de Procesos de Procesos de
Operación gestión del Cliente Innovación les y sociales
¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una
sólida confianza? Entregar Gestionar Crear Mejorar medio
y producir producto relación con el cliente nuevos productos ambiente y comunidad

¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y usuarios para ser
altamente eficientes ?

Familias de Portafolio Agenda de
puestos estratégico cambio de la
estratégicos de TI organización
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

¿Cuáles son las activos intangibles que Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
requerimos para asegurar la ejecución de la
estrategia ? Capital de Capital
Capital Humano la información organizacional
•Habilidades •Sistemas •Cultura
•Conocimiento •Bases de datos •Liderazgo
Perspectiva Financiera •Entrenamiento •Redes •Alineación
¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? •Trabajo en equipo
productividad?


Perspectiva Financiera

Identificar opciones para optimizar recursos y ser más productivos

Perspectiva de Clientes (Misión Pública) Perspectiva financiera
1 Paso 1: Establecer objetivos
financieros
participación ciudadana y mejorar nuestros servicios? Optimizar recursos

¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida
confianza?
Productividad Crecimiento

Mejorar Optimizar Nuevas Potenciar
Perspectiva de Procesos Internos estructura Utilización fuentes de fuentes
de costos activos ingresos actuales
¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta
eficientes ?


• En la perspectiva financiera la organización
debe identificar cuál es su estrategia de
productividad y eficiencia para lograr
Perspectiva Financiera optimizar sus recursos al máximo y procurar
¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos? ser más productivos
productividad?


Asignación de responsabilidades (ejemplo)

1 Paso 1: Establecerde Misión Pública
Perspectiva objetivos
Paso 3: Asignar ¿Cómo podemos motivar una mayor y más comprometida
financieros
responsables participación ciudadana y mejorar nuestros servicios?
¿Qué debemos hacer para generar en la ciudadanía una sólida
confianza?

Cada uno de los
objetivos de las Perspectiva de Procesos Internos
perspectivas deberá
¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta
tener un Sponsor ó
responsable primario eficientes ?

El sponsor o responsable
primario debe ser un
miembro del Equipo
Directivo
Como responsable
primario debe proponer y
coordinar la ejecución de
los proyectos cuya Perspectiva Financiera
COO
ejecución permitirá Comité
alcanzar el objetivo Directivo CEO¿Cómo podemos optimizar nuestros recursos?
CFO
productividad?

Fuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool

Mapa Estratégico – unidad gubernamental

Maximizar la satisfacción del usuario

Misión Pública Comprender y Participar Proveer
(Clientes) anticipar las concientemente y prácticamente Entregar de manera Mantener el sistema
necesidades de y contribuir a soluciones eficiente generando operativo y
negocio de los cubrir efectivas e consenso funcional
usuarios necesidades innovadoras

Procesos Probar el concepto
Mejorar y
Internos Explorar alternativas
simplificar de manera
constante la y anticipar el uso de Construirlo bien,
Bajarnos del 3er piso
experiencia del nuevas tecnologías Revisar y simplificar mantenerlo sano
usuario continuamente las
prácticas y
procedimientos
internos

Habilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a los
colaboradores de sólido desempeño

Aprendizaje y
Información y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responder
Crecimiento

Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie la
Crear responsabilidad y sentido de propiedad
Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y
aprendizaje
Ser consistente

Financiera Generar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar Recursos

Enfoque del Cliente Conocimiento de nuestro Negocio Mantenernos actualizados en tecnología Trabajo Eficiente Ser Participativo

Oficina Coordinadora para Prevención del Terrorismo y Respuesta
a Emergencia (COTPER, por sus siglas en inglés)

42

Sistema Escolar del Condado de Fulton

43

Cascadeando el Balanced Scorecard

Misión, Valores,Visión
Mission, Values, Vision

Estrategia
Strategy
Permite a todos
Financial Customer Internal Processes Emp. L. & G.
demostrar cómo
Highest Level
Scorecard

Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives

contribuyen a las
metas generales.
 Crear un
B.U. Level, etc.

Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives
Objectives Measures Targets Initiatives

lenguaje
consistente para
medir.
Department, Group

Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives Objectives Measures Targets Initiatives

 Lograr mucha
level

precisión al igual
que concentración
Balanced Team and Personal Balanced Scorecards Individual
Scorecard de Equipo e en la estrategia

Consigna

Formar equipos de trabajo por cada mesa
Proponer el mapa estratégico de la CFE
Dibujar la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido
proporcionado
Elegir un representante del equipo que será responsable de
presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajo

La información aquí contenida es para fines ilustrativos únicamente y no quiere decir que sea real.

Tiempo de la actividad: 1 hora

(Ver Anexo)

La generación de energía eléctrica inició en México a fines del siglo XIX. La primera planta
generadora que se instaló en el país (1879) estuvo en León, Guanajuato, y era utilizada por
la fábrica textil “La Americana”. Casi inmediatamente se extendió esta forma de generar
electricidad dentro de la producción minera y, marginalmente, para la iluminación
residencial y pública
Algunas compañías internacionales con gran capacidad vinieron a crear filiales, como The
Mexican Light and Power Company, de origen canadiense, en el centro del país; el
consorcio The American and Foreign Power Company, con tres sistemas interconectados
en el norte de México, y la Compañía Eléctrica de Chapala, en el occidente.
A inicios del siglo XX México contaba con una capacidad de 31 MW, propiedad de
empresas privadas. Para 1910 eran 50 MW, de los cuales 80% los generaba The Mexican
Light and Power Company, con el primer gran proyecto hidroeléctrico: la planta Necaxa, en
Puebla. Las tres compañías eléctricas tenían las concesiones e instalaciones de la mayor
parte de las pequeñas plantas que sólo funcionaban en sus regiones.
En ese período se dio el primer esfuerzo para ordenar la industria eléctrica con la creación
de la Comisión Nacional para el Fomento y Control de la Industria de Generación y Fuerza,
conocida posteriormente como Comisión Nacional de Fuerza Motriz.
Fue el 2 de diciembre de 1933 cuando se decretó que la generación y distribución de
electricidad son actividades de utilidad pública.

En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes, de los cuales únicamente siete millones
contaban con electricidad, proporcionada con serias dificultades por tres empresas privadas.
En ese momento las interrupciones de luz eran constantes y las tarifas muy elevadas, debido
a que esas empresas se enfocaban a los mercados urbanos más redituables, sin contemplar
a las poblaciones rurales, donde habitaba más de 62% de la población. La capacidad
instalada de generación eléctrica en el país era de 629.0 MW.
Para dar respuesta a esa situación que no permitía el desarrollo del país, el gobierno federal
creó, el 14 de agosto de 1937, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que tendría por
objeto organizar y dirigir un sistema nacional de generación, transmisión y distribución de
energía eléctrica, basado en principios técnicos y económicos, sin propósitos de lucro y con
la finalidad de obtener con un costo mínimo, el mayor rendimiento posible en beneficio de los
intereses generales. (Ley promulgada en la Ciudad de Mérida, Yucatán el 14 de agosto de
1937 y publicada en el Diario Oficial de la Federación el 24 de agosto de 1937).
Sin embargo, hoy en día a pesar de su capacidad instalada, la CFE tiene una problemática
importante, la población en México hoy en día es de más de 24 millones de habitantes,
existen problemas de suministro, robo (diablitos), corrupción de empleados, problemas con el
sindicato, tecnología obsoleta, carencias presupuestales, problemas de cobro, deficiencias
en el servicio, etc.

Mapa Estratégico – Propuesta de solución

Maximizar la satisfacción mis usuarios proporcionando un servicio de energía eléctrica de primer nivel

Misión
Comprender y Participar
Pública Proveer soluciones
anticipar las concientemente y Entregar de manera Mantener el sistema
(Clientes) efectivas e
necesidades de los contribuir a cubrir eficiente generando operativo y funcional
innovadoras
usuarios sus necesidades consenso

Procesos Liderazgo en costos Orientación al cliente con rentabilidad Diferenciación Exigencias Ambientales
Internos
Garantizar
Desarrollar
Optimizar consumo Alcanzar niveles El cumplimiento de Generar una imagen
nuevos nichos
de cable e insumos óptimos de utilización compromisos Asegurar la calidad positiva en el mercado
de valor agregado
de servicios del servicio Eficiencia
Minimizar Operativa
Mejorar eficiencia en Optimizar los plazos Asegurar
almacenamiento y Asegurar Insumos reclamaciones de financiación y Cumplimiento de
de clientes Fortalecer capacidad
distribución a precios cobros exigencias ambientales
de innovación
competitivos y regulatorias

Cultura: Promover un ambiente que estimule,
Aprendizaje Comunicación y Sistemas: Llevar reconozca y premie la participación y entrega de
y acabo una campaña interna nuestros empleados hacia la consecusión de
Crecimiento nuestros objetivos
Habilidades y contra corrupción y otra externa
entrenamiento: contratar, contra rezagos
Crear responsabilidad y sentido de propiedad
desarrollar y retener a los
Asegurar el trabajo en equipo que promueva
colaboradores de sólido Actualizar Plataforma
el respeto mutuo y aprendizaje
desempeño Tecnológica
Ser consistente

Financiera

Generar más impacto con nuestro Maximizar productividad en función de
dinero/ Optimizar Recursos Minimizar costos la demanda

Módulo 2

Definición de indicadores

El Mapa estratégico no es suficiente

Ejecución de Descripción de Medición de la Gestión de
la estrategia = la estrategia + estrategia + estrategia

... No se puede medir lo que no se puede describir ….
Fuente: David P. Norton

... No se puede gestionar lo que no se puede medir ….
Fuente: David P. Norton

Definición de indicadores

Los Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos para
medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos
- Traducen claramente el significado del objetivo -

Propósito de los indicadores

Comunicación de la estrategia

Estrategias  Direccionan a la organización hacia el
Traducción
comportamiento deseado (rumbo)
Ciclo de
Traducción y
Retroalimentación aprendizaje
comunicación

 Dan a los individuos una clara definición con respecto a
lo que se espera de ellos
Operación

Retroalimentación

Estrategias
 Comprobar el progreso de la organización
en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos
Traducción

Ciclo de
Traducción y
Retroalimentación aprendizaje
comunicación

 Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas
Operación establecidas en el mapa estratégico

Propósito de los indicadores

Evaluación Estratégica ¿Cómo nos vamos a medir?
La evaluación estratégica se realiza mediante indicadores que miden el grado de
cumplimiento de los objetivos institucionales y sus programas (contenidos en el mapa
estratégico) en términos de impacto o cobertura alcanzada. Son útiles para la toma de
decisiones en el proceso de planeación y presupuesto; para la concertación de las
estructuras programáticas, en la reorientación de políticas y programas gubernamentales, y
para determinar los resultados logrados por las dependencias ó entidades en el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Los indicadores estratégicos reflejan el logro de los objetivos, la naturaleza, enfoque y
alcance de cada programa ó actividad institucional y son elaborados tomando en
consideración los siguientes criterios:
 El propósito del programa ó actividad institucional
 Los diferentes servicios ó productos que genera
 Las necesidades de sus clientes ó beneficios
 Sus principales factores de insatisfacción
 Los factores críticos de éxito

Importancia de los indicadores

Evaluación del Desempeño

La importancia de la evaluación de políticas y proyectos federalistas radica en la
oportunidad que ofrece para identificar los avances o desviaciones respecto a lo
planeado, pudiendo complementarse con encuestas que reflejen la percepción
ciudadana con respecto a su impacto en el entorno.

Es responsabilidad de cualquier organización, institución y dependencia del sector
público permitir, mantener el control de la operación, detectar y/o prevenir
desviaciones que pueden impedir el logro de los objetivos, comparar los resultados
obtenidos con las metas intermedias y determinar el monto de recursos necesarios
para implementar los proyectos. Así también, permitir la ejecución exitosa de
estrategias y verificar la efectividad de las acciones realizadas.

Indicadores de desempeño

Los Indicadores de desempeño dimensionan los siguientes aspectos: la alineación de
recursos entendida cómo la congruencia entre los recursos aprobados y su suministro en
tiempo y forma, la eficiencia y la calidad del proyecto medida cómo la productividad en el uso
de los recursos financieros, materiales y humanos y las características ó atributos de los
productos o servicios y la satisfacción de los usuarios.

Los Indicadores de Desempeño pueden clasificarse en:
Gestión: Verifican la racionalidad, transparencia y productividad en el uso de los recursos
públicos y proporcionan información sobre la eficiencia con que se ejercen las funciones ó
procesos clave.
Proyecto: Determinan los resultados de éste y el desarrollo de acciones relevantes,
proporcionan información sobre el avance de los proyectos y su aportación directa al logro de
objetivos.
Servicios: miden los atributos cualitativos de los servicios y la satisfacción de los usuarios,
proporcionan información sobre la calidad con que se otorgan de acuerdo a estándares
previamente definidos con relación a las necesidades y expectativas de los usuarios.

Ejemplo de Indicadores

Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño Tipo

• Medir el avance en la • Porcentaje de Funcionarios de
capacitación y certificación de las administraciones locales
Fortalecimiento de los funcionarios y empleados de que se capacitan con base en Servicio
Gobiernos Locales Gobiernos Locales las normas de competencia y
certifican sus conocimientos y
habilidades

• Medir el compromiso de los • Porcentaje de Gobiernos
Gobiernos Locales para Locales que cuentan y aplican Proyecto
evaluar los resultados de su sistemas de indicadores y
Gestión programas de mejoras

• Medir la transparencia y eficiencia
en los procesos de reclutamiento, • Número de Gobiernos locales
evaluación, actualización y que implementan el servicio Proyecto
desarrollo de los servidores público de carrera
públicos en los gobiernos locales

• Resultados de la Planeación • Número de proyectos
Desarrollo Regional elaborados en los mecanismos
Equilibrado regional Gestión
de desarrollo regional que han
sido ejecutados

Formando un catálogo de indicadores

Actividades

Analizar los objetivos … Deben estar expresados siempre en términos
1
establecidos en el Mapa cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades físicas,
Estratégico
índices, ratios, etc.)

Identificar claramente los
2 resultados deseados … Deben servir para poder tomar decisiones a
que definen el éxito en la partir de los datos que arrojan
consecución del objetivo

Establecer la métrica que
3
mejor permita medir el … Deben ser claros y simples con una fórmula de
logro del resultado
esperado (procurar una cálculo fácil de entender
sola métrica, si existen
varias seleccionar la
mejor)

Catálogo indicadores (ejemplo)

Objetivo Fórmula
C1 Asegurar satisfacción de usuarios Resultados de encuestas de satisfacción a usuarios
C2 Entregar de manera eficiente creando concenso Crecimiento en entregas
C3 Mantener el sistema operativo y funcional Reportes de fallas a sistemas operativos y funcionales
P1 Revisar continuamente prácticas y procedimientos Frecuencia de actualización de prácticas y
internos procedimientos
P2 Mejorar y simplificar de manera constante la experiencia Calificación de resultados de encuestas a usuarios
del usuario
P3 Explorar nuevas alternativas y uso de tecnologías Índice de percepción del clientes (focus groups)
A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicas
A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadas
A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados
con la estrategia
F1 Autonomía Financiera de las entidades federativas y Ingresos Propios / Ingresos Totales de Estados y
municipios Municipios
F2 Crecimiento de Transferencias Federales a través del Aportaciones Federales como porcentaje del gasto total
Mecanismo de aportaciones de cada entidad descentralizado de la federación
F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobre ingresos

Paso II – Detallamiento de indicadores

Actividades
 La frecuencia de actualización,
establece cada cuando se medirá
Una vez definido el
1 primer borrador del
el indicador y deberá estar definida en función
catálogo, establecer para del objetivo al que se desea medir
cada uno de los
indicadores:
- Unidad de medida  La formula de cálculo debe estar claramente
- Frecuencia de definida y debe ser simple
actualización
- Formula
- Fuente de la
información
- Responsable del  La fuente de la información para su cálculo
indicador debe ser confiable
Completar la matriz de
detallamiento de  Debe existir un responsable para su cálculo y
indicadores un responsable por su desempeño
(los cuales generalmente no coinciden)
2 Establecer semáforos
para cada indicador

Matriz de detallamiento de indicadores

Unidad Responsable Disponibilidad /
Objetivo Responsable
Indicador Intención Frecuencia Fórmula Fuente de desempeño calidad
Estratégico del dato
medida
Ingresos Monitorear que Anual (a / b) SAP Pesos Roberto  Julio  Disponible;
propios / entidades López – Loyola
Autonomía Ingresos federativas y Donde, (Director de  (Contralor)  Calidad del dato:
Financiera de Totales de municipios a = Ingresos Finanzas) Media
Entidades Estados y generen ingresos propios
Federativas y Municipios propios b = Ingresos
Municipios suficientes para totales
ser autónomos

Monto total Monitorear que Trimestral a SAP Pesos Ignacio Díaz  Juan  Disponible,
de costos y el nivel de costos/ Donde, Cárdenas
gastos gastos se a = Monto de  calidad del dato:
mantenga dentro costos y Media
Optimizar
de los parámetros gastos del
costos y gastos
esperados para no período
desviarse de
partidas
presupuestales
% de Monitorear que Mensual a /b SAP Pesos Pedro  Marcos  Disponible
Fortalecimiento Funcionario los funcionarios Donde, Salidas Celaya
de los s que se de las a=  Calidad: Alta
Gobiernos capacitan administraciones capacitados
Locales locales se b= número de
capaciten funcionarios

Establecimiento de semáforos

Actividades Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo los
cuáles el semáforo que acompaña al indicador se considerará
verde, amarillo o rojo
Una vez definido el
1 primer borrador del
catálogo, establecer para
cada uno de los El semáforo verde significa que el desempeño del
indicadores: indicador alcanza o supera el resultado esperado
- Unidad de medida Desempeño >/= al resultado esperado
- Frecuencia de
actualización
- Formula El semáforo en amarillo significa que el
desempeño del indicador no alcanza el resultado
- Fuente de la
esperado, pero la desviación no es tan significativa
información
- Responsable del Desempeño hasta x% < al resultado esperado
indicador
El semáforo en rojo significa que el desempeño del
Completar la matriz de indicador no alcanza el resultado esperado, y que
detallamiento de la desviación si es significativa
indicadores
Desempeño más de x% < al resultado esperado

2 Establecer semáforos
para cada indicador

Mejores Prácticas

 1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente)
 Cuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquella
que mejor rastree y comunique la intención del objetivo

 No más de 25 métricas en un Scorecard
(1.5 métricas por objetivo)

Mejores prácticas (ponderancia)

Financiera
50%

40%

30%

20% 20%
10%

Aprendizaje y 20% 0%
20% Misión Pública
Crecimiento (Clientes)

Benchmark
1,5
indicadores
40% por
objetivo
Procesos Internos Benchmark

Sistema Nacional de Indicadores

El Gobierno Federal creó el Sistema Nacional de Indicadores con
el fin de medir los avances del Plan Nacional de Desarrollo 2001-
2006 en cada uno de sus objetivos y estrategias. Dentro de este
esquema cada dependencia definiría los objetivos e indicadores
que le correspondan a fin de mostrar el progreso de los programas
especiales sectoriales e institucionales.

Para dar viabilidad a este propósito, el Programa Especial para un
Auténtico Federalismo contiene indicadores estratégicos y de
desempeño, de forma que se aliente la eficiencia gubernamental,
así cómo la rendición de cuentas y la transparencia, en materia de
Federalismo y Desarrollo Municipal.

El Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal
(INFDM) elaborará un reporte semestral de avance del PAF
constituido a partir de los indicadores presentados por las distintas
dependencias del Gobierno Federal para integrar una base de
datos permanente y actualizable – se hará público en los meses
de febrero y agosto de cada año en la web del INFDM.

El Estado de México ya tiene su catálogo de indicadores

Consigna

Formar equipos de trabajo por cada mesa
Proponer los indicadores estratégicos de la CFE (un indicador por
objetivo utilizando el mapa estratégico sugerido como solución)
Para cada indicador establecer la frecuencia de medición
propuesta
Escribir la solución propuesta en el rotafolio que les ha sido
proporcionado
Elegir un representante del equipo que será responsable de
presentar la solución propuesta a los restantes equipos de trabajo

Tiempo de la actividad: 1 hora

Módulo 2

Establecimiento de metas

Propósito de las metas

Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo en
términos cuantitativos
- Traducen claramente el significado del objetivo -

…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos
eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación …
Fuente: Paul R. Niven

Miden brecha de desempeño
Asegurar
sustentabilidad

Financiera
financiera
Incrementar Lograr eficiencia
ingresos en costos

Consolidar posición Conquistar
en mercado precios mercado
medio y alto precio bajo

Clientes
Precio Diseño Calidad Variedad Marca

Asegurar Lograr una producción Posicionar al reloj
lanzamiento continuo de masiva de calidad y como accesorio

Interna
colecciones nuevas bajo costo de moda
Las metas
determinan
claramente la Desarrollar habilidades Asegurar Garantizar alineación
Aprendizaje y
crecimiento

la incorporación
brecha de requeridas
en personal clave de nuevas tecnologías
de la gente con
la estrategia
desempeño

Impulsan a la
organización Objetivo Indicador Hoy Meta
hacia la mejora Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4

Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $8

Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en medios 100 700
especializados por año

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